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1、销售队伍有效性管理销售队伍有效性管理项目培训课程麦肯锡公司PAI020917HK-SH0154-WY清晰的销售策略和出色的实施手段是 优良销售成绩的保证保证提高销售队伍有效性的关键举措研讨内容1PAI020917HK-SH0154-WY杰出销售人员的法宝清晰的销售策略+ +出色的实施手段= =优良的销售成绩2PAI020917HK-SH0154-WY杰出销售人员清晰的“策略”使命感确定目标顾客及各顾客群的优先顺序为各顾客群确立明确的销售目标优越且内容清晰的价值定位销售人员的角色及销售方式均有明确的定义，且达成共识清晰的销售策略3PAI020917HK-SH0154-WY杰出销售人员实施手段有效
2、地覆盖各关键客户最优秀的销售技能及销售支援根据绩效订立考核指标及奖励出色的实施手段4PAI020917HK-SH0154-WY培养销售技能之模式确立销售策略推动实施的手段有效的客户覆盖销售技能与支援以绩效为基础的考核与奖励找出主要顾客群确立销售目标推出具竞争力的价值定位制定销售人员角色根据客户潜在价值来分配销售资源尽量将时间分配在真正的销售上招聘合适的销售人才投资于人员培训与开发给予有效之指导及支持考核及跟踪成果根据绩效来制定奖励及薪酬平衡物质奖励及精神奖励5PAI020917HK-SH0154-WY完整的销售模式 宝洁（中国）公司的例子确定销售策略推动实施的手段有效的客户覆盖销售技能与支援以
3、绩效为基础的考核与奖励致力于疏通分销渠道，推动商品流向市场，并辅以强大的广告攻势建立顾客引力与依赖当地分销商的合作伙伴关系从中国的大型城市入手（广州、上海、北京），逐步向中型城市扩展（南京、宁波、大连等）紧密管理分销商 在每个分销商组织内部都有专职宝洁产品的分销“城市经理”全职巡视各分销商，以提供支援和监督工作新产品投放及其他特别项目有专门项目小组协助分销商工作明确规定对铺货率和市场占有率的目标要求由分销商支付专职宝洁销售员的基本工资，但其主要薪酬由宝洁按其销售业绩支付6PAI020917HK-SH0154-WY完整的销售模式 一家医疗设备跨国公司在中国的例子确定销售策略推动实施的手段有效的客
4、户覆盖销售技能与支援以绩效为基础的考核与奖励集中于大中型医院 例如三级医院和二级医院推动高毛利商品的销售根据不同的客户制定不同策略按购买行为细分市场凭关系的购买招标式的选购针对具体客户做客户规划以了解销售潜力，确定所需资源强力的培训计划暂时调至公司总部做短期工作培训经常性的培训课程强调各市场知识共享公司总部对主要的招标客户提供价格支持对奖励的考核标准不仅是销售额，而且还包括一些特殊的战略性问题明确规定地区经理的指导和客户管理职责对优秀的销售员和普通销售员设定有很大的薪酬差距7PAI020917HK-SH0154-WY完整的销售模式 IDS财务公司的例子确定销售策略推动实施的手段有效的客户覆盖销
5、售技能与支援以绩效为基础的考核与奖励以中高层收入的个人为目标掌握大部分金融资产 提供整套服务按顾客需求制定财务计划，以实现财务目标个人化服务 与其他同业相比，每名财务规划员服务的客户量较小根据不同地区的客户密度来决定因地区而异的市场覆盖面利用电话行销，以寻求更多客源严格挑选 从19名应征者中选1名强调培训和指导 开发技能，防止人才流失强调与客户建立关系，交叉销售产品建立先进的系统以提供有关客户财务状况、需要及适宜产品的详细报告薪酬制度对规划人员极具吸引力，并鼓励交叉销售主管的工资与对新人的培训指导挂钩；如有第一年的销售人员跳槽，主管亦会受到经济处罚以销售为导向的奖励方式 表现最好的将获得超高额
6、奖励8PAI020917HK-SH0154-WY完整的销售模式 Northwestern Mutual（西北社会基金）的例子确定销售策略推动实施的手段有效的客户覆盖销售技能与支援以绩效为基础的考核与奖励以高水平的上层客户为目标坚持传统产品并提供广泛的财务计划咨询服务运用独立的代理人为直销队伍来提供个人化服务大量采用引进方式开发客户源，避免客户感到唐突严格的招聘程序 以在大学寻人为主完善的培训计划，类似股票经纪公司有系统的销售和开发新客户的方法顾客引荐历史记录经常性回访将报酬与保持客户的长期稳定性相挂钩9PAI020917HK-SH0154-WY完整的销售模式 Nordstrom 百货商店的例子
7、确定销售策略推动实施的手段有效的客户覆盖销售技能与支援以绩效为基础的考核与奖励以中高层收入的购买者为目标提供优质的个人化服务不惜在重点商品部门安排较多的售货员以确保高水准的服务无排队现象更多的个人化服务积极争取高价值的顾客“十里挑一”地精选售货员大力投资于培训活动，包括流行趋势/商品销售服务方式强有力的系统支持交易结算商品布局定位与业绩相挂钩的薪酬制度，令员工看到更大的收入潜力10PAI020917HK-SH0154-WY完整的销售模式 Frito Lay 百事旗下的食品企业的例子确定销售策略推动实施的手段有效的客户覆盖销售技能与支援以绩效为基础的考核与奖励针对不同客户采取不同对策连锁店便利商
8、店会员制商店目标是争取主宰商场及商品业务领域在不同地区的商场经常性的促销和陈列以事实证明公司能为零售商带来丰厚利润出色的商场服务充分利用其高销售额/高市场占有率的优势，以更低的成本，实现更广的覆盖面具备先进的资讯系统支持及数据来做系统性分析大力投资于人员培训收入奖励视工作成果而定“最佳及最差表现者均会极为突出”11PAI020917HK-SH0154-WY完整的销售模式 惠普电脑公司的例子确定销售策略推动实施的手段有效的客户覆盖销售技能与支援以绩效为基础的考核与奖励向特定目标市场提供全套服务方案为跨国性客户提供接洽联系人和全套销售服务按地区划分的整套销售队伍，包括地区销售代表及电话销售人员对中
9、型客户采用较多间接销售方式；通过单一电话销售人员来做协调工作灵活的办公室设置能节省往返于客户与公司之间的时间尽量让销售人员时间空出来和客户做面对面访谈聘用对“服务客户”有经验之业务员，而非传统“卖产品”之业务员重新设计订单处理系统最新报价快递订单处理强大的销售支援系统市场资料数据库和3万4千名销售辅助人员定期培训；尤其注重以产品为导向的培训收入奖励视工作表现而定鼓励长远眼光最佳表现者获特别奖励12PAI020917HK-SH0154-WY清晰的销售策略和出色的实施手段是 优良销售成绩的保证提高销售队伍有效性的关键举措研讨内容13PAI020917HK-SH0154-WY提高销售队伍有效性包括以
10、下几个方面的关键举措14人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、薪酬及奖励客户战略有效能的销售技能有效率的客户覆盖面客户规划14PAI020917HK-SH0154-WY客户战略PAI020917HK-SH0154-WY客户规划制订有效的关键客户战略是提高销售业绩的前提有效率的客户覆盖面有效能的销售技能人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、薪酬及奖励1. 确定主要市场细分及优先顺序2. 制定清晰的目标3. 开发有竞争力的价值定位4. 定义销售人员的角色任务步骤客户战略1616PAI020917HK-SH0154-WY客户状态现有客户新增客户第一步：确定主要顾客群及优先顺序规模大型企业单位
11、、机关中小型企业单位、机关普通居民用户工具常用的划分客户群的方法17PAI020917HK-SH0154-WY按照规模确定主要市场细分及优先顺序举例实例：电子行业关键购买因素“尖端科技”定制领先于市场交货期短不稳定的需求符合技术标准很具价格竞争力客户类型技术复杂型客户服务周到型客户一般客户100%100%销售量利润贡献18PAI020917HK-SH0154-WY其它市场细分的种类及准则的制定细分种类细分种类* 取决于销售组织结构实例：汽车工业细分准则细分准则同一行为模式之顾客群可辨识的客户可估计顾客群大小顾客群特征及群内成员持续稳定有效的客户涵盖范围*地域地域社会与社会与人人口因素口因素心理
12、心理与与人人口因素口因素购买购买程序程序购买购买需求需求/ /关关键购买键购买因素因素客户客户规模规模产品产品品种品种当前或新当前或新的客户的客户+/+？+？+/+/通常做法19PAI020917HK-SH0154-WY利用市场细分/顾客机会界定图来提高客户和供应商间的相互吸引力强强弱弱尽量提高最低数量开发价格潜力降低成本供应商对客户的吸引力寻找为客户增值的途径，例如：其它受益特殊服务专门报告/技术咨询客户对供应商的吸引力20PAI020917HK-SH0154-WY提高现有客户的使用率？交叉销售其他产品或服务？提高价格或改善产品组合？排除不赢利的客户和低价值服务？什么类型？规模业务类型态度/
13、使用何地？地理位置？什么产品或服务？第二步：制定清晰的目标提高现有客户的使用率新增客户现有客户工具21PAI020917HK-SH0154-WY客户类型利润贡献普及率技术复杂型客户服务响应型客户一般客户30%20%50%100%制定清晰的目标举例实例：电子行业21.6%40.0%现有份额3.6%0.6%10.0%5-15%目标整体市场细分22PAI020917HK-SH0154-WY要制定清晰的目标首先要确定对现有客户的销售潜力措施主要问题销售量或销售利润（贡献）的提高提高当前产品的使用量交叉销售其他产品/服务提高价格/改善产品组合剔除不能带来利润的客户我们在现有客户中的“市场占有率”是否已达
14、100或实际可能的最大值？客户是否完全开发了产品的使用性能？所有的产品完全打入市场了吗？对每个客户而言，我们的每种产品打入的程度差不多吗？可以更有效地管理及控制“私房价钱”吗？产品价格都能不失时机如愿上涨吗？我们销售的产品组合是最好的吗？在附加成本/贡献的基础上，所有的客户都能带来利润吗？是否有客户不值得我们投资？23PAI020917HK-SH0154-WY还要研究开发新客户的潜力新客户对我们价值更高“最适宜”我们可对新客户提供更多价值较高的利润潜力较低的服务费用，例如：货品运送服务/维修库存销售较高的潜在使用量量周转率收入/决策较低的投资需要非财务的考虑因素产业龙头老大知识来源现有的竞争优
15、势在我们具有竞争优势的行业/市场细分优质产品/服务绩效优质服务/送货附加收益（例如：专门的报告）信誉/经验在我们经验丰富/信誉卓著的行业/市场细分品牌形象行业/市场细分“知识”口碑未满足的需求有巨大需求，而我们可以满足的行业24PAI020917HK-SH0154-WY提高现有产品的使用率交叉销售其他产品提高价格/改善产品组合排除不赢利的客户和低价值服务核心产业的新客户非相关产业的新客户新客户现有客户潜在业务现有客户工具并将这些销售潜力加以量化确定销售潜力差距销售现有业务新客户25PAI020917HK-SH0154-WY取得的成果搁置搁置计划出击计划出击伺机而动伺机而动马上行动马上行动排除不
16、赢利客户价格上涨新客户交叉销售其他产品增加现有产品的份额工具然后对它们进行优先排序大小成功的可能性大小26PAI020917HK-SH0154-WY优先排序结果举例目前的情况目标细分市场市场大小 市场占有率估计的市场大小估计的市场占有率机遇()风险() 优先顺序ABCDE200,000200,000100,00050,00050,00010%2080510210,000250,000120,00060,00050,00020%5090503124举例27PAI020917HK-SH0154-WY第三步：开发有竞争力的价值定位好的价值定位坏的价值定位目标客户利益服务保证价格简单明了营业额超过美金
17、100万的大公司；女性“我们的产品会提供高于竞争对手30的单位平方英尺利润”。“我们始终如一的运输时间表可以使您每年在生产上节省100，000美金”保证准时到货：“准时，不然不要钱”比竞争者的产品或服务高10，同竞争者的产品不兼容一个重点或一句箴言：至多5-7个利益点和价格项目，至多50-70个字有需求，但我们尚未接触客户特征：200马力，150英哩/小时，可调节的车顶“信任我们”“有竞争力”全篇累犊28PAI020917HK-SH0154-WY领先市场支付较高的价格2倍于标准产品的价格价格比竞争对手高出10-15%技术复杂型客户目标价格优势价值定位举例保证每次送货且及时交货质量第一产品完全适
18、合您的流程和设计达到产品或服务的要求支付有竞争力的价格与同类产品在价格上保持一致一般客户“我们可以达到您对规格的要求”及时交货质量有竞争力大公司网络用户电子行业举例一电子行业举例二PC网络提供者稍高于竞争对手的价格无“非标准”软硬件方案网络终身服务合同适应用户需求的整套硬件和软件方案软、硬件安装迅速，不影响正常工作对故障迅速而有效地反应提供保险计划，无售后服务费用风险29PAI020917HK-SH0154-WY价值定位不仅针对消费者，对渠道成员而言也是如此增加利润率树立经销商的形象独家代理 不能经销同业竞争产品花时间于开发及实施各种销售计划筛选/选择经销商与经销商建立伙伴关系开发/实施销售计
19、划经销商高于竞争对手的单位面积利润率容易实施计划项目支持提出的营销计划禁止同时执行其它竞争者的营销计划了解零售商的策略和业务需求了解产品种类、消费者的需求开发/实施营销计划零售商高档优质产品名牌价格适宜保证产品定价适宜，且消费者可以买到消费者利益价格销售人员的角色目标客户酒类饮料厂商举例30PAI020917HK-SH0154-WY电子行业技术复杂型客户电子行业一般客户关注市场及市场价格的变化保证投标不与现有生产能力相脱节第四步：定义销售人员的角色任务认知主要技术细分市场的期望值，确定吸引力真正了解客户的实际工作听取主要技术人员 (包括内部及客户方)的意见保证充分的问题定义文件过目，保证一致性
20、沟通和强化价值定位举例PC网络提供者识别目标客户调整软件及硬件方案， 计算客户的收益保持同客户的联系销售人员的角色31PAI020917HK-SH0154-WY有效率的资源分配和有效能的销售PAI020917HK-SH0154-WY客户战略客户规划提高效率和增进效能人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、薪酬及奖励有效率的客户覆盖面有效能的销售技能3333PAI020917HK-SH0154-WY销售人员的生产力由效率和效能两个方面组成生产力效率效能以最低的费用、合适的次数，和合适的时间长短来拜访合适的客户充分利用每次的拜访敲对门门开时，做对事34PAI020917HK-SH0154-WY效
21、率效能35PAI020917HK-SH0154-WY效率/效能矩阵客户群的多样性拜访效率占主导地位拜访效能占主导地位高低低高拜访的复杂性36PAI020917HK-SH0154-WY效率/效能矩阵举例客户覆盖率成交率高低低高销售汽车给零售客户销售汽车给商业性客户37PAI020917HK-SH0154-WY效率/效能矩阵 例子客户覆盖率的多样性高拜访效率占主导地位 销售汽车给零售客户 销售投资性产品给中、低收入的客户低低拜访的复杂性拜访效能占主导地位 销售汽车给商业性客户 销售投资性产品给高资产净值的个人客户高38PAI020917HK-SH0154-WY造成“销售损失”的原因既有效率方面的，
22、也有效能方面的有待提高的方面:市场总目标效率效率/效能效能效能实际完成的销量100%25%30%10%35%未接触客户接触但未认真对待认真对待但未达成销售39PAI020917HK-SH0154-WY寿险行业“销售损失”原因分析举例决定客户目标寻找地址联系提出产品服务报价跟进追踪签署合约为客户提供服务交叉销售预约见面 第一次第二次第三次1. 决定“成功率”2. 确定每个代理人员的优点/缺点3. 确定组织销售工作的切实手段100%-%-%-%-%X %y %#终止率目标定义良好/不好地址寻找范围太过宽泛/重点适宜约见客户时（电话）方法得当/不好良好的推介/不好的推介在推介过程中过于急躁/过于缓慢
23、系统化跟进/跟进不够“一锤子买卖”的方法/良好服务只销售产品的销售人员/系统化销售人员每个客户平均保单数 对于每个客户群40PAI020917HK-SH0154-WY寿险行业代理人效能分析举例注: 与代理人销售效率有关的最优业绩 资料来源:麦肯锡分析新客户代理人电话通话数达成的约见次数访谈销售最优业绩电话通话数达成的约见次数访谈销售电话通话数/约见数22.0:1客户转化率约见数/访谈数1.3:1访谈率访谈/销售1.6:1交易完成率电话通话数/约见数4.9:1客户转化率约见数/访谈数1.1:1访谈率访谈/销售2.6:1交易完成率示例41PAI020917HK-SH0154-WY客户战略客户规划提
24、高销售效率，增加客户覆盖面人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、薪酬及奖励有效率的客户覆盖面有效能的销售技能4242PAI020917HK-SH0154-WY提高销售人员效率的主要原则每支销售队伍都可能会同时面对效率问题及效能问题，它们都不失为改进销售的途径。改进幅度可以通过客户类型和销售周期来预测，也可以通过查看销售绩效的成功或失败来量化由效率问题着手可能更加有效，因为效率问题可以从上至下，直接地处理。在改进的速度方面，它要快于效能问题微观效率来自尽量增加销售人员直接产生销售收入的工作时间(通常是同顾客接触)，同时尽量减少不产生销售收入的工作时间，如：交通，交案工作等宏观效率来自于将销售
25、人员的有效工作时间用在具有最大潜力的客户上， “好钢用在刀刃上”宏观效率也与销售人员的编制有关 保证有充足的资源覆盖主要的目标客户，且访问频率要达到起码的水平。有时候销售的效率低是因销售人员少，覆盖率低造成的。尽管他们接触客户，但时间不够就达不到销售目标，就象销售人员闲置一样浪费了资源43PAI020917HK-SH0154-WY效率的含义微观方面：宏观方面：用于实际销售的时间是否充足？我们是否有足够的销售人力？是否向适当数量的客户投入了适当的销售资源？客户对象正确吗？44PAI020917HK-SH0154-WY产生收入的活动产生收入的活动面对面的销售拜访客户规划提议普通的销售队伍40-50
26、%15-25%与产生收入无关的活动与产生收入无关的活动交通行政纠错培训人事业绩好的销售队伍提高微观效率，尽量增加产生收入的活动45PAI020917HK-SH0154-WY问题问题由于IT系统效率低，有一半的时间用于日常手续用在开发客户上的时间很有限公司销售团队的低效导致开发新客户的时间不够月交易量汇报和记录月交易量汇报和记录搜索每张收据的“买方代码”并键入交易额以手工操作为主理赔理赔/ /追偿调查和协调追偿调查和协调综合理赔资料，提醒客户递交索赔申请表格与理赔追偿部和客户协调开展调查和清收维持与现有客户的关系维持与现有客户的关系走访客户，回答具体问题运用社交活动维持关系电话回答现有客户的问题
27、客户开发客户开发召开产品介绍讨论会，回答潜在客户的公司各层面的问题买方和卖方核保买方和卖方核保在客户和总部之间协调材料准备和核保流程以某财险公司为例15资料来源：公司访谈销售人员时间利用率46PAI020917HK-SH0154-WY1 15 5262621212 210107 7当前的项目规划后续拜访处理问题交通时间和等待独自吃午餐及个人的时间撰写报告会议及其他1 126262 2客户规划面对面的销售拜访报价准备/订货单 9 9 小时小时销售人员工作时间明细表4 43 35 5202010105 55 5理想的5.排除不必要的报告4.减少处理问题的时间-整顿订单管理和发货流程-增加行政方面的
28、协助5 540403 310-11 10-11 小时小时3. 增加面对面销售的时间2. 增加规划时间1.增加总时间提高微观效率的工具 销售人员工作时间表百分比47PAI020917HK-SH0154-WY拜访频率每次拜访时间目标客户数X XX X= =所需的资源谁应该成为重点？大型跨地区的客户A AB BC C通过调整资源分配来提高宏观效率资源分配中型独立的客户小型夫妻店(通过分销商)每月2次每月2次每月2次2小时1小时0.5小时805202,000目前3201,0402,0003,360每月每月4 4次次3 3小时小时80每月每月2 2次次1 1小时小时520每每3 3个月个月1 1次次20
29、20分钟分钟2,000调整分配以后9609601,0401,0402222222,1022,102小时数/月48PAI020917HK-SH0154-WY针对不同类型客户之销售工作及成绩明细 一家中国大型工业企业举例百分比大型分销商小型分销商省内所有分销商全部市场销售该企业的销售销售员拜访时间合理的时间分配使该企业在大中型客户中的份额大大增加中型分销商49PAI020917HK-SH0154-WY关键客户战略关键客户战略关键客户规划关键客户规划增进销售效能，提高客户利用率有效率的客户覆盖面人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、薪酬及奖励有效能的销售技能5050PAI020917HK-SH0
30、154-WY提高销售人员效能的主要原则绝大多数销售工作的成败不是在其后期，而是在其初期(需求的识别和开发期)决定的要想提高效能，就必须使销售程序和客户的购买程序保持一致销售方式主要取决于销售的类型 交易型、关系型或合作型。每个类型所需的技能都不同询问和倾听是优秀推销员的基本特征了解客户的主要需求吸引买方识别买方在购买周期中的位置仅仅向客户陈述产品的种种好处并不会有显著的效果，我们需要将产品或服务的特点和客户真正关心的利益结合起来，反应其为客户带来的真正价值“销售技能”不仅仅是面对面的推销技巧，潜在的关键销售技能还包括客户规划、识别、对需求进行鉴定、展示给客户的利益和产品的价值、增加自己的产品和
31、竞争者产品间的差异、价格谈判和建立客户关系等等51PAI020917HK-SH0154-WY主要分析框架主要的挑战效能的提高是通过由下而上的行动识别并缩短技能的差距，以适应客户购买程序认识到达成交易不是唯一的销售技巧优秀推销员会配合客户购买程序，集中精力确定需求，探讨可行方案和解决客户关注的问题了解高效能销售人员如何针对不同客户在每个购买阶段采取不同的行动：交易型、伙伴型、个人型或集体型从典范销售员的行为中找出关键的销售技能按照相对的重要性评估技能并评估目前的绩效拟定行动计划，以缩短关键的技能差距什么是销售效能？什么是典型的购买周期？最佳典范的高效能销售模式是什么？应优先培养的技能是什么？生产
32、力效能:充分利用每次拜访对需求的认知解决问题需求价值定位方案关注的问题实施卖方与买方之关系2-3年内的重要性高绩效4753216中低高中低1234门开时销售员做些什么？-销售效能理解销售效能的四个阶段效率实际采购方案的评估价值定位决策52PAI020917HK-SH0154-WY1. 什么是销售效能？策略效率效能招聘和培训监督指导考核指标，报酬和奖励行动计划招聘标准要根据高效能模范人员的条件不理解何谓高效能绩效，就不能指导别人只有理解高效能人员使用的技巧，才能培训出高效能的人员困难的挫折的棘手的53PAI020917HK-SH0154-WY有效能的销售拜访简单的拜访有两种结果提前定货即将销售提
33、前定货定货提前定货延续没有定货没有定货成功的不成功的“延续”即同意进一步商谈，但没有达成具体的行动要是销售相对复杂，不但要问“促使客户定货的有效行为是什么？”，更要学会问“促使客户提前定货的有效行为是什么？”复杂的拜访有四种结果54PAI020917HK-SH0154-WY2. 决定购买的典型周期认知需求确定买方/分析问题及需求评估是否值得采取行动决定开始购买程序评估方案买方比较各种方案制定决策标准/程序缩小可行方案的范围解决关切的问题买方识别风险和潜在的障碍试图减少偏好方案的风险确定最后选择方案的正当理由实际购买买方获取产品/服务安装学会使用决定价值定位55PAI020917HK-SH015
34、4-WY决定购买过程举例认知需求评估方案解决关切的问题实际购买决定价值定位价值定位“我并不那么需要你卖的产品”“我也许需要，但别人的价格更低”“我需要你提供的价格最高但我们担心你方的售后服务”或“我如何说服我的老板？”56PAI020917HK-SH0154-WY购买过程中的介绍举例认知需求评估方案解决关切的问题实际购买决定价值定位解决问题的介绍帮助买方判别问题的严重性显示出你有解决问题的能力与众不同的介绍向买方展示你的与众不同说明为什么你应受到买方的青睐减少风险的介绍消除买方的后顾之忧集中力量说明实际采购及售后服务的相关问题，以减少买方作出购买决定的风险57PAI020917HK-SH015
35、4-WY3. 识别最佳典范高效能销售人员的行为了解客户购买周期有助于认知需求实际购买评估方案解决关心的问题价值定位价值定位决定认识需求评估方案解决关心的问题实际购买典范销售员的作法识别每个阶段的最佳销售行为58PAI020917HK-SH0154-WY分析效能的两种方法改变效能在稳定的市场环境中在变化的市场环境中优秀销售人员普通销售人员目前的销售人员未来有效能的销售人员销售人员分析销售人员分析比较分析比较分析59PAI020917HK-SH0154-WY优秀销售人员举例宝洁（中国）公司零售专柜陈列客户面临的问题我如何才能提高顾客？我如何才能改善零售利润？专柜陈列的销售业绩与海报或价格促销相比如
36、何？顾客的反应会如何？这笔交易将如何进行？维持专柜会是一个问题吗？认知需求销售任务优秀销售人员评估方案解决关切的问题实际购买普通销售人员说服商家，专柜陈列将吸引客流，提高利润说服商家，这笔交易从长远讲是他最好的选择说服商家，专柜会按商定的方式运作保证交易的成功执行提供专柜陈列的设计样本再次展示销售宣传资料无视其他促销手段不能提供有关交易数据回避问题说“没有问题”探讨性地提问，挖掘客户关心的问题理解客户对销售量的要求理解客流形式准备事实性的交易量比较数据准备应急方案提供专柜陈列的有关业绩比较数据按客户需要设计交易方式解释将如何运作将各类支援细节化（例如，培训）跟踪实施过程60PAI020917H
37、K-SH0154-WY比较分析举例健康科学部门认知需求评估方案解决关切的问题实际购买销售的任务当前销售人员的作法未来的销售人员的有效益的作法在医疗展览会上进行产品展示介绍发展需求，探索“分析仪”可以解决的问题帮助医生考虑花这笔费用的合理性使医院的行政人员同意购买提交委员会考虑是否符合标准区分同竞争对手的产品的差别解除医生在改变技术/更换厂商方面的忧虑培训医院技术人员利用样品和口头介绍提供技术信息侧重产品功能的介绍推销产品迫不及待地“提供解答”且讨论“分析仪”的技术性能使用小册子和陈词滥调说明费用问题的合理性等待医生向院方提出具体的采购申请缺乏经验，产品说明常是毫无特色，且陈词滥调太多只有当具备
38、价格优势时，才能有效地把产品销出去不能区分同低价格竞争产品的差别忽视难以解决的问题医生疑惑时，说“相信我”提供良好的技术培训更生动地进行商品演示重点放在“分析仪”对医生的帮助，而不强调仪器的技术及功能寻问当前设备的问题谈论“分析仪”的技术性能之前，想办法发展其商业需求运用投资回报及现金流量模型帮助医生考虑购买是否合理帮医生准备向医院申请采购的报告在采购申请前，拜访行政人员，对规格标准施加一定的影响具体展示分析仪满足或超过采购申请介绍标准说明该产品与同类产品的不同，强调高费用的合理性提出医生关心的问题，并帮助解决。把医生带到其他医院实地参观“分析仪”的工作情况。安排其他客户与医生接触提供良好的技
39、术培训，同时把培训看作是向医院技术人员“推销产品”的一次机会61PAI020917HK-SH0154-WY4. 销售技能培养行为及技能行为可供观察的具体表现构成高绩效的要素技能达成高绩效的各种行为分类形成高绩效的方式复述客户刚说的话做笔记测试理解的正确性总结主要观点保持注意力等例子聆听的技巧组织材料有效地利用图表说明观众参与引用故事/举例子报告时使用不同的速度等介绍的技巧62PAI020917HK-SH0154-WY实际购买解决关切的问题评估方案把行为归类成技能举例：运用关系的销售将理想的行为转换成关键销售技巧1.聆听能力2.询问切中目标的问题3.重述客户需求的能力4.客户的优先顺序排列5.对
40、竞争者的优势/缺点要有最新的了解6.熟知公司的生产能力7.人际关系技巧8.内部沟通技巧9.外部沟通技巧10.为客户量化收益价值定位认知需求63PAI020917HK-SH0154-WY探求合作的可能性通过彼此间紧密的合作，我们能够创造一个巨大的市场并使双方的销售额都大幅度增加明确表达建立伙伴关系的意愿确保第一次尝试的成功促成更多合作对目标按优先等级排序能力建立和谐的工作模式能力解决冲突能力鉴别机遇的能力利用资源能力跟进能力和项目管理能力简化问题能力聆听能力创新的激情想象力表达能力内部沟通能力关键技能关键技能实例定义技能实例软件公司和渠道销售商间的合作伙伴关系6464PAI020917HK-SH
41、0154-WY技能1.2.3.4.5.6.7.8.9.高中低低高中技能图销售人员技能的界定 2-3年内的重要性当前绩效水平工具65PAI020917HK-SH0154-WY技能1.全面地发展客户需求，象采矿一样去发掘要求2.说明效益并加以量化3.接触关键的决策者和其他有影响力的人，对他们施加影响4.赢得接触高级主管的机会5.保持内部系统的正常运转6.高效地磋商价格7.建立巩固的商业关系8.客户规划9.针对竞争对手进行销售4 49 96 65 57 73 38 81 12 2实例长度= 优先权的大小销售技能培养应当首先培养那些“缺口”最大的技能 当前绩效水平高中低低高2-3年内的重要性中技能图6
42、666PAI020917HK-SH0154-WY人员招聘和培训PAI020917HK-SH0154-WY关键客户战略关键客户规划招聘、培训也是重要环节有效率的客户覆盖面有效能的销售技能考核指标、报酬及奖励68人员招聘和培训销售主管的指导角色68PAI020917HK-SH0154-WY造成销售业绩不佳的两个基本问题如下：销售人员缺乏必要的素质（如：分析能力、学历及个性）销售人员缺乏足够的知识和信息（如：产品及客户）和基本的专业知识（即如何识别和量化需求、展示产品优点等）非常需要了解症结所在，因为不同的问题需要不同程度的改变如缺乏必要素质，只能通过改变招聘标准来解决缺乏知识则可通过课堂培训、熟悉
43、手则等来弥补，并通过角色扮演、边干边学、日常岗位培训来强化招聘和培训的关键原则69PAI020917HK-SH0154-WY招聘及培训是人力资源总体战略的一个组成部分，须和其他杠杆一起使用才能充分发挥效力招聘本身并不能解决所有问题 没有人一招聘进来就拥有所有所需技能；每个人都需要培训。但是，在招聘时清楚了解所需的能力是非常重要的，事先必须定出明确标准培训非常重要，然而却不能完全弥补内在能力的缺乏。对不具备素质的人进行培训是一种资源浪费培训必须配合实际进行“量体裁衣”，一刀切的笼统方式作用甚微日常的传教是强化培训成果培养长期能力的唯一有效方法其他手段（如薪酬激励、业绩管理等）都必须使用才能达到期
44、望的效果招聘和培训的关键原则(续)70PAI020917HK-SH0154-WY我们现有销售队伍状况如何？不愿意愿意态度5154510520大力加强培训彻底改变现行招聘标准对目前销售人员的了解能力具备能力尚不具备但能学会不具备也学不会能力/态度矩阵分析百分比举例71PAI020917HK-SH0154-WY引导、传教、培训鼓励并积极培训招聘替换 奖励、强化、培训积极培训更换岗位（无需培训）（招聘补缺）不愿意愿意态度通过何种举措来改进业绩？举例能力具备能力尚不具备但能学会不具备也学不会能力/态度矩阵分析对目前销售人员的了解72PAI020917HK-SH0154-WY销售人员的招聘分为四个主要环
45、节需要多少新招人员需要在多大范围内招聘参考业务规模增长及现有人员流失率计算新增人员目标指定一名全国负责人全面负责招聘，各地经理密切配合招聘标准是什么谁会对应聘有兴趣如何接触这些人候选人标准要明确而灵活最大限度利用推荐方式和其他非传统的渠道对历史上各类人才来源招聘成功率进行汇总分析筛选方式是什么如何说服合格者加入与合格者充分沟通，了解其需求，沟通公司价值观尽快完成招聘周期仔细设计面试方式以衡量基本技能不轻易降低标准招收“边缘条件者”销售经理参与筛选进行信息核实如何迅速使新招业务员掌握业务如何最大程度保留成功的销售人员如何处理人员招聘的失败在发出接受函时设定清晰的业绩目标给予入职培训，使新员工尽快
46、融入公司文化在第一个月进行每周会谈解决疑难问题委任专门的指导人员给予日常支持和辅导通过灵活的试用期政策充分承认新员工的表现主要议题最佳做法举例吸收新人进入筛选并说服合格者寻找最佳候选人制定招聘目标73PAI020917HK-SH0154-WY人员流失需控制在合理的范围内对销售表现进行分析，保证销售人员在黄金期内服务于公司人员流失率过高会降低销售系统的技能和效率人员过于稳定不利于调动销售队伍的积极性并保持团队的活力原则原则业绩水平工作时间1年2年3年4年业绩表现黄金期示意74PAI020917HK-SH0154-WY培训方面的最佳典范1. 在职业生涯中不断培训和发展2. 有针对性地弥补技能上的缺
47、陷3. 及时培训4. 根据考评和新聘人员的特点量体裁衣式地进行培训5. 有的放矢地进行教学6. 强调自身的学习动力而不是从外部加压7. 担任“教员”是人才上进的重要途径75PAI020917HK-SH0154-WY销售人员培训的课题需给予明确界定有效的培训方式基于计算机的自学教材集中的讲座研讨会角色扮演培训与日常指导相结合的非正式交流小型互动式课程，可外请专业培训公司与日常指导相结合的非正式交流应避免的误区只强调正式培训，忽视日常指导只培训新员工，忽视老员工大而全的培训，没有针对性技能差距产品知识及专业经验销售技能领导能力培训时机及对象持续的培训，随时更新尤其在推出新产品前对全体销售定期，如半
48、年一次针对不同层级的销售人员分别设置针对成功的销售经理作为晋升的前提，如一年一次76PAI020917HK-SH0154-WY中国一家领先包装消费品公司的培训计划举例培训内容熟悉情况销售技能培训在职培训大学一级工龄第1周前3个月第2年第3年产品推出会大学二级方式集中课堂培训分区域课堂培训言传身教集中课堂培训集中课堂培训集中培训所需能力公司文化外语能力基本销售技能销售说明力处理投诉能力销售计划能力自我展示能力客户管理能力全面质量管理时间长度处理客户投诉接单、发货店面管理分销商管理领导能力分销商管理财务市场开发沟通产品知识促销活动组织柜当面积管理高级商业知识财务市场开发电脑领导时间1周每个课题半天
49、每周23次1周每次1天1周77PAI020917HK-SH0154-WY销售主管的指导角色PAI020917HK-SH0154-WY关键客户战略关键客户规划销售主管的指导至关重要有效率的客户覆盖面有效能的销售技能考核指标、薪酬及奖励79人员招聘和培训销售主管的指导角色79PAI020917HK-SH0154-WY为什么需要销售主管的指导？销售绩效效能效率关键工作驱力高级销售主管部署时间分配区域划分报酬一线的主管人员培训指导销售主管的关键工作是提高销售人员的效能。当需要变革时，只有销售主管可以提供必要的指导支持80PAI020917HK-SH0154-WY缺乏指导的主要原因可以使用的方法目前的指
50、导不够没有时间缺乏技巧和能力不知道指导的方法不知道指导的内容没有奖励/没有惩罚销售经理时间分配招聘模式销售人员当指导人员销售主管的招聘计划(当前的/期望的)技能界定图培训优先顺序的练习最佳范例/失误实际的工作设计将指导放入评估项目内由被指导人对指导人作评估反馈81PAI020917HK-SH0154-WY评估销售经理的时间分配埋怨生产部门拼凑明年的预算数字回顾过去的荣誉文案工作指导100%100%午餐实际状况理想状况82PAI020917HK-SH0154-WY销售主管进行指导的机会限制因素潜在的改善机会需要充分地了解客户，必须限制接受指导的人员数目有效的指导来自于主管对属下在实地销售时的详细
51、观察因此必须限制受指导的业务员人数有时境遇尴尬例如：较“私人的”销售，比如保险，财务，及规划等在课堂教学中，运用标准教学法传授目标/程序，使主管能集中精力于销售人员个人计划和技巧的培养方面识别良师（如，经验丰富的销售人员）限制主管控制的时间（最好指导约6-8次）充分利用拜访前/拜访后情况汇报来作为指导的机会策略/客户规划技能指导技巧（能力）小组指导个人客户接触83PAI020917HK-SH0154-WY销售主管的指导原则新角色具体任务优秀销售人员会见各医药销售代表每两周一次每次一小时所有医药销售代表帮助选择医生，做访谈规划讨论访谈时间分配，控制各行动计划的执行情况提出建议，解决问题参加各医药
52、销售代表的客户访谈每月一次一整天所有医药销售代表提供细节技能指导支持行动计划的执行和医生关系的建立新的时间分配(每位销售经理分管至少5位销售代表)利用1/3时间作指导把自己的客户访谈时间压缩一半(包括交通和等待)日本制药公司实例84PAI020917HK-SH0154-WY销售指导的主要技巧/能力销售人员善于实践教练善于：认识绩效的差距分析根本原因缩短差距（教育、激励）积极地强化以及错误的想法通过首次见面就要培训他们成为称职的销售人员正确的做法“你做得很好”问一些范围较大的问题来了解客户业务的主要问题领域“现在更多的工作应放在”提出我们的产品/服务可以在哪些领域帮助客户和客户达成下一步事项，比
53、如：再开一次会来详细地探讨客户的需求85PAI020917HK-SH0154-WY评估销售主管的指导技能/意愿能力具备所需要的能力不愿意愿意态度激励的问题招聘的问题培训发展的挑战不具备能力，但可以学不具备能力，也不能学指导是一项艰巨的任务，即使是最热心的教练也可能会失败；应当采取切实的努力消除障碍并指导和激励销售经理成为教练86PAI020917HK-SH0154-WY招聘销售主管有效率的销售管理销售人员受晋升机会激励目标优秀的高级销售人员不见得会成为优秀的经理晋升机会受到能力平庸的经理们的阻挠；许多最优秀的销售人员另某高就可能发生的错误87PAI020917HK-SH0154-WY招聘销售主
54、管举例目前的需要的关键能力销售领导能力指导客户规划人力资源销售部门内部广告从竞争者处挖人整个公司内部广告报纸广告由其他部门的管理职位晋升(如：客户服务部门)标准资历过去销售成绩优秀的指导能力客户关系评估方法面试访问候选人以前的手下工作人员智能测验88PAI020917HK-SH0154-WY销售教练及培训指导销售主管的培训销售人员的培训培训计划的时间89PAI020917HK-SH0154-WY考核指标、薪酬及奖励制度PAI020917HK-SH0154-WY客户战略客户规划必须有强有力的激励机制有效率的客户覆盖面有效能的销售技能人员招聘和培训销售主管的指导角色91考核指标、薪酬及奖励91PA
55、I020917HK-SH0154-WY建立激励机制的关键原则薪酬本身无法弥补销售战略和销售技能上的欠缺，然而一旦战略和技能到位，薪酬与激励是最能调动积极性的杠杆薪酬体系的三大任务（1）吸引有用之才；（2）留住业绩优秀人员；（3）激励引导正确行为非金钱的激励可以和金钱激励一样有效（有时更为有效）激励与销售战略一致，以便促进相应的价值定位92PAI020917HK-SH0154-WY激励机制的最主要目的是发展销售效能组织有效的客户覆盖培养有效的销售技巧激励并支持销售人员制定明智的销售策略对于解决这些方面的问题，仅靠丰厚的报酬不起作用报酬和其他的奖励方法是唯一的激励工具93PAI020917HK-S
56、H0154-WY有效能的激励制度举例：食品公司的奖金制度旧奖金制度的基础新奖金制度的基础销售量（销售单位）产品铺货情况货架位置产品展示没有效能：主要因素并非销售人员能控制的（如：价格、市场营销、花费等）有效能：基于销售人员可以直接控制的因素基础上94PAI020917HK-SH0154-WY激励机制还需要与销售战略保持一致销售量激励价值激励（例如销售贡献（收益）减去第一年的退货）销售行为易犯的错误打折扣销售销售易集中在利少的产品销售的产品不能满足客户的需求期望的销售行为注重可带来盈利的顾客群销售的产品符合客户的需要降低服务费用市场影响提高销售量的市场占有率，但不是利润退货多，服务成本高失去市场
57、信誉及长期市场潜力市场影响满意的客户有盈利的长期销售增长举例95PAI020917HK-SH0154-WY激励奖励体制的主要任务是吸引和保留优秀人才需关注的问题公司薪酬奖励对合格的人才是否有足够的吸引力？能和其他公司相比吗？是否既包含物质方面的因素又包含精神方面的因素？我们是否留住了合适的人员？人才流失是个问题吗？（20-25%）？员工的职业生涯设计是否有充分的吸引力？是否能及时发现并留住那些打算离开的优秀员工？吸引留任奖励和激励奖励体制是否能奖励和鼓励绩效出色的员工？是否对应该考核的行为进行了考核和奖励？96PAI020917HK-SH0154-WY目标和绩效评估举例：现场销售工程师目标绩效
58、（）远远超出全部符合大部分符合 很少符合寻找客源发展新客户履行拜访频率的原则认识当前客户对其他产品的需要积累产品知识收集数据并保存准确的客户记录控制费用履行其他汇报工作发展和实施客户的策略全面性评估举例 97PAI020917HK-SH0154-WY基于绩效评估的奖金举例：现场销售工程师实际完成预定销售成绩的百分比135125-135115-125105-11595-10585-95852001901801701501401301201101009080807060506050403040302010201050远远超出目标全部符合大部分符合很少符合举例98PAI020917HK-SH0154
59、-WY精神方面的奖励也必不可少私下或公开表扬更广泛地把提升作为一种手段职位晋升99PAI020917HK-SH0154-WY精神方面的奖励举例：销售事业发展道路举例高级主管加入公司高级客户经理客户经理地区销售经理负责销售的副总裁业务道路管理道路高级销售代表销售代表销售培训学员市场分析员客户服务/营运经理业务部门经理100PAI020917HK-SH0154-WY客户规划PAI020917HK-SH0154-WY客户战略客户战略客户规划客户规划通过关键客户规划真正地落实对关键客户的有效管理有效率的客户覆盖面有效能的销售技能人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、薪酬及奖励102102PAI02
60、0917HK-SH0154-WY好的客户规划必须基于对客户需求及优先事项的了解以有序的方式就客户需求、高级管理层和关键职能部门进行沟通协助内部职能部门根据客户需求进行优先排序及抓住重点通过提供反馈机制提高客户项目小组的业绩量化优先客户的销售潜能并确定对组织的启示增加对新兴市场趋势的了解确保客户经理了解业务战略确保制定高质量的客户战略培养客户小组的技能确保设立可衡量的目标，并制定出具体的行动计划指导客户小组的人事调动提供与优先客户共同参与的规划会议大纲客户需求和优先事项业务战略客户规划客户规划将客户需求与战略联系起来将业务战略与客户小组的工作及目标联系起来103PAI020917HK-SH015
61、4-WY成功的客户规划流程必须遵守七项指导原则只能向几个有限的、真正重要的客户进行规划投资将重点放在实现每个关键客户的长期价值的最大化根据明确的价值定位，制定真正能够满足客户需求的计划保证所有能增加价值的员工都能参与流程审核逐个计划、分配资源，并发现更多业务机会倾听客户的意见，以界定客户需求并评估供应商业绩根据机会与预期回报投入资源重点目标价值定位员工参与程度高级管理人员的角色客户角色资源分配104PAI020917HK-SH0154-WY客户规划的构成1. 总摘要2. 战略选择3. 业务风险备注总结战略、目标和风险利用市场趋势(全行业、特定客户和技术)为客户增值的机会(使客户更成功)对客户进
62、行优先排序(使我们更成功)利用竞争对手的弱点竞争对手的优势和行动技术和其它趋势对竞争能力的影响强化我们缺乏经验的领域大约的页数11-22-3客户规划一般包括八项基本内容105PAI020917HK-SH0154-WY4. 客户目标5. 客户小组行动计划(5年期概略规划和1年期详细计划)6. 客户小组的成员和需要7. 财务预测 (5 年)8. 附录财务(收入、贡献率、客户管理费用)客户份额(按平台和地区划分)业务/产品组合营运业绩/等级具体的目标业务机会建立关系关键的平台或项目方案解决问题和培养能力衡量进度的标准职能和责任资源和预算来自其它职能部门的投入客户小组成员的个人发展按年度、地区和平台划
63、分相关资料2-32-422-6客户规划一般包括八项基本内容（续）客户规划的构成备注大约的页数106PAI020917HK-SH0154-WY第一部分第一部分: : 客户信息客户信息 1. 整体战略2. 财务业绩3. 市场业绩4. 产品战略5. 生产情况6. 采购战略7. 供应商管理8. 采购决策流程9. 组织结构和关键策者10.关系规划第三部分第三部分: : 竞争评估竞争评估1. 客户需要 关键的购买因素2.根据标准评估竞争力3.竞争对手的定位和战略其他制定客户规划所需的相关资料举例第二部分第二部分: : 客户业绩客户业绩 1. 客户份额和趋势2.客户财务业绩3.客户运营业绩4.去年计划的实施
64、 情况5.客户关系中的注 意事项第四部分第四部分: : 行动计划行动计划1. 建立关系的计划2.与项目相关的行动计划3.客户小组成员制定的行动计划4.客户小组的其它行动5.其它职能部门的行动6.客户小组预算7.客户小组所需的资源8.关键性的里程碑107PAI020917HK-SH0154-WY客户规划流程是一个滚动式修改的过程4.实施和监督计划 1. 1.规划和准备2.2.制定计划 3. 3.审查和调整计划客户规划流程根据第一年的目标对客户小组的业绩进行考核，并设计和实施下一期的客户管理流程，对不当之处进行改善高级经理审查计划，然后客户小组做必要的调整客户小组在2-3个月内按照前述的8个步骤制
65、定计划高级经理向客户小组阐明关于流程的各种要求，包括成果和时间等108PAI020917HK-SH0154-WY关键要求管理层的首要任务时间安排的要求责任模板指示计划指导方针备注和范例高级经理沟通整体战略和对于每个客户业绩的期望制定规划和审核的整体时间安排指明具体的审核日期，包括确定需要高级经理审核的客户合理地安排时间，在客户的计划阶段之前完成全部规划，以便留下充足的时间来按照客户的反馈调整战略和预算规定准备事项和审核责任客户服务总经理负责流程规划的领导工作指明其他职能部门的投入，规定他们获取数据的责任以“模板”为导向，事先建立一个通用的模板，并为每一模板配以清晰的说明销售经理负责界定和传播指
66、导方针提供定性的信息，充分分析高级经理希望解决的问题自上而下进行沟通，明确管理层的期望，以指导客户小组的工作就所有可能影响收入的因素(包括新产品、特殊营销规划等)进行沟通第一阶段 规划和准备109PAI020917HK-SH0154-WY第二阶段 制定计划1.1.收集初步的信息2.2.确定战略3.3.汇总相关资料4.4.确定方向5.5.制定行动计划6.6.制定客户规划7.7.综合客户规划每年用8-12 周时间时间表8.8.保持行动计划的有效性110PAI020917HK-SH0154-WY第三阶段 审核和调整审核所有客户规划的总体效果是否目标看上去合理，但是从客户的战略和实际情况出发却难以达成
67、？在战略、目标和部门内外的资源之间是否有良好的联系？投入的资源是否能够产生足够的回报？产品组合战略是否符合客户战略？是否有足够的能力解决竞争问题，并达到客户的要求？是否需要采取新的举措，达到客户要求，抓住机会？对提高利润和控制风险是否有足够的重视？从公司的角度出发，什么机会和客户最重要？客户战略对于整体业务战略有何影响？是否存在联系和协调各种客户机会的方法？需要何种资源支持对客户的销售和服务？审核单个客户规划111PAI020917HK-SH0154-WY第四阶段 实施和监督强化流程由当地的销售部门主管跟踪由营销和销售部门主管跟踪由总裁和运营委员会跟踪描述以客户规划的目标和行动计划为基础，持续
68、指导和质询根据行动计划的里程碑进行系统的监督和后续跟踪对最重要客户的客户规划每季度都进行审核对次等重要客户进行年度审核对不重要客户进行年度的集体进度审核每6个月发表一次关于全球范围内最重要客户的进度报告112PAI020917HK-SH0154-WY客户规划成功的关键因素可能存在的问题高级经理从客户规划中获得的价值太低关键职能与客户规划流程无关客户经理感到工作负荷过重实施不稳定客户经理不清楚自己的工作所带来的效益关键成功因素让高级经理参与流程(“不再仅仅是销售人员的问题”)使组织收到关于客户需要的反馈保证高级经理了解具体的客户，并对其负责保证客户规划成为最新的参考资料的来源确保职能部门的投入，以获取所有的相关信息与非销售人员共享客户规划，使其了解客户的需要及公司为该客户制定的目标把精力集中在重要客户身上把规划的精力放在关键的战略问题上，使收集来的信息价值明确在制定计划时提供足够的准备时间和支持提供足够的培训并反馈培训质量每一名客户经理都使用标准模板和格式薪酬与计划目标挂钩计划是持续有效的(持续、审核、调整)客户规划不应被视作一种机械化、强迫性地填写大批表格的行为，而是一种激发灵感，更好地服务于客户的契机情况随计划而变高级经理参与建立计划与资源配置之间的联系113PAI020917HK-SH0154-WY
