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1、进入夏天，少不了一个热字当头，电扇空调陆续登场，每逢此时，总会想起进入夏天，少不了一个热字当头，电扇空调陆续登场，每逢此时，总会想起那一把蒲扇。蒲扇，是记忆中的农村，夏季经常用的一件物品。记忆中的故那一把蒲扇。蒲扇，是记忆中的农村，夏季经常用的一件物品。记忆中的故乡，每逢进入夏天，集市上最常见的便是蒲扇、凉席，不论男女老少，个个手持乡，每逢进入夏天，集市上最常见的便是蒲扇、凉席，不论男女老少，个个手持一把，忽闪忽闪个不停，嘴里叨叨着一把，忽闪忽闪个不停，嘴里叨叨着“怎么这么热怎么这么热”，于是三五成群，聚在大树，于是三五成群，聚在大树下，或站着，或随即坐在石头上，手持那把扇子，边唠嗑边乘凉。孩
2、子们却在周下，或站着，或随即坐在石头上，手持那把扇子，边唠嗑边乘凉。孩子们却在周围跑跑跳跳，热得满头大汗，不时听到围跑跑跳跳，热得满头大汗，不时听到“强子，别跑了，快来我给你扇扇强子，别跑了，快来我给你扇扇”。孩。孩子们才不听这一套，跑个没完，直到累气喘吁吁，这才一跑一踮地围过了，这时子们才不听这一套，跑个没完，直到累气喘吁吁，这才一跑一踮地围过了，这时母亲总是，好似生气的样子，边扇边训，母亲总是，好似生气的样子，边扇边训，“你看热的，跑什么？你看热的，跑什么？”此时这把蒲扇，此时这把蒲扇，是那么凉快，那么的温馨幸福，有母亲的味道！蒲扇是中国传统工艺品，在是那么凉快，那么的温馨幸福，有母亲的味
3、道！蒲扇是中国传统工艺品，在我国已有三千年多年的历史。取材于棕榈树，制作简单，方便携带，且蒲扇的表我国已有三千年多年的历史。取材于棕榈树，制作简单，方便携带，且蒲扇的表面光滑，因而，古人常会在上面作画。古有棕扇、葵扇、蒲扇、蕉扇诸名，实即面光滑，因而，古人常会在上面作画。古有棕扇、葵扇、蒲扇、蕉扇诸名，实即今日的蒲扇，江浙称之为芭蕉扇。六七十年代，人们最常用的就是这种，似圆非今日的蒲扇，江浙称之为芭蕉扇。六七十年代，人们最常用的就是这种，似圆非圆，轻巧又便宜的蒲扇。蒲扇流传至今，我的记忆中，它跨越了半个世纪，圆，轻巧又便宜的蒲扇。蒲扇流传至今，我的记忆中，它跨越了半个世纪，也走过了我们的半个人
4、生的轨迹，携带着特有的念想，一年年，一天天，流向长也走过了我们的半个人生的轨迹，携带着特有的念想，一年年，一天天，流向长长的时间隧道，袅长的时间隧道，袅德鲁克经典书籍导读-余戟授课版1/45彼得彼得德鲁克生平德鲁克生平l1909年年11月月19日生于维也纳，父亲为奥国财务和文化官员，曾创办萨尔茨堡日生于维也纳，父亲为奥国财务和文化官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。l1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授l1931年德鲁克获法兰克福年德鲁克获法兰克福法学博士法学博士。l1942
5、年受聘为通用汽车公司顾问。年受聘为通用汽车公司顾问。l1946年出版年出版公司的概念公司的概念，对成功的大企业有细腻而独到的分析。首次提，对成功的大企业有细腻而独到的分析。首次提出出“组织组织”的概念，并奠定了组织学的基础。的概念，并奠定了组织学的基础。l1954年出版年出版管理的实践管理的实践，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。l1966年出版年出版卓有成效的管理者卓有成效的管理者成为经典之作。成为经典之作。l1973年出版年出版管理：任务、责任、实践管理：任务、责任、实践巨著，该书被誉为巨著，该书被誉为“管理学管理学”的的“圣经圣经”。付诸实践的
6、是管理学，不是经济学，不是计量学，不是行为科学。付诸实践的是管理学，不是经济学，不是计量学，不是行为科学。l2002年年6月月20日，美国总统乔治日，美国总统乔治W布什宣布彼得布什宣布彼得德鲁克成为当年的德鲁克成为当年的“总统总统自由勋章自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉，被誉为的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉，被誉为“现代管现代管理之父理之父”等。等。2005年年11月月11日去世。日去世。2/453/454/455/456/457/458/458 管理者的二项要务管理者的二项要务管理者的二项核心要务：管理者的二项核心要务： 建立团队建立团队/权衡利益权衡利益第一要务
7、第一要务：管理者必须建立一支单一有机体的团队，团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。第二要务第二要务： 管理者所做的一切必须既有利于当前，又利于的长期目标和原则，即使不能把二个方面协调起来， 至少也必须使之取得平衡。9/45管理的三大任务管理的三大任务任务之一任务之一: 完成组织的特定目的和使命。一个组织的存在是为了特定的目的、使命、以及特定的社会功能。对企业而言，这就是经济效益，企业管理必须始终将经济效益放在首位。 任务之二任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感。企业只有一个真正的资源：人。今天的组织已经逐渐变成为个人赖以谋生，取得社会地位，获得个人成就余满
8、足的工具，因此，是员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。任务之三任务之三：处理对社会的影响与承担责任。没有一个组织能独立生存，都是社会的一个器官，企业也不例外， 只有对社会有益的企业才是好企业。社会责任可能在二个领域中产生：单一企业能对社会做什么； 社会企业能为社会做什么。 前者是企业对社会的影响， 后者是社会本身的问题。 9 910/4510管理者的五项基本作业管理者的五项基本作业1要制定目标要制定目标。一个管理者首先要制定目标。2从事组织工作从事组织工作。一定意义上，管理者从事的就是组织工作。3从事激励与信息交流工作从事激励与信息交流工作。鼓舞和指导员工取得好绩效和从事有效沟通
9、工作。4建立绩效衡量标准建立绩效衡量标准。衡量标准对整个组织的绩效和个人绩效至关重要。5培养人才（包括自己）培养人才（包括自己）。管理者最重要的任务是培养人，使人这一真正资源变得更富活力。11/4511目标管理和制定目标的原则目标管理和制定目标的原则u目标管理：把管理者的工作有控制下属变成与下属一目标管理：把管理者的工作有控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，起设定客观标准和目标， 让他们靠自己的积极性去完让他们靠自己的积极性去完成。设定共同认可客观的标准和目标，促使管理者用成。设定共同认可客观的标准和目标，促使管理者用目标和自我控制来管理。目标和自我控制来管理。u 制定目标制定目标 SM
10、ART原则：原则：具体 （SPECIFIC）可测量 （MEASURABLE） 可实现 （ATTAINABLE） 相关 （RELEVANT） 时效 （TIME- BASED）12/4512管理哲学管理哲学目标管理和自我控制目标管理和自我控制是唯一能做到这点的管理原则，能让追求共同福祉成为每位管理者的目标，以更严格、更精确和更有效的内部控制取代外部控制。管理者的自我控制管理者的自我控制：工作动机不再是因为别人命令他或说服他去做某件事情，而是因为管理者的任务本身必须达到这样的目标。他不再只是听命行事，而是自己决定必须这么做。换句话说，他以自由人的身份采取行动。13/45组织工作组织工作 分析所需的各
11、项活动、决定和关系工作分类工作划分成各项可以管理的活动活动划分成各项可以管理的作业 把这些活动和作业组合成为一个组织机构131314/45激励与沟通激励与沟通 组成团队工作实践员工关系报酬安置员工提升员工各级之间的信息交流社会技能社会技能正直和综合能力正直和综合能力分析能力分析能力管理者不只通过知识、能力和技巧来领导部属，同时也通过管理者不只通过知识、能力和技巧来领导部属，同时也通过远景、勇远景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导员工。气、责任感和诚实正直的品格来领导员工。 德鲁克德鲁克141415/4515评估绩效评估绩效建立衡量标准组织绩效帮助员工分析、评价和解释自我控制非控制他人16/4
12、5培养人才培养人才 (包括自己）包括自己）用人培养人得到爱护VS得到尊敬管理者有一项特殊的资源：人。而人是一种独一无二的资源管理者有一项特殊的资源：人。而人是一种独一无二的资源17/4517企业的八大目标企业的八大目标1营销 2创新 3人力资源4财力资源 5物力资源6生产力7社会责任8利润需求18/45企业目标的要求企业目标的要求企业要确定自己的领域，纲领性指南企业应将自己有限的资源集中在所确定的领域应当在所选择的领域里树立目标并衡量绩效任何单一的目标都会误导企业的发展，企业应当重视几个重要方面的发展，而企业的目标应当于这几个重要方面相关企业的目标应当于企业的生存与发展紧密相连181819/4
13、5打造百年企业的三条经验打造百年企业的三条经验1. 引领商业应用趋势引领商业应用趋势。IBM创立之初只生产穿孔卡片机和钟表。 “若不能影响未来的客户，公司就不可能生存下去。一个公司绝不要以为今天生产的东西今后10年还能满足客户。”IBM创始人托马斯沃森2. 必须敢于冒险（创新）。必须敢于冒险（创新）。1960年，IBM研发和生产了System/360，是世界上第一款可兼容的计算机，因此，创建了计算机标准。（20世纪推动人类进步的20大决策之一）3. 重视文化重视文化。把文化当作一种竞争利器。打造为更高目标工作的文化。对许多公司来说，一切都是为了生意，为了创造利润。但如果公司转向更高的价值，接受
14、积极的文化，就有机会影响社会，进而成为伟大的企业。IBM全球高级副总裁 Ginni Rometty191920/45管理的真谛管理的真谛德鲁克关键五问题：我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户要求是什么？我们要追求什么样的结果？我们的计划是什么？管理的真谛管理的真谛: 管理不在于知，而在于行。其验证不在于逻辑，而在管理不在于知，而在于行。其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。于成果；其唯一权威就是成就。 -德鲁克德鲁克202021/45卓有成效的管理者卓有成效的管理者22/45卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的l l有成效：使某项工作产生效益。有成效：使某项工作产生效益。 效
15、率效率 VS VS 成效成效l所谓管理者的生产力，就是“做对事情”的能力， 就是所谓有效性，即使能力和知识资源能够产生更多更好成果所谓有效性，即使能力和知识资源能够产生更多更好成果的手段。的手段。l有才能的人往往最无效，他们没有认识到才能本身不是成果。l要成为卓有成效的管理者，须在工作和思想上培养以下习惯：有效的管理者知道他们的时间用在什么地方有效的管理者知道他们的时间用在什么地方有效的管理者重视对外界的贡献（为了成果而工作，别有效的管理者重视对外界的贡献（为了成果而工作，别人期望我做什么？）人期望我做什么？）有效的管理者善于利用人的长处有效的管理者善于利用人的长处有效的管理者集中精力于少数重
16、要的领域，能做到要事有效的管理者集中精力于少数重要的领域，能做到要事第一第一有效的管理者必须善于做有效的决策（按正确的次序采有效的管理者必须善于做有效的决策（按正确的次序采取正确的步骤）取正确的步骤） 时间，贡献，长处，专注，时间，贡献，长处，专注，时间，贡献，长处，专注，时间，贡献，长处，专注，有效有效有效有效23/45 管理者必须卓管理者必须卓有成效有成效卓有成效的管理者正在成为社会的关键资源，而卓有成效的管理者正在成为社会的关键资源，而是否成为卓有成效的管理者也成为个人获得成功是否成为卓有成效的管理者也成为个人获得成功的标志。的标志。企业管理必须有效，否则企业无法生存，所以卓企业管理必须
17、有效，否则企业无法生存，所以卓有成效是有效管理者的职责所在。有成效是有效管理者的职责所在。今天的社会有两种需要，对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。总之，管理者必须卓有成效。 24/45 掌握自己的时间掌握自己的时间l l认识时间。做任何事情都少不了时间，时间是必须具备的一个条件。认识时间。做任何事情都少不了时间，时间是必须具备的一个条件。认识时间。做任何事情都少不了时间，时间是必须具备的一个条件。认识时间。做任何事情都少不了时间，时间是必须具备的一个条件。l l时间对管理者的压力。管理好时间，首
18、先要了解自己如何使用时间、时间对管理者的压力。管理好时间，首先要了解自己如何使用时间、时间对管理者的压力。管理好时间，首先要了解自己如何使用时间、时间对管理者的压力。管理好时间，首先要了解自己如何使用时间、你必须学会管理你的时间，否则无法管理其他事情。你必须学会管理你的时间，否则无法管理其他事情。你必须学会管理你的时间，否则无法管理其他事情。你必须学会管理你的时间，否则无法管理其他事情。l l 我们缺少时间的原因。我们缺少时间的原因。我们缺少时间的原因。我们缺少时间的原因。缺乏系统性，缺乏制度、流程或远见（管理最终的追求：简单、有缺乏系统性，缺乏制度、流程或远见（管理最终的追求：简单、有缺乏系
19、统性，缺乏制度、流程或远见（管理最终的追求：简单、有缺乏系统性，缺乏制度、流程或远见（管理最终的追求：简单、有效）效）效）效）周期性危机，将例外管理变成例行管理；周期性危机，将例外管理变成例行管理；周期性危机，将例外管理变成例行管理；周期性危机，将例外管理变成例行管理；人员过剩，太多时间用于处理人际问题，造成时间浪费；人员过剩，太多时间用于处理人际问题，造成时间浪费；人员过剩，太多时间用于处理人际问题，造成时间浪费；人员过剩，太多时间用于处理人际问题，造成时间浪费；组织不健全，过多的会议；（占时间组织不健全，过多的会议；（占时间组织不健全，过多的会议；（占时间组织不健全，过多的会议；（占时间1
20、/41/4以上）以上）以上）以上）信息功能不健全导致信息不对称信息功能不健全导致信息不对称信息功能不健全导致信息不对称信息功能不健全导致信息不对称 需要的信息没有，需要信息时得需要的信息没有，需要信息时得需要的信息没有，需要信息时得需要的信息没有，需要信息时得不到。不到。不到。不到。时间管理是你变得卓有成效的基础，也是有效性的第一根时间管理是你变得卓有成效的基础，也是有效性的第一根时间管理是你变得卓有成效的基础，也是有效性的第一根时间管理是你变得卓有成效的基础，也是有效性的第一根支柱。支柱。支柱。支柱。25/45我们的工作是先规划任务还是先规划时间？我们的工作是先规划任务还是先规划时间？有效的
21、管理者并不是一开始就着手工作，他有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会们往往会从时间上界定任务从时间上界定任务上着手。上着手。时间管理时间管理26/45记录、诊断和安排记录、诊断和安排时间时间第一步，从时间上界定任务。第一步，从时间上界定任务。 第二步，先记录时间。第二步，先记录时间。第二步，先记录时间。第二步，先记录时间。 第三步，要做有系统的诊断时间。第三步，要做有系统的诊断时间。第三步，要做有系统的诊断时间。第三步，要做有系统的诊断时间。 管理者要定期的问自己以下三个问题：我的工作中什管理者要定期的问自己以下三个问题：我的工作中什管理者要定期的问自己以下三个问题：我的工作中什管理
22、者要定期的问自己以下三个问题：我的工作中什么事根本么事根本么事根本么事根本 不必做？哪些问题可以由别人代为参加？哪些事情是不必做？哪些问题可以由别人代为参加？哪些事情是不必做？哪些问题可以由别人代为参加？哪些事情是不必做？哪些问题可以由别人代为参加？哪些事情是必须我自必须我自必须我自必须我自 己要做的？己要做的？己要做的？己要做的？第四步：安排时间。第四步：安排时间。 管理者要将自行支配的零碎时间集中起来。把次要工管理者要将自行支配的零碎时间集中起来。把次要工管理者要将自行支配的零碎时间集中起来。把次要工管理者要将自行支配的零碎时间集中起来。把次要工作集中起作集中起作集中起作集中起 来处理。来
23、处理。来处理。来处理。 卓有成效的管理者应该卓有成效的管理者应该卓有成效的管理者应该卓有成效的管理者应该懂得懂得懂得懂得 对时间的控制与管理不能一劳永逸，要持续记录，定期分析，对时间的控制与管理不能一劳永逸，要持续记录，定期分析，对时间的控制与管理不能一劳永逸，要持续记录，定期分析，对时间的控制与管理不能一劳永逸，要持续记录，定期分析，根据自己可支配的时间多少，给一些重要的活动定下必须完根据自己可支配的时间多少，给一些重要的活动定下必须完根据自己可支配的时间多少，给一些重要的活动定下必须完根据自己可支配的时间多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。成的期限。成的期限。成的期限。27/45有效
24、的会有效的会议议28/45u琐事，打发时间的工作u某些电话u解闷u“逃避”行为u不相关的邮件u过多的看电视u危机u紧迫的问题u最后期限临近的项目, 会议, 准备工作u不需要的干扰u不需要的汇报u不重要的会议, 电话, 邮件u他人的小事情u很多流行的活动u计划, 预防u产能活动，磨刀u识别新机会u人际关系建立u更新u再创造u赋予能力象限II时间管理紧迫紧迫不紧迫不紧迫不重要不重要重要重要IIIIIIIV29/45我能贡献什么我能贡献什么l l贡献是指管理者对整体绩效所作出的有意义贡献是指管理者对整体绩效所作出的有意义贡献是指管理者对整体绩效所作出的有意义贡献是指管理者对整体绩效所作出的有意义的工
25、作的工作的工作的工作。l l管理者的责任。管理者的责任。管理者的责任。管理者的责任。卓有成效的管理者很重视贡卓有成效的管理者很重视贡献，并懂得要将自己的工作与长远目标结合起献，并懂得要将自己的工作与长远目标结合起来。这是他们的责任。来。这是他们的责任。l l重重重重视贡献是有效性的关键视贡献是有效性的关键视贡献是有效性的关键视贡献是有效性的关键 所谓有效性，表所谓有效性，表所谓有效性，表所谓有效性，表现在以下三个方面：（现在以下三个方面：（现在以下三个方面：（现在以下三个方面：（1 1 1 1）自己的工作；）自己的工作；）自己的工作；）自己的工作；(2) (2) (2) (2) 自自自自己与他
26、人的关系；（己与他人的关系；（己与他人的关系；（己与他人的关系；（3 3 3 3）各种管理手段的运用。）各种管理手段的运用。）各种管理手段的运用。）各种管理手段的运用。l l大多数的管理者都做不到这一点。他们重视大多数的管理者都做不到这一点。他们重视大多数的管理者都做不到这一点。他们重视大多数的管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但忽略成果勤奋，但忽略成果勤奋，但忽略成果勤奋，但忽略成果。l l重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为身的专长所
27、限，不为其本身的技术所限，不为身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，l l重视贡献。才能使他更加重视外部世界。重视贡献。才能使他更加重视外部世界。重视贡献。才能使他更加重视外部世界。重视贡献。才能使他更加重视外部世界。只只只只有外部世界才是产生成果的地方。有外部世界才是产生成果的地方。有外部世界才是产生成果的地方。有外部世界才是产生成果的地方。l知识工作者通常是一位专业人员，一个管理知识
28、工作者通常是一位专业人员，一个管理者要以贡献为目标，就必须使自己的者要以贡献为目标，就必须使自己的“产品产品”即他的知识能为别人所用。即他的知识能为别人所用。30/45组织绩效组织绩效组织绩效组织绩效的三个方面的三个方面31/45用同事（下用同事（下属）的长处属）的长处用上司的长用上司的长处处 如何发挥人的长处如何发挥人的长处用自己的长用自己的长处处用人所长是卓有成效的管理者具备的一种素质，是组织工作是否有效的一个关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质32/45充分发挥自己和下充分发挥自己和下属的长处属的长处l 有效的管理者都能了解自己的类型，配合自己的习惯而行动。有效的管理者都能了解自己的
29、类型，配合自己的习惯而行动。l主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。用主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。管对其职权和地位的责任。l专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有亏职守。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有亏职守。l选择人选择人-用人所长，用人所长，用人所长，用人所长，因事用人而非因人用事因事用人而非因人用事；l用人之所长用人之所长-有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些有效的管理者择人任事和升迁，都以一
30、个人能做些有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础；什么为基础；什么为基础；什么为基础；l重视人的长处，即对其工作绩效提出要求重视人的长处，即对其工作绩效提出要求l l他们用人是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的他们用人是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的他们用人是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的他们用人是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。人。人。人。33/45l 知识员工不是部属，是合作伙伴；l 哪些事情已经做得很好？l 又有哪些事情他可能会做得更出色？l 他需要学些什么，可以使他
31、的长处发挥得淋漓尽致？l 他取得绩效的障碍是什么？ 他是否适才适所？l 任务控制是提高知识员工生产力的关键。 正面的激励才能带出最好的员工正面的激励才能带出最好的员工人无完人，人的能力越强，缺点就越明显，这就好比是山峰越高，峡谷就越深。与人类所有知识、经验和能力的总和相比，即使最伟大的天才也肯定不及格。 - 德鲁克 如何协助知识员工取得绩效如何协助知识员工取得绩效34/45l l可胜任性可胜任性-职位设计要合情合理，卓有成效的管理者不会职位设计要合情合理，卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任，让平凡人做不平凡的事情。将职位设计成只有上帝才能胜任，让平凡人做不平凡的事情。l l用人之
32、所长，必须容忍人之所短用人之所长，必须容忍人之所短-用人决策不是为了尽量克服人的短处，而是为了充分发挥人的长处。l l 卓有成效的管理者在择人任事和提拔下属的时候，是以一个人能做什么为基础的。l正确的考评方法：正确的考评方法：列出对某人过去职务和现在职务所期望的贡献把某人的实际绩效记录余期望的贡献对照分析一下问题：（1）哪个方面的工作他确实做得很好？（2）因此，哪方面的工作他可能会桌的更好？ （3）为了充分发挥他的长处，他还应该在学习或者获得那些知识？要用人所长原则要用人所长原则和考评方法和考评方法35/45管理上司之道管理上司之道l 不要设法去改变上司；l 不要让上司感到难堪；l 上司是你赖
33、以发挥才干的第一人；l 上司也是人；l 问上司如何才能使他更有绩效；l 让上司了解能对你期望什么；l 用上司之长，补上司之短36/45 要事优先要事优先l l卓有成效如果有什么秘诀的话，那就卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是是善于集中精力善于集中精力。要事优先，。要事优先，就是把就是把总要的事情放在前面先做。总要的事情放在前面先做。l l什么是要事。界定要事的标准：什么是要事。界定要事的标准：掌握你命脉的那个人，就是要人，无掌握你命脉的那个人，就是要人，无论他是什么职务。那个要人的事情，论他是什么职务。那个要人的事情，就是要事。就是要事。其次是做了以后，带来很大经济效益其次是做了以后，带来很大
34、经济效益的事，那是要事。或不做以后，造成的事，那是要事。或不做以后，造成很多经济损失的，那也是要事。很多经济损失的，那也是要事。l l要事优先的要事优先的要事优先的要事优先的四个步骤四个步骤四个步骤四个步骤首先要想能不能简化这个工作；首先要想能不能简化这个工作；其次想可否重新定义这个工作；其次想可否重新定义这个工作；第三想可否重新排列这个工作；第三想可否重新排列这个工作；第四想下属可否完成这个工作。第四想下属可否完成这个工作。37/45专注于机会和推陈专注于机会和推陈出新出新l l专专注于机会注于机会。把机会列在首页、问题列在次页把机会列在首页、问题列在次页；l l把变化视为机会而非威胁。从公
35、司内外系统地审察这把变化视为机会而非威胁。从公司内外系统地审察这些变化些变化l l把把问题和机会问题和机会相匹配，而非去解决问题相匹配，而非去解决问题，解决问题是，解决问题是为了创造机会。为了创造机会。l l推陈才能出新：推陈才能出新：管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去，所有的组织都很容易染上这种毛病，即不值的过去，所有的组织都很容易染上这种毛病，即不能正确地看待过去的成功和失败。能正确地看待过去的成功和失败。推陈是为了出新。有计划的放弃是创新的必要前提。推陈是为了出新。有计划的放弃是创新的必要前提。放弃的放弃的 目的是为了解放
36、组织的生机，尤其是将组织最稀缺目的是为了解放组织的生机，尤其是将组织最稀缺的资源的资源 人，用于创新。人，用于创新。38/45先后次序的考虑先后次序的考虑l确定优先次序的原则重将来而不重过去；重将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便；确定优先顺序，最重要的不是分析，而是应拿出应有的勇确定优先顺序，最重要的不是分析，而是应拿出应有的勇气和坚持正确的优先次序。气和坚持正确的优先次序。优先与延缓的问题不是一成不变的，优先与延缓的问题不是一成不
37、变的， 经常需要对先后次序经常需要对先后次序进行重新考虑和修正；进行重新考虑和修正；有效管理者集中于当前正在进行的工作，完成一件事情后有效管理者集中于当前正在进行的工作，完成一件事情后根据情况变化在决定下一步的优先事项。根据情况变化在决定下一步的优先事项。我们平时所确定的优先次序是由管理者决定，还是由压力来我们平时所确定的优先次序是由管理者决定，还是由压力来我们平时所确定的优先次序是由管理者决定，还是由压力来我们平时所确定的优先次序是由管理者决定，还是由压力来决定决定决定决定39/45l了解问题的性质l找出问题的“边界条件”l思考解决问题的正确方案l让决策变成可以被贯彻的行动l重视反馈，以印证
38、决策的正确性及有效性决策的五个要素决策的五个要素40/45有效的决策者需花费不少时间来确定问题的属性，有效的决策者需花费不少时间来确定问题的属性，问题性质是经常性问题还是偶然事件，经常性的问题问题性质是经常性问题还是偶然事件，经常性的问题应该建立原理原则来根治。应该建立原理原则来根治。经常和偶发的四类问题：经常和偶发的四类问题： 第一类：真正经常性的问题，偶发是表现第一类：真正经常性的问题，偶发是表现 第二类：第二类： 某特殊情况下偶然发生，实质上仍是经某特殊情况下偶然发生，实质上仍是经常性问题常性问题 第三类：真正偶发的特殊事件；第三类：真正偶发的特殊事件； 第四类：首次出现的第四类：首次出
39、现的“经常性事件经常性事件”。除第三类为真正偶发事件外，其余均为经常性的解决除第三类为真正偶发事件外，其余均为经常性的解决方法方法- -需要制定一种规则，政策或者原则。需要制定一种规则，政策或者原则。了解问题的性质了解问题的性质了解问题的性质了解问题的性质41/45决策应遵循的规范，各方的目标是什么？决策应遵循的规范，各方的目标是什么？各方最低限度应该达成什么目的？各方最低限度应该达成什么目的？应该满足什么必要条件应该满足什么必要条件“边界条件边界条件”？一项有效的决策必须符合边界条件，必须足一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成各方的目的。以达成各方的目的。 有效决策的有效决策的有效决
40、策的有效决策的底线底线底线底线 半块面包是面包，半个婴儿则不是婴半块面包是面包，半个婴儿则不是婴半块面包是面包，半个婴儿则不是婴半块面包是面包，半个婴儿则不是婴儿。儿。儿。儿。找出问题的找出问题的找出问题的找出问题的“ “边界条件边界条件边界条件边界条件” ”42/45l人总有采取折中办法的倾向。要研究人总有采取折中办法的倾向。要研究“正确正确”的决策是什么，不是研究的决策是什么，不是研究“能为人接受能为人接受”的的决策是什么；决策是什么；l决策老是要考虑容易被人接受，那就完全是决策老是要考虑容易被人接受，那就完全是在浪费时间，不会有任何结果；在浪费时间，不会有任何结果；l化决策为行动和印证决
41、策化决策为行动和印证决策谁应该了解这项决策（参与）？谁应该了解这项决策（参与）？应该采取什么行动？应该采取什么行动？谁采取行动？谁采取行动？行动如何进行？才能是执行的人有所遵循；行动如何进行？才能是执行的人有所遵循；不可能有永远正确的决策，决策的印证是一不可能有永远正确的决策，决策的印证是一个不断改进和过程。个不断改进和过程。思考解决问题的正思考解决问题的正确方案和确方案和化决策为化决策为行动和印证决策行动和印证决策43/45决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是谓选择，通常不是“是是”与与“非非”间的选择，最间的选择，最多只是多只是“
42、大概是对的大概是对的”与与“也许是错的也许是错的”之间的之间的选择。选择。有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。开始，而是先有自己的见解。 管理者的决策不是从管理者的决策不是从“众口一词众口一词”中得来的。中得来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。的观点和不同的判断中选择。个人见解和决策的个人见解和决策的关系关系44/45反面意见的运用反面意见的运用有效的管理者会运用反面意见；有效的管理者会运用反面意见；才能避免为才能避免为“似是而非似是而非”的看法
43、所征服；的看法所征服；才能在万一决策行不通时不至于迷惘，而得到才能在万一决策行不通时不至于迷惘，而得到“替代方案替代方案”；可以启发本人想象力。可以启发本人想象力。电脑的优点在于它是一种电脑的优点在于它是一种”逻辑的机器逻辑的机器“；人类不是逻辑的，具有感官的；人类不是逻辑的，具有感官的；管理是一门实践，其验证不在于逻辑，在于成管理是一门实践，其验证不在于逻辑，在于成果果人类社会对先进技术依赖性越强，对管理和决人类社会对先进技术依赖性越强，对管理和决策的要求越高策的要求越高45/45 管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该是中国自己培养的管理者，他们熟悉并了解自己的国家和人民，并深深根植于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。 德鲁克寄语品质改变世界品质改变世界QualityChangestheWorld祝工作愉快！祝工作愉快！谢谢谢谢THEENDTHANKSALOT4646结束语结束语谢谢大家聆听！谢谢大家聆听！47
