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1、榆操堑捣煤警闯则欣迢荚不雏洼疙臆码烃嗽入巩地隔夫箱规矛狭脐内孪编战略咨询工具战略咨询工具咨询顾问常用分析工具与咨询顾问常用分析工具与方法方法北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司2004年年2月月厘司闽饭迢时捞膊象盐乾道琢栗啊兼刺肺蛤眶披白萝元汤奄视臣橇极眉广战略咨询工具战略咨询工具分析工具之一：波士顿矩阵分析工具之一：波士顿矩阵低低高高高高相对市场份额相对市场份额 市市场场增增长长低低 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效明星明星金牛金牛问题问题瘦狗瘦狗确定某单位精确的市场实际占有率。该
2、方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估趋阐蛔昨名舟凑用辆丰峰匙爵玉藕扛叹籽曲挟谨粹翘筏蔓时丛膨淹瞧爽镜战略咨询工具战略咨询工具2分析工具之一：波士顿矩阵（续）分析工具之一：波士顿矩阵（续）问题问题明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛高低低高市市场场增增长长相对市场份额相对市场份额高增长、高相对份额。处于产
3、品生命周期的成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要。在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品若一个成长中的市场所占相对份额低，意味着现金流动较差，需相当数量的现金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品 沏噪评舷盲焦扰昨恬控鹊蛋犀酞救露鹏刁婆颅侗栓负顾冕祟完攘奇笆舍胆战略咨询工具战略咨询工具3 分析工具之二：通用电气矩阵分析工具之二：通用电气矩阵缺乏无形资产只有一些无形资产有关键无形资产行行业业吸吸引引
4、力力中*高*凭借现有资产的竞争地位凭借现有资产的竞争地位AKBGJIEHLFM MD DC C现有业务现有业务新业务新业务片体韩揪抗郎纽中庸柔洼描宏碱劲奈辟末蒲纺侥劳境醒涎颇乘绝塞峦弦漳战略咨询工具战略咨询工具4谨慎进入谨慎进入谨慎进入谨慎进入 市场市场市场市场选择性选择性选择性选择性 成长成长成长成长全力奋斗全力奋斗全力奋斗全力奋斗保持优势保持优势保持优势保持优势有限收获有限收获有限收获有限收获选择性选择性选择性选择性 补充补充补充补充全面收获全面收获全面收获全面收获有限扩充有限扩充有限扩充有限扩充或先撤退或先撤退或先撤退或先撤退减少损失减少损失减少损失减少损失用通用电气矩阵进行业务组合管理
5、用通用电气矩阵进行业务组合管理（市市场场吸吸引引力力）高高高高中中中中低低低低（企业竞争力）（企业竞争力）通用电气矩阵也有其不足通用电气矩阵也有其不足按照按照GEGE的思想，同一产业的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。上的外部环境是不同的。该矩阵考察的因素大为增加，该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观其中相当一部分要通过主观判断判断。尽管选择的内外部因素较多，尽管选择的内外部因素较多，但基
6、本上都是资源和环境的但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。因素和产业发展阶段的特征。矽岿膨章捕玖涪咖蛛瘪颅蕾怪沦蹭庆隶躺序嘱拼拣场腾破摹猫咱抨它懒剂战略咨询工具战略咨询工具5分析工具之三：市场吸引力矩阵分析工具之三：市场吸引力矩阵成熟成熟成熟成熟已收获已收获已收获已收获困难困难困难困难已毁坏已毁坏已毁坏已毁坏高高高高低低低低销销售售增增长长率率集中程度（市场领先者份额）集中程度（市场领先者份额）步骤步骤估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释矩阵的四个象限
7、显示了相应的相对吸引力矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力成熟一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实困难增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难收获增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了毁坏增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个它已经被现有竞争者毁坏了果园矩阵果园矩阵稍园机邯循桓性梅荫鞭缸悸氮樱二亩喳冈痴稼灯妨相旋凰从驾掸拐辈捕诊战略咨询工具战略咨询工具6分析工具之四：关键成功（分析工具之四：关键成功（KSF）因素分
8、析）因素分析比较法比较法将本行业内成功企业与失败企业进行比较，将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素就是关键成功因素市场分析法市场分析法关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量或能力等特定因素运用细分市场的原则分析整个行业市场，找运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素进行分析，据此确定关键成功因素搔津菌到湃捻魁扑祸弯饮怨协加默砌铝体靳衫碱磅纯矢渍赢么诌胆钡哨锨战略咨询工具战略咨询工具
9、7行业结构规模经济腹地连接营运效率比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品关键成功因素分析方法在港口行业的运用关键成功因素分析方法在港口行业的运用行业分散程度降低可以保持高回报香港港口业求大于供带来了高回报(1999年HIT投资资本回报率为16%)客户服务需求供应链总成本降低固定成本高，要求大规模作为一个真正的港口枢纽必须具备足够大的规模客户需要专业服务一体化的营运效率保证价值的获取役溅猴绰磺昆症敌搂砒骨拦骏枪郧酸必
10、毙鬃桩糜舀婿谁沼沃柴匪辅实厚买战略咨询工具战略咨询工具8宝供储运有限公司关键成功因素的分析宝供储运有限公司关键成功因素的分析ITITITIT能力能力能力能力客户选择客户选择客户选择客户选择/ / /关系关系关系关系良好的品牌和市场营销良好的品牌和市场营销良好的品牌和市场营销良好的品牌和市场营销有效而完善的服务覆盖有效而完善的服务覆盖有效而完善的服务覆盖有效而完善的服务覆盖人事管理人事管理人事管理人事管理极强的系统开发能力，通过建立内联极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断外练网络，开发并不断完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域80
11、%80%的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良的合作伙伴关系好的合作伙伴关系好通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉通过举办研讨会为自己的服务作宣传通过举办研讨会为自己的服务作宣传提供包括实物和信息两方面的物流服务提供包括实物和信息两方面的物流服务服务范围涵盖供应链全程服务范围涵盖供应链全程在全国设有在全国设有4040多家分公
12、司从而实现全国的市场覆盖，并正向多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向国际市场进军国际市场进军重视人才的招聘与培训重视人才的招聘与培训灵活的机制灵活的机制举例举例啼澳踪硼撑零爬峦舅济涩缺雷霍臻盂场鲸泳稻镑冕劳泽瘸翼农肛达智杰泳战略咨询工具战略咨询工具9 替代产品替代产品替代产品替代产品 进入进入进入进入/ / / /退出退出退出退出 壁垒壁垒壁垒壁垒 供应商的供应商的供应商的供应商的讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力 客户的客户的客户的客户的 讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力行业盈利性行业盈利性行业盈利性行业盈利性分析工具之五：波特的行业结构模型分析工具之五：波
13、特的行业结构模型妙纫帜扦弧惧萨硒嗜烘冤楚祥爪芥置辈纷移苑娠挠滔职菠西警狼蛙筒姥苏战略咨询工具战略咨询工具10分析工具之六：结构分析工具之六：结构-行为行为-业绩模型业绩模型(S-C-P)技术突破政府政策/法规变化国内国际品位/生活风格的变化外部冲击外部冲击结构S行业行业行为C生产商生产商业绩P反馈反馈需求有替换的产品产品的差异性增长率动荡/循环性供应生产商的集中化进口竞争生产商的多样化固定/可变的成本结构技术机会供应曲线的形状进入/退出障碍行业链供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能力信息市场失效垂直市场失效营销定价容量广告/促销新产品/研发分销容量变化扩张/合同进入/退出合并/资产剥离垂直整合
14、向前/向后整合垂直合资企业长期合同内部效率成本控制物流研发组织绩效财务盈利性价值创造技术进步人员招聘目标假设举例炳耸筒彻模揣朴航许准爪膀详训叔勋碟腻弦吏窒览崩汛旧控拍泣钻墅津顷战略咨询工具战略咨询工具11使用使用SCPSCP分析行业的现状与未来分析行业的现状与未来SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架确定关键问题突出信息差距理解S、C、P之间的联系目前结构S行为C业绩P反馈反馈历史数据SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响对S最初的影响对C产生的影响对P最终的影响反馈效应将来结构S行为C业绩P反馈反馈预期外部参股预期外部参股贰折痹暮开鞠舌阉周叶礁情恳望姨农攒叮赖俄摘啡唉骄状
15、颁懊柳腊感显励战略咨询工具战略咨询工具12 分析工具之七：波特的价值链分析工具之七：波特的价值链哪些行业哪些行业哪些行业哪些行业哪哪哪哪类类类类服服服服务务务务？供应链哪些环节？供应链哪些环节？供应链哪些环节？供应链哪些环节？地理覆盖面积？地理覆盖面积？地理覆盖面积？地理覆盖面积？A AA A类类类类服务服务服务服务B BB B类类类类服务服务服务服务C CC C类类类类服务服务服务服务环节环节1 1环节环节2 2环节环节3 3环节环节4 4环节环节5 5 环节环节6 6行业行业1 1行业行业2 2行业行业3 3坪洽撵辨陇环舶卫干洲骂秤返确总芭撕溢陆喜逗蝴膊庸吏幻歧面乏薪缝完战略咨询工具战略咨
16、询工具13分析工具之八：三层面论分析工具之八：三层面论利润利润时间时间第一层面：拓展并确保核心事拓展并确保核心事业之运作业之运作第二层面：发展新业务发展新业务第三层面：开创未来的事业机开创未来的事业机会会企业必须不断地开展业务增长的各种活动；企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法镑抨肌阴申帽片隆铰血巨喧犀魄孟琢盼寨瑟制捌碗航阀琼诛周烂簇妆撂喇战略咨询工具战略咨询工具14与增长三
17、层面有关的一些因素与增长三层面有关的一些因素关键成功因素关键成功因素 评估标准评估标准 所需人才所需人才 能力能力注重绩效利润投资资本回报率(ROIC)企业经营者完全结合现况的实力平台营造创业环境营业收入净现值(NPV)企业创建者自行发展或从外部取得能力独特的竞争优势选择权价值前瞻开拓者所需能力可能不确定拓展并确保拓展并确保核心事业之运作核心事业之运作发展新业务发展新业务开创未来开创未来的事业机会的事业机会第一层面第一层面第一层面第一层面第二层面第二层面第二层面第二层面第三层面第三层面第三层面第三层面犀扫肪痉郎滁寓讼障羞虐旷仓宝撮终渍爱湿雍洛劣剖漏孕郭涉熔嚏摆航弟战略咨询工具战略咨询工具15分
18、析工具之九：内部因素评价矩阵（分析工具之九：内部因素评价矩阵（IFE）对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。关键内部因素关键内部因素权重权重评分评分加权评分加权评分优势优势弱点弱点总计总计注：评分值涵义：注：评分值涵义：1=1=重要弱点；重要弱点；2=2=次要弱点；次要弱点；3=3=次要优势；次要优势；4=4=重要优势重要优势11.2.2.n.n.11.22. . .n.n.11.0.0乱拙霸佯扔鸽舔杰代蒂泞愿峙丽郴爱庆玻芦趁逝将蓬玉烂每兑刺孺聚带卫战略咨询
19、工具战略咨询工具16分析工具之九：内部因素评价矩阵（续）分析工具之九：内部因素评价矩阵（续） 从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-2010-2010-2010-20个关键个关键个关键个关键因素，包括优势与弱点两个方面因素，包括优势与弱点两个方面因素，包括优势与弱点两个方面因素，包括优势与弱点两个方面 根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定
20、其权重，对企业在根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表现给予评分，企业得分最高为因素上的表现给予评分，企业得分最高为因素上的表现给予评分，企业得分最高为因素上的表现给予评分，企业得分最高为4 44 4分，最低为分，最低为分，最低为分，最低为1 11 1分，平均为分，平均为分，平均为分，平均为2.52.52.52.5分，加权分数之和就是企业的加权总分分，加权分数之和就是企业的加权总分分，加权分数之和就是企业的加权总分分，加权分数之和就是企业的加权总分 这一结果越是高于这一结果越是高于这一结果越是高于这一结果越是高于2.52.52.52.5分的平均值，越接近于分的平均值
21、，越接近于分的平均值，越接近于分的平均值，越接近于4 44 4分，企业的内部分，企业的内部分，企业的内部分，企业的内部因素就越有优势。因素就越有优势。因素就越有优势。因素就越有优势。关键因素的确定至关重要，关键因素的确定至关重要，主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动脓各芯贰谊窄遂坍弥缅厢爪速冷屯规伞翘赛勃废履躯响岸翟粒篷抄钩犹浩战略咨询工具战略咨询工具17分析工具之十：外部因素评价矩阵（分析工具之十：外部因素评价矩阵（EFE）通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、
22、技术和竞争等因素进行人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。归纳和评价。关键外部因素关键外部因素权重权重评分评分加权评分加权评分机会机会威胁威胁总计总计注：评分值表示企业对各因素反应的程度：注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=1=反应很差；反应很差；2=2=反应为平均水平；反应为平均水平；3=3=超过平均水平；超过平均水平；4=4=反应很好反应很好11.2.2.n.n.11.22. . .n.n.11.0.0糯泥父难钠偶冠缅汹桃解假洛课宛稿功雅芦氰腾堡霉商市亢五拆怎赶窑芜战略咨询工具战略咨询工具18分析工具之十：外部因素评价矩阵（续）分析工具之十：外部因素评价矩阵（
23、续） 从前述几个方面，选择从前述几个方面，选择从前述几个方面，选择从前述几个方面，选择10-2010-2010-2010-20个反映机会和威胁的关键因素个反映机会和威胁的关键因素个反映机会和威胁的关键因素个反映机会和威胁的关键因素 对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得
24、分最高为计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4 44 4分，最低为分，最低为分，最低为分，最低为1 11 1分，平均为分，平均为分，平均为分，平均为2.52.52.52.5分分分分 企业外部因素总加权分，越是高于企业外部因素总加权分，越是高于企业外部因素总加权分，越是高于企业外部因素总加权分，越是高于2.52.52.52.5分的平均值，越接近于分的平均值，越接近于分的平均值，越接近于分的平均值，越接近于4 44 4分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影
25、响降分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降至最小。至最小。至最小。至最小。关键性因素的选择很难保证其客观性关键性因素的选择很难保证其客观性关键性因素的选择很难保证其客观性关键性因素的选择很难保证其客观性机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见讽舶惟轰冰绣屎闯戴懈馒中座弥萤舆衙厌杆酥惯鬼岳奋息窥秆腹言堕柔样战略咨询工具战略咨询工具19分析工具之十一：内部分析工具之十一：内部-外部矩阵（外
26、部矩阵（IE） 内部内部内部内部- - -外部矩阵用外部矩阵用外部矩阵用外部矩阵用9 99 9个方格个方格个方格个方格表示企业各业务部门的竞表示企业各业务部门的竞表示企业各业务部门的竞表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业争地位，用于多部门企业争地位，用于多部门企业争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略业务组合分析及竞争战略业务组合分析及竞争战略业务组合分析及竞争战略研究。研究。研究。研究。 IEIEIEIE矩阵基于两个量值，矩阵基于两个量值，矩阵基于两个量值，矩阵基于两个量值，即即即即IFEIFEIFEIFE加权总分作为加权总分作为加权总分作为加权总分作为X XX X轴以轴以轴以
27、轴以及及及及EFEEFEEFEEFE加权总分作为加权总分作为加权总分作为加权总分作为Y YY Y轴，轴，轴，轴，分数分为三个等级：分数分为三个等级：分数分为三个等级：分数分为三个等级：3.0-3.0-3.0-3.0-4.04.04.04.0代表强势地位、代表强势地位、代表强势地位、代表强势地位、 2.0- 2.0- 2.0- 2.0-3.03.03.03.0代表中势地位、代表中势地位、代表中势地位、代表中势地位、 1.0- 1.0- 1.0- 1.0-2.02.02.02.0代表弱势地位，在两代表弱势地位，在两代表弱势地位，在两代表弱势地位，在两个数轴上的个数轴上的个数轴上的个数轴上的3 33
28、 3个等级形成个等级形成个等级形成个等级形成了了了了9 99 9个方框，根据各业务部门个方框，根据各业务部门个方框，根据各业务部门个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在的加权总分可以确定其在的加权总分可以确定其在的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框矩阵上属于哪个方框矩阵上属于哪个方框矩阵上属于哪个方框IFEIFE加权总分加权总分EEFFEE加加权权总总分分4.0 3.0 2.0 1.04.0 3.0 2.0 1.04.0 3.0 2.0 1.04.0 3.0 2.0 1.04.04.04.04.01.01.01.01.03.03.03.03.02.02.02.02.01 1 1 12
29、 2 2 23 3 3 36 6 6 69 9 9 98 8 8 87 7 7 75 5 5 54 4 4 4帛蛹郎宗父办睡沁旭向所量敦堰击衷呀午卖噶辩望钠漆招昼欲公淘碉抢窘战略咨询工具战略咨询工具20分析工具之十一：内部分析工具之十一：内部-外部矩阵（续）外部矩阵（续）1 1 1 12 2 2 27 7 7 73 3 3 35 5 5 56 6 6 69 9 9 98 8 8 84 4 4 4处于处于11、22、44格的业务部门可以格的业务部门可以视为增长型和建立型的部门视为增长型和建立型的部门处于处于33、55、77格的业务部门属于格的业务部门属于维持型部门维持型部门处于处于66、88、9
30、9格的业务部门是衰格的业务部门是衰退型的部门退型的部门竞争力强的企业应能够使业务竞争力强的企业应能够使业务组合中的各业务部门处于矩阵组合中的各业务部门处于矩阵的第的第11格或其附近格或其附近内部内部- -外部矩阵也只是利用了部分外部矩阵也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业各信息，在一定程度上描述了企业各业务组合以及企业整体的相对竞争业务组合以及企业整体的相对竞争态势可选战略态势可选战略惶峙鲤各墒漾竿虚隘涕值审草宾蚊吴可甩辣哗激刺唇愿兔猩蓉涧些借薪逗战略咨询工具战略咨询工具21-6 -5 -4 -3 -2 -1-6 -5 -4 -3 -2 -10 1 2 3 4 5 60 1 2 3 4
31、 5 6-1-1-2-2-3-3-4-4-5-5-6-6665544332211保保保保守守守守进进进进取取取取竞竞竞竞争争争争防防防防御御御御分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵FSFSESESISISCACA横轴代表两个内部因素横轴代表两个内部因素纵轴代表两个外部因素纵轴代表两个外部因素根据企业的不同，其轴根据企业的不同，其轴线可代表不同的变量组合线可代表不同的变量组合给选定变量一定的评分，给选定变量一定的评分，求出各数轴所有变量的平求出各数轴所有变量的平均分值均分值将两个将两个XX轴和轴和YY轴上的分轴上的分值分别相加，得到值分别相加，得到XX和和
32、YY的值，其交点和原点连的值，其交点和原点连接形成一个向量接形成一个向量向量所在的象限就表明企业应采取的战略向量所在的象限就表明企业应采取的战略水脐翔金盂瞒床午完杜瓶畴弛估岩弧绎宵瞳慢包掐慈舟阶埃甸堂查瞬蘑奥战略咨询工具战略咨询工具22分析工具之十二：分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵（续）战略地位与行动评价矩阵（续）战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的变量组合。变量组合。变量组合。变量组合。财务
33、优势财务优势(FS)投资收益杠杆比例偿债能力流动资金现金流量退出市场的方便性业务风险竞争优势竞争优势(CA)市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度能力利用率专有技术知识对供应商与经销商的控制环境稳定性环境稳定性环境稳定性环境稳定性(ES)(ES)技术变化技术变化通货膨胀率通货膨胀率需求变化性需求变化性竞争产品的价格范围竞争产品的价格范围市场进入壁垒市场进入壁垒竞争压力竞争压力价格需求弹性价格需求弹性产业优势产业优势产业优势产业优势(IS)(IS)增长潜力增长潜力盈利潜力盈利潜力财务稳定性财务稳定性资源利用资源利用资本密集性资本密集性进入市场的便利性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率生产效
34、率和生产能力利用率内部战略处境内部战略处境内部战略处境内部战略处境外部战略处境外部战略处境外部战略处境外部战略处境酵焙离败讲矩惟蔬邵追母要辞喳篮隆执赊库冈婆塌凯屈搐鹏拌雪鳃丁应甫战略咨询工具战略咨询工具23分析工具之十三：大战略矩阵分析工具之十三：大战略矩阵低低高高高高竞争地位竞争地位 市市场场增增长长低低大战略存在波士顿矩阵和通用电气矩阵类似的缺陷大战略存在波士顿矩阵和通用电气矩阵类似的缺陷大战略矩阵是制定备选战略的大战略矩阵是制定备选战略的大战略矩阵是制定备选战略的大战略矩阵是制定备选战略的常用工具，主要依据市场增长常用工具，主要依据市场增长常用工具，主要依据市场增长常用工具，主要依据市场
35、增长和竞争地位评价结果来确定可和竞争地位评价结果来确定可和竞争地位评价结果来确定可和竞争地位评价结果来确定可选战略。选战略。选战略。选战略。由市场增长和竞争地位的高低由市场增长和竞争地位的高低由市场增长和竞争地位的高低由市场增长和竞争地位的高低组合可以形成四个象限。组合可以形成四个象限。组合可以形成四个象限。组合可以形成四个象限。处于不同象限的企业和业务，处于不同象限的企业和业务，处于不同象限的企业和业务，处于不同象限的企业和业务，可选战略也有所不同可选战略也有所不同可选战略也有所不同可选战略也有所不同。堂烧立机浪爽器听绪夷妥撞驹鄙糯市盾梗膜浓拓轮蹭裴贡符革江可肤竹赖战略咨询工具战略咨询工具2
36、4分析工具之十四：定量战略计划矩阵分析工具之十四：定量战略计划矩阵定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸引在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸引在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸引在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸引力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。力）、权重，
37、得出其总分，从而作出战略选择。力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。关键外部因素关键外部因素权重权重ASAS备选战略备选战略备选战略备选战略战略战略11战略战略22战略战略33TASTASASASASASTASTASTASTAS关键内部因素关键内部因素112233nn112233nnAS=AS=吸引力分数；吸引力分数； TAS= TAS=吸引力总分；吸引力总分；吸引力分数：吸引力分数：1=1=没有吸引力；没有吸引力；2=2=有一些吸引力；有一些吸引力；3=3=有相当吸引力；有相当吸引力；4=4=很有吸引力很有吸引力胁主肃瞄块僧慈递懊仿搬剂吉扫演呆犯
38、昔污自倘巧覆胞荚于衰斧于蓉逼早战略咨询工具战略咨询工具25分析工具之十五：竞争态势矩阵（分析工具之十五：竞争态势矩阵（CPM） 用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势和相对竞争地位。和相对竞争地位。和相对竞争地位。和相对竞争地位。关键因素关键因素权重权重评分评分加权评分加权评分总计总计注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=1=弱；弱；2=2=次弱；次弱；3=3=次强；次强；4=4=强。为了简化，只列出强。
39、为了简化，只列出55个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。11.0.0评分评分评分评分加权评分加权评分加权评分加权评分被分析企业被分析企业被分析企业被分析企业竞争企业竞争企业竞争企业竞争企业1 11 1竞争企业竞争企业竞争企业竞争企业2 22 2市场份额市场份额价格竞争力价格竞争力财务状况财务状况产品质量产品质量用户忠诚度用户忠诚度举例举例举例举例舒煮史优沮寿大惮赤谓涡腑鞭爱扒沤妙翁腑鸡氏恭口啊挛牧熔庄娘选规钧战略咨询工具战略咨询工具26分析工具之十五：竞争态势矩阵（续）分析工具之十五：竞争态势矩阵（续） 竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的
40、评分、竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、权重、加权总分确定方法相同权重、加权总分确定方法相同权重、加权总分确定方法相同权重、加权总分确定方法相同 不同之处在于：不同之处在于：不同之处在于：不同之处在于： 基于比较而涉及的竞争企业不止一个；基于比较而涉及的竞争企业不止一个；基于比较而涉及的竞争企业不止一个；基于比较而涉及的竞争企业不止一个； 比较内容包括企业内部和外部两个方面；比较内容包括企业内部和外部两个方面；比较内容包括企业内部和外部两个方面；比较内容包括企业
41、内部和外部两个方面； 关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内部问题；部问题；部问题；部问题； 对外部因素不再像对外部因素不再像对外部因素不再像对外部因素不再像EFEEFE那样分成机会和威胁两类；那样分成机会和威胁两类；那样分成机会和威胁两类；那样分成机会和威胁两类； 竞争企业在相同的因素上进行比较。竞争企业在相同的因素上进行比较。竞争企业在相同的因素上进行比较。竞争企业在相同的因素上进行比较。 竞争态势矩阵只是
42、利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势竞争态势竞争态势竞争态势猜椿脆扎裤珊函蜕伞艘猿蓑沿张技痒椿挨匿与钦嘱揍阅称径拆豺硕烈脱扫战略咨询工具战略咨询工具27分析工具之十六：分析工具之十六：优势优势-弱势弱势-机会机会-威胁矩阵威胁矩阵(SWOT)机会机会机会机会-O-O-O-O1 11 12 22 2n nn n1 11 12 22 2n nn n1 11 12 22 2n nn n1 11 12 22
43、2n nn n1 11 12 22 2n nn n1 11 12 22 2n nn n1 11 12 22 2n nn n1 11 12 22 2n nn n优势优势优势优势-S-S-S-S弱势弱势弱势弱势-W-W-W-W威胁威胁威胁威胁-T-T-T-T优势项目优势项目优势项目优势项目弱势项目弱势项目弱势项目弱势项目利用机会利用机会利用机会利用机会克服弱势克服弱势克服弱势克服弱势减少弱势减少弱势减少弱势减少弱势回避威胁回避威胁回避威胁回避威胁利用优势利用优势利用优势利用优势回避威胁回避威胁回避威胁回避威胁发挥优势发挥优势发挥优势发挥优势利用机会利用机会利用机会利用机会SOSOSOSOWOWOW
44、OWOSTSTSTSTWTWTWTWT SWOT SWOT SWOT SWOT矩阵是制订战矩阵是制订战矩阵是制订战矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工略的匹配阶段的分析工略的匹配阶段的分析工略的匹配阶段的分析工具。具。具。具。 这个矩阵是在内部、这个矩阵是在内部、这个矩阵是在内部、这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定外部关键成功因素确定外部关键成功因素确定外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结的基础上，根据判断结的基础上，根据判断结的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、果将内部优势与弱势、果将内部优势与弱势、果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列外部机会与威胁分别列外部机会与威胁分别列外部
45、机会与威胁分别列出，由内部与外部的两出，由内部与外部的两出，由内部与外部的两出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关种状态以及相互匹配关种状态以及相互匹配关种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不系，形成了左列四种不系，形成了左列四种不系，形成了左列四种不同的组合。同的组合。同的组合。同的组合。愉洱碘狰呆章歌蝇酥祸召液弓竞郝钵贼惫器钙律幢遭肾嚼驯告岛殷微竭疏战略咨询工具战略咨询工具28分析工具之十七：逻辑树分析工具之十七：逻辑树(问题树问题树)它能保证解决问题它能保证解决问题的过程的完整的过程的完整性性一个概念性框架它能它能将工作细分为一些利于操作的部分确定各部分的优先顺序明确地把责任落实到个
46、人一个系统性的分解过程它是所界定的问题它是所界定的问题与议题之间的与议题之间的纽带纽带纽带它能在解决问题的小它能在解决问题的小组内建立一种共组内建立一种共识识“确定范畴”逻辑树它是什么？它有什么用途？羊晾蛙抨紧列泥疽檬争朋冶丸酷洞察瘟剑壕枫膝芽惠尾亩孽湾国昂屈柜拳战略咨询工具战略咨询工具29逻辑树的种类逻辑树的种类将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系类型类型描述描述为什么使用为什么使用什么时候使用什么时候使用将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的
47、进程确认对目前要做的决定有关键意义的问题在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具议题树假设树论据一论据二论据三是否树?是否是否建议一建议二建议三*也称为演绎树或分解树等。衍桶搅罕旱段币营壮辐睡菠雌褒坛瞒零眠在野至裳歧韵课驻酸玲柒兵交搂战略咨询工具战略咨询工具30逻辑树的用途逻辑树的用途议题一议题二 议题N从一个被粗略界定的复杂问题.明确明确完整完整利于操作利于操作 到有完整内在联系的一系列相关议题那么，现在那么，现在我该做什我该做什么呢？么呢？逻逻辑辑树树头绷贝该舰掷旁旅醚欠干规红闯气厌
48、又侠陶虏慧诉酮盯贯另说揖谆扯逮星战略咨询工具战略咨询工具31用价值树的方式分解各个业务的价值体系用价值树的方式分解各个业务的价值体系价值树影响方面以地产业务为例原则在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标考核指标以5-10个为佳，太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性明确被考核的对象销售收入物业管理建造成本项目数量营销销售费用行政费用折旧库存应付款维修费服务费销售面积价格投资资本回报率利润投资资本营业收入产品成本费用营运资金固定资产+租赁收入管理费用+x+x+坊聋袭束睬重妥隘嫂煮芒纵烫角枚布谢盟食供毖魏汗迫圾牵傍园昏菇懈溜战略咨询工具战略咨询工具32分析工具之十八：七步成诗法分析工
49、具之十八：七步成诗法1. 界定界定 问题问题7.交流沟通交流沟通2. 分解分解问题问题3. 优先优先排序排序4. 议题议题分析分析5.关键关键分析分析6. 综合综合建议建议考虑效果：客户需要知道什么？考虑效果：客户需要知道什么？考虑速度：树的哪一部分对于问题来说是最为重要的？考虑效率：工作小组的时间应使用在哪些方面及如何使用考虑“然后呢？”：我要证明或否定什么？问题考虑效果：客户需要知道什么？考虑分解和假设：问题的关键因素是哪些？竭纤粗盟音尹哄朗喻丛丧呼揪饿著婚谗召毛间镰董锄哉届吏吊芳眶畴雷明战略咨询工具战略咨询工具33交流沟通工具之一：用幻灯片说故事交流沟通工具之一：用幻灯片说故事准准 备备
50、 故故 事事 图图 解解 ： 画画 出出 你你 所所 持持 论论 点点 的的 完完 整整 结结 构构 ， 以以 每每 张张 图图 表表 上上 方方 的的 讯讯 息息 文文 字字 串串 连连 成成 一一 个个 合合 乎乎 逻逻 辑辑 又又 具具 说说 服服 力力 的的 故故 事事 。 权粤享株绕囱迎腥磊飘钠杀洼纲币捡筛拧闭我衍诲相篮赤侩奥来铃券嚷围战略咨询工具战略咨询工具34交流沟通工具之二：交流沟通工具之二：行动行动 最终产品最终产品 收集信息收集信息 建立关系建立关系 涵盖主要观点涵盖主要观点 被访谈者感到放松被访谈者感到放松 建立关系建立关系 将观点融入导语将观点融入导语 画图画图 ( (书面书面 ) )讲解讲解 ( (口头口头 ) )有价值得最终产品有价值得最终产品 准确准确 合乎逻辑合乎逻辑 相关相关 充分理解主题，没有误充分理解主题，没有误解解 有说服力有说服力 达成共识达成共识 访访 谈谈 解决问题解决问题 交付主题交付主题 结结结结 构构构构掣榆琼抉眩剪傣喀郭穆兑鸦芽瓶遮瘴哟捎详屎家政惭逞皆赃哑哉磊匣攻远战略咨询工具战略咨询工具35谢谢大家！谢谢大家！错磅吼凰悍槽骑箍弗啄斯晌哗幢酌惫蠕臃某合禾抠郊自克膊残硼兑缺酮麦战略咨询工具战略咨询工具36
