MBA项目管理南开大学PPT课件

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1、南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement项项 目目 管管 理理程莉莉程莉莉 副教授副教授南开大学商学院南开大学商学院L7/28/20241南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement课程的主要内容课程的主要内容第一章第一章 项目管理基础和框架项目管理基础和框架第二章第二章 项目范围管理项目范围管理第三章第三章 项目时间管理项目时间管理第四章第四章 项目成本管理项目成本管理第五章第五章 项目质量管理项目质量管理第六章第六章 项目集成管理项目集成管理第七章第七章 项目人力资源管理项目人力资源管理

2、第八章第八章 项目沟通管理项目沟通管理第九章第九章 项目风险管理项目风险管理第十章第十章 项目采购管理项目采购管理课程设计课程设计知识知识+实践实践=技能技能MS Project7/28/20242南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第一章第一章 项目管理基础和框架项目管理基础和框架关键术语关键术语第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念第三节第三节 项目管理的知识体系和项目管理过程项目管理的知识体系和项目管理过程第四节第四节 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理7/2

3、8/20243南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第一章第一章 项目管理基础和框架项目管理基础和框架关键术语：关键术语：项目（项目（Project）运营（运营（Operation）一般管理（一般管理（General Management）项目管理（项目管理（Project Management）大型项目（大型项目（Program）子项目（子项目（Subproject）项目阶段（项目阶段（Project Phase）项目生命周期（项目生命周期（Project Life Cycle）7/28/20244南 开 大 学 商 学 院Projec

4、tProjectManagementManagement第一章第一章 项目管理基础和框架项目管理基础和框架关键术语（续）：关键术语（续）：阶段出口或终止点（阶段出口或终止点（Phase exit or kill point）项目利益相关者项目利益相关者/项目干系人（项目干系人（Stakeholder）过程（过程（Process）控制（控制（Control）可交付成果（可交付成果（Deliverable）项目经理（项目经理（Project Manager）项目团队（项目团队（Project Team）项目型组织（项目型组织（Projectized Organization ）7/28/20245

5、南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 一、项目管理的发展历史一、项目管理的发展历史1传统项目管理阶段传统项目管理阶段 从从40年年代代中中期期到到60年年代代，主主要要是是应应用用于于国国防防工工程程建建设设和和工工民民建建工工程程建建设设。传传统统项项目目管管理理方方法法主主要要是是致致力力于于项项目目预预算算、规规划划和和为为达达到到特特定定目目标标而而借借用用的的一一些些运运营营管管理理的的方方法法，在在相相对较小的范围内所开展的一种管理活动。对较小的范围内所开展的一种管理活动。 从从60年年代代起起，建建立立起起两两大大国国际际

6、性性项项目目管管理理协协会会，即即：以以欧欧洲洲为为主主的的国国际际项项目目管管理理协协会会（International Project Management AssociationIPMA）和和以以美美国国为为首首的的美美国国项项目目管管理理协协会会（Project Management InstitutePMI）以以及及各各国国相相继继成成立立的的项项目目管管理理协协会会，为为推推动动项项目目管管理理的的发发展展发发挥挥了了积极的作用、做出了卓越的贡献。积极的作用、做出了卓越的贡献。第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理7/28/20246南 开 大 学 商 学 院Projec

7、tProjectManagementManagement 一、项目管理的发展历史一、项目管理的发展历史2现代项目管理阶段现代项目管理阶段 80年年代代之之后后项项目目管管理理进进入入现现代代项项目目管管理理阶阶段段，项项目目管管理理的的应应用用领领域域在在这这一一阶阶段段也也迅迅速速扩扩展展到到社社会会生生产产与与生生活活的的各各个个领领域域和和各各行行各各业业，并并且且在在企企业业的的战战略略发发展展和和日日常经营中的作用也越来越重要。常经营中的作用也越来越重要。 今今天天，项项目目已已经经成成了了社社会会创创造造精精神神财财富富、物物质质财财富富和和社社会会福福利利的的主主要要方方式式，所

8、所以以现现代代项项目目管管理理也也就就成成了了发发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。展最快和使用最为广泛的管理领域之一。第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理7/28/20247南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目管理发展的现状二、项目管理发展的现状 1. 项目管理专业的现状项目管理专业的现状当代的项目管理已发展成为：当代的项目管理已发展成为：一门学科一门学科广泛开展广泛开展“项目管理知识体系项目管理知识体系”的研究的研究一个专业一个专业在大学开设在大学开设“项目管理项目管理”专业，可授予学士、硕士和专业，可授予

9、学士、硕士和博士学位博士学位一种职业一种职业职业项目经理职业项目经理项目管理专业资质认证项目管理专业资质认证第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理7/28/20248南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目管理发展的现状二、项目管理发展的现状 2. 国际项目管理发展的趋向国际项目管理发展的趋向项目管理的全球化项目管理的全球化: 主要表现在国际间的项目合作日主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。业信息的国际共享。项项目目管管理

10、理的的多多元元化化: 行行业业领领域域及及项项目目类类型型的的多多样样性性，导导致致了了各各种种各各样样的的项项目目管管理理方方法法，从从而而促促进进了了项项目目管理的多元化发展。管理的多元化发展。项项目目管管理理的的专专业业化化: 突突出出表表现现在在PMBOK的的不不断断发发展展和和完完善善、学学历历教教育育和和非非学学历历教教育育竞竞相相发发展展、项项目目与与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理7/28/20249南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManageme

11、ntManagement 二、项目管理发展的现状二、项目管理发展的现状 3. 国内项目管理发展的动态国内项目管理发展的动态1)项目管理书籍纷纷出版项目管理书籍纷纷出版 2)项目管理学培训盛行项目管理学培训盛行3)项目管理资质认证工作的开展项目管理资质认证工作的开展 4)新闻媒体的推波助澜新闻媒体的推波助澜5)2004年全国年全国72家高校获批家高校获批MPM第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理7/28/202410南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、项目管理快速发展的原因三、项目管理快速发展的原因 1. 信信息息社社

12、会会和和知知识识经经济济之之中中创创造造社社会会财财富富和和福福利利的的途途径径已已经经逐逐步步转转向向了了以以项项目目开开发发和和项项目目实实施施活活动动为为主主的的模模式。式。 2. 组组织织工工作作和和经经营营环环境境发发展展变变化化加加快快，出出现现了了大大量量的的例例外外情况需要处理，例外管理需要采用项目管理的方法。情况需要处理，例外管理需要采用项目管理的方法。 3. 各种创新（技术、组织和制度等）工作成了人们工作中各种创新（技术、组织和制度等）工作成了人们工作中的主要内容，创新工作都是项目，需要项目管理。的主要内容，创新工作都是项目，需要项目管理。 4. 社会的转型带来了经济和管理

13、范式的转变。社会的转型带来了经济和管理范式的转变。第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理7/28/202411南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 四、现代与传统项目管理的比较四、现代与传统项目管理的比较第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理传统项目管理内容传统项目管理内容工期管理工期管理造价管理造价管理质量管理质量管理现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系集成管理集成管理 范围管理范围管理风险管理风险管理 成本管理成本管理时间管理时间管理 质量管理质量管理沟通管理沟通管理 采购管理采购管理人力资源管理人力资源

14、管理7/28/202412南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement现代项目管理与传统项目管理的比较现代项目管理与传统项目管理的比较第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理以工程建设项目以工程建设项目等为主的等为主的狭窄应用领域狭窄应用领域 工程建设项目、工程建设项目、 信息系统集成项目、信息系统集成项目、 科学研究项目、科学研究项目、 新产品开发项目、新产品开发项目、 国防项目等各种非国防项目等各种非 日常运营的工作都日常运营的工作都 可采用现代项目管可采用现代项目管 理的方法去管理理的方法去管理7/28/202413南 开 大

15、学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement现代管理学科领域的划分现代管理学科领域的划分第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理组织全面管理组织全面管理（管理原理和战略管理等）（管理原理和战略管理等）对一次性和对一次性和独特性任务独特性任务的项目管理的项目管理对周而复始对周而复始重复性任务重复性任务的运营管理的运营管理7/28/202414南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 一、项目的基本概念一、项目的基本概念 1. 项目的定义项目的定义一一般般认认为为：项目是一个组织为实现自己既定的目

16、标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。PMI的的定定义义：项目是为创建独特的产品或服务，为达到一个特定目标而临时进行的一次性努力。第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念7/28/202415南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 一、项目的基本概念一、项目的基本概念 2. 项目具有以下特性项目具有以下特性：目的性目的性：任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。独独特特性性：项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一 定的独特之处。一一次次性性：每一个项目都有自己明确的时间起点和终

17、点，都是 有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。制约性制约性：每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主 要的制约是资源的制约。其它特性其它特性：项目的不确定性、风险性、项目过程的渐进性、 项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开 放性等等。第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念7/28/202416南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 一、项目的基本概念一、项目的基本概念 3. 项目的分类项目的分类 （1）业务项目和自我开发项目业务项目和自我开发项目 业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目。自我开发

18、项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目。 （2）企业项目、政府项目和非盈利机构的项目企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念7/28/202417南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 一一、项目的基本概念、项目的基本概念 3. 项目的分类项目的分类（3）盈利性项目和

19、非盈利性项目盈利性项目和非盈利性项目 盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目，非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。 （4）大型项目、项目和子项目大型项目、项目和子项目 按照项目的规模和统属关系有“Program”、“Project”和“Subproject”三个。一个大型项目可以包括很多项目和一些运营管理，一个项目可以包括若干子项目，子项目是某个项目的最小实施部分。第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念7/28/202418南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目管理的基本概念二、项目管理的基本概

20、念 1. 项目管理的定义项目管理的定义PMI的的定定义义：项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目的各项活动中，以实现或超过项目利益相关者的要求和期望。项项目目管管理理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的特定目标的管理方法体系。第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念7/28/202419南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目管理的基本概念二、项目管理的基本概念 2. 项目管理与日常运营的区别项目管理与日常运营的区别第二节第二节 项目管理的基本概念

21、项目管理的基本概念日常运营项目管理大量的常规性、不断重复的工作或劳动，强调效率和效果创新性的一次性工作或劳动，面向目标工作环境相对封闭和确定相对开放和不确定的环境标准化的产品和服务独特的产品或服务组织形式相对不变和持久，基本上是分部门成体系的组织形式相对变化和临时性，不同的管理团队持续运作确定的开始和结束日期7/28/202420南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、项目阶段和项目生命周期三、项目阶段和项目生命周期 1. 项目阶段项目阶段 每个项目通常都分为多个项目阶段项目阶段（Project Phase）。项目阶段的集合组成一个项

22、目生命周期项目生命周期。 典型的项目阶段包括以下阶段：概念（Concept）开发/规划（Development/Planning）实施/执行（Implementation/Executing）收尾/结束（Close-out/Termination） 其中，前两个阶段也称为项项目目可可行行性性阶阶段段；后两个阶段称为项目获得阶段项目获得阶段。第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念7/28/202421南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、项目阶段和项目生命周期三、项目阶段和项目生命周期 1. 项目阶段项目阶段 第二节第二节

23、 项目管理的基本概念项目管理的基本概念项目可行性阶段项目可行性阶段项目获得阶段项目获得阶段概念概念开发开发实施实施收尾收尾管理计划管理计划初步成本分析初步成本分析3层的层的WBS项目计划项目计划预算成本估计预算成本估计6层以上的层以上的WBS最底层工作包最底层工作包确定的成本估计确定的成本估计绩效报告绩效报告完成的工作完成的工作经验教训经验教训客户接受客户接受7/28/202422南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、项目阶段和项目生命周期三、项目阶段和项目生命周期 1. 项目阶段项目阶段 每个项目阶段的结束以一个对主要的项目可交付

24、成果和绩效进行评审作为标志，称为阶阶段段出出口口（Phase Exit）或终止点终止点（Kill Point）。 项目的阶段特性项目的阶段特性体现在：项目可交付成果（每个阶段结束都要提供有形的、可检验的工作成果）管理评审（项目经理、项目利益相关者评审项目是否继续到下一阶段）阶段出口判别标准第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念7/28/202423南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、项目阶段和项目生命周期三、项目阶段和项目生命周期 2. 项目生命周期的定义项目生命周期的定义 项项目目作作为为一一种种创创造造独独特特产产

25、品品与与服服务务的的一一次次性性活活动动是是有有始始有有终终的的，项项目目从从始始到到终终的的整整个个过过程程构构成成了了一一个个项目的生命周期项目的生命周期。PMI的的定定义义：项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念7/28/202424南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、项目阶段和项目生命周期三、项目阶段和

26、项目生命周期 项目生命周期的内容项目生命周期的内容: 1项目的阶段项目的阶段 项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。 2项目的时限项目的时限 一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。 3项目的任务项目的任务 项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。 4项目的成果项目的成果 项目各阶段的成果项目阶段里程碑。第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念7/28/202425南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、项目阶段和项目生命周期三、项目阶段和项目生命周期 3. 项目生命周期的特性项目生命周期的特性：成本和人员的配

27、备在项目开始时是最低的，在向实施阶段进展时逐渐增高，在项目接近收尾时快速降低。成功完成项目的概率在开始时是最低的，风险和不确定性是最高的。项目的利益相关者影响项目产品最终特性的能力在项目开始时是最高的，然后随着项目的继续而逐渐降低。第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念7/28/202426南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、项目阶段和项目生命周期三、项目阶段和项目生命周期 3. 项目生命周期的特性项目生命周期的特性 第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念项目生命周期的特性示意图项目生命周期的特性示意图开始

28、结束时间时间开始阶段开始阶段最后阶段最后阶段一个或多个中间阶段一个或多个中间阶段项目资源风险和不确定性7/28/202427南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、项目阶段和项目生命周期三、项目阶段和项目生命周期 4. 项目生命周期描述项目生命周期描述 （1）一般工程建设项目的生命周期描述一般工程建设项目的生命周期描述 一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段，下页图给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。 （2）美国新药物开发项目的生命周期描述美国新药物开发项目的生命周期描述 在新产品研究与开发项目中，新药物研究与开发

29、项目的生命周期是最具代表性的。后面图给出了美国食品与药品管理局（Food and Drug Administration，FDA）规定的新药开发项目生命周期的流程图描述。第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念7/28/202428南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement阶段1阶段2阶段3阶段4项目上与不上的决策主要承包合同已签署完成设施的建设全面投入使用可行性研究可行性研究项目建议书可行性研究初步设计项目审批规划与设计规划与设计技术设计造价预算计划安排合同订立详细计划实施实施构件发运土建工程安装检验交付使用交付使用 检验完毕 投

30、入使用一般工程建设项目生命周期示意图一般工程建设项目生命周期示意图完成程度 100%第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念三、项目阶段和项目生命周期三、项目阶段和项目生命周期7/28/202429南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念三、项目阶段和项目生命周期三、项目阶段和项目生命周期临床前临床前实验和实验和新药研究新药研究调查申请调查申请形成稳定性形成稳定性批批准准后期阶段后期阶段审验审验活动活动递交递交新药新药申请申请注册实验注册实验开发过程开发过程后期审验后期审验审批过程

31、审批过程临床前开发临床前开发注册工作注册工作药物药物探源探源寻找寻找和识别和识别递交与递交与审批审批新药研究新药研究调查申请调查申请研究过程研究过程发现发现临床前开发临床前开发搜寻搜寻后期活动后期活动发现发现搜寻搜寻至少十年至少十年专利形成过程专利形成过程毒理研究毒理研究药理研究药理研究临床临床实验实验3临床临床实验实验2临床临床实验实验1美国新药开发项目生命周期描述美国新药开发项目生命周期描述7/28/202430南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 四、项目利益相关者及其分析和管理四、项目利益相关者及其分析和管理 1. 项目主要的相

32、关利益主体项目主要的相关利益主体 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面： 1) 项目的业主项目的业主 2) 项目的客户项目的客户 3) 项目经理项目经理 4) 项目实施组织项目实施组织 5) 项目团队项目团队 6) 其他相关利益主体其他相关利益主体 例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念7/28/202431南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 四、项目利益相关者及其

33、分析和管理四、项目利益相关者及其分析和管理 2. 项目相关利益主体之间的利益关系项目相关利益主体之间的利益关系 1) 项目业主与项目实施组织之间的利益关系项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。 2) 其他人相关利益主体之间的利益关系其他人相关利益主体之间的利益关系 其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念7/28/202432南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagemen

34、tManagement 四、项目利益相关者及其分析和管理四、项目利益相关者及其分析和管理 3.项目全团队管理的模型项目全团队管理的模型第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念业主业主用户用户承包商承包商供应商供应商项目项目促进人促进人政府政府社区等社区等项目全团队管理项目全团队管理7/28/202433南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第三节第三节 项目管理的知识体系和项目管理的知识体系和 项目管理过程项目管理过程一、项目管理知识体系一、项目管理知识体系美国项目管理学会（Project Management Institut

35、ion, PMI）从1984年开始致力于项目管理的研究和推广，并将项目管理方法逐步制定并修订为项项目目管管理理知知识识体体系系 （ Project Management Body of Knowledge, PMBOK）。PMBOK于1996年推出并投入使用，2000年新版修订，国际标准化组织（ISO）以此为蓝本制订了ISO10006标准。标准。PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全全球球性性标标准准。该标准是现代项目管理中所要开展的各种管理活动所使用的理论、方法和工具等一系列内容的总称。7/28/202434南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementMana

36、gement第三节第三节 项目管理的知识体系和项目管理的知识体系和 项目管理过程项目管理过程二、项目管理知识体系的构成二、项目管理知识体系的构成PMI将项目管理知识体系分为9大知识领域大知识领域：1项目集成管理2项目范围管理3项目时间管理4项目成本管理5项目质量管理6项目人力资源管理7项目沟通管理8项目风险管理9项目采购管理7/28/202435项目成本管理项目成本管理项目工期管理项目工期管理项目质量管理项目质量管理项目风险管理项目风险管理 项项目目集集成成管管理理 项项目目范范围围管管理理项项目目人人力力资资源源管管理理项目沟通管理项目沟通管理项目采购管理项目采购管理7/28/202436南

37、 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第三节第三节 项目管理的知识体系和项目管理的知识体系和 项目管理过程项目管理过程三、项目管理知识与其他知识之间的关系三、项目管理知识与其他知识之间的关系项目管理知识体系包括三个方面的知识： 项目所属专业领域管理与技术知识和方法 一般管理的 知识与方法社会认可的项目管理知识与方法项目管理知识体系现代项目管理知识与其他知识的关系现代项目管理知识与其他知识的关系1项目管理所需的项 目管理独特知识2一般管理方面的知 识3项目所属专业领域 的知识7/28/202437南 开 大 学 商 学 院ProjectPro

38、jectManagementManagement第三节第三节 项目管理的知识体系和项目管理的知识体系和 项目管理过程项目管理过程四、项目管理过程四、项目管理过程一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。项目管理过程描述和组织项目的工作。根据PMBOK 2000，项目管理分为9个个知知识识领领域域，总共包含了39个个项项目目管管理理过过程程。这些管理过程可以被分为5个个项项目目管管理理过过程程组组：启动过程、计划过程、实施（执行）过程、控制过程和收尾过程。每个管理过程组可以包含一个或多个项目管理过程。下图我们用不同的图例来表示过程的类别：启动过程启动过程计划过程计划过程实施过程

39、实施过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程7/28/202438南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第三节第三节 项目管理的知识体系和项目管理的知识体系和 项目管理过程项目管理过程四、项目管理过程四、项目管理过程启动过程启动过程：包括开始或结束项目及项目的相关活动。计计划划过过程程：包括拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。实实施施过过程程：包括协调人力资源和其它资源来执行项目计划，并产生项目产品或者项目可交付成果的相关活动。控控制制过过程程：包括按照项目计划测量项目

40、进度，并在需要时采取纠正措施来确保项目目标能被满足的相关活动。收尾过程收尾过程：包括阶段或者项目最终能被接受的相关活动。7/28/202439南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第三节第三节 项目管理的知识体系和项目管理的知识体系和 项目管理过程项目管理过程项目管理知识领域与项目管理过程和过程组图解（项目管理知识领域与项目管理过程和过程组图解（PMBOK2000）风险管理风险管理规划规划项目计划项目计划实施实施综合综合变更控制变更控制项目计划项目计划制定制定启动启动范围计划范围计划范围定义范围定义活动定义活动定义范围核实范围核实范围范围

41、变更控制变更控制活动排序活动排序活动工期活动工期估计估计工期计划工期计划制定制定进度控制进度控制资源规划资源规划成本估算成本估算成本预算成本预算成本控制成本控制质量规划质量规划组织规划组织规划质量保证质量保证质量控制质量控制人员招募人员招募团队开发团队开发沟通规划沟通规划采购规划采购规划信息发布信息发布绩效报告绩效报告管理收尾管理收尾风险识别风险识别定性风险定性风险分析分析定量风险定量风险分析分析风险应对风险应对计划计划风险监测风险监测和控制和控制询价规划询价规划询价询价供方选择供方选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾集成集成范围范围时间时间成本成本质量质量人力资源人力资源沟通沟通风险风险采购

42、采购7/28/202440南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第三节第三节 项目管理的知识体系和项目管理的知识体系和 项目管理过程项目管理过程四、项目管理过程四、项目管理过程每个项目管理过程都是通过输入和输出与其他过程或外部环境联系起来的。一个项目管理过程通过与其相关的工具和技术，将其输入转换为输出。项目管理过程项目管理过程输入输入输出输出工具和技术工具和技术7/28/202441南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第三节第三节 项目管理的知识体系和项目管理的知识体系和 项目管理

43、过程项目管理过程五、项目管理过程组之间的联系五、项目管理过程组之间的联系项目管理过程组由他们所产生的结果相联系。一一个个过过程程的结果或输出通常是另一个过程的输入的结果或输出通常是另一个过程的输入。在计划过程组、实施过程组和控制过程组之间，这种联系是迭代。计划过程先提供给实施过程文档化的项目计划；实施过程执行项目计划，并有可能向控制过程发出变更请求；控制过程按照项目计划监控并测量执行结果，检查是否产生了偏差。如果偏差比较明显，控制过程将随着项目的进展向计划过程发出文档化的计划更新，向实施过程发出纠正措施。7/28/202442南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagem

44、entManagement第三节第三节 项目管理的知识体系和项目管理的知识体系和 项目管理过程项目管理过程五、项目管理过程组之间的联系五、项目管理过程组之间的联系启动过程启动过程计划过程计划过程控制过程控制过程实施过程实施过程收尾过程收尾过程计划更新项目计划纠正措施变更请求项目管理过程组的联系和交互作用项目管理过程组的联系和交互作用7/28/202443南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第三节第三节 项目管理的知识体系和项目管理的知识体系和 项目管理过程项目管理过程五、项目管理过程组之间的联系五、项目管理过程组之间的联系 在项目管理过

45、程组的相互作用关系中，存在4个个关关键键的的信信息流息流：项项目目计计划划：相关的知识领域的计划过程的输出，执行过程的输入。变变更更请请求求：执行过程的输出和控制过程的输入。变更请求与纠正措施构成项目实施过程中最重要的反馈环路。纠纠正正措措施施：纠正措施是使预期的将来项目绩效与项目计划一致的任何可以做的事情。是不同的控制程序的输出。计计划划更更新新：从控制过程输出到计划过程的输入。计划更新通常是对项目计划或支持细节内容的任何修改。7/28/202444南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement一个项目阶段中管理过程的交叉、重叠关系图示一个项目

46、阶段中管理过程的交叉、重叠关系图示控制过程计划过程实施过程收尾过程启动过程活动过程阶段始点阶段终点时间控制过程第三节第三节 项目管理的知识体系和项目管理的知识体系和 项目管理过程项目管理过程五、项目管理过程组之间的联系五、项目管理过程组之间的联系 项目管理过程组在项目的每个阶段，按照不同的强度和层次发生重叠。7/28/202445南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第三节第三节 项目管理的知识体系和项目管理的知识体系和 项目管理过程项目管理过程五、项目管理过程组之间的联系五、项目管理过程组之间的联系 项目管理过程组之间的相互作用也可以是

47、跨阶段的，一项目管理过程组之间的相互作用也可以是跨阶段的，一个阶段的收尾为下一个阶段的启动提供输入个阶段的收尾为下一个阶段的启动提供输入。例如，一个设计阶段的收尾需要顾客对设计文档的接受，设计文档为紧跟其后的实施阶段提供产品说明书的定义。启动过程启动过程计划过程计划过程控制过程控制过程实施过程实施过程收尾过程收尾过程设计阶段设计阶段启动过程启动过程计划过程计划过程控制过程控制过程实施过程实施过程收尾过程收尾过程实施阶段实施阶段7/28/202446南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第四节第四节 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目

48、经理一、项目的组织系统一、项目的组织系统 组织对于项目成功的影响是很重要的。组织的系统、结构、文化和风格都可能对项目产生影响。以项目为基础的组织以项目为基础的组织 通过为其他组织承担项目来获取收入的组织，例如建筑设计公司、工程设计公司、咨询公司、建筑施工单位、政府分包商等；不以项目为基础的组织不以项目为基础的组织 缺乏以项目为导向的组织，通常是持续运作型的组织，例如生产型企业、金融服务公司等。这种组织常常不重视项目管理系统，会使项目管理的实施难度加大。7/28/202447南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第四节第四节 项目组织管理与

49、项目经理项目组织管理与项目经理二、项目的组织结构二、项目的组织结构任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。组织的结构会对取得项目资源的可能性有所影响，从而确定有多少高级管理权限能够分配给项目经理。组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。7/28/202448南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement1.直线职能型组织直线职能型组织直线职能型组织直线职能型组织第四节第四节 项目组织管理与项

50、目经理项目组织管理与项目经理二、项目的组织结构二、项目的组织结构雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员直直线线部部门门直直线线部部门门总经理总经理职能部门经理职能部门经理直线部门经理直线部门经理职能部门经理职能部门经理雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇员员P雇雇 员员雇雇员员P雇雇员员P雇雇员员P项目协调层次项目协调层次7/28/202449南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement2.项目型组织项目型组织项目型组织项目型组织第四节第四节 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理二、项目的组织结构二、项目的组织结构雇雇 员员雇雇 员员雇

51、雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员总经理总经理项目经理项目经理职能部门职能部门项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调层次项目协调层次7/28/202450南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement3.矩阵型组织矩阵型组织均衡矩阵型组织均衡矩阵型组织第四节第四节 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理二、项目的组织结构二、项目的组织结构总经理总经理直直线线部部门门直线指挥部门直线指挥部门直直线线部部门门职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部

52、门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目协调层次项目协调层次7/28/202451南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement4. 组合型组织组合型组织组合型组织组合型组织职能部门经理雇员P雇员P雇员P直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P总经理职能部门内部项目职能部门经理雇员P雇员P雇员P主管项目经理的经理P项目经理P项目经理P项目经理P第四节第四节 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理二、项目的组织结构二、

53、项目的组织结构7/28/202452南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement5. 组织环境造成的项目管理特征组织环境造成的项目管理特征第四节第四节 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理二、项目的组织结构二、项目的组织结构 组织结构组织结构特征特征直线职直线职能型能型弱矩弱矩阵型阵型均衡矩均衡矩阵型阵型强矩强矩阵型阵型项目型项目型组织组织项目经理的权利项目经理的权利很低很低较低较低中等中等中等偏高中等偏高很高很高项目实施组织人员的项目实施组织人员的全职投入情况全职投入情况几乎没有几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%

54、项目经理的角色项目经理的角色非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职全职全职项目经理的称谓项目经理的称谓项目协调项目协调人人/领导领导项目协调项目协调人人/领导领导项目经理项目经理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目管理人员情况项目管理人员情况非全职非全职非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职7/28/202453南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、项目团队三、项目团队 1项目团队的定义项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 2项目团队的特性项目团队的

55、特性项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，具有很强的目的性。项目团队是一种一次性临时组织。项目团队强调的是团队精神和团队合作。项目团队具有渐进性和灵活性等方面的特性。项目团队的成员有时同时接受双重领导。第四节第四节 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理7/28/202454南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、项目团队三、项目团队 3. 项目团队的创建与发展项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形形成成阶阶段段、震震荡荡阶阶段段、规规范范阶阶段段和辉辉煌煌阶阶段段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶

56、段的示意图如下：第四节第四节 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理震荡阶段震荡阶段规范阶段规范阶段辉煌阶段辉煌阶段形成阶段形成阶段项目团队的创建与发展阶段示意图项目团队的创建与发展阶段示意图7/28/202455南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第四节第四节 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理 三、项目团队三、项目团队4. 团队精神与团队绩效团队精神与团队绩效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效7/28/202456南

57、 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 5. 团队精神的内涵团队精神的内涵 1高度的相互信任 2相互依赖性 3统一的共同目标 4全面的互助合作 5平等的关系与积极的参与 6自我激励和自我约束 三、项目团队三、项目团队第四节第四节 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理7/28/202457南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 四、项目经理四、项目经理 1. 项目经理的角色与职责项目经理的角色与职责项目经理是项目的领导者/决策人项目经理是项目的计划者/分析师项目经理是项目的组织者

58、/合作者项目经理是项目的控制者/评价者项目经理是项目利益的协调人/促进者 2. 项目经理的素质要求项目经理的素质要求要有勇于承担责任的精神要有积极创新精神要有实事求是的作风任劳任怨积极肯干的作风第四节第四节 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理7/28/202458南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 四、项目经理四、项目经理 3. 项目经理技能要求项目经理技能要求项目经理的概念性技能项目经理的概念性技能项目经理的人际关系能力项目经理的人际关系能力沟通能力沟通能力激励能力激励能力影响他人行为的能力影响他人行为的能力人际交往能力人

59、际交往能力处理矛盾和冲突的能力。处理矛盾和冲突的能力。项目经理的专业技能项目经理的专业技能第四节第四节 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理7/28/202459南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 5. 项目经理与项目相关利益者的关系项目经理与项目相关利益者的关系项目经理项目委托人/业主项目其他相关者项目团队项目客户项目经理与项目相关利益者关系图项目经理与项目相关利益者关系图第四节第四节 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理 四、项目经理四、项目经理7/28/202460南 开 大 学 商 学 院ProjectProj

60、ectManagementManagement 五、项目管理办公室五、项目管理办公室 项目管理办公室的主要特点项目管理办公室的主要特点：项目管理办公室可以存在于任何形式的组织结构中。项目管理办公室是为建立和维护项目管理程序和标准，并在组织中应用而设立的。项目管理办公室负责收集和追踪项目信息，并负责维护和整理项目文档。项目管理办公室为项目经理提供支持。包括顾问和咨询工作等。项目管理办公室协助对项目执行情况的监督和评审。第四节第四节 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理7/28/202461南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第二章

61、第二章 项目范围管理项目范围管理关键术语关键术语第一节第一节 项目范围管理概述项目范围管理概述第二节第二节 项目的启动过程项目的启动过程第三节第三节 项目范围规划项目范围规划第四节第四节 项目范围定义项目范围定义第五节第五节 项目范围核实项目范围核实第六节第六节 项目范围变更控制项目范围变更控制第七节第七节 项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出7/28/202462南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第二章第二章 项目范围管理项目范围管理关键术语关键术语项目章程（项目章程（Project Charter）产品描述（产品描

62、述（Product Description）约束（约束（Constraint）假设（假设（Assumptions）项目范围（项目范围（Project Scope）范围变更（范围变更（Scope Change）范围定义（范围定义（ Scope Definition）范围规划（范围规划（Scope Planning）7/28/202463南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第二章第二章 项目范围管理项目范围管理关键术语（续）关键术语（续）范围核实（范围核实（Scope Verification）范围说明书（范围说明书（Scope State

63、ment）工作分解结构工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）工作包（工作包（Work Package）WBS字典（字典（WBS Dictionary） 工作责任分配矩阵工作责任分配矩阵7/28/202464南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第一节第一节 项目范围管理概述项目范围管理概述一、项目范围和项目范围管理的概念一、项目范围和项目范围管理的概念 就项目而言，“范围范围”既可以指项目的“产品产品范围范围”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范围工作范围

64、”，即项目团队或承包商为提交具有指定特征与功能的产品或服务所需完成的所有工作。7/28/202465南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目范围的主要管理过程二、项目范围的主要管理过程 1项目的启动 2项目的范围规划 3项目的范围定义 4项目范围核实 5项目范围变更控制第一节第一节 项目范围管理概述项目范围管理概述7/28/202466南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、项目范围管理的重要意义三、项目范围管理的重要意义 1. 为项目实施提供任务范围的框架 2. 对项目

65、实施进行有效的控制 3. 为项目绩效度量提供基线 4. 为项目最终交付提供依据第一节第一节 项目范围管理概述项目范围管理概述7/28/202467南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第二节第二节 项目的启动过程项目的启动过程 一、项目启动的定义一、项目启动的定义 启动过程正式批准一个新的项目，或者决定现有项目是否应该进入下一阶段。一个新的项目通常是由于以下6种需求或需要而启动的：市场需市场需求求、业务需要业务需要、客户需求客户需求、科技进步科技进步、法律要求法律要求和和社会需求社会需求。 事实上，启动过程是一个计划过程，但对于每个项目或

66、者新的项目阶段，它只出现一次。7/28/202468南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement二、项目管理启动过程二、项目管理启动过程第二节第二节 项目的启动过程项目的启动过程启动产品描述战略规划项目选择标准历史信息项目章程明确指定项目经理约束假设项目选择方法专家判断项目启动过程项目启动过程7/28/202469南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement二、项目管理启动过程二、项目管理启动过程启动过程的主要输入启动过程的主要输入(1) 项目产出物描述项目产出物描述项目将要创建的产品或服务的特

67、征的说明文档。 (2) 组织的战略计划组织的战略计划 在启动过程中必须考虑战略规划来决定项目的取舍或选择启动哪些项目，放弃哪些项目。 (3) 项目方案的选择标准项目方案的选择标准 重点关注投资回报、市场份额和公众认知等评判标准。 (4) 相关的历史信息相关的历史信息第二节第二节 项目的启动过程项目的启动过程7/28/202470南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement二、项目管理启动过程二、项目管理启动过程2启动过程的主要工具和技术启动过程的主要工具和技术 (1) 成本成本/效益分析法效益分析法主要指项目财务评价方法、国民经济评价方法、决策

68、树分析等。 (2) 专家判断专家判断专家判断是项目选择的另一种技术。依靠具有特殊知识或经过专门培训的个人或小组来进行评判。第二节第二节 项目的启动过程项目的启动过程7/28/202471南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目管理启动过程二、项目管理启动过程3项目启动过程的主要输出项目启动过程的主要输出 (1) 项目章程 (2) 项目经理的识别与指派 (3) 项目的限制条件与假设前提条件 其中，项目基本的假设前提条件主要包括项目基本的假设前提条件主要包括：项目环境的假定项目可用资源和配备的假定项目工期的初步估算项目成本的初步估算项

69、目产出物的各种假定（质量）第二节第二节 项目的启动过程项目的启动过程7/28/202472南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第三节第三节 项目范围规划项目范围规划 一、范围规划过程一、范围规划过程 项目范围规划项目范围规划是一个逐步求精和建立项目工作文档的过程。项目范围规划以最初的产品描述、项目章程和最初的约束和假设作为开始，通过产品分析、收益/成本分析等制定出范围说明书和范围管理计划及其支持细节。范围规划产品描述项目章程约束假定范围说明书（SM, TM, CM, QM, PM）支持细节范围管理计划产品分析收益/成本分析备选方法识别专

70、家判断7/28/202473南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第三节第三节 项目范围规划项目范围规划 二、项目范围规划过程的主要工具和技术：二、项目范围规划过程的主要工具和技术：产品分析产品分析：为开发一个更好、更明确的项目结果而进行的分析。如：系统工程、价值工程、价值分析、产品分解分析等。收益收益/成本分析成本分析：包括估算各种项目备选方案的有形和无形的成本（支出）与利润（收益），然后利用投资回报或投资回收期等经济方法，评估这些方案的相对优势。备选方案识别备选方案识别：通过头脑风暴法或者横向思考法等识别针对项目的不同备选方法。7/2

71、8/202474南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第四节第四节 项目范围定义项目范围定义 一、范围定义过程一、范围定义过程 范围定义参考约束和假设、历史信息和其他规划输出，采用适宜的工作分解结构模板，通过分解过程将范围说明书指定的项目可交付成果变成更小、更容易管理和操作的单元。 范围定义WBS模板分解范围说明书约束、假定其他计划输出(SM, TM, CM, QM, HM, COM,RM, PM)历史信息WBS （SM，TM，CM，RM） 范围说明书更新范围定义过程范围定义过程7/28/202475南 开 大 学 商 学 院Projec

72、tProjectManagementManagement二、项目范围定义的方法和技术二、项目范围定义的方法和技术 1工作分解技术工作分解技术 工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出全部生成项目产出物的工作包为止。 项目工作分解技术的主要步骤主要步骤如下： 识别主要的项目要素 分解项目的构成要素与工作包 检验工作分解结果的正确性第四节第四节 项目范围定义项目范围定义7/28/202476南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement软件产品项目管理需求调查系统设计培训转轨编码/测试工期质量成

73、本业主调查用户调查结果分析逻辑设计物理设计总体设计模块编程系统集成各种测试软件手册用户文件培训转轨使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例集成第四节第四节 项目范围定义项目范围定义7/28/202477南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement二、项目范围定义的方法和技术二、项目范围定义的方法和技术 2工作分解结构模板工作分解结构模板 在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是美国国防部国防装备项目的工作分解结构模板图。第四

74、节第四节 项目范围定义项目范围定义7/28/202478南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement用于国防装备项目的工作分解结构模板用于国防装备项目的工作分解结构模板飞机系统飞行器测试和评估设计测试全面测试开发测试实施测试装备建造维护培训设备装备服务数据技术数据工程数据服务组织服务中间服务补给服务项目集成管理活动项目专项管理活动机身发动机控制导航通讯项目管理工程数据第四节第四节 项目范围定义项目范围定义7/28/202479南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement使用分解技术按子项目分解的

75、工厂建设项目工作分解结构使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构工厂建设项目建造项目管理范围管理时间管理成本管理设计子项目建设子项目集成管理项目建造工作十建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理项目设计工作结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸第四节第四节 项目范围定义项目范围定义7/28/202480南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三三、项目范围定义的工作结果、项目范围定义的工作结果 项目范围定义的工作结构包括下述内容： 1项目工作分解结构（项目工作分解结构（WBS） 这是由构成项目总体范围

76、的要素与工作包按一定原则分类编组构成的一个层次型结构体系。其中的项目工作包构成了项目的工作范围。 2项目工作分解结构字典项目工作分解结构字典 这是关于项目工作分解结构中各个要素与工作包的分条说明。项目工作分解结构的所有“工作包”都应收集在工作分解结构“字典”里。第四节第四节 项目范围定义项目范围定义7/28/202481南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 一、项目范围核实的概念一、项目范围核实的概念 项目范围核实项目范围核实是指项目利益相关者（项目业主/客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于项目范围的正式认可和接受的工作过程

77、。 范围核实一般在每个项目生命周期收尾阶段进行，此外，在项目执行中的过渡项目可交付成果也应被核实。 所有的项目利益相关者都应当核实项目范围，知道项目的范围是什么，项目将要提交的是什么。第五节第五节 项目范围核实项目范围核实7/28/202482南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目范围核实过程二、项目范围核实过程第五节第五节 项目范围核实项目范围核实范围核实工作结果（IM）产品文档WBS范围说明书项目计划正式验收检查范围核实过程范围核实过程7/28/202483南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagem

78、entManagement 三、项目范围核实的方法和技术三、项目范围核实的方法和技术 1项目范围核检表项目范围核检表 项目范围核检的主要内容如下：项目目标是否完善和准确约束条件是否真实和符合实际重要的假设前提条件是否合理项目风险是否可以接受定义的项目范围是否能够实现项目目标范围能够给出的效益是否高于成本第五节第五节 项目范围核实项目范围核实7/28/202484南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement三、项目范围核实的方法和技术三、项目范围核实的方法和技术 2项目工作分解结构检核表项目工作分解结构检核表 核检的主要内容：项目目标的描述是否清

79、楚项目产出物的描述是否清楚项目产出物是否都是为实现项目目标服务的。项目工作包是否都为形成项目产出物服务的。项目工作是否都有合理的数量、质量和时间度量指标。这些指标及其指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配。 第五节第五节 项目范围核实项目范围核实7/28/202485南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第六节第六节 项目范围变更控制项目范围变更控制 一、项目范围变更控制的概念一、项目范围变更控制的概念 项目范围变更控制项目范围变更控制是指对于项目的目标、产出物和工作的全面控制。由于项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，并造成项目工期

80、、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围变更进行严格的控制。7/28/202486南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第六节第六节 项目范围变更控制项目范围变更控制 二、项目范围变更控制过程二、项目范围变更控制过程 范围变更控制WBS绩效报告（COM）变更请求范围管理计划范围变更纠正措施经调整的基准经验教训范围变更控制系统绩效度量补充计划范围变更控制过程范围变更控制过程 7/28/202487南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement三、项目变更控制的工作主要包括项目变更控制的工作主要

81、包括分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。分析和确认各方面提出的项目变动要求的合理性和可行性。分析和确认项目范围变动是否已发生，以及这些变动的风险和内容。当项目范围变动发生时，对其进行管理和控制，设法使这些变动朝有益的方向发展，努力消除项目范围变动的不利影响。第六节第六节 项目范围变更控制项目范围变更控制7/28/202488南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement四、项目范围变更控制的依据四、项目范围变更控制的依据 1项目工作分解结构项目工作分解结构 2项目的绩效报告项目的绩效报告 提

82、供有关项目范围实际进度情况的资料，如哪些中间成果已经完成，哪些还没有完成。绩效报告是项目沟通管理过程的一个最主要的输出。 3项目范围变更的要求项目范围变更的要求 4项目范围管理计划项目范围管理计划 该文件说明项目范围如何管理以及范围变更如何纳入项目之中，以及对范围变化如何识别和分类的清晰描述。第六节第六节 项目范围变更控制项目范围变更控制7/28/202489南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 五、项目范围变更控制的方法和技术五、项目范围变更控制的方法和技术 1项目范围变更控制系统项目范围变更控制系统 项目范围变更控制系统给出了项目范

83、围变更控制的基本控制程序、控制方法和控制责任。包括文档化工作系统，变更跟踪监督系统，以及项目变更请求的审批授权系统。 2项目绩效的度量技术项目绩效的度量技术 度量实际变化发生的程度，发现偏差及分析造成偏差原因、是否需要纠正等技术。 3 补充计划补充计划对WBS进行修正或对备选方案进行分析。第六节第六节 项目范围变更控制项目范围变更控制7/28/202490南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 六、项目范围变更控制的结果六、项目范围变更控制的结果 1范围变更范围变更对经批准的工作分解结构中所定义的项目范围所作的任何修改。范围变更一般要求对

84、成本、时间、质量或其他项目目标进行调整。 2项目变更控制中的纠正行动项目变更控制中的纠正行动纠正行动指为了将预期的项目绩效控制与项目计划相符而采取的任何措施。 3经调整的基准经调整的基准根据变更的性质，相应的基准文件有可能需要修改并重新分发，并作为今后变更的新基准。 4. 从项目变更中学到的经验与教训从项目变更中学到的经验与教训第六节第六节 项目范围变更控制项目范围变更控制7/28/202491南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第七节第七节 项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出 一、项目章程一、项目章程 项目章程项目章

85、程是由项目以外的高层管理下达的一份正式授权一个项目存在，并向项目经理提供在项目活动中使用组织资源权力的文件。项目章程也称为项目立项书、项目授权书等。 项目章程的作用项目章程的作用是：承认和确认项目的存在。授权项目经理为完成项目而在执行组织中使用资源的权力。总体描述业务需求、项目结果和项目目标。7/28/202492南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、范围说明书二、范围说明书 范围说明书范围说明书是一份描述项目输出或可交付成果的文件，包括项目论证、项目产品描述、项目可交付成果以及项目目标等重要内容。范围说明书的范围说明书的主要作用主

86、要作用为：作为未来对项目或项目阶段是否成功完成的决策依据。在利益相关者之间确立或建立一个对项目范围共事的基础。第七节第七节 项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出7/28/202493南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、工作分解结构三、工作分解结构 工作分解结构工作分解结构是项目管理过程中的一项重要内容。WBS是计划过程的中心。WBS是制定工期计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。WBS定义项目的范围，是一个项目的综合工具。第七节第七节 项目范围管理过程的关

87、键输出项目范围管理过程的关键输出7/28/202494南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、工作分解结构三、工作分解结构 1WBS的主要用途的主要用途WBS帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目工作。WBS是一个清晰表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况。第七节第七节 项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出7/28/202495南 开 大 学 商 学 院ProjectPro

88、jectManagementManagement 三、工作分解结构三、工作分解结构 2创建创建WBS的方法的方法 创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。使用工作分解模板。如DOD。类比法。例如同一房地产开发商开发一个新项目。自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分得到定义。自下而上的方法。从详细的任务开始，逐级归类到上一层次，直到达到项目目标。第七节第七节 项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出7/28/202496南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManageme

89、ntManagement 三、工作分解结构三、工作分解结构 3创建创建WBS的基本要求的基本要求某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。一个WBS项只能由一个人负责，其他人是参与者。应该让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。WBS必须在根据范围说明书正常维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。第七节第七节 项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出7/28/202497南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、工作分解结构三、工

90、作分解结构 4WBS的表示方式的表示方式 WBS可以由树形的层次结构图层次结构图或者行首缩进行首缩进的表格的表格表示。后面两个图分别是一个网站开发项目的树形层次结构图表示的WBS及该项目的WBS的表格表示形式。第七节第七节 项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出7/28/202498南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、工作分解结构三、工作分解结构第七节第七节 项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出企业内部网企业内部网项目项目投入使用投入使用Web站点开发站点开发Web站点设计站点设计概念概念支持支持评价

91、现有评价现有系统系统定义需求定义需求定义定义特殊功能特殊功能组建组建Web开发团队开发团队制定制定项目计划项目计划定义风险和定义风险和风险管理方法风险管理方法定义用户定义用户需求需求定义内容定义内容需求需求定义系统定义系统需求需求定义服务器所有定义服务器所有者的需求者的需求第第0层层 项目整体项目整体第第1层层第第2层层第第3层层树形层次图表示的树形层次图表示的WBS7/28/202499南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第七节第七节 项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出1.0 概念概念 1.1 评价现有系统评价现有系

92、统 1.2 定义需求定义需求 1.2.1 定义用户需求定义用户需求 1.2.2 定义内容需求定义内容需求 1.2.3 定义系统需求定义系统需求 1.2.4 定义服务器所有者需求定义服务器所有者需求 1.3 定义特殊功能定义特殊功能 1.4 定义风险和风险管理方法定义风险和风险管理方法 1.5 指定项目计划指定项目计划 1.6 组建组建Web开发团队开发团队2.0 Web站点设计站点设计3.0 Web站点开发站点开发4.0 投入使用投入使用5.0 支持支持表表格格形形式式的的WBS7/28/2024100南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagemen

93、t 三、工作分解结构三、工作分解结构 5WBS的分解方式的分解方式 WBS的分界可以采用多种方式进行：按产品的物理结构分解按产品或项目的功能结构分解按照实施过程分解按照项目的地域分布分解按照项目的各个目标分解按部门分解按职能分解第七节第七节 项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出7/28/2024101南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、工作分解结构三、工作分解结构第七节第七节 项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出企业内部网项目企业内部网项目主页设计主页设计站点导航站点导航图形设计图形设计程序设计程序

94、设计站点设计站点设计文本内容文本内容图像图像超级链接超级链接市场部网页市场部网页文本内容文本内容销售部网页销售部网页文本内容文本内容图像图像超级链接超级链接图像图像超级链接超级链接采用项目可交付成果来分解的采用项目可交付成果来分解的WBS7/28/2024102南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、工作分解结构三、工作分解结构第七节第七节 项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出企业内部网企业内部网项目项目投入使用投入使用Web站点开发站点开发Web站点设计站点设计概念概念支持支持评价现有评价现有系统系统定义需求定义需求

95、定义定义特殊功能特殊功能组建组建Web开发团队开发团队制定制定项目计划项目计划定义风险和定义风险和风险管理方法风险管理方法定义用户定义用户需求需求定义内容定义内容需求需求定义系统定义系统需求需求定义服务器所有定义服务器所有者的需求者的需求第第0层层 项目整体项目整体第第1层层第第2层层第第3层层采用项目阶段来分解的采用项目阶段来分解的WBS7/28/2024103南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、工作分解结构三、工作分解结构 6创建创建WBS的的过程过程 获得范围说明书或工作说明书 召集有关人员集体讨论所有主要的项目工作，确定项

96、目工作分解的方式。 分解项目。如果有现成的模板，应该尽量使用。 画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。 第七节第七节 项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出7/28/2024104南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、工作分解结构三、工作分解结构 6创建创建WBS的的过程过程 将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组或工作包。工作包必须详细到可以进行成本和工期的估算、安排进度、作出预算、分配负责人员或组织单位。 验证上述分解的正确性。 如果有必要建立一个编号系统。 随

97、着其他计划活动的进行，不断对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。第七节第七节 项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出7/28/2024105南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 四、工作责任分配矩阵四、工作责任分配矩阵第七节第七节 项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出责任分配矩阵的依据：责任分配矩阵的依据：根据我们所拟定的组织管理机构和刚刚结束的WBS分解图责任分配矩阵的基本认识责任分配矩阵的基本认识责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示他们在组织工作中的关系、责任和地位的

98、一种方法和工具。责任分配矩阵是一种矩阵图，一般以组织单元为行，以工作单元为列，矩阵中的符号表示项目工作人员在每个工作单元中的参与角色或责任。责任分配矩阵的特点和使用对象：责任分配矩阵的特点和使用对象：责任矩阵是用来确定项目参与方的责任与利益关系，目前应用已非常广泛。由于责任是由线条、符号和简洁文字组成的图表，他不但易于制作和解读，而且能够较清楚地反映出项目各工作部门或个人之间的工作责任和相互关系。7/28/2024106南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第七节第七节 项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出项目责任分配表

99、F:负责 J:监督 C:参与 P:批准7/28/2024107南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 五、范围管理计划五、范围管理计划范围管理计划描述如何管理项目范围的变更，并将项目范围变更集成进项目中。范围管理计划应该包括一个对项目范围预期的稳定性所进行的评估，例如范围变化的可能性有多大，变化频率如何以及变化了多少等。范围管理计划还应该包括对变化范围怎样确定和归类的清晰描述。第七节第七节 项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出7/28/2024108南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagement

100、Management第三章第三章 项目的时间管理项目的时间管理关键术语关键术语第一节第一节 项目时间管理的内容项目时间管理的内容 第二节第二节 项目活动分解与界定项目活动分解与界定第三节第三节 项目活动排序项目活动排序第四节第四节 项目活动工期估算项目活动工期估算第五节第五节 项目工期计划制定项目工期计划制定第六节第六节 项目进度控制项目进度控制7/28/2024109南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第三章第三章 项目的时间管理项目的时间管理 关键术语关键术语活动（活动（Activity）虚活动（虚活动（Activity Descr

101、iption, AD） 工期（工期（Duration, DU）项目网络图（项目网络图（Network Diagramming）顺序图法（顺序图法（Precedence Diagramming Method, PDM）箭线图法（箭线图法（Arrow Diagramming Method, ADM）计划评审技术（计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique, PERT）关键路径（关键路径（Critical Path）关键路径法（关键路径法（Critical Path Method, CPM）7/28/2024110南 开 大 学 商 学 院Proje

102、ctProjectManagementManagement第三章第三章 项目的时间管理项目的时间管理 关键术语关键术语里程碑（里程碑（Milestone）最早开始日期（最早开始日期（Early Start Date, ES）最早完成日期（最早完成日期（Early Finish Date, EF）最晚开始日期（最晚开始日期（Late Start Date, LS ）最晚完成日期（最晚完成日期（Late Finish Date, LF ）浮动时间（浮动时间（Float）资源平衡（资源平衡（Resource Leveling）7/28/2024111南 开 大 学 商 学 院ProjectProje

103、ctManagementManagement项目时间管理的主要内容，即主要项目时间管理的主要内容，即主要管理过程如下：管理过程如下：一、项目活动分解与界定一、项目活动分解与界定二、项目活动排序二、项目活动排序三、项目活动工期估算三、项目活动工期估算四、项目工期计划的制定四、项目工期计划的制定五、项目进度控制五、项目进度控制第一节第一节 项目时间管理的内容项目时间管理的内容7/28/2024112南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第二节第二节 项目活动分解与界定项目活动分解与界定 一、项目活动分解与界定的概念一、项目活动分解与界定的概念

104、 项目活动分解与界定项目活动分解与界定是指通过对项目工作分解结构的进一步分解和细化，识别和界定为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而必须完成的具体任务或必须开展的具体活动。活动定义过程必须是项目时间管理的第一个过程。7/28/2024113南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第二节第二节 项目活动分解与界定项目活动分解与界定 二、项目活动定义过程二、项目活动定义过程活动定义WBS（SM）范围说明书（SM）历史信息约束（SM）假设（SM）专家判断活动清单支持细节WBS更新分解模板7/28/2

105、024114南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 1项目活动界定所需的信息项目活动界定所需的信息 (1) 项目工作分解结构 (2) 项目范围的界定 (3) 历史信息 (4) 项目的约束条件 (5) 项目的假设前提(6) 专家判断第二节第二节 项目活动分解与界定项目活动分解与界定7/28/2024115南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 2项目活动界定的内容与方法项目活动界定的内容与方法 (1) 项目活动分解的方法项目活动分解的方法 依据WBS，通过进一步分解和细化，将项目的工作

106、分解成具体活动的一种结构化的、层次化的活动分解方法。 (2)项目活动界定平台法项目活动界定平台法 这也叫原型法，它是使用一个已完成的类似项目的活动清单，或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活动界定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。第二节第二节 项目活动分解与界定项目活动分解与界定7/28/2024116南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 3. 项目活动界定的结果项目活动界定的结果 (1)项目活动清单项目活动清单 项目活动清单必须开列出一个项目所需开展的全部活动。 (2)相关的支持细节相

107、关的支持细节 支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息。 (3)更新的工作分解结构更新的工作分解结构 当出现这种情况的时候，还需要同时更新相关的项目管理文件，如项目的成本估算文件等。第二节第二节 项目活动分解与界定项目活动分解与界定7/28/2024117南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第三节第三节 项目活动排序项目活动排序 一、项目活动排序的概念一、项目活动排序的概念 项目活动排序项目活动排序是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。活动排序活动清单产品描述必然依存关

108、系人为依存关系外部依存关系里程碑项目网络图活动清单更新PDM（AON）ADM（AOA）条件图示法网络模板活动排序过程活动排序过程7/28/2024118南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目活动排序所需的信息二、项目活动排序所需的信息1项目活动清单及其支持细节2项目产出物描述3项目活动之间的必然依存关系4项目活动之间的人为依存关系5项目活动的外部依存关系6项目的里程碑事件第三节第三节 项目活动排序项目活动排序7/28/2024119南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三

109、、项目活动排序的工具与方法三、项目活动排序的工具与方法 编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主要有： 1顺序图法顺序图法（PDM，Precedence Diagramming Method） 也叫单节点网络图法（AON, Activity on Node），它用单个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。第三节第三节 项目活动排序项目活动排序7/28/2024120南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 顺序图法的实例CF结束开始ABDE用顺序图法绘制的项目网络图用顺序图法绘制的项目网络图第三节第三节

110、项目活动排序项目活动排序7/28/2024121南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第三节第三节 项目活动排序项目活动排序活动活动A活动活动A活动活动A活动活动A活动活动B活动活动B活动活动B活动活动B结束结束-开始关系开始关系开始开始-开始关系开始关系结束结束-结束关系结束关系开始开始-结束关系结束关系7/28/2024122南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 2箭线图法箭线图法 这也是一种描述项目活动顺序的网络图方法。这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系和相互

111、依赖关系。B用箭线图法绘制的项目网络图用箭线图法绘制的项目网络图开始ADECF结束第三节第三节 项目活动排序项目活动排序7/28/2024123南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 四、项目活动排序的工作结果四、项目活动排序的工作结果 1项目网络图 2更新后的项目活动清单第三节第三节 项目活动排序项目活动排序7/28/2024124南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 一、项目活动工期估算的概念一、项目活动工期估算的概念 项目活动工期估算项目活动工期估算是根据WBS中定义的项目活

112、动和项目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工期。工期通常以小时或天表示，但大型项目也可能用周或者月作为表示工期的单位。影响实际的活动工期的主要因素影响实际的活动工期的主要因素：投入活动中的资源，资源获得的难易程度；不同技能水平的资源的工作分配（资源能力）；突发事件和其他识别出的风险；工作实践的有效性（效率）；错误的或者遗漏的工期估算。第四节第四节 项目活动工期估算项目活动工期估算7/28/2024125南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 一、项目活动工期估算的概念一、项目活动工期估算的概念 项目活动工期估算的过程项目活动工期估算的过

113、程：第四节第四节 项目活动工期估算项目活动工期估算活动工期估算活动清单约束（SM）假设（SM）资源需求（CM）资源能力历史信息已识别风险（RM）活动工期估算估算的依据活动清单更新专家判断类比估算根据工作量估算储备时间（应急）7/28/2024126南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目活动工期估算的依据二、项目活动工期估算的依据 1项目活动清单 2项目的约束和假设条件 3项目资源的数量要求 4项目资源的质量要求 5历史信息 6识别的风险第四节第四节 项目活动工期估算项目活动工期估算7/28/2024127南 开 大 学 商 学

114、院ProjectProjectManagementManagement 三、项目活动工期估算的工具和技术三、项目活动工期估算的工具和技术 1专家判断专家判断 专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经验的专家意见来估算工期。 2类比估算类比估算类比估算法使用以前某个实际项目中完成的类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。此方法在以前的项目都有相关的文档，并且当前须估计的活动与以前的项目活动很相似时，是非常有用的。第四节第四节 项目活动工期估算项目活动工期估算7/28/2024128南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、项目活动工期估算的

115、工具和技术三、项目活动工期估算的工具和技术 3根据工作量估算根据工作量估算 由工程或设计部门确定的每项具体工作种类所需完成的数量，乘上单位生产率，就可以估算活动所需时间。 4 储备时间（应急时间）储备时间（应急时间） 指的是在项目活动工期中加上一部分保留时间来应对项目活动安排上可能存在的风险。储备时间可取为活动所需时间的某个百分比。第四节第四节 项目活动工期估算项目活动工期估算7/28/2024129南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 四、项目活动工期估算的结果四、项目活动工期估算的结果1估算出的项目活动工期2项目工期估算的依据3更新

116、后的活动清单第四节第四节 项目活动工期估算项目活动工期估算7/28/2024130南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第五节第五节 项目工期计划制定项目工期计划制定 一、项目工期计划制定的基本概念一、项目工期计划制定的基本概念 项目工期计划制定项目工期计划制定也称为工期计划编制或工期计划开发。这个过程主要在项目活动定义、排序和工期估算的基础上，综合各个项目活动的开始和结束日期、最终活动顺序以及工期和所需资源来确定项目的总体工期计划。 项目工期计划的开发必须在制定成本预算过程之前完成。7/28/2024131南 开 大 学 商 学 院Pr

117、ojectProjectManagementManagement第五节第五节 项目工期计划制定项目工期计划制定 一、项目工期计划制定的基本概念一、项目工期计划制定的基本概念 工期计划制定项目网络图活动工期估计资源需求（CM）资源描述日历约束（SM）假设（SM）提前和滞后风险管理计划（RM）活动属性项目工期计划（CM，RM）支持细节进度管理计划资源需求更新数学分析（CPM，GERT，PERT）工期压缩（赶工，快速跟进）模拟（蒙特卡罗、假设）资源平衡项目管理软件编码结构7/28/2024132南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目工

118、期计划编制的依据二、项目工期计划编制的依据 1项目网络图 2项目活动工期的估算 3项目的资源要求和资源描述 4项目日历和资源日历 5项目的各种约束和假设 6项目活动的提前和滞后7项目风险管理计划8活动属性第五节第五节 项目工期计划制定项目工期计划制定7/28/2024133南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、制定项目工期计划的方法与工具三、制定项目工期计划的方法与工具 1系统分析方法系统分析方法系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法。例如：关键路径法关键路径法（C

119、PM）、图形评审技术（图形评审技术（GERT）和计划评审技计划评审技术（术（PERT）。第五节第五节 项目工期计划制定项目工期计划制定最早开工最早开工 最早完工最早完工浮动时间浮动时间最迟开工最迟开工 最迟完工最迟完工最早开工最早开工 最早完工最早完工浮动时间浮动时间最迟开工最迟开工 最迟完工最迟完工A活动活动B活活动动7/28/2024134南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、制定项目工期计划的方法与工具三、制定项目工期计划的方法与工具 关键路径法（关键路径法（CPM）关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它是项目网络图

120、中最长的路径，并且有最少的浮动时间。寻找关键路径时，必须首先绘制网络图（WBS活动清单排序），估计每一项活动的历时，然后确定关键路径。第五节第五节 项目工期计划制定项目工期计划制定7/28/2024135南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、制定项目工期计划的方法与工具三、制定项目工期计划的方法与工具 计划评审技术（计划评审技术（PERT）当具体活动历时估算存在很大的不确定性时，用PERT方法估计项目历时。PERT将关键路径法应用于加权平均历时估算。PERT根据乐观的、最可能的、悲观的活动历时估计进行项目历时估计。PERT加权平均加

121、权平均=（乐观时间（乐观时间+4最可能时间最可能时间+悲观时间）悲观时间）/6第五节第五节 项目工期计划制定项目工期计划制定7/28/2024136南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 2模拟法模拟法 指根据一定的假设条件和这些条件发生的概率，运用蒙特卡罗模拟、三角模拟等方法确定出每项项目活动的可能工期和整个项目可能工期，然后使用这些数据编制出项目工期计划的一种方法。概率工期第五节第五节 项目工期计划制定项目工期计划制定7/28/2024137南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement

122、 3 甘特图法甘特图法美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。 4项目管理软件法项目管理软件法6月8月7月10月9月11月活动A活动B活动C活动D甘特图的示意图甘特图的示意图第五节第五节 项目工期计划制定项目工期计划制定7/28/2024138南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 四、项目工期计划制定的结果四、项目工期计划制定的结果 1项目工期计划 2项目工期的支持细节 3项目进度管理的安排 4更新后的项目资源需求第五节第五节 项目工期计划制定项目工期计划制定7/28/2024139

123、南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第六节第六节 项目进度的控制项目进度的控制 一、项目进度控制的概念一、项目进度控制的概念 项目进度控制项目进度控制是对项目进度实施与项目进度变更所进行的管理控制工作。进度控制项目工期计划绩效报告（COM）变更请求进度管理计划进度更新纠正错误经验教训进度变更控制系统绩效测量项目管理软件偏差分析项目时间管理控制过程项目时间管理控制过程7/28/2024140南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目进度控制的依据二、项目进度控制的依据 1项目工

124、期计划 2项目工期计划实施情况报告 3项目变更的请求 4项目进度管理措施和安排第六节第六节 项目进度的控制项目进度的控制7/28/2024141南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、项目进度控制的方法与工具三、项目进度控制的方法与工具 1项目进度变更的管理方法 2项目实施实际情况的度量方法 3追加计划法4项目管理软件5偏差分析第六节第六节 项目进度的控制项目进度的控制7/28/2024142南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 四、项目进度控制的结果四、项目进度控制的结果 1

125、更新后的项目进度 2计划要采取的纠偏措施 3吸取的经验教训第六节第六节 项目进度的控制项目进度的控制7/28/2024143南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement问题问题1.为以下项目设计一个项目网络图，当活动F与活动G都完成的时候，该项目必须完成。活动A B C D E F G前期工作 A A C,B C,B D,E 7/28/2024144南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement问题问题1. 7/28/2024145南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManage

126、mentManagement问题问题2.考虑下面的项目网络图和活动时间（用星期表示）。活动A B C D E F G H时间5 3 7 6 7 3 10 87/28/2024146南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement问题问题要求：找出关键路线。完成该项目需要多少时间？活动D能否被延期而又不使整个项目受到影响？如果可以的话，能延期多久？活动C 能否被延期而又不使整个项目受到影响？如果可以的话，能延期多久？活动E的日程表是怎么样的？7/28/2024147南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManage

127、ment问题问题a.关键路径：ADFHb.22周c.不可以，它是关键路径d.是两周e.活动E的时间表如下：7/28/2024148南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement问题问题3.某大学正在考虑在校园内建造一座新的多功能运动综合楼。这座综合楼将包括一个新的校际篮球比赛馆、扩大的办公区间、教室及其内部设施。以下活动必须在建造开始前完成。7/28/2024149南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement问题问题要求：画出一份项目网络图。明确关键路线。为该项目制定一份活动日程。如果做出决定：当

128、在地点勘察和最初的设计计划启动该项目之后一年，才开始该运动综合楼的建造，这样做合理吗？该项目期望的完成时间是多少？7/28/2024150南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第四章第四章 项目成本管理项目成本管理关键术语关键术语第一节第一节 项目成本管理的概念项目成本管理的概念第二节第二节 项目资源计划项目资源计划第三节第三节 项目成本估算项目成本估算第四节第四节 项目成本预算项目成本预算第五节第五节 项目成本控制项目成本控制第六节第六节 挣值管理方法挣值管理方法7/28/2024151南 开 大 学 商 学 院ProjectProje

129、ctManagementManagement第四章第四章 项目成本管理项目成本管理关键术语关键术语资源计划（资源计划（Resource Planning）成本估算（成本估算（Cost Estimating）成本预算（成本预算（Cost Budgets）类比估算（类比估算（Analogous Estimating）应急储备（应急储备（Contingency Reserve）S曲线（曲线（S-Curve） 挣值（挣值（Earned Value, EV）7/28/2024152南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第一节第一节 项目成本管理的概

130、念项目成本管理的概念 一、项目成本管理的内容一、项目成本管理的内容 项目成本管理项目成本管理包括确保项目在批准的预算内完成必需的一系列过程。其主要内容包括： 1项目资源计划 2项目成本估算 3项目成本预算 4项目成本控制7/28/2024153南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目成本管理的方法二、项目成本管理的方法 1项目全过程成本管理的理论与方法 2项目全生命周期成本管理理论与方法 3项目全面成本管理的理论与方法全过程、全要素、全团队、全风险管理方法第一节第一节 项目成本管理的概念项目成本管理的概念7/28/2024154南

131、 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第二节第二节 项目资源计划项目资源计划 一、项目资源计划的概念一、项目资源计划的概念 项目资源计划项目资源计划是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。7/28/2024155南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第二节第二节 项目资源计划项目资源计划 一、项目资源计划的概念一、项目资源计划的概念资源计划管

132、理过程资源计划管理过程资源计划WBS （SM）历史信息范围说明书（SM）资源描述组织政策活动工期估算（TM）资源需求（IM，TM，CM，QM，RM，PM）专家判断备选方法识别项目管理软件7/28/2024156南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目资源计划编制的依据二、项目资源计划编制的依据1 项目工作分解结构2 历史项目信息3 项目范围说明书4 项目资源描述5 项目组织的管理政策6 活动工期估算第二节第二节 项目资源计划项目资源计划7/28/2024157南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagemen

133、tManagement 三、项目资源计划编制的方法三、项目资源计划编制的方法 1专家判断法专家判断法指由项目成本管理专家根据经验和判断去确定和编制项目资源计划的方法。 2统一定额法统一定额法指使用国家或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制定项目资源计划的方法。 3资料统计法资料统计法使用历史项目的统计数据资料，计算和确定项目资源计划的方法。 4. 项目管理软件法项目管理软件法第二节第二节 项目资源计划项目资源计划7/28/2024158南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第三节第三节 项目成本估算项目成本估算 一、项目成本估算的概念一

134、、项目成本估算的概念 项项目目成成本本估估算算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作。7/28/2024159南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第三节第三节 项目成本估算项目成本估算 一、项目成本估算的概念一、项目成本估算的概念 项目成本估算管理过程：项目成本估算管理过程：成本估算WBS （SM）资源需求资源价格活动工期估算（TM）已出版的成本估算资料历史信息成本会计科目已识别风险（RM）成本估算支持细节成本管理计划（IM, CM, QM,RM，PM

135、）类比估算法参数估计法工料清单法软件工具法其他成本估计方法7/28/2024160南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目成本构成及影响因素二、项目成本构成及影响因素 1项目成本的构成项目成本的构成 项目定义与决策工作成本 项目设计成本 项目采购成本 项目实施成本第三节第三节 项目成本估算项目成本估算7/28/2024161南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 2 2、具体的项目成本科目具体的项目成本科目人工成本（各种劳力的成本）物料成本（消耗和占用的物料资源费用）顾问费用

136、（各种咨询和专家服务费用）设备费用（折旧、租赁费用等）其他费用（如保险、分包商的法定利润等）不可预见费（为预防项目变更的管理储备）第三节第三节 项目成本估算项目成本估算7/28/2024162南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 3影响项目成本的重要因素影响项目成本的重要因素 项目消耗和占用资源的数量和价格 项目工期 项目质量 项目范围第三节第三节 项目成本估算项目成本估算7/28/2024163南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、项目成本估算的方法三、项目成本估算的方法

137、1 1类比估算法类比估算法 这是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用的项目成本估算方法。这种方法也被叫做自上而下法，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。 2参数估计法参数估计法 这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。第三节第三节 项目成本估算项目成本估算7/28/2024164南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 3. 标准定额法标准定额法 这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目

138、成本的方法。 4工料清单法工料清单法 工料清单法也叫自下而上法，这种方法首先要给出项目顺序号用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。 5软件工具法软件工具法 运用计算机软件估算项目成本的方法。第三节第三节 项目成本估算项目成本估算7/28/2024165南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 五、项目成本估算的结果五、项目成本估算的结果 1项目成本估算文件 2相关支持细节文件 3项目成本管理计划第三节第三节 项目成本估算项目成本估算7/28/2024166南 开 大 学 商 学 院Pr

139、ojectProjectManagementManagement第四节第四节 项目成本预算项目成本预算 一、项目成本预算概念一、项目成本预算概念 项目成本预算项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。7/28/2024167南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第四节第四节 项目成本预算项目成本预算成本预算WBS （SM）成本估算项目进度（TM）风险管理计划（RM）成本基线（IM, CM, QM,RM，PM）类比估算法参数估计

140、法工料清单法软件工具法其他成本估计方法项目成本预算过程项目成本预算过程7/28/2024168南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、项目成本预算工作三、项目成本预算工作 项目成本预算的编制实际上主要是三件事： 1确定项目总的预算（估算加储备） 2确定项目各项活动的预算 3确定项目各项活动预算的投入时间第四节第四节 项目成本预算项目成本预算 二、项目成本预算的依据二、项目成本预算的依据 1项目成本估算文件 2项目的工作结构分解 3项目的工期进度计划 4. 风险管理计划7/28/2024169南 开 大 学 商 学 院ProjectPr

141、ojectManagementManagement项目成本预算与预期项目成本预算与预期第四节第四节 项目成本预算项目成本预算不期望的情况不期望的情况期望的情况期望的情况项目预算计划（基线）项目预算计划（基线）项目成本预算及其不同期望示意图项目成本预算及其不同期望示意图“S”曲线图曲线图Tc1Tc2Tc3任务（时间）任务（时间）7/28/2024170南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 四、项目成本预算的方法四、项目成本预算的方法 1项目估算中所用的方法 各种项目估算中所用的方法。如工料清单法等。 2. 常规的预算确定方法 在日常运营中

142、使用的预算方法。如财务预算方法等。 3. 独特的项目预算方法 项目成本预算专用方法。如甘特图法、风险分析法等。 五、项目成本预算计划的结果五、项目成本预算计划的结果 生成一份由“S”曲线等描述的项目预算（项目成本基线）第四节第四节 项目成本预算项目成本预算7/28/2024171南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第五节第五节 项目成本控制项目成本控制 一、项目成本控制的概念一、项目成本控制的概念 项目成本控制项目成本控制工作是在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。 项目成本控制涉及对于各种能

143、够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。7/28/2024172南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第五节第五节 项目成本控制项目成本控制 一、项目成本控制的概念一、项目成本控制的概念 项目成本控制过程项目成本控制过程：成本控制成本基线绩效报告（COM）变更请求成本管理计划修订的成本估算预算更新纠正措施完工估算EAC项目结束经验教训成本变更控制系统成本绩效测量方法挣值管理附加计划计算机软件工具项目成本控制过程项目成本控制过程7/28/2024173南 开

144、大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目成本控制的依据二、项目成本控制的依据1. 项目成本基线2项目的成本管理绩效报告 3. 项目的变更请求4 . 项目成本管理计划第五节第五节 项目成本控制项目成本控制7/28/2024174南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、项目成本控制的方法三、项目成本控制的方法 项目成本控制方法成本控制方法包括两类，一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法，另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。这方面的

145、方法主要有： 1项目成本变更控制体系 2项目成本绩效度量方法3项目的挣值管理方法4项目成本的附加计划法5项目成本控制的软件工具第五节第五节 项目成本控制项目成本控制7/28/2024175南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 四、项目不确定性成本的控制四、项目不确定性成本的控制有三种项目成本：有三种项目成本：确定性成本确定性成本、风险性成本风险性成本和和完全不确完全不确定性成本定性成本。项目不确定性成本的成因有三个方面：项目不确定性成本的成因有三个方面： 1项目具体活动本身的不确定性（可发生或不发生）项目具体活动本身的不确定性（可发生或

146、不发生） 2活动规模及其所耗资源数量的不确定性活动规模及其所耗资源数量的不确定性 3项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高可低）项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高可低）项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。 项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确定项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确定性事件，从而避免不确定性成本发生。性事件，从而避免不确定性成本发生。第五节第五节 项目成本控制项目成本控制7/28/2024176南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 五、项目成本

147、控制的结果五、项目成本控制的结果 1项目成本估算的更新文件 2项目预算的更新文件 3项目纠正措施 4完工估算EAC5项目结束6经验教训第五节第五节 项目成本控制项目成本控制7/28/2024177南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement挣值分析方法挣值分析方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。第六节第六节 挣值分析方法挣值分析方法7/28/2024178南 开 大 学 商 学 院ProjectP

148、rojectManagementManagement例子：例子：假设一个为期假设一个为期5年、预计成本为年、预计成本为10亿美元的飞机亿美元的飞机研制项目，前两年半的预算成本为研制项目，前两年半的预算成本为5亿美元，也亿美元，也就是说预计项目进行到一半时人工费和材料费就是说预计项目进行到一半时人工费和材料费花到花到5亿美元。假设到这个时候你只花了亿美元。假设到这个时候你只花了4.5亿美亿美元，是否可以称之为元，是否可以称之为“低于预算低于预算”？如果实际情？如果实际情况是你的进度滞后呢？况是你的进度滞后呢？引入项目已完工部分的价值引入项目已完工部分的价值挣值挣值 第六节第六节 挣值分析方法挣值

149、分析方法7/28/2024179南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 一、挣值的定义一、挣值的定义 挣值挣值是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量。这一变量的计算公式如下： EV=实际完成的作业量实际完成的作业量其其预算（计划）成本预算（计划）成本第六节第六节 挣值分析方法挣值分析方法7/28/2024180南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、挣值分析方法中的变量二、挣值分析方法中的变量 1、三个关键中间变量三个关键中间变量 项目计划工作的预算成本项目计划工作的预算

150、成本 PV（BCWS，Budgeted Cost of Work Scheduled）表示按照预算价格和计划工作量计算的成本。 项目已完成工作的实际成本项目已完成工作的实际成本 AC（ACWP, Actual Cost of Work Performed）表示按照实际发生的成本计算得到的实际已完成工作量的成本。 挣值挣值（已完成工作的预算成本）。 EV（BCWP, Budgeted Cost of Work Performed）表示按照预算价格所计算的某项目实际已完成工作的成本。第六节第六节 挣值分析方法挣值分析方法7/28/2024181南 开 大 学 商 学 院ProjectProject

151、ManagementManagement项目挣值曲线示意图项目挣值曲线示意图成本成本 实际成本曲线实际成本曲线 挣值曲线挣值曲线日历工期日历工期预算（基线）预算（基线）实际工期实际工期PV2 年年4年年EV AC第六节第六节 挣值分析方法挣值分析方法7/28/2024182南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 2两个绝对差异分析变量两个绝对差异分析变量 项目成本差异项目成本差异 项目成本差异（Cost Variance，CV）的计算公式是：CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)，其大于零说其大于零说明费用结余，小于零说明费用超支明费用

152、结余，小于零说明费用超支。 项目进度差异项目进度差异 项目进度差异（Schedule Variance，SV）的计算公式是：SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)，其大于其大于零说明进度超前，小于零说明进度滞后。零说明进度超前，小于零说明进度滞后。 这两项绝对差异分析变量分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价所造成的影响。第六节第六节 挣值分析方法挣值分析方法7/28/2024183南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 3 3两个指数变量两个指数变量（相对差异分析变量）（相对差异分析变量） 工期绩效指数工期绩效指数（Sc

153、hedule Performance Index，SPI） 计算公式为：计算公式为： SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS) BC BC不变，不变，WSWS变成变成WPWP所造成的项目成本或造价的相对所造成的项目成本或造价的相对差异程度。其大于差异程度。其大于1 1为进度超前，小于为进度超前，小于1 1为进度滞后。为进度滞后。 成本绩效指数成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI） 计算公式为：计算公式为：CPI= EV(BCWP)/AC(ACWP) WP WP不变，不变，BCBC变为变为ACAC所造成的项目成本或造价的相对差所造成的项目成本或造价的相对差异程度。

154、其大于异程度。其大于1 1为成本结余，小于为成本结余，小于1 1为成本超支。为成本超支。 这两项相对差异分别表示由于项目成本管理和工期管这两项相对差异分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价（价值）所造成的相对影响。理的问题对于项目造价（价值）所造成的相对影响。第六节第六节 挣值分析方法挣值分析方法7/28/2024184南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement SPI=EV / PV=BCWP / BCWS SV=EV-PV= BCWP BCWS项目成本挣值分析示意图项目成本挣值分析示意图成本成本 实际成本曲线实际成本曲线 挣

155、值曲线挣值曲线日历工期日历工期预算（基线）预算（基线）已完成作业量已完成作业量实际工期实际工期PV2 年年4年年EV AC CV= EV-AC = BCWP ACWP工期差异量工期差异量 CPI= EV / AC = BCWP / ACWP7/28/2024185南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、运用挣值分析进行项目成本预测三、运用挣值分析进行项目成本预测 预测项目完工成本（预测项目完工成本（EAC，Estimate At Completion)，即，即最终成本，最终成本， 有三种方法：有三种方法： 1假定项目未完工部分按目前实

156、际效率的预测方法假定项目未完工部分按目前实际效率的预测方法 EAC=AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI 其中，其中，BAC（Budget At Completion）= 总预算（总预算（Total Budget）。）。 2假定项目未完工部分按计划效率的预测方法假定项目未完工部分按计划效率的预测方法 EAC=AC+BACEV 3全面重估剩余工作成本的预测方法全面重估剩余工作成本的预测方法 EAC=AC+ETC 其中其中ETC (Estimate To Completion)是全面重新估算项目剩是全面重新估算项目剩余工作的成本。余工作的成本。第六节第六节 挣值分析方法挣值分析方法7

157、/28/2024186南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement项目成本挣值分析预测示意图项目成本挣值分析预测示意图成成本本 实际成本曲线实际成本曲线 挣值曲线挣值曲线日历工期日历工期预算（基线）预算（基线）实际工期实际工期PV2 年年4年年EVACVariance at Com: BAC EACETC= EAC ACWPEAC7/28/2024187南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、运用挣值分析进行项目成本预测三、运用挣值分析进行项目成本预测例子：以下项目计划在例子：以下项目

158、计划在7月份完成，总的项目预算是月份完成，总的项目预算是70700元。下表是前元。下表是前5个月个项目绩效的测量参数：个月个项目绩效的测量参数：第六节第六节 挣值分析方法挣值分析方法PVEVACSVCVSPICPI1月000002月2500360060001100-2400144%60%3月80008000800000100%100%4月13000100008000-3000200077%125%5月420003500051000-7000-1600083%69%6月620007月707007/28/2024188南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementMan

159、agement 三、运用挣值分析进行项目成本预测三、运用挣值分析进行项目成本预测例子（续）：例子（续）： 从项目绩效测量参数可以看出，该项目在从项目绩效测量参数可以看出，该项目在5月份时月份时的的SV和和CV都为负，都为负，SPI和和CPI都小于都小于1，因此可以，因此可以预测该项目的进度将延迟，成本将超支。预测该项目的进度将延迟，成本将超支。 最终成本最终成本EAC=BAC/CPI=70700 / 69% = 102464 完工成本偏差完工成本偏差： VAC=BAC EAC = 70700 102464 = - 31764 得出得出结论结论：该项目的完工估算比最初的计划将超：该项目的完工估算

160、比最初的计划将超支支31764元，并将延期才能完成。元，并将延期才能完成。第六节第六节 挣值分析方法挣值分析方法7/28/2024189南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第五章第五章 项目的质量管理项目的质量管理关键术语关键术语第一节第一节 项目质量管理的概念项目质量管理的概念第二节第二节 项目质量计划项目质量计划第三节第三节 项目质量保障项目质量保障第四节第四节 项目质量控制项目质量控制7/28/2024190南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第五章第五章 项目的质量管理项

161、目的质量管理关键术语关键术语项目质量管理（项目质量管理（PQM）质量规划（质量规划（Quality Planning）质量保障（质量保障（Quality Assurance）质量控制（质量控制（Quality Control）返工（返工（Rework）7/28/2024191南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 一、质量的基本概念一、质量的基本概念 1质量的定义质量的定义 国际标准化组织的质量定义：“质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含需要的能力特性总和。”第一节第一节 项目质量管理的概念项目质量管理的概念7/28/202

162、4192南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 2 2质量特性质量特性 质量特性就是产品或服务为满足人们明确或隐含的需要所具备的能力、属性和特征的总和。具体内涵如下： 内在质量特性内在质量特性 外在质量特性外在质量特性 经济质量特性经济质量特性 商业质量特性商业质量特性 环保质量特性环保质量特性 第一节第一节 项目质量管理的概念项目质量管理的概念7/28/2024193南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、质量管理的基本概念二、质量管理的基本概念1 1质量管理的定义质量管理的定

163、义 国际标准化组织的定义：质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进使质量得以实现的全部管理活动。其中：其中：质量方针质量方针是由组织的最高管理者正式发布的一个组织总的质量宗旨和质量方向。质量体系质量体系是为实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源。第一节第一节 项目质量管理的概念项目质量管理的概念7/28/2024194南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement质量策划质量策划是确定质量的目标和要求，以及确定采用质量体系要素的目标和要求的活动。质量控制质量控制是为达到质量要求所采了的作业技术与

164、活动。质量保障质量保障是为了保证实体能够满足质量要求，并提供足够的证明以表明实体保证能够满足质量要求，而在质量体系中实施的，并根据需要进行证实的，全部有计划和有系统的活动。质量改进质量改进是为向本组织及其顾客提供更多的收益，在整个组织内所采取的旨在提高活动和过程的效益和效率的各种措施。第一节第一节 项目质量管理的概念项目质量管理的概念7/28/2024195南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、项目质量管理的概念三、项目质量管理的概念 现代项目管理中的质量管理现代项目管理中的质量管理是为了保障项目的产出物，能够满足项目业主/客户以及

165、项目各利益相关者的需要所开展的对于项目产出物的质量和项目工作质量的全面管理工作。 项目质量管理过程包括：质量规划、质量保障和质量控制。第一节第一节 项目质量管理的概念项目质量管理的概念7/28/2024196南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement三、项目质量管理的概念三、项目质量管理的概念 项目质量管理项目质量管理认为下述认为下述理念理念至关重要至关重要： 1使顾客满意是质量管理的目的 2质量是干出来的不是检验出来的 3质量管理是全体员工的责任 4质量管理的关键是不断地改进和提高质量第一节第一节 项目质量管理的概念项目质量管理的概念7/2

166、8/2024197南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、项目质量管理的概念三、项目质量管理的概念第一节第一节 项目质量管理的概念项目质量管理的概念产品的质量管理过程的质量质量保障质量控制态度态度项目的完全质量管理7/28/2024198南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、项目质量管理的概念三、项目质量管理的概念 例子：消除允许有缺陷的企业文化例子：消除允许有缺陷的企业文化一个组织从日本的一家公司订购了一批电容器，一个组织从日本的一家公司订购了一批电容器，并指明其中有故障

167、的电容器不能超过总数的并指明其中有故障的电容器不能超过总数的0.5%。到货时拆开箱子发现货物分别装在一个大盒子和一到货时拆开箱子发现货物分别装在一个大盒子和一个小盒子里。他们开始测试大盒子里的电容器，发个小盒子里。他们开始测试大盒子里的电容器，发现都很好，符合质量要求。随后他们测试小盒子里现都很好，符合质量要求。随后他们测试小盒子里的，发现都是坏的，这时他们才意识到小盒子正好的，发现都是坏的，这时他们才意识到小盒子正好占托运货物总量的占托运货物总量的0.5% ！第一节第一节 项目质量管理的概念项目质量管理的概念7/28/2024199南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectMan

168、agementManagement 四、质量成本四、质量成本1定义定义质量成本质量成本是用来衡量质量的指标，是为了达是用来衡量质量的指标，是为了达到产品或服务的质量所付出的所有努力的总的代到产品或服务的质量所付出的所有努力的总的代价，即根据质量标准生产产品或者提供服务所发价，即根据质量标准生产产品或者提供服务所发生的所有成本。生的所有成本。 在衡量项目的质量成本时，应根据项目类型在衡量项目的质量成本时，应根据项目类型及其总价值，将项目总值的及其总价值，将项目总值的3%5%作为质量成作为质量成本。本。第一节第一节 项目质量管理的概念项目质量管理的概念7/28/2024200南 开 大 学 商 学

169、 院ProjectProjectManagementManagement 四、质量成本四、质量成本2质量成本的类别质量成本的类别（1）预防成本）预防成本（2）评估成本）评估成本（3）缺陷成本）缺陷成本包括内部缺陷成本和外部缺陷成本包括内部缺陷成本和外部缺陷成本（4）测量和测试设备成本）测量和测试设备成本第一节第一节 项目质量管理的概念项目质量管理的概念质量保障成本质量保障成本质量检验与纠偏成本质量检验与纠偏成本7/28/2024201南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 四、质量成本四、质量成本3降低质量成本的方法降低质量成本的方法（1

170、）零库存）零库存（2）质量管理应该与成本、进度具有同）质量管理应该与成本、进度具有同样的优先级样的优先级（3）成熟度模型）成熟度模型通过改进过程的质量降低成本的方法。通过改进过程的质量降低成本的方法。 第一节第一节 项目质量管理的概念项目质量管理的概念7/28/2024202南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 四、质量成本四、质量成本软件过程能力成熟度模型（软件过程能力成熟度模型（CMM）初始级：初始级：软件过程的特点是无秩序的，偶尔是混乱软件过程的特点是无秩序的，偶尔是混乱的。几乎没有已定义的过程，成功依赖个人努力。的。几乎没有已定

171、义的过程，成功依赖个人努力。可重复级：可重复级：已建立基本的项目管理过程去跟踪成本已建立基本的项目管理过程去跟踪成本/效益、进度等，能重复以前的经验。效益、进度等，能重复以前的经验。已定义级：已定义级：采用标准化的文档开发和软件维护。采用标准化的文档开发和软件维护。已管理级：已管理级：已采用详细的软件过程和产品质量的度已采用详细的软件过程和产品质量的度量，软件过程和产品均得到了定量了解和控制。量，软件过程和产品均得到了定量了解和控制。优化级：优化级：持续过程改进。持续过程改进。第一节第一节 项目质量管理的概念项目质量管理的概念7/28/2024203南 开 大 学 商 学 院ProjectPr

172、ojectManagementManagement软件过程能力成熟度模型（软件过程能力成熟度模型（CMM）第一节第一节 项目质量管理的概念项目质量管理的概念有纪律的过程标准一致的过程可预测的过程持续改进的过程7/28/2024204南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement组织的项目管理成熟度模型（组织的项目管理成熟度模型（OPMMM）无序级：无序级：项目管理过程是没有组织的，经常处于混沌项目管理过程是没有组织的，经常处于混沌状态。项目管理体系尚未定义，成功取决于个人努力。状态。项目管理体系尚未定义，成功取决于个人努力。简略级：简略级：已建立

173、一些项目管理过程和体系，用于追踪已建立一些项目管理过程和体系，用于追踪成本、进度和绩效。项目的成功多不可预测。成本、进度和绩效。项目的成功多不可预测。已组织级：已组织级：项目管理过程和体系已实现文档化、标准项目管理过程和体系已实现文档化、标准化并集成到组织的标准项目管理过程中。项目的成功化并集成到组织的标准项目管理过程中。项目的成功更加可以预测，成本和进度绩效得到改进。更加可以预测，成本和进度绩效得到改进。已管理级：已管理级：过程均得到理解和控制。项目的成功更均过程均得到理解和控制。项目的成功更均衡，成本、进度绩效符合项目计划。衡，成本、进度绩效符合项目计划。适应级：适应级：项目成功是正常的。

174、成本、进度和绩效持续项目成功是正常的。成本、进度和绩效持续改进。改进。第一节第一节 项目质量管理的概念项目质量管理的概念7/28/2024205南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第二节第二节 项目质量规划项目质量规划 一、项目质量规划的概念一、项目质量规划的概念 项目质量规划项目质量规划是指为确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些项目质量标准而做的项目质量的计划与安排。质量规划质量方针范围说明书(SM)产品描述标准和法规其他过程产出质量管理计划质量工作定义到其他过程的产出核检清单效益-成本分析质量标杆流程图实验设计质量成本项目质量规

175、划过程项目质量规划过程7/28/2024206南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目质量规划的依据二、项目质量规划的依据 项目质量规划的依据主要包括： 1项目质量方针项目质量方针 2项目范围描述项目范围描述 3项目产出物的描述项目产出物的描述 4相关标准和规定相关标准和规定 5其它的信息其它的信息第二节第二节 项目质量规划项目质量规划7/28/2024207南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、制定项目质量规划的方法三、制定项目质量规划的方法 1成本成本/收益分析法收

176、益分析法 也叫经济质量法经济质量法，这种方法要求在制定项目质量计划时必须同时考虑项目质量的经济性。任何项目的质量管理都有两方面成本，即项目质量保障成本和项目质量检验与纠偏成本。项目质量计划的成本/收益法就是合理安排这两种项目质量成本，以使项目质量总成本相对最低。第二节第二节 项目质量规划项目质量规划7/28/2024208南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement项目经济质量示意图第二节第二节 项目质量规划项目质量规划CQ质量水平质量水平成本成本C0Q0经济质量经济质量经济质量成本经济质量成本质量保障成本质量保障成本质量失败成本质量失败成本7

177、/28/2024209南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 2质量标杆法质量标杆法 这是指利用其它项目实际或计划的项目质量管理结果或计划，作为新项目的质量比照目标，通过对照比较制订出新项目质量计划的方法。 3实验设计法实验设计法这是一种计划安排的分析技术，它有助于识别在多种变量中，何种变量对项日成果的影响最大，从而找出项目质量的关继因素以指导项目质量计划的编制。第二节第二节 项目质量规划项目质量规划7/28/2024210南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 4流程图法流程图法

178、流程图法是用于表达一个项目的工作过程和项目不同部分之间相互联系，通常它也被用于分析和确定项目实施的过程，同时它也是一种项目质量计划的有效方法。系统流程图（系统流程图（System Flow Chart） 表示一个系统中各组成部分之间的内部逻辑关系。表示一个系统中各组成部分之间的内部逻辑关系。过程流程图（过程流程图（Process Flow Chart）表示完成一个过程所需的逻辑步骤。表示完成一个过程所需的逻辑步骤。第二节第二节 项目质量规划项目质量规划7/28/2024211启动项目启动项目确定项目目标确定项目可交付成果确定项目管理过程输出将约束与假设文档化定义项目策略识别绩效标准确定关键资源

179、需求定义项目预算与进度生成正式项目文档制定项目计划制定项目计划优化项目计划创建工作分解结构开发资源管理计划时间和成本估算建立项目控制计划开发正式的、综合的项目计划使项目计划获得批准控制项目控制项目持续测量项目绩效根据项目绩效优化控制限度定期采取纠正措施评估纠正措施的有效性确保与变更管理计划的一致性重新评估项目控制计划应对风险事件控制项目活动执行项目执行项目承诺项目资源实施项目计划管理和沟通项目进度实施质量保证程序项目收尾项目收尾获得项目可交付成果的最后接受文档化获得的经验教训促进管理和财务首尾保存主要的项目记录和工具释放项目资源自上而下的流程图示例自上而下的流程图示例7/28/2024212南

180、 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 四、项目质量规划工作的成果四、项目质量规划工作的成果 1质量管理计划 2项目质量工作定义 3项目质量的核检清单 4可用于其它管理过程的信息第二节第二节 项目质量规划项目质量规划7/28/2024213南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第三节第三节 项目质量保障项目质量保障 一、项目质量保障的概念与工作内容一、项目质量保障的概念与工作内容 项目质量保障项目质量保障是在执行项目质量计划过程中，经常性地对整个项目质量计划执行情况所进行的评估、核查和

181、改进等工作。项目质量保障的主要工作内容项目质量保障的主要工作内容如下： 1 清晰的质量要求说明 2 科学可行的质量标准 3 组织建设项目质量体系 4 配备合格和必要的资源 5 持续开展有计划的质量改进活动 6 项目变更全面控制7/28/2024214南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 项目质量保障工作过程项目质量保障工作过程：第三节第三节 项目质量保障项目质量保障质量管理计划质量工作定义质量控制测量的结果质量改进质量审计效益-成本分析质量标杆流程图实验设计质量成本质量保障7/28/2024215南 开 大 学 商 学 院Project

182、ProjectManagementManagement 二、项目质量保障的依据与方法二、项目质量保障的依据与方法 1项目质量保障的依据项目质量保障的依据 主要包括如下几个方面： 项目质量管理计划 项目质量控制的度量结果 项目质量工作定义第三节第三节 项目质量保障项目质量保障7/28/2024216南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 2 2项目质量保障的方法与工具项目质量保障的方法与工具 主要方法和工具包括如下几种： 质量审核方法质量审核方法 对具体质量管理活动进行的结构化审核方法。其目的：定期审查质量管理活动，并保证这些活动都是正确的

183、质量要素。度量项目进展的情况，并在发现度量结果有偏差时指出纠正措施。指出项目中的经验教训，以便未来项目参考。 质量规划工作中用到的方法质量规划工作中用到的方法 成本/效益分析、质量标杆法、流程图、实验设计法等。第三节第三节 项目质量保障项目质量保障7/28/2024217南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第四节第四节 项目质量控制项目质量控制 一、项目质量控制的概念一、项目质量控制的概念 项目质量控制项目质量控制是指对于项目质量实施过程的监督和管理工作，这包括项目质量的事前控事前控制制、事中控制事中控制和事后控制事后控制的项目质量管理

184、控制工作。7/28/2024218南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第四节第四节 项目质量控制项目质量控制 项目质量控制的过程项目质量控制的过程：质量控制工作实际结果(IM)质量管理计划质量工作定义核检清单质量改进接受决定返工完成的核检清单过程调整检查控制图帕累托图统计样本流程图趋势分析7/28/2024219南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目质量控制的依据和方法二、项目质量控制的依据和方法 1项目质量控制的依据项目质量控制的依据 项目质量管理计划 项目质量工作定义

185、 项目质量控制标准与要求 项目工作的实际结果第四节第四节 项目质量控制项目质量控制7/28/2024220南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 2 2项目质量控制的方法项目质量控制的方法 核检清单法核检清单法 核检清单是项目质量控制中的一种独特的结构化质量控制方法。 帕累托图法帕累托图法 帕累托规则是指20%的因素引起80%的问题。如果你优先解决最重要的问题，那么可以得到最大的收益。第四节第四节 项目质量控制项目质量控制7/28/2024221南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement

186、上控制界限（UGL）要求上限（UL）中线（CL）下控制界限（LCL）要求下限（LL）检验产品（或样本）序号（T）质量特性值控制图法示意图控制图法示意图 控制图法控制图法第四节第四节 项目质量控制项目质量控制7/28/2024222南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 统计样本法统计样本法 这是指选择一定数量的样本进行检验，从而推断总体的质量情况，以获得质量信息和开展质量控制的方法。 流程图法流程图法 这种方法主要用于在项目质量控制中，有关分析项目质量问题发生在项目流程的哪个环节和造成这些质量问题的原因以及这些质量问题发展和形成的过程。

187、趋势分析法趋势分析法第四节第四节 项目质量控制项目质量控制7/28/2024223南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、项目质量控制的结果三、项目质量控制的结果 1项目质量的改进 2接受项目质量的决定 3项目各种返工 4核检结束清单 5项目过程调整第四节第四节 项目质量控制项目质量控制7/28/2024224南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第六章第六章 项目集成管理项目集成管理关键术语关键术语第一节第一节 项目集成管理的概念和目的项目集成管理的概念和目的第二节第二节 项目

188、集成计划的制定项目集成计划的制定第三节第三节 项目集成计划的实施项目集成计划的实施第四节第四节 项目综合变更控制项目综合变更控制7/28/2024225南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第六章第六章 项目集成管理项目集成管理关键术语关键术语挣值管理（挣值管理（Earned Value Management, EVM） 变更控制委员会（变更控制委员会（Change Control Board） 综合变更控制（综合变更控制（Integrated Change Control） 配置管理（配置管理（Configuration Managem

189、ent） 经验教训（经验教训（Lessons Learned）7/28/2024226南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第一节第一节 项目集成管理个概念和目的项目集成管理个概念和目的 一、项目集成管理的概念一、项目集成管理的概念 项项目目集集成成管管理理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。项目集成管理的主要工作项目集成管理的主要工作包括如下几个方面： 1项目集成计划的制定项目集成计划的制定项目计划开发过程 2项目集成计划的实施项目集成计划的实施项目计划执行过程 3项目变更的综合控制项目

190、变更的综合控制综合的变更控制7/28/2024227南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第一节第一节 项目集成管理的概念和目的项目集成管理的概念和目的项目集成管理的思想：项目集成管理的思想：项目项目范围范围项目成本项目成本项目质量项目质量项目工期项目工期7/28/2024228南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第一节第一节 项目集成管理个概念和目的项目集成管理个概念和目的 一、项目集成管理的概念一、项目集成管理的概念项目集成管理在项目整个生命周期内整合所有的其他项目管理过程和要

191、素来引导项目走向成功。项项目目管管理理知知识识领领域域范围范围时间时间成本成本质量质量人力人力资源资源沟通沟通风险风险采购采购概念概念开发开发实施实施收尾收尾项目生命周期各阶段项目生命周期各阶段项项目目成成功功项目集成管理框架项目集成管理框架集成管理7/28/2024229南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第一节第一节 项目集成管理的概念和目的项目集成管理的概念和目的二、项目集成管理中的几个要素项目集成管理中的几个要素项目经理使项目利益相关人满意项目集成管理是在整个组织的环境中进行的，而不是只在一个具体的项目内部进行7/28/2024

192、230南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、项目集成管理的三、项目集成管理的主要应用主要应用 1项目工期与成本的集成管理 2项目进度、成本、质量与资源的集成管理 3项目产出物与项目工作的集成管理 4项目各不同专业或部门的集成管理 5项目工作与组织日常运营工作的集成管理第一节第一节 项目集成管理的概念和目的项目集成管理的概念和目的7/28/2024231南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第一节第一节 项目集成管理的概念和目的项目集成管理的概念和目的四、项目集成管理的四、项目集

193、成管理的角色角色项目集成管理是整合其他的项目管理过程和要素来确保项目成功的主要的项目知识领域。项目集成管理项项目目利利益益相相关关者者的的需需要要和和期期望望9大知识领域大知识领域范围管理时间管理成本管理质量管理工工具具和和技技术术项项目目成成功功人力资源管理沟通管理风险管理采购管理7/28/2024232南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement一、项目集成计划的定义一、项目集成计划的定义 项项目目集集成成计计划划是指，通过使用项目其他专项计划过程所生成的结果（即项目的各种专项计划），运用集成和综合平衡的方法所制定出的，用于指导项目实施和管

194、理的集成性、综合性、全局性、协调统一的集成计划文件。第二节第二节 项目集成计划的制定项目集成计划的制定7/28/2024233南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目集成计划的作用二、项目集成计划的作用1.指导项目的实施2.记录项目计划的各种假设前提条件3.提供绩效度量和项目控制的基准4.项目相关利益者之间沟通的基础5.规定项目跟踪评估的时间、内容和范围第二节第二节 项目集成计划的制定项目集成计划的制定7/28/2024234南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement三、项目计划

195、的开发过程三、项目计划的开发过程第二节第二节 项目集成计划的制定项目集成计划的制定项目计划开发其他计划的输出（SM, TM, CM,QM, HM, COM,RM, PM） 历史信息 组织政策 约束（SM） 假设（SM）项目计划支持细节项目计划方法学项目利益相关者的技能和知识项目管理信息系统挣值管理 (EVM)项目计划开发过程项目计划开发过程7/28/2024235南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement三、项目计划的开发过程三、项目计划的开发过程 1.1. 项目集成计划编制的主要依据项目集成计划编制的主要依据 通常项目集成计划前期工作主要需

196、要搜集如下几个方面的信息和资料： (1) 项目的各项专项计划 (2) 历史信息与数据资料 (3) 组织政策与规定 (4) 限制因素与条件 (5) 假设前提条件第二节第二节 项目集成计划的制定项目集成计划的制定7/28/2024236南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、项目集成计划的开发过程三、项目集成计划的开发过程 2项目集成计划的编制步骤项目集成计划的编制步骤 （1）各种信息的综合分析各种信息的综合分析 需要分析项目集成计划前期阶段所收集的各种信息和信息之间的相互制约与相互关联，同时也要分析那些为编制项目集成计划所提供的依据和一

197、般信息。主要内容是项目工期、成本与项目质量的综合分析。第二节第二节 项目集成计划的制定项目集成计划的制定7/28/2024237南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、项目集成计划的开发过程三、项目集成计划的开发过程 2项目集成计划的编制步骤项目集成计划的编制步骤（2）项目集成计划初步方案的编制项目集成计划初步方案的编制包括：各种项目集成计划初案的提出和筛选。 （3）项目集成计划最终方案的编制项目集成计划最终方案的编制包括：根据各种项目集成计划初案，通过双要素和多要素集成，最终获得项目集成计划方案。 （4）项目集成计划的全面综合平衡和

198、审批项目集成计划的全面综合平衡和审批包括：对于项目集成计划的最终综合平衡和业主的批准。 第二节第二节 项目集成计划的制定项目集成计划的制定7/28/2024238南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement三、项目集成计划的开发过程三、项目集成计划的开发过程 3 3. .项目集成计划编制的主要工具和技术项目集成计划编制的主要工具和技术 (1)一般计划的方法和工具（七要素法：目标、任务、责任、时间、行动方案、应急措施和预算） (2)项目计划的方法和工具（网络图、计划评审技术、甘特图法、GERT） (3)项目相关利益主体的技能和知识及专家经验 (4

199、)项目管理信息系统 (5)项目挣值管理方法（两要素集成） (6)分步集成和多要素集成方法第二节第二节 项目集成计划的制定项目集成计划的制定7/28/2024239南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 4 4项目计划的内容项目计划的内容 大多数项目计划包括以下几部分内容：项目的整体介绍项目的组织描述项目所需的管理程序和技术方法项目需要完成的工作任务项目工期、成本、质量等绩效测量和控制基准项目限制因素、假设前提条件项目利益相关人分析（一般不写入计划文件中）第二节第二节 项目集成计划的制定项目集成计划的制定7/28/2024240南 开 大

200、学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 4 4项目计划的内容项目计划的内容 项目的整体介绍包括：项目的整体介绍包括：项目名称项目及项目目标描述项目发起人的名称项目经理与主要项目组成员的名单项目可交付成果重要的资料清单第二节第二节 项目集成计划的制定项目集成计划的制定7/28/2024241南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 4 4项目计划的内容项目计划的内容 项目的组织描述：项目的组织描述：组织结构图项目发起人公司的组织结构图客户方公司的组织结构图项目的组织结构图（说明项目的权利、义务和沟通

201、关系）项目的责任矩阵其他与组织或过程相关的信息第二节第二节 项目集成计划的制定项目集成计划的制定7/28/2024242南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 4 4项目计划的内容项目计划的内容 项目的管理程序和技术方法：项目的管理程序和技术方法：管理目标项目控制方法风险管理方法项目人员技术过程第二节第二节 项目集成计划的制定项目集成计划的制定7/28/2024243南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第三节第三节 项目集成计划的实施项目集成计划的实施 项项目目集集成成计计划划的的

202、执执行行过过程程是是实实施施项项目目计计划划的的主主要要过过程程，包包括括管管理理和和执执行行在在项项目目计计划划中中描描述述的的工工作作。项目大部分时间和资金通常花费在此过程中。项目大部分时间和资金通常花费在此过程中。 项目计划实施项目计划支持细节组织政策预防行动纠正措施工作结果变更请求一般管理技能相关专业技术和知识项目工作授权系统项目进度评审会议项目管理信息系统7/28/2024244南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 一、项目集成计划实施的方法和工具一、项目集成计划实施的方法和工具 1.一般管理的方法和工具 2.相关专业技术与管

203、理的知识和方法 3.项目工作授权系统 4.项目状态评审会议 5.项目信息管理系统第三节第三节 项目集成计划的实施项目集成计划的实施7/28/2024245南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement二、项目集成计划实施的主要结果二、项目集成计划实施的主要结果1.1.工作结果工作结果 项目执行的结果。如哪些项目可交付成果已完成，哪些项目可交付成果还未完成、质量标准得到满足的程度、发生的和将要使用的成本。 工作结果作为项目计划执行的一部分被收集起来，然后输入到绩效报告过程、质量控制过程和其他过程中。2.2.变更请求和改正措施变更请求和改正措施 执行

204、过程和变更控制过程之间的关键反馈回路。第三节第三节 项目集成计划的实施项目集成计划的实施7/28/2024246南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第四节第四节 项目综合变更控制项目综合变更控制 一、项目变更的总体控制一、项目变更的总体控制 在项目集成计划的实施中，必须开展对于项目变更的综合变更控制，以协调和管理好项目各要素的变更要求和各项目相关利益者提出的项目变更要求。 项目变更的总体控制要求项目变更的总体控制要求做到： 1尽量保持原有项目绩效度量基准的完整性 2确保项目产出物变更与项目任务计划更新的 一致性 3协调各个方面的变更要求

205、7/28/2024247南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement二、项目综合变更的控制过程二、项目综合变更的控制过程第四节第四节 项目综合变更控制项目综合变更控制综合变更控制项目计划变更请求绩效报告（COM）更新项目计划采取纠正措施记录经验教训变更控制系统配置管理绩效测量法附加计划项目管理信息系统综合变更控制过程综合变更控制过程7/28/2024248南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement三、项目综合变更控制的方法与工具三、项目综合变更控制的方法与工具 1项目变更控制系统项目变更控制系

206、统 改变、修订或变更项目内容与文件的正式程序和办法所构成的一种管理控制系统。这包括：项目变更的书面审批程序，跟踪控制体制、审批变更的权限层级等方面的项目变更控制办法和程序。第四节第四节 项目综合变更控制项目综合变更控制7/28/2024249南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement三、项目综合变更控制的方法与工具三、项目综合变更控制的方法与工具 2项目配置管理方法项目配置管理方法 项目配置管理方法是项目变更控制系统的一个子集。项目配置管理主要是有关项目各种资源的配置和有效利用方面的管理。这种管理是由一些文档化的正式程序构成的，借助程序可以运

207、用技术和管理手段对各种变更的资源配置和变更的管理进行指导和监督。第四节第四节 项目综合变更控制项目综合变更控制7/28/2024250南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement三、项目综合变更控制的方法与工具三、项目综合变更控制的方法与工具3项目绩效度量技术项目绩效度量技术 全面评估出项目集成计划的实施情况，以及它与项目集成计划之间的差距和找出需要采取的纠偏行动。4项目计划的修订与更新的方法项目计划的修订与更新的方法 在项目集成计划的实施过程中，应该根据可以预见的项目变更需要，提前修订或更新项目的成本计划、项目工作顺序的安排、项目风险应对计划

208、，或者是修改和调整其他的一些项目专项计划和项目集成计划。第四节第四节 项目综合变更控制项目综合变更控制7/28/2024251南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 四、项目综合变更控制的输出结果四、项目综合变更控制的输出结果 1项目变更的有效控制 2项目计划的及时更新 3项目变更的行动方案的优化 4 项目变更的纠偏行动与结果 5 项目应吸取的经验、教训和相关数据第四节第四节 项目综合变更控制项目综合变更控制7/28/2024252南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 高级管理层参

209、与项目的重要性：高级管理层参与项目的重要性：项目经理需要获取足够的资源项目经理需要获取足够的资源项目经理需要及时获取对项目特殊要求的审批项目经理需要及时获取对项目特殊要求的审批项目经理必须与来自组织其他部门人员进行合作项目经理必须与来自组织其他部门人员进行合作项项目目经经理理需需要要在在领领导导事事务务上上得得到到适适当当的的指指导导和和帮帮助。助。 第四节第四节 项目综合变更控制项目综合变更控制7/28/2024253南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第七章第七章 项目人力资源管理项目人力资源管理关键术语关键术语第一节第一节 人力资

210、源管理的概念人力资源管理的概念第二节第二节 项目组织规划与设计项目组织规划与设计第三节第三节 项目人员招募项目人员招募第四节第四节 项目团队开发项目团队开发7/28/2024254南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第七章第七章 项目人力资源管理项目人力资源管理关键术语关键术语组织规划（组织规划（Organizational Planning）人员招募（人员招募（Staff Acquisition）团队开发（团队开发（Team Development）组织分解结构（组织分解结构（Organizational Breakdown Stru

211、cture, OBS）人员管理计划（人员管理计划（Staffing Management Plan）权力（权力（Power）7/28/2024255南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第一节第一节 人力资源管理的概念人力资源管理的概念 一、人力资源管理的概念一、人力资源管理的概念 1人力资源的定义人力资源的定义： 人力资源是能够推动社会和经济发展的体力和脑力劳动者的能力。对于人力资源的理解在学术界存在不同的认识和看法。 2人力资源的基本特点人力资源的基本特点 能动性 再生性 智能性 社会性7/28/2024256南 开 大 学 商 学

212、院ProjectProjectManagementManagement 二、项目人力资源管理二、项目人力资源管理 项目人力资源管理项目人力资源管理是指对于项目的人力资源所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理工作。 1 1项目人力资源管理的内容项目人力资源管理的内容 项目组织规划 项目人员的获得与配备 项目组织成员的开发与项目团队的建设第一节第一节 人力资源管理的概念人力资源管理的概念7/28/2024257南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement项目组织设计项目组织的规划人员获得人员配备工作设计内部招聘职务分析

213、团队成员外部招聘项目团队团队人员的开发团队建设人员培训人员激励人员评估团队精神问题解决冲突协调项目人力资源管理工作的主要内容项目人力资源管理工作的主要内容第一节第一节 人力资源管理的概念人力资源管理的概念7/28/2024258南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目人力资源管理二、项目人力资源管理 2项目人力资源管理的特点项目人力资源管理的特点 项目人力资源管理强调团队建设 因此项目团队建设是项目人力资源管理的一个首要任务。 项目人力资源管理强调高效快捷 一般项目团队的持续时间相对于运营组织而言是很短的，所以必须在项目团队建设和

214、人员开发方面采取高效快捷的方式方法。第一节第一节 人力资源管理的概念人力资源管理的概念7/28/2024259南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目人力资源管理二、项目人力资源管理 3项目人力资源管理的重要输出项目人力资源管理的重要输出 组织分解结构（组织分解结构（OBSOBS） 为了将各工作包与各组织单位联系起来而对项目组织进行的描述。 职责分配矩阵职责分配矩阵 一种表示项目组织结构和工作分解结构对应关系的矩阵，它保证项目范围的每个要素都被分配给负责任的个人。其他称呼：责任矩阵，职责矩阵等。 人员管理计划人员管理计划说明人员何

215、时及如何加入或调离项目团队的文档。第一节第一节 人力资源管理的概念人力资源管理的概念7/28/2024260南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第二节第二节 项目组织规划与设计项目组织规划与设计 一、项目组织的规划与设计一、项目组织的规划与设计 项目人力资源管理中的组织规划与设计需要在研究项目目标、项目任务、项目组织结构、项目组织的职位、组织各职位间的责、权、利关系、组织协调和组织信息沟通等方面的各种要素之间关系的基础上，通过合理地安排和配置这些要素去完成项目组织的设计。7/28/2024261南 开 大 学 商 学 院ProjectP

216、rojectManagementManagement 在三种不同的组织环境中，项目组织规划与设计分别具有下列的特殊性： 1在直线职能型组织的环境下：在直线职能型组织的环境下： 项目组织规划与设计必须充分考虑它所处的直线职能型组织环境的特性，主要考虑各种内部开发项目本身的特性，合理安排项目经理在项目工作协调方面的权限，特别是要安排好项目经理与团队成员，以及项目经理与上级的各种报告关系，以便使项目团队能够顺利地完成项目任务实现项目的目标。第二节第二节 项目组织规划与设计项目组织规划与设计7/28/2024262南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagem

217、ent 2. 在项目型组织的环境下在项目型组织的环境下： 在设计这种项目组织时必须充分考虑它所处的项目型组织环境和主要考虑要完成的外部业务项目的特性，要给项目经理以充分的授权，以便项目团队能够在协调项目工作和协调各种项目相关利益主体的关系方面有足够的权限。第二节第二节 项目组织规划与设计项目组织规划与设计7/28/2024263南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 3在矩阵型组织的环境下：在矩阵型组织的环境下： 在设计这种项目组织时必须充分考虑具体项目（内部开发和业务项目）的需要、所处矩阵型组织环境，同时也要充分考虑项目的工作范围和内容

218、，从而确定项目团队的管理人员配备和管理职能部门的设置。第二节第二节 项目组织规划与设计项目组织规划与设计7/28/2024264南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目组织规划过程二、项目组织规划过程 第二节第二节 项目组织规划与设计项目组织规划与设计组织规划项目接口人员需求约束模板人力资源实践组织理论项目利益相关者分析角色/责任分配人员管理计划组织结构图支持细节7/28/2024265南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目组织规划过程二、项目组织规划过程 1. 项

219、目接口项目接口：组织接口组织接口。指不同组织单位之间的正式的或非非正式的报告关系。项目经理应在制定项目计划时考虑这些问题。技术接口技术接口。指在组织的技术领域中报告工作的关系。应考虑项目本身的技术接口，也应考虑各项目过程组交接工作时的技术接口。人际接口人际接口。项目组成员之间以及与其他项目参与者之间存在的关系。第二节第二节 项目组织规划与设计项目组织规划与设计7/28/2024266南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目组织规划过程二、项目组织规划过程 2. 人员管理计划人员管理计划该文档记录了人力资源何时、如何被引入到项目中以

220、及何时、如何被解除等。3. 角色角色/职责分配职责分配角色是指项目经理、项目组成员和项目利益相关者在项目中做什么。 角色和职责在项目范围和WBS中确定，通常使用责任分配矩阵来定义。4. 组织框图组织框图组织框图列出了项目成员之间报告工作的关系。第二节第二节 项目组织规划与设计项目组织规划与设计7/28/2024267南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、职务与岗位分析三、职务与岗位分析 1职务与岗位分析的基本概念职务与岗位分析的基本概念 它是通过分析和研究来确定项目组织中各个管理职务的角色、任务、职责等内容的一种专门的项目组织规划与

221、设计工作。主要工作主要工作： 项目将需要完成些什么样的任务 项目需要在什么时候完成这些任务 项目需要些什么样的职务或岗位 这些职务或岗位需要什么样的人第二节第二节 项目组织规划与设计项目组织规划与设计7/28/2024268南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement2 2项目组织职务与岗位分析工作项目组织职务与岗位分析工作 准备阶段准备阶段：了解情况，收集信息，建立关系，组建项目职务与岗位分析工作小组。 调查阶段调查阶段：对各职务或岗位的工作过程、工作环境、工作内容、工作职责和任职要求做全面调查。 分析阶段分析阶段：这一阶段需要对各个职务和岗

222、位的工作特征和人员要求等方面的调查结果进行全面的总结分析。 完成阶段完成阶段：根据职务与岗位分析工作的调查和分析所获得的信息，编制出项目组织各项“任职说明书”。第二节第二节 项目组织规划与设计项目组织规划与设计7/28/2024269南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 四、工作设计四、工作设计 工作设计工作设计是指为了有效地实现项目目标和满足项目工作者的需要而开展的有关工作内容、工作职能和工作关系的设计。工作设计需要利用职务与岗位分析所得到的信息，它是在职务与岗位分析的基础上，所做的各个项目职务或岗位的工作任务的细化。第二节第二节 项

223、目组织规划与设计项目组织规划与设计7/28/2024270南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 工作设计的方法工作设计的方法 专业化分工的工作设计方法专业化分工的工作设计方法 这是项目组织规划与设计中经常采用的一种工作设计方法，主要适用于那些专业性很强的工作职务和工作岗位。 职能化分工的工作设计方法职能化分工的工作设计方法也是项目组织规划与设计中经常采用的一种工作设计方法，这种方法主要适用于那些项目管理工作职务或岗位的工作设计。 辅助性的工作设计方法辅助性的工作设计方法 这包括在管理职务或岗位的设计中采取工作轮换和工作扩大化的措施和方法

224、，在专业性职务或岗位的工作设计中采用工作丰富化的措施和方法等等。第二节第二节 项目组织规划与设计项目组织规划与设计7/28/2024271南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第三节第三节 项目人员的获得与配备项目人员的获得与配备 一、项目人员招募的过程一、项目人员招募的过程人员招募人员管理计划备用资源描述招募管理谈判预分配工作获得指定项目人员项目团队目录7/28/2024272南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第三节第三节 项目人员的获得与配备项目人员的获得与配备 二、人员招聘

225、二、人员招聘 1人员招聘的基本内容与程序人员招聘的基本内容与程序 项目人力资源管理中的人员招聘主要采取内部和外部招聘两方式， 人员招聘的主要工作内容人员招聘的主要工作内容： 招聘计划的制定与审批 招聘信息的发布 应聘者提出申请 人员选拔 人员录用7/28/2024273南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、人员招聘二、人员招聘 2 2招聘的方式招聘的方式 内部招聘内部招聘提升工作调配重新聘用 外部招聘外部招聘广告招聘就业中介信息网络招聘第三节第三节 项目人员的获得与配备项目人员的获得与配备7/28/2024274南 开 大 学 商

226、学 院ProjectProjectManagementManagement 三、人员的选拔三、人员的选拔 人员选拔是指对应聘者的资格审查和挑选的工作和过程。人员选拔具有如下主要意义： 保证项目组织能够获得所需的人力资源。 为应聘者提供一个公平竞争的机会。 努力避免用人不当，为项目组织节省费用。 人员选拔的过程和方法人员选拔的过程和方法 资格审查与初选 测试 面试 全面评估 人员甄选第三节第三节 项目人员的获得与配备项目人员的获得与配备7/28/2024275南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 四、人员的录用四、人员的录用 1签订试用合

227、同 2安排员工试用 3正式录用 五、招聘工作评估五、招聘工作评估 全面评估项目组织的招聘工作，发现问题并解决发现的各种招聘工作中的问题。第三节第三节 项目人员的获得与配备项目人员的获得与配备7/28/2024276南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 六、项目组织的人力资源配备六、项目组织的人力资源配备 1人力资源配备的原则人力资源配备的原则 人员配置必须以实现组织目标为中心人员配置必须精简、高效、节约人员配备应合理安排各类人员的比例 2人力资源配备的方法人力资源配备的方法 项目人力资源的需求预测 项目人力资源的供给预测 项目人力资源的

228、综合平衡第三节第三节 项目人员的获得与配备项目人员的获得与配备7/28/2024277南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第四节第四节 团队成员发展与团队建设团队成员发展与团队建设 一、团队开发过程一、团队开发过程 团队开发包括提高项目相关人员作为个体做出贡献的能力和提高项目小组作为团队尽其职责的能力。个人的管理和技术能力的提高是整个团队能力提高的必要基础。项目人员项目计划人员管理计划绩效报告（COM）外部反馈奖励及表扬系统培训团队建设活动常规管理技能绩效改进对绩效评估的输入团队开发7/28/2024278南 开 大 学 商 学 院Pr

229、ojectProjectManagementManagement第四节第四节 团队成员发展与团队建设团队成员发展与团队建设 二、团队成员培训二、团队成员培训 项目组织开发的首要任务是团队成员的培训。就是给项目团队的成员传授完成工作和任务所必需的基本技能与素质的过程，它是项目人力资源开发的基础性工作之一。团队成员培训的作用团队成员培训的作用有以下几个方面： 提高项目团队综合素质 提高项目团队工作技能和绩效 提高项目团队成员工作满意度7/28/2024279南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、项目的绩效考评与激励三、项目的绩效考评与激

230、励 绩效考评与激励是项目人力资源管理的一项重要工作，同时它也是调动项目团队成员积极性和创造性最有效的手段之一。绩效考评绩效考评通过对团队成员工作绩效的考察与评价，去反映团队成员的实际能力和业绩以及对某种工作职位的适应度。项目的激励激励则是运用有关行为科学的方法和手段，对团队成员的行为满足的需要予以满足或限制，从而激发团队成员的行为动机和潜能，为实现项目的目标服务。第四节第四节 团队成员发展与团队建设团队成员发展与团队建设7/28/2024280南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 1. 绩效考评绩效考评 (1) 项目绩效考评的原则项目绩

231、效考评的原则公开原则客观、公正原则全方位考评的原则 (2) (2)项目绩效考评的工作程序项目绩效考评的工作程序制定绩效考评工作计划确定考评的标准和方法收集数据资料分析评价结果运用第四节第四节 团队成员发展与团队建设团队成员发展与团队建设7/28/2024281南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 2. 2. 项目激励项目激励 (1) (1) 团队成员激励的原则团队成员激励的原则目标原则公平原则按需激励原则因人而异原则 (2) (2) 项目激励的方式与手段项目激励的方式与手段物质与荣誉奖励参与激励与制度激励目标与环境激励榜样激励与感情激励

232、第四节第四节 团队成员发展与团队建设团队成员发展与团队建设激励理论：激励理论：1.需要层次理论需要层次理论2.X理论和理论和Y理论理论3.双因素理论双因素理论4.期望理论期望理论5.成就理论成就理论6.权变理论权变理论7.目标设置理论目标设置理论8.强化理论强化理论9.公平理论公平理论7/28/2024282南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 四、项目经理的权力、领导风格和管理风格四、项目经理的权力、领导风格和管理风格 1权力权力强制权力 专家权力 合法权力 威信权力 奖励权力第四节第四节 团队成员发展与团队建设团队成员发展与团队建设

233、2.领导风格领导风格独裁式咨询独裁式合意式股东式3.管理风格管理风格独裁式放任式民主式7/28/2024283南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 五、冲突管理五、冲突管理1冲突的冲突的7个来源个来源进度进度：在项目任务的时间选择、排序和安排方面存在不一致意见。项目优先级项目优先级：项目参与者在活动的顺序上观点不同。资源资源：对资源分配意见方面的冲突。技术意见与执行情况的权衡技术意见与执行情况的权衡：在技术问题、执行规范和技术权衡上的不一致。管理程序管理程序：在项目如何管理的问题上发生的管理导向和行政导向的冲突。成本成本：在费用分配问题

234、上产生的冲突。个性个性：项目成员的价值观，对事物判别标准不同。第四节第四节 团队成员发展与团队建设团队成员发展与团队建设7/28/2024284南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 五、冲突管理五、冲突管理第四节第四节 团队成员发展与团队建设团队成员发展与团队建设项目优先级管理程序进度项目优先级进度管理程序进度技术和执行资源进度个性冲突资源概念规划执行收尾项目各个阶段的主要冲突项目各个阶段的主要冲突7/28/2024285南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 五、冲突管理五、冲突

235、管理2解决冲突的解决冲突的5种方法种方法解决问题解决问题。找到解决方案说服他人，是解决冲突的最好方法。妥协妥协。冲突各方各让一步，第二好方法。调和调和。临时解决冲突的办法。撤退撤退。出于冲突中的一方或双方从冲突中推出，问题永远也不会得到解决。强制强制。项目经理利用权力解决问题。第四节第四节 团队成员发展与团队建设团队成员发展与团队建设7/28/2024286南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第八章第八章 项目沟通管理项目沟通管理关键术语关键术语第一节第一节 沟通的基本概念沟通的基本概念第二节第二节 项目沟通管理过程项目沟通管理过程第三

236、节第三节 项目沟通的方法项目沟通的方法第四节第四节 项目会议沟通的管理项目会议沟通的管理7/28/2024287南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第八章第八章 项目沟通管理项目沟通管理关键术语关键术语沟通规划（沟通规划（Communication Planning）信息发布（信息发布（Information Distribution）绩效报告（绩效报告（Performance Reporting）管理收尾（管理收尾（Administrative Closure）绩效测量基准（绩效测量基准（Performance Measurement

237、 Baseline）沟通障碍（沟通障碍（Barriers）7/28/2024288南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第一节第一节 沟通的基本概念沟通的基本概念 一、沟通的概念一、沟通的概念 有关沟通的主要概念沟通的主要概念有如下几个方面： 1 沟通就是相互理解 2 沟通就是提出和回应问题与要求 3 沟通交换的是信息和思想 4 沟通是一种有意识的行为7/28/2024289南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目沟通管理的概念二、项目沟通管理的概念 项目沟通管理项目沟通管理

238、是指对于项目过程中各种不同方式和不同内容的沟通活动的管理。这一管理的目标是保证有关项目的信息能够适时、以合理的方式产生、收集、处理、贮存和交流。第一节第一节 沟通的基本概念沟通的基本概念7/28/2024290南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、沟通的过程三、沟通的过程发送过程接收过程传递过程信息传递干扰项目沟通过程示意图项目沟通过程示意图想法编码接收解码理解反馈第一节第一节 沟通的基本概念沟通的基本概念7/28/2024291南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 四、沟通

239、的基本原则四、沟通的基本原则 1准确性原则 2完整性原则 3及时性原则 4非正式组织沟通的运用原则第一节第一节 沟通的基本概念沟通的基本概念7/28/2024292南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 四、影响组织沟通效果的基本要素四、影响组织沟通效果的基本要素 1信息发送者 2接收者或受众 3沟通环境 4信息资源 5沟通方式与渠道 6反馈与回应第一节第一节 沟通的基本概念沟通的基本概念7/28/2024293南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 一、沟通规划过程一、沟通规划过程

240、 项目沟通规划项目沟通规划是对于项目全过程沟通工作制定管理计划，确定项目利益相关者对信息和沟通的需要。第二节第二节 项目沟通管理过程项目沟通管理过程沟通规划沟通需求沟通技术约束假定沟通管理计划项目利益相关者分析项目沟通管理规划过程项目沟通管理规划过程7/28/2024294南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 一、沟通规划过程一、沟通规划过程 项目沟通规划包括四个方面的具体工作：第二节第二节 项目沟通管理过程项目沟通管理过程项目沟通规划的准备工作项目沟通需求的确定项目沟通方式与方法的确定项目沟通管理计划编制7/28/2024295南 开

241、 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 一、沟通规划过程一、沟通规划过程 1 1编制项目沟通计划前的准备工作编制项目沟通计划前的准备工作（1 1）收集信息收集信息项目沟通内容方面的信息项目沟通所需沟通手段的信息项目沟通的时间和频率方面的信息项目信息来源与最终用户方面的信息 （2 2）加工处理所获信息加工处理所获信息 对收集到的沟通计划方面的信息进行加工和处理也是编制项目沟通计划的重要一环，而且只有经过加工处理过的信息，才能作为编制项目沟通计划的有效信息使用。第二节第二节 项目沟通管理过程项目沟通管理过程7/28/2024296南 开 大 学 商

242、 学 院ProjectProjectManagementManagement 一、沟通规划过程一、沟通规划过程 2. 2. 项目沟通需求的确定项目沟通需求的确定 项目沟通需求的确定是在信息收集的基础上，对项目组织的信息需求做出的全面决策，其内容包括： 项目组织管理方面的信息需求 项目内部管理方面的信息需求 项目技术方面的信息需求 项目实施方面的信息需求 项目与公众关系的信息需求第二节第二节 项目沟通管理过程项目沟通管理过程7/28/2024297南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 一、沟通规划过程一、沟通规划过程3. 3. 沟通方式与

243、方法的确定沟通方式与方法的确定 在项目沟通中，不同信息的沟通需要采取不同的沟通方式和方法，因此在编制项目沟通计划过程中还必须明确各种信息需求的沟通方式和方法。影响项目影响项目选择沟通方式方法的因素主要有选择沟通方式方法的因素主要有以下几个方面： （1）沟通需求的紧迫程度 （2）沟通方式方法的有效性 （3）项目相关人员的能力和习惯 （4）项目本身的规模第二节第二节 项目沟通管理过程项目沟通管理过程7/28/2024298南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 一、沟通规划过程一、沟通规划过程 4. 4. 项目沟通管理计划的编制项目沟通管理计

244、划的编制 项目沟通管理计划的编制是要根据收集的信息，先确定出项目沟通要实现的目标，然后是根据项目沟通目标和确定项目沟通需求去分解得到项目沟通的任务，进一步根据项目沟通的时间要求去安排这些项目沟通任务，并确定出保障项目沟通计划实施的资源和预算（接下页）。第二节第二节 项目沟通管理过程项目沟通管理过程7/28/2024299南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 一、沟通规划过程一、沟通规划过程 4. 4. 项目沟通管理计划的编制项目沟通管理计划的编制 项目沟通计划书的内容除了前面给出的目标、任务、时间要求、具体责任、预算与资源保障以外，一般

245、还应该包括下列特殊内容： （1）信息的收集和归档格式要求 （2）信息发布格式与权限的要求 （3）对所发布信息的描述 （4）更新和修订项目沟通管理计划的方法第二节第二节 项目沟通管理过程项目沟通管理过程7/28/2024300南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、信息发布过程二、信息发布过程 是使项目利益相关主体适时得到所需信息的过程。第二节第二节 项目沟通管理过程项目沟通管理过程工作结果沟通管理计划项目计划项目纪录项目报告项目演示信息检索系统信息发布方法沟通技能项目沟通管理规划过程项目沟通管理规划过程信息发布7/28/2024301

246、南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、绩效报告过程三、绩效报告过程 是收集并发布绩效信息，从而向项目利益相关主体提供为达到项目目标如何使用资源的信息的过程。第二节第二节 项目沟通管理过程项目沟通管理过程工作结果其他项目记录项目计划绩效报告变更请求挣值分析绩效评审偏差分析趋势分析信息发布工具和技术项目沟通管理绩效报告过程项目沟通管理绩效报告过程绩效报告7/28/2024302南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、绩效报告过程三、绩效报告过程 1. 绩效报告信息包括绩效报告信

247、息包括：状态报告状态报告描述项目当前的状态。进展报告进展报告描述项目组已完成的工作。预测预测对未来项目的状况和进展作出预测。第二节第二节 项目沟通管理过程项目沟通管理过程7/28/2024303南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、绩效报告过程三、绩效报告过程 2. 绩效报告过程所采用的工具和技术绩效报告过程所采用的工具和技术：绩效评审绩效评审。为评估项目状况和进展而举行会议。偏差分析偏差分析。把项目的实际结果与计划或预期的结果进行比较。趋势分析趋势分析。检查项目结果以确定项目绩效是改进了还是每况愈下。挣值分析挣值分析。第二节第二节

248、 项目沟通管理过程项目沟通管理过程7/28/2024304南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 四、管理收尾过程四、管理收尾过程 为项目阶段或项目正式结束而建立、收集和分发信息的过程。第二节第二节 项目沟通管理过程项目沟通管理过程项目沟通管理收尾过程项目沟通管理收尾过程绩效测量文档产品文档其他项目记录项目档案项目收尾经验教训挣值分析绩效评审偏差分析趋势分析信息发布工具和技术项目报告/演示会管理收尾7/28/2024305南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第三节第三节 项目沟通的

249、方法项目沟通的方法 一、项目沟通的信息发布方法一、项目沟通的信息发布方法 1口头沟通方法口头沟通方法 口头沟通可以是面对面的，也可以是通过电话进行的，还可以通过会议的方式实现。 2书面沟通方法书面沟通方法 一般是指运用书面文件和信函的形式进行沟通，包括项目团队内部使用的报告、报表和在项目团队与业主/客户之间使用报告、备忘录，信函等方式的沟通。7/28/2024306南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 一、项目沟通的信息发布方法一、项目沟通的信息发布方法 3 非语言沟通方法非语言沟通方法 在项目沟通中有一些极有意义的沟通既非以口头形式，

250、又非以书面形式进行，而是以非语言沟通（Nonverbal Communication）的方式进行。非言语沟通中最为人知的是身体语言和语调两个方面。 身体语言身体语言 语调语调 指的是信息发送者在传递信息过程中，对某些方面、某些词汇或短语的强调和弱化所传递各种信息。第三节第三节 项目沟通的方法项目沟通的方法7/28/2024307南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement一、项目沟通的信息发布方法一、项目沟通的信息发布方法 4 4电子媒介沟通的方法电子媒介沟通的方法 当今时代项目沟通越来越多地依赖于各种各样复杂的电子媒介传递信息。除了极为常见的

251、电子邮件之外，我们还使用许多种通过电子媒介和信息网络进行沟通的方法。这些方法中有自己的语言和沟通规则。第三节第三节 项目沟通的方法项目沟通的方法7/28/2024308南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目沟通中信息接收的方法与技巧二、项目沟通中信息接收的方法与技巧 1 1人们在聆听时常会出现的问题人们在聆听时常会出现的问题 被动的聆听（听而不闻或有所不闻） 注意力分散（形在心不在） 偏见和固执（只听自己愿意听的） 急于得出结论（未听明白就发表高见）第三节第三节 项目沟通的方法项目沟通的方法7/28/2024309南 开 大 学

252、 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目沟通中信息接收的方法与技巧二、项目沟通中信息接收的方法与技巧 2 2如何提高聆听和接收信息的技巧如何提高聆听和接收信息的技巧 使用目光接触 展现赞许性的点头和恰当的面部表情 避免表示分心的举动或手势 使用提问与复述 避免随便打断对方 使听者与说者的角色顺利转换第三节第三节 项目沟通的方法项目沟通的方法7/28/2024310南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、沟通障碍三、沟通障碍 1 1沟通的主要障碍沟通的主要障碍 沟通时机选择不当 信息不完

253、备 噪音干扰 虚饰 语言词汇问题 非言语信号问题第三节第三节 项目沟通的方法项目沟通的方法7/28/2024311南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、沟通障碍三、沟通障碍 2 2克服沟通障碍的方法克服沟通障碍的方法 充分运用反馈 驾驭语言与词汇 积极使用非言语性的提示 减少和消除语言与非语言表示之间的差异 选择合适的时间和正确的地点 营造恰当的气氛和安排合理的沟通顺序。第三节第三节 项目沟通的方法项目沟通的方法7/28/2024312南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第四

254、节第四节 项目会议沟通的管理项目会议沟通的管理 一、项目会议的类型一、项目会议的类型 项目沟通中最常用的会议有三种：项目状态评审会议、项目问题解决会议和项目技术评审会议。 1 1项目状态评审会议项目状态评审会议 项目状态评审会议通常由项目经理主持召开的，会议成员一般包括全部或部分项目团队成员以及项目业主/客户或项目的上级管理人员。会议的基本目的是通知情况、找出问题和制定下一步的行动计划。7/28/2024313南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 2 2项目问题解决会议项目问题解决会议 当项目团队成员发现问题或潜在问题时，应立即和其它有

255、关人员召开一个解决问题会议，而不是等着在以后的项目情况评审会议上解决。尽可能早发现和解决问题对项目的成功非常关键。项目问题解决会议应该紧扣所需解决的问题。 3 3项目技术评审会议项目技术评审会议 在项目的全过程中，包括在项目的定义和设计阶段，不管是何种项目都需要召开项目技术评审会议，以确保项目业主/客户同意项目提出的各种技术方案。第四节第四节 项目会议沟通的管理项目会议沟通的管理7/28/2024314南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目会议管理二、项目会议管理 1 1项目会议前的管理项目会议前的管理 分析确定会议是否真正必要

256、 确定会议的目的 确定谁需要参加会议 事先分发会议议程 准备和分发材料 安排会议场所第四节第四节 项目会议沟通的管理项目会议沟通的管理7/28/2024315南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目会议管理二、项目会议管理 2 2项目会议期间的管理项目会议期间的管理 按时开始会议 指定会议记录 先说明会议目的和议程 掌握和控制会议 结束时要总结会议成果 不要超过会议计划召开的时间评价会议议程第四节第四节 项目会议沟通的管理项目会议沟通的管理7/28/2024316南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagem

257、entManagement第九章第九章 项目风险管理项目风险管理关键术语关键术语第一节第一节 项目风险和项目风险管理项目风险和项目风险管理第二节第二节 项目风险管理计划项目风险管理计划第三节第三节 项目风险的识别项目风险的识别第四节第四节 项目风险度量项目风险度量第五节第五节 项目风险应对措施的制定项目风险应对措施的制定第六节第六节 项目风险监测和控制项目风险监测和控制7/28/2024317南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第九章第九章 项目风险管理项目风险管理关键术语关键术语风险（风险（Risk）风险识别（风险识别（Risk Id

258、entification）敏感性分析（敏感性分析（Sensitivity Analysis）蒙特卡罗分析（蒙特卡罗分析（Monte Carlo Analysis）应急规划（应急规划（Contingency Planning）风险回避（风险回避（Risk Avoidance）风险转移（风险转移（Risk Transference）7/28/2024318南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第一节第一节 项目风险和项目风险管理项目风险和项目风险管理 一、项目风险的概念一、项目风险的概念 1 1项目风险的定义项目风险的定义 项目风险是指由于项

259、目所处的环境和条件本身的不确定性和项目业主/客户/项目组织或项目其他相关利益主体主观上不能准确预见或控制的影响因素，使项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性或带来机遇的可能性。7/28/2024319南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 一、项目风险的概念一、项目风险的概念 2. 2.项目的不确定性项目的不确定性在项目整个实现过程中，存在着确定性(P=1,0) 、风险性（P1）和完全不确定性（P=?）三种情况。 一般随项目复杂性的提高和人们对项目风险认识能力的不同，这三种事件的比例会不同。 其中，

260、项目的风险性事件（P1）所占比重是最大的，完全不确定性事件（P=?）极少，而（完全）确定性的事件(P=1,0)也不多。第一节第一节 项目风险和项目风险管理项目风险和项目风险管理7/28/2024320南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 一、项目风险的概念一、项目风险的概念 3 3项目风险产生的原因项目风险产生的原因 （1）人们的认识能力所限 （2）信息本身的滞后特性 （3）项目的各种不确定性 第一节第一节 项目风险和项目风险管理项目风险和项目风险管理7/28/2024321南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectMana

261、gementManagement二、项目风险的分类及其特性二、项目风险的分类及其特性 项目风险的分类项目风险的分类 项目风险可按照不同的标志进行分类，并通过分类进一步认识项目风险及特性。（1）按照项目风险发生概率分类（2）按照项目风险后果的严重程度分类（3）按项目风险引发的原因分类（4）按项目风险造成的结果分类（5）按有无预警信息分类（6）按项目风险关联程度分类第一节第一节 项目风险和项目风险管理项目风险和项目风险管理7/28/2024322南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement项目合过程中各种各样的风险按照风险后果严重程度分类按风险引发

262、原因分类按风险关联程度分类按风险发生对象分类按风险发生概率分类按照风险造成的后果分类项目风险分类方法及其关系项目风险分类方法及其关系第一节第一节 项目风险和项目风险管理项目风险和项目风险管理7/28/2024323南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 项目风险的分类项目风险的分类 其中最主要的分类是根据项目风险的预警性进行分类，一般可分为： 无预警信息的项目风险（风险无预警信息的项目风险（风险I I） 这类项目风险是没有任何预警信息而突然爆发的风险。 有预警信息的项目风险（风险有预警信息的项目风险（风险IIII） 通常这种风险有三个阶段

263、：其一是潜在风险阶段，其二是风险发生阶段，其三是造成后果阶段。第一节第一节 项目风险和项目风险管理项目风险和项目风险管理7/28/2024324南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 2 2项目风险的主要特性项目风险的主要特性 风险事件的随机性 风险（II）的渐进性 风险的相对可预测性 风险的潜在损失特性第一节第一节 项目风险和项目风险管理项目风险和项目风险管理7/28/2024325南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、项目风险管理的方法三、项目风险管理的方法 对于有预警信息

264、的项目风险，项目风险在不同的阶段需要采用不同的风险管理方法： 1. 1. 潜在风险阶段的管理方法潜在风险阶段的管理方法 人们可以通过预先采取措施对风险的进程和后果进行控制和管理。这类方法通常被称为风险规避的方法。第一节第一节 项目风险和项目风险管理项目风险和项目风险管理7/28/2024326南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 2.2.风险发生阶段的管理方法风险发生阶段的管理方法 在这一阶段人们可以采用风险转化与化解的办法对风险及其后果进行控制和管理，这类方法通常被称为风险化解方法。 3. 3.风险造成后果阶段的管理方法风险造成后果阶

265、段的管理方法 在这一阶段，人们可以采取消减风险后果的措施去降低由于风险的发生和发展所造成的损失。第一节第一节 项目风险和项目风险管理项目风险和项目风险管理7/28/2024327南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 四、项目风险管理的主要内容四、项目风险管理的主要内容第一节第一节 项目风险和项目风险管理项目风险和项目风险管理项目风险的监控项目风险的监控项目风险管理计划编制项目风险管理计划编制项目风险应对计划编制项目风险应对计划编制项目风险的度量项目风险的度量项目风险的识别项目风险的识别项目结束项目结束结束？结束？否否是是7/28/202

266、4328南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 一、项目风险管理规划概述一、项目风险管理规划概述 风险管理规划风险管理规划就是确定如何在项目中进行风险管理活动，以及制定项目风险管理计划的过程。 风险管理规划的目的是生成一个风险管理计划，这份计划应该描述如何识别风险、如何对风险进行定性和定量的分析、采取何种方式应对风险并对风险进行监视和控制等。第二节第二节 项目风险管理规划项目风险管理规划7/28/2024329南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、风险管理规划过程二、风险管理规

267、划过程第二节第二节 项目风险管理规划项目风险管理规划风险管理规划项目章程组织的风险管理政策定义角色和责任项目利益相关人风险承受度组织风险计划的模板WBS风险管理计划规划会议风险管理规划过程风险管理规划过程7/28/2024330南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、风险管理规划过程二、风险管理规划过程1.1.风险管理规划过程的依据和方法风险管理规划过程的依据和方法在制定风险管理计划的时候，考虑的因素包括项目章程、工作分解结构、组织的风险管理政策、预先定义的对决策起作用的角色和职责、项目利益相关者的风险承受度以及组织的风险管理计划的模

268、板等。应举行风险管理规划会议，详细列出后续风险管理过程，以及在项目生命周期中如何对风险进行监视和控制。第二节第二节 项目风险管理规划项目风险管理规划7/28/2024331南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、风险管理规划过程二、风险管理规划过程2.2.风险管理计划的内容风险管理计划的内容方法。定义可以用来执行风险管理的方法、工具和数据来源。角色和职责。确定风险管理计划中每项活动的领导、支援和风险管理小组的角色和职责。预算。定义进行风险管理所需的资金。计分和解释方法。定义与定性、定量风险分析类型和时间相关的计分和解释方法。第二节第二

269、节 项目风险管理规划项目风险管理规划7/28/2024332南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、风险管理规划过程二、风险管理规划过程2.2.风险管理计划的内容（续）风险管理计划的内容（续）风险临界值。指规定由何人、以何种方式、对风险采取行动的临界值。由于项目业主、项目发起人和客户会有不同的风险临界值，因而制定可接受的风险临界值会使项目组能够衡量风险应对计划的执行效果。报告格式。描述风险应对计划的内容和格式。追踪。记载应如何记录风险活动的各个方面与所汲取的教训，以便为当前项目以及未来需要查考。第二节第二节 项目风险管理规划项目风险管

270、理规划7/28/2024333南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第三节第三节 项目风险的识别项目风险的识别 一、项目风险识别的概念一、项目风险识别的概念 项目风险识别项目风险识别是一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作。项目风险识别的主要内容包括如下几个方面： 1识别并确定项目有哪些潜在的风险 2识别引起这些风险的主要因素 3识别项目风险可能引起的后果7/28/2024334南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目风险识别的过程二、项目风险识别的过程第三节第三节 项目

271、风险的识别项目风险的识别风险识别风险管理计划其他计划输出风险类型历史信息已识别的风险风险征兆到其他过程的输入文档审查信息收集技术检查清单假定分析图示技术项目风险识别过程项目风险识别过程7/28/2024335南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement二、项目风险识别的过程二、项目风险识别的过程1.1.项目风险识别的依据项目风险识别的依据 （1）风险识别需要考虑其他所有规划过程的输出风险识别需要考虑其他所有规划过程的输出，主要包括：项目章程。帮助考虑项目启动是否正确，是否任命了胜任的项目经理。工作分解结构（WBS）。考虑潜在风险的可能来源。产品

272、描述。产品技术是成熟的还是创新的。成本和进度估计。是乐观的还是充满风险的。资源计划。设备是否可用，人员是否会流失等。采购计划。分析市场情况，单一供方，还是多供方。第三节第三节 项目风险的识别项目风险的识别7/28/2024336南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目风险识别的过程二、项目风险识别的过程1.1.项目风险识别的依据项目风险识别的依据 （2）风险识别需要考虑风险可能的来源风险识别需要考虑风险可能的来源，这些风险的来源称为风险类别：技术、质量或绩效风险。项目管理风险。组织风险。外部风险。外部不可预测风险。外部可预测风险。

273、（3）历史信息的重要性历史信息的重要性第三节第三节 项目风险的识别项目风险的识别7/28/2024337南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目风险识别的过程二、项目风险识别的过程2.2.项目风险识别的方法项目风险识别的方法 （1）文档审查（2）信息收集技术头脑风暴法。德尔菲技术。会谈。SWOT分析（3）检查清单（4）假定分析第三节第三节 项目风险的识别项目风险的识别（5）图解技术因果分析图流程图影响图7/28/2024338南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第三节第三节

274、 项目风险的识别项目风险的识别因果分析图因果分析图7/28/2024339南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目风险识别的过程二、项目风险识别的过程3.3.项目风险识别的结果项目风险识别的结果 （1）已识别出的各种风险已识别出的各种风险已识别项目风险发生的概率大小估计项目风险可能影响的范围项目风险发生的可能时间和损失大小 （2）风险征兆风险征兆 风险已经发生或即将发生的征兆。 （3）到其他过程的输入到其他过程的输入由于其他项目管理过程可能会因识别出的风险而受到影响，包括项目的活动工期、成本估算等，因此，识别出的风险应该作为其他过

275、程的输入考虑。第三节第三节 项目风险的识别项目风险的识别7/28/2024340南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、项目管理知识领域中的潜在风险三、项目管理知识领域中的潜在风险第三节第三节 项目风险识别项目风险识别项目管理知识领域项目管理知识领域风险情况风险情况项目范围管理糟糕的范围或工作包的定义、范围控制不充分等项目时间管理时间估计或资源可用性方面的错误项目成本管理估算错误、不充足的成本、变更控制项目质量管理对质量的糟糕态度、不符合标准的设计/材料/工艺、不充分的质量保证程序项目人力资源管理糟糕的冲突管理、糟糕的项目组织和职责定

276、义、缺乏领导力项目沟通管理缺乏与项目利益相关人的沟通项目风险管理忽视风险、不清楚的风险识别、糟糕的风险应对管理项目采购管理不清楚的合同条件或者条款，敌对的关系项目集成管理不充分的规划、糟糕的资源配置、糟糕的集成管理、缺乏项目后评价7/28/2024341南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 一、项目风险度量的内涵一、项目风险度量的内涵 1. 项目风险发生可能性的度量 2. 项目风险后果严重程度的度量 3. 项目风险影响范围的度量 4. 项目风险发生时间的度量第四节第四节 项目风险度量项目风险度量7/28/2024342南 开 大 学 商

277、 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、定性风险分析二、定性风险分析第四节第四节 项目风险度量项目风险度量定性风险分析风险管理计划识别的风险项目状态项目类型数据精度概率及影响的规模假定总的风险等级优先级排列的风险清单需要补充分析和管理的 风险清单定性风险分析结果趋势风险概率和影响概率/影响风险评定矩阵项目假定测试数据精度评级定性风险分析过程定性风险分析过程7/28/2024343南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、定量风险分析三、定量风险分析第四节第四节 项目风险度量项目风险度量量化风险分

278、析风险管理计划识别的风险排序的风险清单需进一步分析和 管理的风险清单历史信息专家判断其他的计划输出排序的定量风险清单项目的概率分析达到成本和时间目标的 可能性定量风险分析结果趋势会谈敏感性分析决策树分析模拟（蒙特卡罗）定量风险分析过程定量风险分析过程7/28/2024344南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 四、项目风险度量的常用方法四、项目风险度量的常用方法 1项目风险概率估算法项目风险概率估算法 项目风险度量的首要方法是确定项目风险事件概率分布的估算方法。一般说来，项目风险事件概率估算方法主要是根据历史信息资料的统计规律进行估算的

279、方法。 2项目风险后果的预计方法项目风险后果的预计方法 项目风险事件可能造成的损失或后果大小的预测方法一般从三方面来度量项目风险：风险损失的性质（人、财、物），风险损失的大小（数量或金额）、风险损失的时间分布。第四节第四节 项目风险度量项目风险度量7/28/2024345南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 四、项目风险度量的常用方法四、项目风险度量的常用方法 3项目假定测试项目假定测试 已识别出的假定必须按照两个标准进行测试：假定的稳定程度以及如果假定为假时，对项目的后果造成的影响。 4数据精度评级数据精度评级 定性风险分析需要准确的

280、和无偏见的数据。数据精度评级是一种评估有关风险的数据对风险管理的有用程度的技术。它包括审查关于风险可用的数据、数据的质量、数据的可靠性和完整性。第四节第四节 项目风险度量项目风险度量7/28/2024346南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 四、项目风险度量的常用方法四、项目风险度量的常用方法 5会谈会谈 项目组成员、项目利益相关人和主要领域的专家都是风险会谈的主要参加者，可以询问他们在过去的项目中的经验和相关的处理技术，收集用于定量分析的信息。 6敏感性分析敏感性分析 是一种分析风险事件对项目的潜在影响的量化的分析技术。根据对每一个

281、变量的敏感性分析，可以估计出改变量的变化对项目所造成的风险程度。影响大则说明该因素是敏感的。第四节第四节 项目风险度量项目风险度量7/28/2024347南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 四、项目风险度量的常用方法四、项目风险度量的常用方法 7模拟仿真法模拟仿真法蒙特卡罗（Monte Carlo）分析是一种模拟技术，可以帮助量化与整个项目相关的风险。蒙特卡罗分析通过使用数学模型，利用计算机软件模拟风险及概率分布。 8决策树分析决策树分析决策树分析是一种树状示意图。表示相关决策中的顺序关系以及选择其中之一代替另一个时会得到什么样的结果

282、。第四节第四节 项目风险度量项目风险度量7/28/2024348南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 决策树分析的例子：决策树分析的例子： 某公司准备生产一种新产品，提出了甲、乙两个投资方案，分别投资900万元和500万元。两种方案实施后都生产12年。经过市场调查和预测，估计新产品上市后销路好的概率是0.65，销路不好的概率是0.35。销路好时方案甲、乙每年盈利分别是180万元和75万元；销路不好时方案甲亏损36万元，方案乙盈利25万元。我们可以采用决策树法对这一项目的风险进行评价。 方法方法：先画出这个问题的决策树，再计算每个状态结点

283、处风险后果的数学期望值。第四节第四节 项目风险度量项目风险度量7/28/2024349南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 问题的决策树：第四节第四节 项目风险度量项目风险度量7/28/2024350南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 各结点处的风险后果期望值：各结点处的风险后果期望值：状态结点1：0.65 X 2160 + 0.35 X (-432) = 1252.8状态结点2： 0.65 X 900 + 0.35 X 300 = 690决策结点0：max 1252.8-90

284、0, 690-500 = 352.8结论结论：这里是取净收益最大的方案，因此决策的结果是选择甲。也可以选取利润最大的方案，决策的依据不同，选择的结果也会不同。 第四节第四节 项目风险度量项目风险度量7/28/2024351南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 五、项目风险度量的结果五、项目风险度量的结果1.项目的全部风险2.项目风险的优先序列安排3.项目风险的发展趋势说明4.需进一步跟踪、分析和识别的项目风险5.实现项目目标的可能性（综合风险评价）第四节第四节 项目风险度量项目风险度量7/28/2024352南 开 大 学 商 学 院P

285、rojectProjectManagementManagement第五节第五节 项目风险应对规划项目风险应对规划 一、项目风险应对规划的概念一、项目风险应对规划的概念 项目风险应对规划风险应对规划就是制定一个风险应对计划，通过相应的程序和技术来增强实现项目目标的机会和减少威胁。风险应对规划一定要考虑风险的严重性。一般应对发生可能性较高的风险以及产生后果严重的风险进行风险应对计划。对于不严重的风险或不会产生重要影响的风险制定风险应对计划不会产生多大效果。7/28/2024353南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目风险应对的主要措

286、施二、项目风险应对的主要措施 项目风险应对措施主要有如下几种： 1风险容忍措施 2风险规避措施 3风险遏制措施 4风险转移措施 5风险分担措施 6风险化解措施 7风险消减措施第五节第五节 项目风险应对规划项目风险应对规划7/28/2024354南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、风险应对规划过程三、风险应对规划过程第五节第五节 项目风险应对规划项目风险应对规划风险应对规划风险管理计划排序的风险清单总的风险评分等级排序的定量风险清单项目的概率分析达到成本和时间目标的可能性潜在的应对清单风险属主风险临界值公共的风险原因定性和定量风险分

287、析结果的趋势风险应对计划残余风险次要风险合同协议应急储备金数量到其他过程的输入到项目计划的输入避免转移缓解接受7/28/2024355南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 四、项目风险应对规划的结果四、项目风险应对规划的结果风险应对计划 列出当风险发生时将采取哪些措施。计划中应包括所有已识别出的风险已识别出的风险、风险说明风险说明、受受影响的项目领域影响的项目领域、风险原因风险原因、责任者及其职责任者及其职责责、定性风险分析和定量风险分析的结果定性风险分析和定量风险分析的结果、风险应对实施后预期的残余风险风险应对实施后预期的残余风险、风

288、险应对风险应对所需的预算和时间以及应急计划和退却计划所需的预算和时间以及应急计划和退却计划等。第五节第五节 项目风险应对规划项目风险应对规划7/28/2024356南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 四、项目风险应对规划的结果四、项目风险应对规划的结果风险应对计划残留风险 指实施了一个风险应对策略之后剩余的风险。次要风险 指由于实施了一个风险应对而新产生的风险。合同协议：风险应对各责任方的合同协议。需要的应急储备金数量到其他过程和修订过的项目计划的输入第五节第五节 项目风险应对规划项目风险应对规划7/28/2024357南 开 大 学

289、 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第六节第六节 项目风险监测和控制项目风险监测和控制 一、项目风险控制的概念、目标和依据一、项目风险控制的概念、目标和依据 1. 项目风险控制的概念项目风险控制的概念 项目风险控制包括在整个项目过程中根据项目风险管理计划和项目实际发生的风险与变化，所开展的项目风险控制活动。 2项目风险控制的目标项目风险控制的目标 努力及早识别项目的风险 努力避免项目风险事件的发生 积极消除项目风险事件的消极后果 充分吸取项目风险管理中的经验与教训7/28/2024358南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManag

290、ementManagement二、项目风险监控过程二、项目风险监控过程 第六节第六节 项目风险监测和控制项目风险监测和控制风险监测和控制风险监测和控制风险管理计划风险管理计划风险应对计划风险应对计划项目沟通项目沟通附加风险识别分析附加风险识别分析范围变更范围变更权变措施权变措施纠正措施纠正措施项目变更请求项目变更请求风险应对计划更新风险应对计划更新风险数据库风险数据库风险识别清单风险识别清单项目风险应对审计项目风险应对审计定期项目风险复查定期项目风险复查挣值分析挣值分析项目绩效测量技术与方法项目绩效测量技术与方法附加的风险应对计划附加的风险应对计划7/28/2024359南 开 大 学 商 学

291、 院ProjectProjectManagementManagement二、项目风险监控过程二、项目风险监控过程 1 1项目风险控制的依据项目风险控制的依据 主要有如下几个方面： （1）项目风险管理计划 （2）项目风险应对计划 （3）实际项目风险发展变化情况 （4）可用于项目风险控制的资源第六节第六节 项目风险监测和控制项目风险监测和控制7/28/2024360南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement二、项目风险监控过程二、项目风险监控过程 2 2项目风险监控的主要方法项目风险监控的主要方法1.项目风险应对计划的审计方法2.周期性的项目风险

292、识别与评估方法3.项目绩效度量技术与方法4.项目风险应对措施的附加计划法第六节第六节 项目风险监测和控制项目风险监测和控制7/28/2024361南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement二、项目风险监控过程二、项目风险监控过程 3 3项目风险监控的主要结果项目风险监控的主要结果1)对项目风险的及时应对及其结果2)项目风险应对计划的补充与更新3)项目变更要求的集成管理与控制4)项目风险识别清单的不断更新第六节第六节 项目风险监测和控制项目风险监测和控制7/28/2024362南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagem

293、entManagement第十章第十章 项目采购管理项目采购管理关键术语关键术语第一节第一节 项目采购管理概述项目采购管理概述第二节第二节 项目采购管理方法项目采购管理方法第三节第三节 项目采购计划的制定项目采购计划的制定第四节第四节 项目资源的寻求项目资源的寻求第五节第五节 资源来源的选择资源来源的选择第六节第六节 项目合同管理项目合同管理第七节第七节 项目合同终结管理项目合同终结管理7/28/2024363南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第十章第十章 项目采购管理项目采购管理 关键关键术语术语合同（合同（Contract）违约（

294、违约（Breach）终止（终止（Termination）询价（询价（Solicitation）7/28/2024364南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement第一节第一节 项目采购管理概述项目采购管理概述 一、项目采购管理的概念一、项目采购管理的概念 项目的采购管理项目的采购管理也称作“项目的获取管理”，指的是在整个项目过程中有关项目组织从外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程。这包括对于项目获得各种商品物料资源和各种劳务的管理。（主要是从买主角度）7/28/2024365南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManage

295、mentManagement二、项目所需资源和劳务的来源二、项目所需资源和劳务的来源 1项目业主/客户 2外部劳务市场 3分包商和专业技术顾问 4物料和设备供应商第一节第一节 项目采购管理概述项目采购管理概述7/28/2024366南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、项目采购管理中的合同三、项目采购管理中的合同 按照支付方式的不同，项目采购合同一般可以分为三种类型： 1固定价格合同固定价格合同 在这类合同中，买主和分包商或供应商对他们严格定义的产品（主要是劳务）设定一个双方认同的总体价格，这个价格是固定不变的，除非经双方协商同意后

296、方可改变。第一节第一节 项目采购管理概述项目采购管理概述7/28/2024367南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 2成本补偿合同成本补偿合同 这类合同要求项目组织（买主）给供应商或分包商支付（偿还）其提供资源的实际成本和一定比例的利润。这些成本通常被分为直接成本和间接成本。 3单位价格合同单位价格合同 在这种类型的合同中，供应商或分包商从自己付出的每单位劳务中得到一个预定数量的报酬。第一节第一节 项目采购管理概述项目采购管理概述7/28/2024368南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementMana

297、gement 四、项目采购管理的过程四、项目采购管理的过程 采购管理也是一个管理过程，这些管理工作过程包括： 1制定项目采购计划制定项目采购计划 根据项目的集成计划和资源计划，明确项目在什么时间，需要采购什么产品和怎么采购这些产品，并据此编制出详细可行的项目采购计划。第一节第一节 项目采购管理概述项目采购管理概述7/28/2024369南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 2制定项目资源寻求（采购作业）计划制定项目资源寻求（采购作业）计划 为了保证能够按时、按质、按量获得资源和劳务还必须制定出详细的项目资源寻求（采购作业）计划。 3项目

298、资源需求项目资源需求 通过各种渠道发现资源和劳务的工作 4供应来源选择供应来源选择 依各供应商报价等情况做出供应来源的选择 5合同管理合同管理 （进行项目各种采购合同的履约管理） 6合同完结合同完结（进行项目各种合同完结的交割工作）第一节第一节 项目采购管理概述项目采购管理概述7/28/2024370南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 一、一、“制造或购买制造或购买”的决策分析的决策分析 项目实施过程中所需的各种物料资源，首先要进行是自行生产制造，还是从外部购买的分析和决策。这种分析和决策的核心问题是经济性问题，其次是能力等其他方面的

299、问题。第二节第二节 项目采购管理方法项目采购管理方法7/28/2024371南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目采购管理的要素法二、项目采购管理的要素法 项目采购管理必须分析和确定下面的六大因素： 1采购什么？（具体资源及其特性） 2何时采购？（订货和到货的时间） 3如何采购？（直接还是通过中介或第三方服务） 4采购多少？（资源的需求数量和批量） 5向谁采购？（供应商的选择） 6以何种价格采购？（争价能力分析和价格确定）第二节第二节 项目采购管理方法项目采购管理方法7/28/2024372南 开 大 学 商 学 院Projec

300、tProjectManagementManagement 一、项目采购计划的概念一、项目采购计划的概念 指从识别项目需要到考虑“购买还是自制”以及六大要素并最终给出能够最好地满足项目需求的采购工作计划安排的管理过程。第三节第三节 项目采购计划的制定项目采购计划的制定7/28/2024373南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、制定项目采购计划所需信息二、制定项目采购计划所需信息 1项目的范围描述 2项目产出物的描述 3项目资源需求信息 4市场情况和服务信息 5其他的项目管理计划 6约束条件与假设前提第三节第三节 项目采购计划的制定项

301、目采购计划的制定7/28/2024374南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、项目采购计划的编制三、项目采购计划的编制 一个项目组织在编制采购计划中需要开展下述工作和活动： 1“制造或购买”的决策分析 2各种信息的加工处理 3采购方式与合同类型的选择 4项目采购计划文件的编制第三节第三节 项目采购计划的制定项目采购计划的制定7/28/2024375南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 四、项目采购计划编制的成果四、项目采购计划编制的成果 1项目采购管理计划项目采购管理计划 项

302、目采购工作的总体安排 采购所用的合同类型的规定 外取资源的估价办法和规定 项目采购工作责任的确定 项目采购计划文件的标准化 资源供应商的管理方法 如何协调采购工作与其他工作第三节第三节 项目采购计划的制定项目采购计划的制定7/28/2024376南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 2 2项目采购作业计划项目采购作业计划 Statement of Work (SOW) 项目采购计划工作的第二项成果是编制和生成的项目采购作业计划。项目采购作业计划是指根据项目采购计划与各种资源需求信息，通过采用专家判断法和经济期量标准、经济定货点模型等方法

303、和工具，制定出的项目采购工作的具体作业计划。第三节第三节 项目采购计划的制定项目采购计划的制定7/28/2024377南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 一、项目资源寻求的概念一、项目资源寻求的概念 确定项目采购要求文件和寻找供应来源的工作。 二、项目资源寻求的依据二、项目资源寻求的依据1.项目采购计划2.项目采购作业计划（工作说明）3.相关的其他计划信息第四节第四节 项目资源的寻求项目资源的寻求7/28/2024378南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、项目资源寻求的方

304、法三、项目资源寻求的方法1.商品询价的方法2.项目招投标的方法3.各种广告的方法 所有这些方法主要完成项目资源寻求计划和项目资源寻求作业量各方面的工作。第四节第四节 项目资源的寻求项目资源的寻求7/28/2024379南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 四、项目资源寻求的结果四、项目资源寻求的结果1.项目采购要求文件（项目采购要求说明、项目采购工作文件询价信等）2.项目采购的选择标准3.不断更新的项目采购作业计划4.项目资源供应的提案第四节第四节 项目资源的寻求项目资源的寻求7/28/2024380南 开 大 学 商 学 院Proje

305、ctProjectManagementManagement 货物采购的寻求程序示意图货物采购的寻求程序示意图 招投标采购的寻求程序示意图招投标采购的寻求程序示意图询价询价报价报价还盘还盘正式发盘正式发盘承诺承诺确定招标人或确定招标人或招标组织者招标组织者准备招标通知准备招标通知书和招标文件书和招标文件中标后开展中标后开展的合同谈判的合同谈判询标、开标询标、开标和评标和评标招标公告或招招标公告或招标邀请标邀请投标文件编写与投标文件编写与投标和交保证金投标和交保证金投标者的资格投标者的资格审查和通知审查和通知中标和不中标中标和不中标的通知的通知第四节第四节 项目资源的寻求项目资源的寻求7/28/2

306、024381南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 一、资源来源选择的概念一、资源来源选择的概念1.确定相关的评价标准1)价格与技术等指标2)来源多少和是否可以使用多家供应的方法2.选定项目的供应商和承包商 二、资源来源选择的依据二、资源来源选择的依据1.供应商或承包商的提案2.相应的评价标准3.组织的相关政策第五节第五节 资源来源的选择资源来源的选择7/28/2024382南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、资源来源选择的方法三、资源来源选择的方法1.合同谈判的技术与方法合

307、同谈判的技术与方法2.打分法和权重法打分法和权重法（防止偏见影响）内容包括：1)为各项评价标准确定和分配权重2)对提供资源者进行各种单项评价3)乘上权重并最终确定各资源供应者的总分3.搜寻与估算的方法搜寻与估算的方法1)确定基本的评估标准 2)按照独立估算的方法计算各家的成本3)最后选定项目供应商或承包商4.独立估算法独立估算法业主独立开展采购估算的方法第五节第五节 资源来源的选择资源来源的选择7/28/2024383南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement四、资源来源选择的结果四、资源来源选择的结果1.选定的供应商或者是承包商以及分包商2

308、.签订的合同 约束双方的文件，以便供应者按照合同提供物品或劳务，而得到一方按时付款。（这可以被叫做协议、承包合同、分包合同、采购订货、意向书等等）3.法律规定的责任和义务第五节第五节 资源来源的选择资源来源的选择7/28/2024384南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 五、商品采购的来源选择过程五、商品采购的来源选择过程1开展询价工作 2获得报价工作 3供应商评审 4还盘并讨价还价的工作 5谈判签约 六、项目招标来源选择过程六、项目招标来源选择过程 1. 公开招标 2. 邀请招标第五节第五节 资源来源的选择资源来源的选择7/28/2

309、024385南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 一、合同管理所需的信息一、合同管理所需的信息 1采购或承包合同 2合同实施结果 3合同变更请求 4供应商或承包商的发票及其支持细节 5项目组织的支付纪录第六节第六节 项目合同管理项目合同管理7/28/2024386南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、采购合同管理的内容二、采购合同管理的内容 1采购合同的实施 2报告供应的实施情况 3采购质量控制 4合同变更的控制 5纠纷的解决 6项目组织对变更的认可 7支付管理第六节第六节

310、项目合同管理项目合同管理7/28/2024387南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 三、项目合同管理的技术与方法三、项目合同管理的技术与方法1.合同变更控制系统与方法2.项目工作绩效度量方法3.项目支付管理系统与方法1. 四、项目合同管理的结果四、项目合同管理的结果1.合同的实施2.合同变更3.支付请求与结果4.合同实施过程中的各种文件第六节第六节 项目合同管理项目合同管理7/28/2024388南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 一、合同终结管理的内容一、合同终结管理的内容 1整理合同文件 2采购合同全面审计 3. 采购合同的终结归档第七节第七节 项目合同终结管理项目合同终结管理7/28/2024389南 开 大 学 商 学 院ProjectProjectManagementManagement 二、项目合同终结的依据二、项目合同终结的依据 包括项目合同及其相关文件 三、项目合同终结管理的方法三、项目合同终结管理的方法 主要是项目采购审计的方法 四、项目合同终结管理的结果四、项目合同终结管理的结果1. 合同的正式结束和最终接受2.项目合同管理中的各种文件第七节第七节 项目合同终结管理项目合同终结管理7/28/2024390个人观点供参考，欢迎讨论