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1、可视化管理、现场改善与班组基础管理培训培训内容主题一：可视化管理主题二：现场改善主题三：现代生产管理主题四：班组日常管理主题五：问题分析与解决主题六：沟通技巧和冲突解决主题一：可视化管理1.目视管理概述2.目视觉管理常见的实施方法3.目视管理在生活中的事例4.目视管理四要素5.目视管理的对象6.生产现场的目视管理7.目视管理的最终作用8.现场目视管理推进的五个步骤9.可视化管理图片案例. 目视管理概述目视管理概述目视管理的概念目视管理的概念目视觉管理是指通过视觉采集信息后，利用大脑对其进行简单判断（并非逻辑思考）而直接产生“对”或“错”的结论的管理方法这种方法最大的优点是直接快捷，因而被现代制
2、造企业所广泛采用简单地讲，目视管理就是用眼睛看的懂而非大脑想的通的管理方法2 .目视觉管理常见的实施方法目视觉管理常见的实施方法示意图形颜色标识数字化标识静态事物动态化展示牌声音提示城市铁路站台的上车，下车箭头：中间是下车方向的指示箭头，两边是上车方向的指示箭头；交叉路口的交通信号灯：红灯停绿灯行，黄灯准备；高速公路出口前，路边的“距出口米”标识牌；中央空调出气口上绑着的小布条；看见布条飘起即知中央空调已经运行3 .目视管理在生活中的事例目视管理在生活中的事例目的判断标准一目了然，所采取措施的准确性有保证防止人为失误事先预防各类隐患和浪费原则视觉化：彻底进行色彩，形状声音等管理透明化：企业内部
3、无论是管理还是信息都彻底变成“透明渔缸”界限化：正常与异常的界限彻底化，实际状态一目了然要点新进员工都能判断是好是坏新进员工都能迅速判断新进员工都能判断改进方法，而且不会出现偏差执行水准初级：有标识中级：谁能判断好与坏高级：管理方法（异常处置方法）标识清楚4.目视管理四要素5 .目视管理的对象目视管理的对象厂区整体环境的目视管理厂区整体环境的目视管理办公区（非生产现场）的目视管理办公区（非生产现场）的目视管理厂区整体环境的目视管理厂区整体环境的目视管理企业为塑造形象，培养独有的企业文化，在整体形象上要形成一种独有的标准，比如整体的着色，道路的规划，企业文化的宣传等企业内部为了方便各种设备的维护
4、，区分各个职能区，对不同的设施，管道或者设备都需要清晰地区分办公区（非生产现场）的目视管理工厂为了追求生产管理高效化，与生产现场密切合作的非生产部门（采购，仓库生管，技术，设计等）应首先导入目视管理非生产现场的目视管理主要指信息的共有化以及业务的标准化，原则化，简单化等，借此迅速而准确一将信息提供给生产现场，以有效地解决问题办公区（非生产现场）的目视管理(续)a.文件管理的目视化文件的分类标识文件的保管场所标识文件的定位标识b.行动管理的目视化人员的动态看板管理个人的周工作计划看板管理c.业务管理的目视化业务标准的手册化项目推进状况看板管理d.办公自动化（）管理工厂不但要做好车间内各类物品的放
5、置及其当前状态的目视管理，同时也要对生产现场的进度状况，物料或半成品的库存状况，品质不良状况，设备故障，停机原因等，以视觉化工具进行预防管理这样，任何人都能了解生产运行状态的好坏，即使是新员工也能很快缩小作业上的品质差异6 .生产现场的目视管理生产现场的目视管理6 .生产现场的目视管理生产现场的目视管理(续)a.作业管理作业过程中的各类事项通过标识进行目视管理b.生产管理生产进度的看板管理产量管理的看板管理生产计划的看板管理派工单或排班表的看板管理c.品质管理检查标准的目视管理不良品分类的目视管理质量状态通过颜色差异进行目视管理品质状况的信息板管理6 .生产现场的目视管理生产现场的目视管理(续
6、)d.设备管理设备维护类项目标识设备维护顺序目视管理安全提示目视管理设备紧固类目视管理设备管路开关状态管理e.工具管理放置方式的目视管理取用方式的目视管理用途区分的目视管理f.物料管理物料放置方式的目视管理物料定量的目视管理物料周转顺序的目视管理物料状态的目视管理g.安全管理7 .目视管理的最终作用目视管理的最终作用需要管理的地方一目了然：容易了解生产现场正常与否，且任何操作人员都能指出：从远出就能辨认出生产运行正常与否：任何人都容易知道应该如何遵守，且失误了容易更改：有助于推进生产现场不断地向更整洁，规范的方向发展；有助于维护安全，愉快的环境：有助于营造员工和顾客都满意的场所8 .现场目视管
7、理推进的五个步骤现场目视管理推进的五个步骤第一步：区分现场需要和不需要的物品，不需要的坚决清理第二步：清理各类物品后，在正常状态下制作标识本书中针对基础性的标识给出了很多样本，请根据实际情况进行扩展第三步：对作业路径，顺序，方法等进行目视花标识第四步：结果和事例整理第五步：标准化可视化管理图片案例工厂基本颜色标准工厂基本颜色标准墙面颜色管理墙面颜色管理现场颜色管理现场颜色管理.区域线，定位线的绘制方法区域线，定位线的绘制方法 .地面导向标识地面导向标识6 .车间主干道的标示方法车间主干道的标示方法.作业区通道的标示方法 .管道颜色的标示方法管道颜色的标示方法 .管道流向的标示方法管道流向的标示
8、方法 .平推门警示线的标示方法平推门警示线的标示方法 .工厂基本颜色标准工厂基本颜色标准目的规范工厂厂房，管道，设备等各种设施的基本色，使工厂形象在整体上整齐划一对象厂房，管道，设备等工厂内设施标准.对工厂中的各种设施统计列表.针对所有设施表面的颜色制定标准.材料：油漆或者涂料.如果有不同请参照本厂特色，但一种设施最好只有一个标准工厂基本颜色标准工厂基本颜色标准效果展示不同物体不同色彩工厂基本颜色标准工厂基本颜色标准效果展示(续). 墙面颜色管理墙面颜色管理目的规范工厂内墙壁颜色，形成自己的风格：防止来往车辆弄脏白色墙面对象生产和办公区的一楼走廊标准.以地面为基准向上至200mm处为黑色.20
9、0mm1200mm处为绿色.1200mm1260mm处为黄色.1260mm到天花板为白色.墙面颜色管理效果展示.墙面颜色管理效果展示(续) .现场颜色管理现场颜色管理目的对生产现场进行颜色管理，使其规范化对象生产车间内所有工作场所标准.按管理要求在相应的地方刷上不同颜色的油漆.划线的具体形状和要求可参照后面章节的相关规定展示效果 .现场颜色管理现场颜色管理(续).区域线，定位线的绘制方法区域线，定位线的绘制方法目的让所有人员熟悉摆放的区域线体颜色规格，使现场物品类别清晰对象所有物品标准.一般物品的摆放区域使用黄色区域线，线宽50mm.生产中的废品，化学品，危险品摆放的位置使用红色区域线，线宽5
10、0mm.卫生用品的存放区域使用白色区域线，线宽50mm.电柜，消防轩等区域线使用黄黑斑马线绘制，线宽100mm.区域内物品的定位采用四角定位法.各区域线的大小视摆放物品的大小而定，物品摆放的位置与区域线的距离为：距离大于等于30mm小于等于400mm效果展示.区域线，定位线的绘制方法区域线，定位线的绘制方法(续) .地面导向标识地面导向标识目的让所有人员在交叉路口或引导路口处能够方便地找到目的地所在的地方，缩短走弯路的时间，提高效率对象工厂内部交叉路口，引导路口标准.在交叉路口或引导路口处附着通行方向引导标识，标识一般以附着在地面上为原则，根据情况也可以附着在墙壁上.标识板应表明地点和方位.行
11、走方向箭头用白色标识，如地面颜色淡雅，则可用兰色标识.中央线及边线使用黄色标识，线宽为50mm. 字高字高80mm .地面导向标识地面导向标识(续)6 .车间主干道的标示方法车间主干道的标示方法目的保护墙面与设备：区分人与车辆不同的通行道路：培养员工按道路通行的习惯对象车间内部主干道通道标准.不断有车辆往来的汽车车间内主干道的标识方法如类型一所示a.线宽：100mmb.材料:油漆；c.颜色：黄色；d.区分车辆与人不同的通行道路，并标明.通常，工厂内主干道的标识方法如类型二所示：a.线宽：100mmb.材料：油漆或地胶带c.颜色：黄色6 .车间主干道的标示方法车间主干道的标示方法效果展示.作业区
12、通道的标示方法目的区分人与物料不同的通行道路，培养员工按道路通行的习惯对象现场通道，设备边缘，走廊，仓库通道标准.线宽：50mm.材料：油漆或地胶带.颜色：黄色.距离设备50mm的位置按直线划线.距离墙面120mm的位置按直线划线，墙面若有凸出的墙柱，则在离墙柱120mm处划线.若通道宽度大于1500mm，可在通道中间画中心线，线宽50mm；若车辆往来较多，则可规划出车行道和人行道.作业区通道的标示方法效果展示 .管道颜色的标示方法管道颜色的标示方法目的管道内流体可视化；预知管道危险性，预防事故的发生；提高管道维护的效率对象工厂内所有的管道标准.压缩空气管道涂成天兰色.氮气管道涂刷成黄色.消防
13、管道涂刷成红色.冷凝水管道涂刷成黑色.水管涂刷成银色（管道颜色标识详见国家标准） .管道颜色的标示方法效果展示管道颜色的标示方法效果展示 .管道流向的标示方法管道流向的标示方法目的使管道内的流体，方向，压力等可视化，提高管道维护的效率对象工厂内所有的管道标准.制作防水不干胶标识，箭头的颜色为流体的标准色样.箭头颜色分别为黄色和红色，黄色粘贴在消防管道上，红色粘贴在其他管道上.参考规格；长150mm，宽25mm，具体操作可以依据管道粗细来选择使用.管道标识，可以采用80号宋体进行标示 .管道流向的标示方法管道流向的标示方法效果展示 .平推门警示线的标示方法平推门警示线的标示方法目的左右平推门开门
14、轨迹斑马线警示，防止开，关门时发生意外对象经常开关的左右平推门，自动门除外标准.黄黑斑马线宽200mm，从门的外沿向外延伸.黄黑斑马线倾角为45C.黄黑条纹宽度均为50mm.斑马线画法：先刷黄漆，贴上透明胶带后涂黑漆10 .平推门警示线的标示方法平推门警示线的标示方法效果展示10 .平推门警示线的标示方法平推门警示线的标示方法效果展示厂区厂区5S标准标准1 .车间正门的标示方法车间正门的标示方法2.普通厂房入口的标示方法普通厂房入口的标示方法. 重要车间的标示方法重要车间的标示方法4. 车间注意事项的标示方法车间注意事项的标示方法.道路路沿的标示方法道路路沿的标示方法6.市政井盖设施的标示方法
15、市政井盖设施的标示方法7. 厂区车位的设置方法厂区车位的设置方法8. 厂区道路的画线方法厂区道路的画线方法9. 厂区人行横道的画线方法厂区人行横道的画线方法10. 道路命名标识道路命名标识11. 企业文化宣传标识企业文化宣传标识12. 反射镜的设置方法反射镜的设置方法1 .车间正门的标示方法车间正门的标示方法目的方便人员在远处辩识车间名称，缩短寻找时间对象大型厂区域厂房较多厂区的车间正门标准.制作大型的车间门牌，可参考图示进行.尺寸参照厂房门口的大小，车间门牌的宽度应该大于门口宽度.注意；此标示方法更适合于汽车加工车间或其他门口较大的车间.方法；喷塑1 .车间正门的标示方法车间正门的标示方法效
16、果展示2.普通厂房入口的标示方法普通厂房入口的标示方法目的明确工厂建筑入口位置，便于全员查找指定地点对象各厂房，办公楼，仓库的侧门标准.在各建筑物的入口处张贴标示，编码规则由所在厂房名称和该入口在厂房中的顺序号组成，如或者等.参考规格：高，白底红圈红字.位置：张贴在厂房各入口的上方2.普通厂房入口的标示方法普通厂房入口的标示方法. 重要车间的标示方法重要车间的标示方法目的消除安全隐患，避免造成严重的生产损失对象各类机房重地标准1.参考规格：400mm*200mm2.材料：pvc,单面印刷3.颜色：蓝底白字：字体：黑体4.最佳悬挂高度：标识下边缘距离地面1600mm，符合员工视觉习惯，便于观看.
17、 重要车间的标示方法重要车间的标示方法4. 车间注意事项的标示方法车间注意事项的标示方法目的提示访客进入车间应该遵循的基本要求对象车间，厂区或者办公楼等工作区域标准.制作各种提示牌，数量由车间内注意事项的多少决定.参考规格250mm*300mm.板材：亚克力.悬挂位置：以人员观看视角为准，位置在水平视角略上4. 车间注意事项的标示方法车间注意事项的标示方法.道路路沿的标示方法道路路沿的标示方法目的在道路边缘标示，提示路面障碍及宽度，避免车辆靠近损坏路沿，保护基础设施的完好对象厂区主要干道或者辅助道路两侧的路沿标准.有标准石头路沿的情况；a.间隔一块石头路沿刷黄色油漆（普通反光油漆）b.间隔一块
18、石头路沿刷黑色油漆（普通油漆）.没有标准石头路沿的情况：a.间隔500mm刷黄色油漆（普通反光油漆）b.间隔500mm刷黑色油漆（普通油漆）.道路路沿的标示方法效果道路路沿的标示方法效果展示6.市政井盖设施的标示方法市政井盖设施的标示方法目的标示井盖及其外沿的位置，既可以提示车辆避开行驶，又可以美化环境，增添色彩感对象污水井盖，供水井盖，电缆井盖，雨水井盖等标准.在井盖边缘涂刷油漆.颜色：黄色.宽度：井盖边缘起30mm50mm.井盖边缘上的文字说明的，文字区域空白，不涂油漆6.市政井盖设施的标示方法市政井盖设施的标示方法7. 厂区车位的设置方法厂区车位的设置方法目的规范车辆停放规则，合理分配车
19、位，方便外来车辆停靠对象工厂内公用车，私家车等车辆放置区域标准.按照用途区分车辆，货车，轿车与商用车，大型客车等区分放置.颜色：黄色；线宽：100mm.车位尾部编号.车位前部加防护栏杆，并涂布黄黑斑马线.其他类型车辆的车位规划方法可以参照此方法制订7. 厂区车位的设置方法效果厂区车位的设置方法效果展示8. 厂区道路的画线方法厂区道路的画线方法目的通过对厂区内道路进行油漆作业，区分行进方向，防止发生交通事故，改善厂区交通状况对象宽度大于双向车道的厂区道路标准.按照公路施工标准，对厂区内道路进行油漆作业.道路两边颜色为白色，路中线为黄色.道路宽度为两车道或三车道时，中间追加白色虚线.线宽200mm
20、.（详细标准参照公路施工办法）8. 厂区道路的画线方法厂区道路的画线方法效果效果展示9. 厂区人行横道的画线方法厂区人行横道的画线方法目的规划人行横道，规范员工过马路规则，防止交通事故，改善厂区交通状况对象车辆往来频繁的厂区标准.按照公路施工标准，对厂区道路进行油漆作业.斑马线颜色为白色.斑马线旁可以设置人行道标识牌，以提醒员工从斑马线过马路（详细斑马线画线标准参照公路施工办法）9. 厂区人行横道的画线方法厂区人行横道的画线方法效果效果展示10. 道路命名标识道路命名标识目的用名字的形式明确厂区内的每条道路，便于日常交流对象厂区内所有道路标准.道路名标识采用不锈钢结构.汉字，拼音同步标示.名字
21、根据自身情况设定.路标底边距地面高度为1500mm，路标中间位置在路人平视视角偏上15C方向10. 道路命名标识道路命名标识效果效果展示11. 企业文化宣传标识企业文化宣传标识目的在厂区宣传企业文化，使企业的精神印到每位员工的大脑中，延伸到每个产品中对象全体员工，访客及供应商标准.将企业文化用精练的文字，通过专业设计做成宣传版面.在路灯上制作广告盒，或在标志建筑，路边显著位置上安装广告牌，进行企业文化宣传.在竖立宣传标识的同时应辅以文化教育，可使用小篇幅，多地点的方式在厂区内各个地方进行宣传（具体宣传方式可参照专业机构的建议）11. 企业文化宣传标识企业文化宣传标识效果效果展示12. 反射镜的
22、设置方法反射镜的设置方法目的预先发现工厂内行进通道上的人和车辆等前方情况，防止因冲撞而发生的事故对象主要转弯路口：前方视野看不到的地方标准.反射镜设置在能够观察到前方全部情况的转弯处.固定要牢固，防止被车辆刮倒.镜面下边缘距地面高度为1500mm.反射镜镜面为凸型球面镜.反射镜支撑杆的颜色为黄色或斑马色12.反射镜的设置方法效果展示主题二：现场改善1.认识现场管理2.现场改善现场改善3.生产管理不善的后果4.生产管理混乱的根源5.改善生产管理不善的措施6.生产管理范围7.生产管理职责1.认识现场管理的目标现场管理的要素生产管理不善的后果生产管理混乱的根源改善生产管理不善的措施生产管理范围生产管
23、理职责生产管理职责现场管理的目标QCDSTPM六大管理目标1、Q品质（Quality）2、C成本（Cost）3、D交期（Delivery）4、S安全（Safety）5、T技术（Technology）5、P效率（Production）6、M士气（Morale）现场管理的要素人、机、料、法、环、测生产管理不善的后果生产现场混乱、物流受阻、工序间饥饱不均。生产变动频繁、半品堆积如山、退货源源不断责任不清、忙忙忙、乱乱乱、我想换个地方。产品质量逐步下降，生产成本不断提高。经营警戒线亮起红灯。每个企业都有类似的问题，真头疼！生产管理混乱的根源最普遍、最常见的因素：1、组织不良；2、缺乏计划性；3、控制工
24、作不良。改善生产管理不善的措施强化科学管理意识；培训生产骨干；授权生产部的统领作用；严格质量管理和成本控制；定期召开一个有效的生产会议。严格检查制度。强化现场管理及信息传递生产管理范围生产总监生产管理职责工厂的布置及工艺路线调整主要机器设备的使用和保养主要制造方法确定和工艺文件各工序间的生产能力平衡定置管理及产品转移方法确定员工数量确定及员工的培训检验标准及检验方法确定保证生产与检验记录的完整性加强沟通与协调工作作好生产计划、控制和生产统计2.现场改善改善十大格言改善十大格言解决问题的两种方法解决问题的两种方法解决问题的两种方法解决问题的两种方法现场改善三项基础原则现场改善三项基础原则现场改善
25、现场改善今井正明三大理念今井正明三大理念日本式改善活动日本式改善活动 五心五心主主 要要 的的 改改 善善 观观 念念管理的主要两项功能管理的主要两项功能维维维维 持持持持 与与与与 改改改改 善善善善PDCA 循环与循环与 SDCA 循环循环改善十大格言1.先顾大局，例外状况例外处理。先顾大局，例外状况例外处理。2.不要先下结论，要尝试做做看。不要先下结论，要尝试做做看。3.用头脑改善，不是用金钱改善。用头脑改善，不是用金钱改善。4.不在会议室讨论，直接到现场改善。不在会议室讨论，直接到现场改善。5.不要解释理由，去想出改善方法。不要解释理由，去想出改善方法。6.问五次为什么，找出问题真相。
26、问五次为什么，找出问题真相。7.不要等到百分之百把握才做。不要等到百分之百把握才做。8.要精益求精，永无止境的改善。要精益求精，永无止境的改善。9.不是要等待没问题后才能改善。不是要等待没问题后才能改善。10.发挥团队精神，不要单打独斗。发挥团队精神，不要单打独斗。解决问题的两种方法解决问题的两种方法一一创新：创新：应用最新、最好的科技及设备应用最新、最好的科技及设备 但须投资大笔的金钱。但须投资大笔的金钱。 二二改善：改善：利用常识性的观念与方法利用常识性的观念与方法 不须花费多少金钱。不须花费多少金钱。现场改善三项基础原则一一环境维持环境维持Housekeeping：落实：落实5S活动活动
27、 5S：整理：整理(Seiri)、整顿、整顿(Seiton)、清扫、清扫(Seiso)、 清洁清洁(Seiketsu)、教养、教养(Shitsuke)二二消除无駄消除无駄Muda=浪费浪费 任何不会产生附加价值的活动就是任何不会产生附加价值的活动就是无駄无駄 三三标准化标准化Standardization 标准：做事的最佳方法标准：做事的最佳方法现场改善今井正明三大理念一一重视现场：任何问题都要到现场去了解，当场用最简重视现场：任何问题都要到现场去了解，当场用最简 单、单、最不花钱的方式来寻求改善，而最不花钱的方式来寻求改善，而 非以投入资金，从外非以投入资金，从外界购买最新的科技设界购买最新
28、的科技设 备来提升工厂的水平。备来提升工厂的水平。 二二最简单的改善方式：日本式的最简单的改善方式：日本式的 TQM、TPM、JIT、 5S、QCC及提案建议及提案建议.等。等。 三三高阶层的承诺高阶层的承诺Commitment 所谓承诺不是指应允某一件事，而是说从事这些改善所谓承诺不是指应允某一件事，而是说从事这些改善 活活动必需要长久、持续地做下去，这不是一年、二年之事，动必需要长久、持续地做下去，这不是一年、二年之事，而是一辈子的事。而是一辈子的事。日本式改善活动五心一一信心：信心：相信这些改善活动会带给你好处。相信这些改善活动会带给你好处。二二决心：决心：下定决心赶快去做，不要犹豫不决
29、。下定决心赶快去做，不要犹豫不决。三三耐心：耐心：要永远持续做下去，成果自然呈现。要永远持续做下去，成果自然呈现。四四关心：关心：对员工表示出你的关怀及重视之意。对员工表示出你的关怀及重视之意。五五爱心：爱心：多用鼓励的方式来鼓舞员工士气。多用鼓励的方式来鼓舞员工士气。主要的改善观念一一改善与管理改善与管理二二过程与结果过程与结果三三遵循遵循 PDCA 循环循环 / SDCA 循环循环四四品质第一品质第一五五用数据说话用数据说话六六下一制程就是顾客下一制程就是顾客管理的主要两项功能管理的主要两项功能 一一维持：维持： 按计划按计划、按标准按标准行事行事 确实执行确实执行新标准新标准 使正常状态
30、能使正常状态能持续持续出现出现 二二改善：改善：将异常将异常迅速改善迅速改善至正常至正常(消极消极) 不断不断提升现有水平提升现有水平维维 持持 与与 改改 善善高层管理高层管理中阶管理中阶管理督导人员督导人员作业人员作业人员高层管理高层管理中阶管理中阶管理督导人员督导人员作业人员作业人员改进改进维持维持创新创新改善改善维持维持日本觀的工作機能日本觀的工作機能改进分为创新和改善改进分为创新和改善PDCA 循环与循环与 SDCA 循环循环AP改改 进进处置处置计划计划执行执行查核查核CDPDCA 循环循环计划计划-执行执行-查核查核-处置处置AS维维 持持处置处置标准化标准化执行执行查核查核CD
31、SDCA 循环循环标准化标准化-执行执行-查核查核-处置处置现现 场场 改改 善善2现场之定义现场与管理之关系现场中心主义成功的条件现场管理之屋现场管理的金科玉律现现 场场 之之 定定 义义广义广义广义广义: :开发开发开发开发, ,生产生产生产生产, ,销售之场所销售之场所销售之场所销售之场所狭义狭义狭义狭义: :制造产品或服务的地方制造产品或服务的地方制造产品或服务的地方制造产品或服务的地方现场与管理之关系现场现场现场现场: :藉由提供产品或服务来满足顾客藉由提供产品或服务来满足顾客藉由提供产品或服务来满足顾客藉由提供产品或服务来满足顾客管理管理管理管理: :借着策略的设定和方针展开借着策
32、略的设定和方针展开借着策略的设定和方针展开借着策略的设定和方针展开, ,以达成在现场以达成在现场以达成在现场以达成在现场的目标的目标的目标的目标现现现现 场场场场现现现现 场场场场管理阶层管理阶层管理阶层管理阶层的控制的控制的控制的控制管理阶层管理阶层管理阶层管理阶层的支持的支持的支持的支持现场中心主义成功的条件现场管理人员必须承担达成现场管理人员必须承担达成QCD的责任的责任现场应给予充分的自由空间以便改善现场应给予充分的自由空间以便改善管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标,但应对其结果负责但应对其结果负责现场的需求现场的需求,较容易被在现场工作的同仁
33、所认同较容易被在现场工作的同仁所认同在在线在在线,有些人总会去思考各式各样的问题及其解答有些人总会去思考各式各样的问题及其解答抗拒改变的阻力最小化抗拒改变的阻力最小化持续不断地调整变成可行持续不断地调整变成可行可以获致具实质性的解答可以获致具实质性的解答着重在以常识及低成本的解决方式着重在以常识及低成本的解决方式员工开始乐于改善而且容易受到鼓舞员工开始乐于改善而且容易受到鼓舞可以增强改善得认知和工作效率的能力可以增强改善得认知和工作效率的能力作业人员在工作时可以思索改善作业人员在工作时可以思索改善为了从事改善为了从事改善,不需经常向上级管理阶层取得核准不需经常向上级管理阶层取得核准现场管理之屋
34、现场管理之屋团队合作团队合作 士气强化士气强化 自律自律 目视管理目视管理 品管圈品管圈 提案建议提案建议标准化标准化5S(良好的厂房环境维持良好的厂房环境维持)销除无駄销除无駄成本成本管理管理情报情报设备设备工人的工人的作业作业产品产品及材及材料料利润管理利润管理品质及品质及安全管安全管理理 物流物流 管理管理现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律1.当问题当问题(异常异常)发生时发生时,要要先去现场先去现场2.检查现物检查现物(有关的对象有关的对象)3.当场采取暂行处置措施当场采取暂行处置措施4.发掘真因并将之排除发掘真因并将之排除5.标准化以防止再发生标准化以防止再发生现场改善现场改善3如
35、何管理现场的质量如何管理现场的质量成本和交期成本和交期品质品质不仅是指不仅是指结果面的质量结果面的质量而已而已广义而言是指产品与服务的工作和过程的质量广义而言是指产品与服务的工作和过程的质量前者为前者为 结果面结果面 的质量的质量, ,后者为后者为 过程面过程面 的质的质量量质量涉及到公司内每一个过程内之活动质量涉及到公司内每一个过程内之活动涵盖了产品或服务之开发涵盖了产品或服务之开发设计设计生产生产销售销售和服务和服务源源 流流 管管 理理一一.作业方式作业方式:在现场生产之前之有关活动在现场生产之前之有关活动是从管理阶层的方针开始展开是从管理阶层的方针开始展开依序确认改善上游之需求依序确认
36、改善上游之需求必须建立企划质量的标准必须建立企划质量的标准第一次就把企划做正确第一次就把企划做正确了解顾客之需求了解顾客之需求将了解转换为工程及设计上之需求将了解转换为工程及设计上之需求做好事前的准备做好事前的准备现场的质量管理现场的质量管理一一.首先要检讨现有程序首先要检讨现有程序:我们有标准吗我们有标准吗?现场的环境维持现场的环境维持(5S)做的怎样做的怎样?现场里有多少无駄现场里有多少无駄(浪费浪费)存在存在?二二. .然后开始采取行动然后开始采取行动: :推行现场的五项金科玉律推行现场的五项金科玉律训练员工训练员工, ,承诺不将不良品送至下一制程承诺不将不良品送至下一制程鼓励团队活动及
37、提案建议制度以解决问题鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题搜集资料搜集资料, ,以获取对问题性质有更多的了解并解决以获取对问题性质有更多的了解并解决制作简单的治工具使工作更容易做制作简单的治工具使工作更容易做, ,结果更可靠结果更可靠現場的成本降低現場的成本降低成本管理成本管理: :是指管理開發是指管理開發, ,生產及銷售良好品質之過程時生產及銷售良好品質之過程時, ,又能致力於降低成本或維持在目標成本之水準上又能致力於降低成本或維持在目標成本之水準上降低成本必須實施下列活動降低成本必須實施下列活動: :1.1.改進品質改進品質2.2.改進生產力改進生產力3.3.降低庫存降低庫存4.4.縮短生
38、產線縮短生產線5.5.減少機器停機時間減少機器停機時間6.6.減少空間減少空間7.7.降低生產交期降低生產交期這些消除無駄的努力這些消除無駄的努力, ,將可降低營運的總成本將可降低營運的總成本降降 低低 生生 产产 交交 期期交期交期:是从公司支付购进材料及耗材开始是从公司支付购进材料及耗材开始,到公司收到售出货到公司收到售出货物的货款时间为止物的货款时间为止较短的交期其意表较佳的资金周转率较短的交期其意表较佳的资金周转率,更有弹性的符合更有弹性的符合顾客的需求顾客的需求,以及花较低的营运成本以及花较低的营运成本是衡量管理能的真实力是衡量管理能的真实力隐藏在交期领域的无駄隐藏在交期领域的无駄,
39、是改善的黄金时机是改善的黄金时机现场改善现场改善4标标标标 准准准准维持和改进标准维持和改进标准维持和改进标准维持和改进标准作作 业业 标标 准准标标 准准 的的 主主 要要 特特 征征标标 准准 企业的日常事务，应依据某企业的日常事务，应依据某种已达成共识的程序来运作，种已达成共识的程序来运作， 把这些程序清楚地写下来，把这些程序清楚地写下来，就成为标准。就成为标准。 维持和改进标准。维持和改进标准。 作业标准。作业标准。 标准的主要特征。标准的主要特征。 丰田工机公司。丰田工机公司。 改善事例改善事例(Kaizen Story)。 改善改善/ISO 9000/QS 9000。维持和改进标准
40、维持和改进标准用改进的术语来说，管理人员应当推行标准化执行查核处置(SDCA)的循环工作程序。在这两个循环的最后一个阶段，处置系指工作的标准化和稳定化，标准化因而与每个人的工作密不可分。我们应当依据质量、成本、交期、安全的紧急度和影响度，以及顾客抱怨的严重度，来检视这些标准建立的优先顺序。依照改善的精神，最佳的方式是要充分运用现有的资源，来配合这样的需求。现行的标准必须透过改善活动来提升水平。作作 业业 标标 准准有两种不同型态的标准，一为管理标准另一为作业标准。有两种不同型态的标准，一为管理标准另一为作业标准。 管理标准包含管理规章、人事规则以及政策、工作说明管理标准包含管理规章、人事规则以
41、及政策、工作说明 书、会计费书、会计费用准备规则等，是涉及管理内部的员工。用准备规则等，是涉及管理内部的员工。 作业标准为员工实践达成作业标准为员工实践达成QCD所应执行的工作方式，并满足顾客之所应执行的工作方式，并满足顾客之外部需求。外部需求。 日本公司对所建立的标准，是热衷采纳与信奉，而欧美公司则将标准视日本公司对所建立的标准，是热衷采纳与信奉，而欧美公司则将标准视为某种程度的轻蔑之事。为某种程度的轻蔑之事。 标准一词，意为应用制程使作业人员更安全，更容易地工标准一词，意为应用制程使作业人员更安全，更容易地工 作，以及作，以及公司为确保顾客质量及生产力的最有效工作方式。公司为确保顾客质量及
42、生产力的最有效工作方式。标标 准准 的的 主主 要要 特特 征征代表最好、最容易与最安全的工作方法。代表最好、最容易与最安全的工作方法。 提供了一个保持技巧和专业技术的最佳方法。提供了一个保持技巧和专业技术的最佳方法。 提供了一个衡量绩效的方法。提供了一个衡量绩效的方法。 表现出因果之间的关系。表现出因果之间的关系。 提供维持及改善的基础。提供维持及改善的基础。 做为目标及训练目的。做为目标及训练目的。 做为训练的基础。做为训练的基础。 建立成为稽查或诊断的基础。建立成为稽查或诊断的基础。 防止错误再发生及变异最小化的方法。防止错误再发生及变异最小化的方法。改善事例改善事例(Kaizen St
43、ory)的标准步的标准步骤骤主题选定。主题选定。 现况掌握及目标设定。现况掌握及目标设定。 分析搜集到的资料，以确定真正的原因。分析搜集到的资料，以确定真正的原因。 依据资料分析，立定改善对策。依据资料分析，立定改善对策。 实施改善对策。实施改善对策。 对改善对策做效果确认。对改善对策做效果确认。 建立或修正标准，防止再发。建立或修正标准，防止再发。 检视上述步骤以及进行下一步骤。检视上述步骤以及进行下一步骤。改善改善/ISO 9000/QS 9000认证活动计划，绝大部份强调在对主要的制程的标准化，及持认证活动计划，绝大部份强调在对主要的制程的标准化，及持 续地改善续地改善活动上。活动上。
44、在改善的术语里，标准即意指最好的工作方法，而且现场在改善的术语里，标准即意指最好的工作方法，而且现场 改善改善:诸如诸如消除无驮及厂房环境维持消除无驮及厂房环境维持(特别是特别是5S)，应当要写成标，应当要写成标 准。准。 现在的现场有太多的无驮及变异，而将它写下来做为标准是没现在的现场有太多的无驮及变异，而将它写下来做为标准是没 有用处的。有用处的。 一旦建立了标准，紧接着就是要改进这些标准。在申请认证之前，现场一旦建立了标准，紧接着就是要改进这些标准。在申请认证之前，现场改善绝对必须先做好，获得认证之后的水平提升也是必要的。改善绝对必须先做好，获得认证之后的水平提升也是必要的。 现场改善应
45、当成为申请国际认证不可或缺的一部份，而且在取得认证之现场改善应当成为申请国际认证不可或缺的一部份，而且在取得认证之后，现场改善应当做为持续提升水平的方法。后，现场改善应当做为持续提升水平的方法。现场改善生产现场管理内容：交货期管理、现场存品管理、不合格品处理、现场作业文件管理、设备管理、工夹模具和现场物料管理、品质管理。生产现场管理方法：5S管理、目视管理、PDCA循环.生产现场要授权检查管理，形成员工的行为规范和领导的科学管理意识。生产现场管理要建立制度，形成文件。现场员工多能化适应生产计划的变更；适应订单多样化、作业内容频繁变化的要求；解决缺勤造成的工作压力；员工追求工作上的变化和进步。解
46、决问题：1、培训计划2、工作时间调整3、员工思想沟通4、企业战略规划。教材时间主题三:如何有效的推进车间管理工作1、车间主管的基本职能2、车间生产现场出现的问题3、员工为何不去做4、车间主管应具备的职责5、成功与失败的现场管理者6、绩效管理的战略定位7、绩效的概念8、为什么要实施绩效管理？9、绩效管理流程10、绩效指标的主要形式与内容1、车间主管的基本职能认知教育认知教育认识企业学习管理知识角色与自我认知日常工作日常工作物料管理设备管理人员管理环境管理方法管理108绩效管理绩效管理时间管理成本管理质量管理安全管理领导艺术领导艺术解决问题分析问题发现问题合理化建议团队协作协调人际关系学习型组织建
47、设学习型组织建设职涯规划与自我发展职涯规划与自我发展车间主管的基本职能作风管理1092、车间生产现场出现的问题1.生产延期2.不良品多3.机械、工具破损多4.事故多5.没有正确的使用安全装置6.通道和作业现场混乱7.工人多工作不感兴趣8.缺勤者多9.准备工作没有做好10.没有正确的使用辅助工具与机械哪些问题与培训相关？3、员工为何不去做1.不知道自己应该做些什么2.不知道自己该如何做3.不知道为什么要这样做4.担心今后造成不良后果5.有些个人问题要处理6.认为自己已经在努力7.不做可以得到奖赏8.未认识到自己能力有限9.认为自己无法克服存在的困难10.认为你的方法行不通11.认为自己的方法更好
48、12.认为别的事情更要紧13.认定没有人能做好4、车间主管应具备的职责（1）人员管理提升人员的向心力，维持高昂的士气（2）作业管理拟订完善的工作计划，执行良好的工作方法（3）品质管理控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求（4）设备管理正确的操作设备，维持零故障的生产（5）安全管理维护人员、产品、顾客的安全，做好必要的措施（6）成本管理节用物料，减少浪费，降低成本现场管理者的主要项目5、成功与失败的现场管理者状 态成 功失 败1.对待错误2.对待成绩3.对待挫折4.对待问题5.对待工作6.对待做事7.对待同事8.对待上司9.对待时间10.对待先进11.对待利益12.对待目标1.是我错了，
49、马上改进2.大家努力的结果3.努力不够4.又得到一次进步机会5.还不够好，继续努力6.为他人服务7.看到优点8.尊敬/辅助9.每天进步一点10.尊敬/学习/超越11.团队优先12.树立高目标1.这不是我的错2.都是因为我的努力3.运气不好4.找借口5.已经很不错了6.出于无奈7.评头论足，尽是不足8.看好看/表面一套9.明白再说吧10.排斥/找麻烦11.利己主义12.留有余地（三）现场管理执行力确保不要官逼民反，但是也不能不逼要巧妙地逼，刚好不会反具体方法：结果负责，过程指导关于事前、事中、事后关于事前、事中、事后6 6、绩效管理的战略定位、绩效管理的战略定位保证企业战略保证企业战略保证企业战
50、略保证企业战略目标的实现目标的实现目标的实现目标的实现绩效管理是传递公司战略目标的有效载体，通过绩效绩效管理是传递公司战略目标的有效载体，通过绩效目标的有效设定明确各级部门和员工的责任和绩效指目标的有效设定明确各级部门和员工的责任和绩效指标，并通过考核的手段促使绩效目标的实现。标，并通过考核的手段促使绩效目标的实现。成为管理者的成为管理者的有效管理手段有效管理手段通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考
51、核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工作绩效的提升。有效激励员工有效激励员工的工作热情的工作热情作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据与评判标准。（人员晋升、降职调职）的依据与评判标准。影影响响因因素素A A影响影响因素因素B B影影响响因因素素C C影影响响因因素素D D影响影响因素因素E E无法马上增加系统的无法马上增加系统的有效的产出有效的产出企业整体绩效取决于最低企业整体绩效取决于最低的那块的那块“板板”，加强对最，加强对最短的短的“板板”的管理，可以的管理，可以提高
52、企业整体的绩效！提高企业整体的绩效！绩效指针绩效指针问题出在问题出在哪里呢？哪里呢？整体绩效取决于系统最短的那块板！整体绩效取决于系统最短的那块板！价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配回报回报激励激励依据依据改进改进要素要素牵引牵引绩效管理以价值链循环为主体绩效管理以价值链循环为主体核核心心能能力力模模范范榜榜样样完完全全具具备备尚尚需需发发展展达到目标超越目标未达目标工作工作 目标目标提升提升有潜能有潜能淘汰淘汰培训培训淘汰曲线淘汰曲线企业发展线企业发展线绩效管理员工与企业共同成长绩效管理员工与企业共同成长 绩效绩效=结果结果+过程（行为过程（行为/素质）素质） 绩效绩效=做了什
53、么（实际收益）做了什么（实际收益） +能做什么（预期收益）能做什么（预期收益）7 7、绩效的概念：、绩效的概念：如果没有绩效管理如果没有绩效管理奉奉 献献打打 工工偷偷 懒懒投入 回报投入投入 = = 回报回报投入投入 回报回报来自经验的判断：组织中的三种人来自经验的判断：组织中的三种人觉得不公平，离开组织觉得不公平，离开组织奉献者经常吃亏奉献者经常吃亏由投入由投入回报回报投入投入=回报回报打工者向偷懒者看齐打工者向偷懒者看齐由投入由投入=回报回报投入投入 回报回报使偷懒者变使偷懒者变得越来越多得越来越多无能者、懒惰者进入无能者、懒惰者进入偷偷 懒懒打打 工工 奉奉 献献来自经验的判断：结果一
54、来自经验的判断：结果一8、为什么要实施绩效管理？、为什么要实施绩效管理？实施绩效管理，从某种意义上说，是企业对自己目前现状做出的反思与展望。企业喜欢把更多的时间花在目前正在进行的工作，却很少花时间对过去做出反思，很少去总结过去的成败得失，而是一门心思地往前走，生怕因为总结过去而耽误了赚钱，耽误了发展。以前的观念是“别老坐在这里了，赶快去干活吧”，而现在人们更多是提倡“别忙着干，先坐下来想一想”。相比，我们更喜欢后一句话，因为它告诫人们在做一件事情的时候不要忙乱，而是要想好了再做，这样才能保证始终在做正确的事情，而不仅仅是把事情做正确。做好这个工作，也算是对企业过去一段时间进行了一个系统的总结，
55、将总结的结果形成一个系统的报告，便于企业发现问题，及时调整，积蓄力量以便更快更高效的发展。所以，企业应在实施绩效管理之前好好地总结一下管理中存在的问题，找出问题的症结所在，把它放到绩效计划当中，作为绩效管理的努力方向加以解决。9、绩效管理流程、绩效管理流程 制订考核计划制订考核计划 进行技术准备进行技术准备选拔考核人员选拔考核人员 收集资料信息收集资料信息做出分析评价做出分析评价考核结果反馈考核结果反馈考核结果运用考核结果运用制订考核计划制订考核计划1）明确考核的目的和对象。2）选择考核内容和方法。3）确定考核时间进行技术准备进行技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考
56、核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。选拔考核人员选拔考核人员在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。收集资料信息收集资料信息收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。做出分析评价做出分析评价1）确定单项的等级和分值。2）对同一项目各考核来源的结果综合。3）对不同项目考核结果的综合。考核结果反馈考核结果反馈1）考核结果反馈的意义。2）考核结果反馈面谈。建立和谐的面谈关系的几个方面；提供信息和接受信息，进行反馈的
57、技巧。考核结果运用考核结果运用考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。10、绩效指标的主要形式与内容、绩效指标的主要形式与内容（一）关键绩效指标关键绩效指标(KPI)（二）工作目标与过程设定工作目标与过程设定（一）关键绩效指标关键绩效指标(KPI)即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。KPI指标并不一定能直接用
58、于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。（二）工作目标与过程设定工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。主题四：班组日常管理（一）现场的日常工作（二）作业日报的管理（三）现场管理的实施方法（四）生产准备（五）目标管理与管理项目（六）抓住
59、工作重点（七）晨会制（八）看板管理（九）标准与标准化（一）现场的日常工作QCD1、现场的质量管理2、现场的成本管理3、交货期4、现场实际作业应把握的内容5、基本方法6、注意事项1、现场的质量管理现场管理面临许多不同角度的质量问题。为了减少变异，管理部门必须建立标准，促使员工守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一工序。大部分的质量问题可以用现场、现物、现实的原则，以低成本、常识性的方法来解决。管理阶层必须在员工中导入团队合作的方式，因为员工的参与，是解决问题的关键。现场确保优良品质应避免失误的五原则1、取消此作业。、取消此作业。对于难度较大，不容易掌握的作业，如果能够取消的话尽量取消，采用其
60、他容易的方法代替。2 2、不要人做。不要人做。人往往被自己的思想、情绪所左右，所以工作时呈波浪形的状态，起伏不定。3 3、使作业容易化使作业容易化。对复杂的作业，通过分解、合并、删除、简化等方法使其简单容易化，便于员工作业。4 4、检查检查当采取种种对策我们都无法杜绝问题的发生时，我们只有通过检查来防止不良品流入下一工序。5 5、降低影响。、降低影响。不良无法达到根治时，我们还要努力降低不良的影响。如及其的噪声，绝对没有是不现实的，但是我们可以把它控制在可以接受的范围，然后慢慢朝静音方面改善。2、现场的成本管理成本管理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时，又能致力于降低成本或维
61、持在目标成本的水准上。现场的成本降低，是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果。为了降低成本，必须同时实施的七项活动1、改进质量2、提高生产力以降低成本3、降低库存4、缩短生产线5、减少机器停机时间6、减少空间7、现场对总成本降低的作用3、交货期交货期是指及时送达所需求数量的产品或服务。管理阶层的主要工作之一，是要将所需数量的产品或服务，及时送达以符合顾客的需求。对管理部门的挑战，是实行对交货期承诺的同时，也能达成质量及成本的目标。为符合质量第一的信念，质量是成本交货期的基础。4、现场实际作业应把握的内容生产作业计划是否明确合理；生产计划（工作）计划与实际困难；计划调整对人员、设备及其他
62、方面的影响；人员出勤、异动的状况，员工精神状态、士气；员工的工作技能（能力、速度、程度）；缺料、设备故障等引起的停产时间；不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全；生产是否正常，能否完成生产计划；工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善处。5、基本方法1、经常深入生产第一线；2、确保各项信息资源迅速接受、传达、实施；3、了解生产能力（单位时间产量）4、注意员工的精神状态、情绪、工作表现；5、利用秒表等工具进行时间研究。6、注意事项如有异常，必须及时处理，并报告上级（制度化）；通过示范、纠正、直接指导等方式教育员工；对员工应明确说明这样做的原因及必要性；安
63、排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简；跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈。（二）作业日报的管理作业日报是生产经营的重要资料，是计划指令制定的来源和依据。：作业日报的作用1、交货期管理、品质管理、成本管理、安全管理等多个项目管理的工具；2、方便与上司和其他部门传递情报、交流信息；3、出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料；4、帮助管理者掌握现场的实际情况。（三）现场管理的实施方法1、日常的现场管理2、日常管理的要点3、日常管理的进行方法1、日常的现场管理日常的现场管理是我们每个班组长在每天的活动中最普通的工作，也是我们圆满地完成生产活动中不可缺少的必要工作。你所管理的班组工作进展很
64、顺利，或者看起来很顺利，这是否是偶然的好运？日常工作没做好时，工作进展一般都不会顺利。本工序的不良品要是流到后工程，或者直接流到客户那里，其影响和损失是不能挽回的，我们管理人员的监督工作，要细到关注每个作业2、日常管理的要点（1）重视所有管理项目完成生产目标的过程是从彻底的标准作业开始到所有班组都具有积极工作的环境，注意所有管理项目，不能忽视任意一个。今天抓品质，明天弄设备，这样的管理指挥四处起火，处处补救。（2）决定重点管理项目管理项目的重要程度根据现场或者当时的状况而不同。（3）管理的习惯化为了了解自己的班组最适当状态和不一样的状态，平时就有必要量化和明确化一些工作。3、日常管理的进行方法
65、班组的日常管理是班组长进行正确的生产活动之必要的工作，每天，每周，每月，每年地累计。其累计的全部工作，是为了人、物、设备生产要素最大发挥作用。班组长日常的现场管理进行的各种活动，还是为了达成各种各样目标的PDCA管理循环。例：担当组装作业组的生产计划达成P（计划）：要达成生产D（实施）：实行计划、作业设定C（检查）：调查目标和实绩的差A（行动）：采取对策或者改善我们从各种各样的角度学习了日常的现场管理，你应该制定每天的行动计划，不断提醒自己往目标迈进。（四）生产准备 生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员
66、培训、指导书制定、物料调达、设备（含工装 、量具、工具）的准备活动。这个活动过程通常也称为生产准备阶段。1 1、定义、定义、定义、定义（四）生产准备2、生产准备的分工新产品的生产准备是个涉及全公司的全面性活动，需要各部门的配合参与，如营业部、设计部、工程技术部、制造部、采购部、品质部等。（四）生产准备3、班组长在生产准备中的任务培训员工。制定指导书。预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品。生产所需设备、仪器、工装的安装、调试。人员岗位的安排和产能设定。物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈。（五）目标管理与管理项目1、目标管理的意义与目的目标定义：目标定义：目标定义：目标定义：目标是在一定时期
67、内必须要达成的成果。目标必须明确规定：做什么、时限、数量等内容。目标管理的定义目标管理的定义目标管理的定义目标管理的定义为了达到目标，总是以目标为目的开展工作。一边确认现状是否符合目标要求，一边开展工作。对工作的结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下个目标时借鉴。（五）目标管理与管理项目目标管理的目的目标管理的目的对组织：对组织：经营理念、方针的实践；重点集中的经营活动；对环境变化的快速对应。对管理人员：对管理人员：激励员工集中资源；任务、责任体制的明确化；部门的自主的弹性运营。对员工对员工：在适度的挑战目标下提高工作能力；责任分担制下积极的挑战；参与意识和创新精神；公正地评价成果。
68、（五）目标管理与管理项目2、目标管理能力一个科学的目标必须具备：必然性挑战性组织性测定性具体性实行性视觉性（五）目标管理与管理项目3、管理项目目标制定出来后，我们还必须通过管理项目的方式监控和达到目标。所谓管理项目是指可以客观反映某项工作状况的参数。如不合格率、生产达成率等。管理项目是对工作进行客观评价的基础。（五）目标管理与管理项目4、管理项目与目标的关系1、决定开展某项工作、决定开展某项工作2、明确管理项目、明确管理项目3、现状分析、现状分析4、明确问题点、明确问题点5、提出达成的目标、提出达成的目标（六）抓住工作重点对于日常的事务性工作，我们首先要进行盘点和思考，将那些“重要的少数”寻找
69、出来，首先完成他们。“重要的少数”的判断基准可以从以下方面考虑：影响后序工作的事务；有牵连影响的跨部门工作；影响指标指数的事务；上司特别强调的方面；员工、下属关注的工作。以上五种工作要优先实施，重点管理。当然其余的工作并非不用做，而是将有限的资源和精力作合理安排。（七）晨会制晨会在现场管理中具有重要的位置，即使占用了工作时间也要坚持实施。晨会是：人员点到的场所活动发表的场所作业指示的场所生产总结的场所唤起注意的场所培训教育的场所信息交流的场所1、晨会的六大好处有利于团队精神的建设能产生良好的精神面貌培养全员的文明礼貌习惯提高干部自身水平（表达与沟通能力）提高工作布置效率养成遵守规定的习惯2、晨
70、会的内容发出号令，集合人员人员报数点到总结昨天工作传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项公司指示事项的转达人员工作干劲的鼓舞宣布作业的开始（八）标准与标准化标准是指应用流程使作业人员更安全、更容易地工作，以及企业为确保顾客、质量及生产力的最有效工作方式。有两种标准：管理标准管理标准是指管理员工的行政工作所必需的，包含管理规章、人事规则以及政策、工作说明书、会计制度等等。作业标准作业标准员工实践QCD所应自行的工作方式。标准的主要特征1、代表最好、最容易与最安全的工作方法2、提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法3、是衡量绩效的基准和依据4、表现出因果之间的关系5、提供维持及改善的基础6、作为
71、目标及训练的依据和目的7、现场工作检查和判断的依据8、防止问题发生及变异最小化的方法标准的种类：根据对象的不同标准标准规范类标准规范类标准程序类标准程序类标准成成品品规规格格图图纸纸标标准准工工时时标标准准成成本本预预算算各各种种计计划划书书经经营营方方针针与与目目标标工工作作程程序序作作业业指指导导书书工工序序设设定定设设备备管管理理检检定定保保养养管管理理制制度度方方法法标准的种类：根据生产要素来区分人员人员设备设备材料材料方法方法环境环境标标准准组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守则操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准物料构成表、验收标准、图纸生产类标准（作业指导书）、管理类
72、标准（程序文件）5S标准、ISO14000标准、平面布置图等标准化的定义标准化步骤：制定标准执行标准完善标准对于一项任务，将目前认为最好的实施方法做成标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为标准化。定义：标准化的效果标准化标准化特别效果特别效果环环境境保保护护安安全全生生产产不不当当利利益益的的防防止止通用效果通用效果确确保保品品质质互互换换性性少少量量化化文文件件化化系系统统化化自自动动化化降降低低成成本本防防止止混混乱乱明明确确责责任任附带效果附带效果技技术术知知识识普普及及技技术术积积累累进进步步标准的执行标准制定出来了，如何让员工自觉执行并成为习惯？相信是每个
73、管理者面临的难题：1、标准是最高的作业指示2、班组长现场指导，跟踪确认3、宣传揭示4、发现标准有问题的做法：将你的想法立即报告你的上级；确定你的提议的确是好方法后改定标准；根据改订后的标准改变你的操作方法；根据实际情况调整。5、不断完善6、定期检讨修正7、向新的作业标准挑战（九）看板管理1、看板管理的定义看板管理是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。看板管理是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及在企业内部营造竞争氛围，提高透明度之非常重要的手段。锤子锤子扳手扳手螺丝刀螺丝刀1210812108121082、看板管理的作用传递情报、统一认识帮助管理、防微
74、杜渐强势宣导，形成改善意识褒优贬劣，营造竞争的氛围加强客户印象，树立良好的企业形象。3、看板的内容现场所有的墙壁，都可以作为看板管理的场所。下列的信息，应张贴在墙上及工作本上，让每一个人知道QCD的现状。具体包括：质量的信息成本的信息交货期的信息机器故障数值、趋势图及目标设备综合效率（OEE：overallequipmenteffciency）提案建议件数品管圈活动4、看板制作的要求设计合理，容易维护动态管理，一目了然内容丰富，引人注目主题五：问题分析与解决1、异常问题与解决问题的思考点2、改善的作用3、改善的基本思想4 4、改善的基本方法、改善的基本方法5、现主义的思考方法1、异常问题与解决
75、问题的思考点三大步骤：发掘问题分析问题改善问题十小步骤：问题定义问题检讨问题深化问题界定原因分析对策拟定对策分析实施追踪效果确认再发防止。如何解决问题如何解决问题问题定义：问题内容是什么（WHAT）？是谁发现或发生在谁（WHO）？何时发现/发生（WHEN）？何处发现/发生（WHERE）？如何发现（HOW）？问题检讨：问题检讨：为什么是问题（WHY）？影响、标准程度（HOW MANY）、成本（HOW MUCH）观察收集客观数据问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图问题确认、界定：治标，治本问题原因分析：要因分析、柏拉图、系统图对策拟定：脑力激荡原因排除对策分析：决策矩阵法、多数表决法实施追踪：甘特
76、图效果确认：柏拉图 推移图防止再发生：标准化、模式化（二）解决问题的步骤（5F）1、发现问题(Find)2、分析过滤(Filter)3、查出真因(Figure)4、着手解决(Face )5、跟踪改善(Follow)解决问题的方法1、找出真因2、标本兼治3、防止再发4、标准化纳入5、日常管理体系现在现在管理管理CPADCPADCPAD计划：P实施：D确认：C处置；A改善品质提高效率降低剧本维持维持改善改善维持维持改善改善目标目标日常管理和改善的关系图 2 2、改善的作用、改善的作用对员工个人的作用对上下级之间关系的影响对公司的好处（1）对员工个人的作用激发个人潜能；增强个人自信心；个人性格向积极
77、的正面发展；改善能扩展视界，从而全盘考虑问题，增加作为未来管理人员的基本素质；提高员工对工作的满意和成就感。对上下级之间关系的影响沟通对话，减少磨擦；改变部分员工敌视、对抗的态度；令管理层更加了解员工，知人善用；令员工理解人员在工作上的困难，积极配合。对公司的好处改善工作方法；提高产能；提高效率；降价成本；减少不良情况和浪费；公司竞争提升。3 3、 改善的基本思想改善的基本思想抛弃固定观念；不说不行的理由，寻找可行的方法；能做的先做，不要等到万事俱备；发现错误，立即纠正；多问几个为什么，寻找真正原因；发挥众人智慧，团队作战；改善永无止境；空谈误国，实干兴邦；没有“想法”就是没有“能力”。4 4
78、、改善的基本方法、改善的基本方法 问问题题意意识识（问问题点的检查题点的检查）抓住事实抓住事实目的达成确认目的达成确认 改善展开改善展开下回改善现状调查现状调查现状分解现状分解多次检讨多次检讨积极参与积极参与确定对策确定对策结果确认结果确认经常性教育经常性教育 物质、精神奖励物质、精神奖励DPCA五现手法五现手法1 1、现场现场( (见、视、看、观)2 2、现物现物3 3、现实现实4 4、原理原理5 5、原则原则什么样的管理者能把5S彻底推行下去呢？五现主义管理者日式企业独有的一种把握状况及解决问题的方式，即“现场”、“现物”、“现实”、“原则”，因为五个词开头读音都是“GEN”（类似中文发音
79、“现”），所以统称“五现主义”。现场：事情发生的场所；现物：变化的或有问题的实物；现实：发生问题的环境/背景/要素；原 理 ： 被 普 遍 认 同 的 ， 能 说 明 大 多 数 事 情 的 根本性道理(信念/理念）；原 则 ： 日 新 月 异 的 ， 每 天 都 在 变 化 进 步 的 科 学 技 术 (也 可 以 认 为 是 基 础 知 识 或 专 业 技术)。可以这么说，五现手法就是亲临现场，察看现物，把握现实，找出问题的真正根源，从而根据原理、原则去解决处理问题的手段和方法。仔细观察现场的现物、现实，发现问题，并以此作为改善着眼点；坚持悲观主义，作最坏的打算；与其考虑证明问题，不如优先
80、考虑解决问题； 追根溯源，打破沙锅问到底。5、现主义的思考方法：1 1现场现场2 2现物现物3 3现实现实4 4原理原理5 5、原则、原则1 1现场现场五现的第一现是“现场”，就是让我们不要只坐在办公室决策，而是要立即赶到现场，奔赴第一线。来到现场如何观察呢？现场是生机勃勃的，每天都在变化，不是五现主义者，不具备正确的观察方法，你就没法感觉它的变化，包括异常。观察一般有四种不同的层次水平见：是物理学上的看法，只看跟自己有关的，或是自己感兴趣的事，对于自己无关的事是看不到的，如品质人员关注品质状况，营业人员关注销售额视：就是以某一特定事物为对象，睁大眼睛去看（专注于某一部分）；看：就是致力于使事
81、物更容易被看清楚，如将看不见的地方显露出来，细小地东西放大，移动的东西静止等；观：是将目光集中一点去观察，并用思维、智慧去思考。作为一个现场管理者，观察力在“见”的水平是很低的，容易就事论事，头痛医头，脚痛医脚。在“视”的水平则表示具备了一定的观察分析能力。具备了“看”的功力，并逐渐向“观”的水平发展的管理者，才能找出问题的真正原因，明白其症结所在。2 2现物现物管理的最重要的概念是：“总是以事实为基础而行动。”解决问题要求你找到事实真相！因为只有一个真理存在，最通用的方法是“到问题中去，并客观地观察其过程”。观察你看不到的地方，这时，事实将出现。我们常常犯这样的错误：认为我们可以看到的症状确
82、实就是事实。我们需要拥有的是观察症状表面而知其背后原因的洞察力。要发现其变化的原因，仔细观察事实。当你这样做时，隐藏的原因将会出现，这样做，你可以提高发现真相的能力。3 3现实现实公司经常会发生很多可笑可悲的事情，如脱离实际的决策，即使面对严峻的后果，也没有人怀疑事情的正确性，还认为那是最正确或最好的方法。解决问题需要你面对现实，把握事实真相。如某人递交了一份日常报告，报告上记录了他做了什么，但不会记录他还有什么没做。所以事实有三种：事实有三种 事事 实实观察到的观察到的(客观的事实客观的事实)推测的推测的(主观的事实主观的事实)已报告的已报告的(报告的事实报告的事实)我们需要用事实解决问题，
83、而事实总是变化无常的、要抓住事实就要识别变化，理想与实际总有很大的差距。 理想与实际之间为什么有那么大的差距？若规定了就能遵守，若讨论过就一定正确，这些都是不可能的。决策的时候我们一定要考虑实际情况，并不时确认遵守情况，调整修正，才能落实并坚持下去。很多问题如果我们不亲临现场，不调查事实和背景原因，就业不能正确认识问题。但为什么会发生那样的问题呢？我们至少要问三次？“为什么”，对“现物”、“现实”进行确认。4 4原理与原则原理与原则即使能够早地认识问题，如果没掌握原理及原则，我们还是不知所措。“现场”、“现物”、“现实”让我们通过实践和行动去认识问题，提高洞察力；“原理”、“原则”则寻采取什么
84、行动提供一个判定基准。基本流程如下所示步步 骤骤目的目的/内容内容 手手 法法 认识问题认识问题 在哪里发生？在哪里发生？ 现场现场 是什么？怎样？是什么？怎样？ 现物现物 什么情形什么情形/环境？环境？现实现实 思考判定思考判定什么情形什么情形/环境？环境？现场、现物、现实现场、现物、现实 原因追究原因追究原理原理 专业知识专业知识原则原则 对策对策 具体方法、可行性具体方法、可行性 现场、现物、现实、原理、原则现场、现物、现实、原理、原则 实施实施有效行动有效行动 现场、现物、现实现场、现物、现实 反省、评价效果反省、评价效果节省多少钱？效果如何？节省多少钱？效果如何？ 现场、现物、现实现
85、场、现物、现实既然“五现主义”是管理者必备的素质，那么怎样才算是一个真正的五现主义者呢？一位日本企业管理者曾告诉了我一个很直观的方法，那就是使用计步器，测量每个管理者每天的步行数，就可以进行判定： 3000步以下 官僚主义者 30007000步 普通管理者 7000步以上 五现主义者让我们走到现场，观察现物，把握现实，通过原理、原则去处理问题，做个彻底的五现主义者吧！小结主题六：沟通技巧和冲突解决一、沟通的定义二、沟通的过程三、沟通组成的要素四、沟通四大目的五、沟通的分类六、影响人际沟通的障碍 专家的调查专家的调查不同形式的信息沟通模式相对重要度调查不同形式的信息沟通模式相对重要度调查7%38
86、%55%开头开头语言语言声音声音肢体肢体非语言沟通的主要形式建立良好人际关系的具体方法1.1.同理心同理心2.2.倾听倾听3.3.回馈回馈4.4.不争辩不争辩5.5.接纳接纳6.6.欣赏欣赏7.7.赞美赞美8.8.亲和亲和9.9.感激感激约翰约翰奈斯比特奈斯比特：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”松下幸之助松下幸之助：“伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟通。”沟通在生活中的重要性沟通在生活中的重要性乔丹与皮蓬：“我们两个人在场上的沟通相当重要，我们相互从对方眼神、手势、表情中获取对方的意图，于是我们传、切、突破、得分；但是，如果我们失去
87、彼此间的沟通，那么公牛的末日来临了。”良好的沟通能力是构成事业基础的一个要项。能简明、有效的交代自己的意思，又能清楚地了解别人的用意，就拥有最好的机会。 美国保德信人寿保险公司总裁 Robert Beck 据专家们的研究表明：一个正常人每天花60-80%的时间在“ 说、听、读、写 ”等沟通活动上。故此，一位智者总结到：“人生的幸福就是人情的幸福，人生的丰富就是人缘的丰富，人生的成功就是人际沟通的成功 。”沟通的重要性沟通的重要性信息时代的到来，使沟通能力更加重要。信息时代的到来，使沟通能力更加重要。信息爆炸的时代无所适从无所适从沟通是个人事业成功的重要因素只有与人良好的沟通，才能为他人所理解；
88、只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息；只有与人良好的沟通，才能获得他人的鼎力相助，正所谓“能此者大道坦然，不能此者孤帆片舟能此者大道坦然，不能此者孤帆片舟能此者大道坦然，不能此者孤帆片舟能此者大道坦然，不能此者孤帆片舟”。沟通的定义： 沟通的定义：沟通的定义：信息凭借一定信息凭借一定符号载体符号载体，在个人或群体间从，在个人或群体间从发送者到接受者进行发送者到接受者进行传递传递，并获取，并获取理解与支持理解与支持的过程。的过程。沟通的过程沟通的特点在于沟通的每一个参加者都是积极的主体，互相影响以改善其行为，沟通的过程由下列的要素组成：沟通的过程图沟通的过程图沟通是一个过程：沟通是一个过程：编
89、码过程解码过程信息与渠道打算发送的打算发送的信息信息感受到的感受到的信息信息编码过程解码过程= 噪音A-A-发送者发送者B-B-接受者接受者反反馈馈沟通组成的要素发送信息者信息编码渠道译码接受信息者背景干扰因素反馈。沟通组成的要素1发送信息者发送信息者必须编码，把自己的思想转化为某种能传递到接受者的形式。2信息是指经过编码传送的有用信息，如语言、文字、图画、动作信息、表情等。3编码是指发送者将其意义符号化，变成一定的文字或语言符号及其它形式的符号。编码会受到技巧、态度、知识和社会文化系统的影响，写作、阅读、倾听和解释都是有效的编码方式。4渠道渠道是由发送者选择的、借以传递信息的媒介物，它是信息
90、的载体、中介的桥梁。不同的信息内容要求有不同的渠道，一般信息的渠道有口头和书面两种。有时根据需要，可以采用两种或两种以上的传递渠道，在各种方式的沟通中，最佳的渠道方式是面对面的原始沟通方式，因为面对面的沟通，除了传递词语本身的信息外，还可沟通双方的整体心理状态，发生情绪上的相互感染。5译码译码是制在接受信息后，将符号化的信息还成思想，并理解其意义。有效的沟通，是指传送者的思想经过编码与译码两个过程后，形成的思想与前私下感完全吻合，即编码和译码，双方对信息符号及信息内容缺乏共同的认识，沟通过程中就会出现误差，误解含义。6接受者是指接受信息的主体，也是信息到达的终端。7背景沟通总是在一定的背景下发
91、生的，任何形式的沟通，都要受到各种环境因素的影响。背景可以从以下4个方面描述。A心理背景B物理背景：C社会背景：D文化背景：A心理背景：是指沟通双方的情绪和态度，如沟通者的心情、情绪，假设处于悲伤焦虑的状态时，这两种状态下的沟通意愿、沟通行为是完全不一样的。如果把背景搞错了，编码和译码将会受到很大的干扰。沟通双方对对方的态度也是重要的背景之一，如果是彼此敌视或关系冷漠，沟通也会出现偏差，双方可能都比较难以理解对方的思想。B物理背景：是指沟通发生的场所，特定的物理背景往往造成特定的沟通氛围。C社会背景：是指沟通双方的社会角色关系。不同的社会角色有着不同的沟通模式，人人都有特定的沟通方式，只有符合
92、个体的沟通方式，才能有效沟通。社会背景还包括沟通情境中对沟通发生的影响但不直接参与沟通的其他人。D文化背景：沟通者长期的文化积淀，也就是沟通者较稳定的价值取向、思维模式、心理结构和总和。他们是我们精神的核心，是思考、行动的内在依据。只有充分了解沟通双方的背景，才有可能完全准确的理解信息。8干扰因素干扰因素包括种类有很多，如噪声干扰、沟通距离较远等等。噪声是妨碍信息沟通的重要因素，它存在欲沟通过程的各个环节，并有可能造成信息失真。信息沟通使用的主要工具是语言，语言也是一种符号，而不是客观事物的本身，它只有通过人们的交流联系，才能导致对信息的理解。假如表达能力不佳、辞不达意，逻辑混乱、晦涩难懂，都
93、无法准确进行译码。而且不同的人有不同的理解方式，因而理解出现偏差。例如接受者认为发送者不值得信赖，即使发送者发出的信息是真的，接受者也有可能认为是假的。9反馈反馈是指接受者把信息返回给发送者。如果接受者能充分译解密码，并使信息融入沟。通系统中，就会有反馈产生。反馈可检验信息沟通的效果如何，接收者是否正确接受并理解信息。在没有得到反馈之前，我们无法确认信息是否得到有效的编码、传递、译码。如果反馈显示，接受者接受并了解信息的内容，这种反馈称为正反馈。当然反馈也不一定全部来自对方，反馈也可以是自身的改变，如果当我们自己发现自己的话不通顺、辞不达意，对方不接受信息，自己就可以调整说话的方式，这就是自我
94、反馈。沟通的上述基本过程，每一个环节都很重要，环环相扣，只要一个环节没有组织好、处理好，都会影响沟通的效果。沟通的概述沟通的概述1、什么是沟通2、沟通四大目的3、沟通是一种相互作用1、什么是沟通沟通：是人们分享信息、思想和情感的任何过程。 这种过程不仅包含口头语言和书面语言，也包 含形体语言、个人的习气和方式、物质环境 即赋予信息含义的任何东西。沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。 2、沟通四大目的：一、说明事物二、表达感情三、建立关系四、进行企图沟通要素图沟通要素图发送-接受者发送-接受者渠道环境渠道环境信息- 反馈信息- 反馈噪音3、沟通
95、是一种相互作用沟通的相互作用不仅包括身体方面，也包括心理方面：印象是在沟通参与者的头脑中形成的，人们对另一个人的所思所想直接影响他们的沟通。相互作用的沟通的三个原理相互作用的沟通的三个原理相互作用的沟通的三个原理相互作用的沟通的三个原理沟通作为一种相互作用相互作用的沟通相互作用的沟通包含三个重要的原理。第一、进行沟通的人连续地、同步地发出信息。第二、沟通事件有过去、现在和将来。第三、沟通的参与者扮演相应的角色。人际沟通你的外表和生理你的外表和生理你的外表和生理你的外表和生理及心理状态及心理状态及心理状态及心理状态健健 康康良好的心境良好的心境整整 齐齐干干 净净时尚等时尚等你自己你自己你所说的
96、你所想的你所感的你怎样你的社会特征你的社会特征你的社会特征你的社会特征决决 断断热热 心心有激情等有激情等你的情绪和情感你的情绪和情感你的情绪和情感你的情绪和情感幽幽 默默气气 愤愤恨恨爱爱满足等满足等你的社会角色你的社会角色你的社会角色你的社会角色父父 母母家庭供养者家庭供养者社区领导社区领导专业人员等专业人员等你所拥有的天份你所拥有的天份你所拥有的天份你所拥有的天份艺艺 术术音音 乐乐运运 动动写写 作作演说等演说等你的智力水平你的智力水平你的智力水平你的智力水平逻辑性逻辑性反应能力反应能力认真程度认真程度思想性等思想性等你的强烈信念你的强烈信念你的强烈信念你的强烈信念 宗教信仰宗教信仰对
97、成功的信仰对成功的信仰爱国主义信仰爱国主义信仰对家庭的信仰对家庭的信仰 教育信仰等教育信仰等沟通的分类沟通的分类根据所属关系不同的分类从地位变换的角度分类根据级别不同分类根据组织系统不同分类根据载体不同分类横向沟通斜向沟通单向沟通双向沟通正式沟通非正式沟通上行沟通下行沟通下行沟通言语沟通非言语沟通口头信息沟通书面信息沟通非语言沟通企业定期汇报工作制度、每周例会制度等员工私下议论小道消息，私下讨论问题报告、演讲、批示等交谈、开会、谈判等指企业中同一层次之间信息交流指企业中不处在同一部门或同一层次之间的交流五、沟通的障碍1、语言运用的障碍2、过滤的障碍3、心理的障碍4、时间压力的障碍5、信息过多的
98、障碍6、组织机构中地位的障碍7、沟通技巧欠佳的障碍 1、 语言运用的障碍这是指语言表达不清，使用不当，造成理解上的障碍或产生歧义。年龄、教育状况、文化氛围等是比较重要的影响因素。同样的话，对不同的人来理解，就会有多种不同的诠释。另外一种情况就是，运用自己行业的专业术语与外行人沟通，也会产生误解、曲解、造成沟通的障碍。2、过滤的障碍由于在信息的传递过程中，某些人由于个人的喜好等原因，会故意操纵信息，修改信息，甚至篡改信息，使信息失真，这称之为信息的过滤。3、 心理的障碍由于人与人之间个体的差异，生活环境的差异，兴趣爱好的差异，企业内部单位各部门之间利益的差异，会造成人与人之间不同的心理差异，对于
99、一些人不重要的事情，也许对另外一些人就是很重要的事情。4、 时间压力的障碍有时由于时间的紧迫，信息有可能传达不清或不完整，这些沟通的效果也会受到影响。5、 信息过多的障碍员工有时一天之内会接受大量的信息，信息有重有轻，也许有时会耽误信息的处理，漏掉一些重要的信息，或者对信息的处理过于草率，这样都会造成对信息的误解，影响沟通。6、 组织机构中地位的障碍由于企业中各种组织结构的复杂庞大，会造成员工反映问题找不到受理的地方，提出建议不能及时传递上去，延误工作。员工向上级可以采取下列积极有效的方式，如定期的交流、会议、领导接待日等，来解决这种信息传递不畅的问题。7、 沟通技巧欠佳的障碍如果发送信息者的
100、表达技巧差，辞不达意，接受信息者聆听、理解能力不强，沟通中就会出现理解问题，导致沟通障碍。六：六：影响人际沟通的障碍影响人际沟通的障碍 沟通的种类沟通的种类沟通的种类沟通的种类自身内沟通人际沟通小组中沟通公共场合沟通跨文化沟通人际沟通你的外表和生理你的外表和生理你的外表和生理你的外表和生理及心理状态及心理状态及心理状态及心理状态健健 康康良好的心境良好的心境整整 齐齐干干 净净时尚等时尚等你自己你自己你所说的你所想的你所感的你怎样你的社会特征你的社会特征你的社会特征你的社会特征决决 断断热热 心心有激情等有激情等你的情绪和情感你的情绪和情感你的情绪和情感你的情绪和情感幽幽 默默气气 愤愤恨恨爱
101、爱满足等满足等你的社会角色你的社会角色你的社会角色你的社会角色父父 母母家庭供养者家庭供养者社区领导社区领导专业人员等专业人员等你所拥有的天份你所拥有的天份你所拥有的天份你所拥有的天份艺艺 术术音音 乐乐运运 动动写写 作作演说等演说等你的智力水平你的智力水平你的智力水平你的智力水平逻辑性逻辑性反应能力反应能力认真程度认真程度思想性等思想性等你的强烈信念你的强烈信念你的强烈信念你的强烈信念 宗教信仰宗教信仰对成功的信仰对成功的信仰爱国主义信仰爱国主义信仰对家庭的信仰对家庭的信仰 教育信仰等教育信仰等影响人际沟通的障碍沟通中断过去的经验缺乏兴趣或过份关切时间限制距离阻隔个人的需求与期望对主题缺乏
102、了解职位差距选择性的认知沟通中断以下就是一些常见的例子 1. 你正在和一位推销员谈事情，秘书暂时离开她的办公桌，这时后电话铃响了。不管你接不接电话你和推销员之间的沟通已经中断了。 2. 在看一份报告，一位同事走进来和你讲话。你把注意力从 报告上转移到他所说的话( 当然啰，报告上的文字怎么会比同 事传达给你的讯息更迫切 )然而这么一来，你所阅读的讯息 就被打断了。3.开会时，你正在介绍新生产线。坐在前排有个人举起手来想发问，无论你要不要停下来让他发问，他已经造成你( 传达讯息者 )和与会者( 接收讯息者 )的干扰，因为你分散了注意力，而与会者也会猜测你要不要回答问题如果要，你会如何回答。 你正与
103、一位前来应征工作的人面谈，突然间窗外传来消防车的警铃声。就算你们两人礼貌性地不去注意外面的骚动，尽力集中精神，但实际上仍然受到了干扰。你们的沟通之中出现了新的障碍。过去的经验如果一个人根据过去的经验进行人际沟通，他的问题可能是对谈论的主题了解太多，而不是太少。身为沟通者，我们难免会把以往所吸收的讯息累积为一种经验。当我们和同事交谈或是写报告呈交上级( 甚至是和任何人沟通 )，不要忘了，我们正以过去的经验过滤我们的讯息。当我们开会阅读，或听别人讲话时，也不要忘了，我们对主题的了解说不定会阻碍我们吸收新的信息，因为我们很容易根据自己所知道的内容，加上我们自己的假设和偏见预先推测，结果反而得不到完整
104、的讯息。 如果你是传达讯息的一方，在沟通之前必须做好准备，尽量了解对方。他们对沟通的主题已经知道了多少他们的背景如何有过那些经验在传递讯息之前，先探知他们对主题了解多少，会让你沟通得更顺利因为这么一来，对方在沟通过程中的质疑便减少了。缺乏兴趣或过份关切对谈论主题过份关心或漠不关心，都是相当严重的沟通障碍。如果接收讯息的一方对主题过分关心，他的反应可能会很类似一个对主题过于了解的接收者急切地提出问题，然后发表评论。事实上，这样的讯息接收者也许不很在乎传达讯息者接下来要说什么，反而只是急着发表自己的意见。对主题过份有兴趣的人，不仅在他自己和传达讯息者之间架起了沟通障碍，同时也会干扰在场的其它接收者
105、。举例来说吧，其它人可能会觉得我是不是错过了什么讯息路易到底有什么好兴奋的或是裘干嘛不闭嘴我想听清楚哈里斯想说什么。或是嘿，亚历士谈到这件事时可真来劲啊只要是听话的人心里兴起一些与沟通讯息无关的念头，都会影响沟通的进行。时间限制时间压力( 无论是你或对方的时间限制 )和沟通中断一样，都是常见的人际沟通障碍。人际沟通并不是某个时间片段中的独立事件，它与未来的事件必然有关连。商场上，每个人都很忙( 至少应该很忙)，你与某个人交谈的时后，很可能无法把下个钟头明天或下个星期该做的事完全拋诸脑后，对方也是如此。如果你是在主持会议，时间压力所引起的沟通障碍就更不容易排除了。除非你不断地环顾全场，注视每一个
106、与会者的眼光，否则一定有人会心不在焉，神游到另一个时空去了。 时间限制与沟通中断不同的是，有时后我们可以忽略或忘记时间压力所形成的障碍。如果你是在主持会议，时间压力所引起的沟通障碍就更不容易排除了。除非你不断地环顾全场，注视每一个与会者的眼光，否则一定有人会心不在焉，神游到另一个时空去了。 时间限制与沟通中断不同的是，有时后我们可以忽略或忘记时间压力所形成的障碍。距离阻隔当你讲电话时，你无法观察对方的表情。当别人翻阅你的报告时，你也无法弹一下手指头叫他专心地看。如果你在一个可以容纳一百个人的室内做演示文稿，你大概很难和最后一排的人直接做一对一的沟通。克服这项沟通障碍的重点，同样是先要体认因距离
107、造成的沟通困难，进而加强你所能控制的沟通过程例如讲电话的时候，比平常交谈更集中注意力来倾听写报告的时候尽可能条理分明，即使读者跳着看，也能了解最重要的讯息当你阅读的时候必须能说出( 至少告诉你自己 )讯息的内容是什么。个人的需求与期望让我们来研究一段对话一位项目经理：张副总：您看了我那份报告没有，我就知道他不满意。张副总：我看过了，我觉得-项目经理：关于第四部分让我说明一下，我相信只要稍做修改，一定能够符合您的要求。张副总：太棒了，事实上这是您写过的最好的一篇报告。第四部分有什么问题？项目经理：你看吧，我就知道他不喜欢。第四部分很难整理，我再拿回去改一改好了。张副总：没问题，一个礼拜之内送过来
108、。也许这篇报告没有我想象那么好。对主题缺乏了解对谈论的主题了解不够，也常在传达讯息者和接收讯息者之间造成隔阂。当接收者因为不了解而不知道你说到那里时，他的反应可能很担心急着填补脑中的空白做白日梦，或是三者同时进行。这样的情况一旦发生，他便不再是一个讯息接收者了。 职位差距第一种麦克，这个礼拜以来，我们什么东西都运不出去，我得把这个情况告诉路易了，我们该怎么办呢？你告诉我怎么运出去，我就去送货，我也想赶快把东西运出去，生产部那些家伙一直把东西堆进来，我根本没地方放了。第二种:莎儿去找路易路易，我们遇到一个相当棘手的问题，生产部运作正常，效率良好，可是我们的仓库却堆不下了，铁路员工正在罢工，我们订
109、不到货柜车厢。您想我们该不该把这个情形告诉哈里斯先生，请他考虑采用货柜车装载。以上两段对话中，莎儿都直接把问题提出来讨论，但是露所收到讯息形式上比较客气，而且资料也较完整。而对麦克，莎儿一开始便用近乎责难的语气说话，但接着以我们该怎么办的询问语气，缓和交谈的气氛。麦克对他的直属上司莎儿说话时，语气略带嘲讽，因为他觉得他可以当着她的面把工作上的挫折感发泄出来。如果露到仓库来了解运货的情况，麦克大概不会这么直接而不客气了，因为露在公司的职位毕竟比他高了两级。 选择性的认知每个人都会让以往的经验、本身的想法和感觉介入人际沟通。我们难免会在某些议题上坚持自己的立场我们已经做好决定不需要也不希望接纳新的
110、资料。我们接收到的新讯息常会被个人的原则、道德标准和个人信仰所扭曲。因此，一个想法闭塞的人不太容易克服沟通的障碍。如果我们每次都事先想好自己对某种讯息应有的反应( 如好吧，我听你说，不过我可不会妥协哟 )或是根据对方外在的条件预期他应产生的反应( 如哼，我就说嘛，像他那种年轻人生手男人女人医生律师山地人.还会有什么别的反应 )，那么我们心中的偏见会严重地扭曲沟通的讯息。所谓选择性认知(selective perception)是指我们只听取自己想要的，却漏掉其它的讯息。例如，在公司的成效评鉴会上接受评鉴的人，经常只听得到赞美与肯定，对于负面的批评却充耳不闻，直到上司责问他为什么不改进，他才想起有那么一回事。最后我们要提醒学员的是，由于我们思考的速度比阅读、书写、听话都快，我们常会不知不觉用心里的假设把思考的空隙填满。这是相当不当的行为，因为我们的假设并非根据客观资料，而是由自以为是的片段信息累积而来的。家庭作业1-1 将提供你一个练习的机会，让你看看我们预存的假設如何妨礙溝通的進行。结论
