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1、课课堂堂讨论讨论项目管理的定义和特点，你更赞成哪一种？WHY?(或者两种都不赞成，提供更好的定义和特点？)*选做，算入课堂表现中，满分20分。*发言须提交打印文本（附姓名学号）。观观念念概念化概念化概念概念观念(concept):表达印象的术语和存在于头脑中的资料标签。各人观念有所不同。概念化（conceptualization）:将模糊的、不精确的观念明确化、精确化的思维过程。概念（concept）：达成共识的结果，概念的建构来自于思维想象上的共识。概念的建构概念的建构概念由定义组成，通常以语言的，有时也可以以数字的或者符号的形式来指明和限定概念所指称的现象。概念是构建理论的“砖石”和“基本
2、材料”，正是经过逻辑地联系起来的概念形成理论。项目集成管理目集成管理管理是科学与管理是科学与艺术的的统一一0为什么要集成管理一个一个项项目的完成是一个复目的完成是一个复杂杂的系的系统统工程。工程。在一个在一个项目的目的实现过程中，程中，各种要素都会直接各种要素都会直接或或间间接地影响一个接地影响一个项项目的成功目的成功，项项目中任何一目中任何一个要素的个要素的变变更都会更都会对项对项目其它方面造成影响。目其它方面造成影响。这这种种项项目各要素之目各要素之间间的相互影响和关的相互影响和关联联就要求就要求在一个在一个项项目的管理中必目的管理中必须须充分、有效地开展充分、有效地开展项项目的集成管目的
3、集成管理，通理，通过项过项目集成管理目集成管理对项对项目各方目各方面的目面的目标进标进行行协调协调和和对项对项目各目各项项活活动进动进行行综综合合性的管理与控制。性的管理与控制。案例故事案例故事Q、R、T分析分析规规划划时时的两种思路的两种思路可行方案甘特可行方案甘特图图项项目集成管理目集成管理一、一、 宏宏观视观视角看角看项项目管理目管理1.1 集成管理基本概念集成管理基本概念1.2 项目管理知体系五横九目管理知体系五横九纵1.3 滚动式循序式循序渐进1.4 领域域间互互动关系关系1.5 角色定位与角色定位与转换1.6 以运以运营方式方式为向向导1.7 科学与科学与艺术统一一1.1 集成管理
4、基本概念集成管理基本概念如果从行如果从行为主主义的的观点来看点来看问题，整个整个项目管理的目管理的过程只程只体体现为集成管理集成管理，没有没有质量、量、时间、成本等管理、成本等管理领域之分域之分。而而项目管理知目管理知识体系之所以分解体系之所以分解为九大知九大知识领域，更多地域，更多地是是为了在学了在学习的的时候便于理解和沟通，而不是候便于理解和沟通，而不是为了以此作了以此作为指指导实践的践的规范范项目管理指南（目管理指南（PMBOK-2008）强调，未，未经整合的各整合的各领域域管理管理计划，不宜用于指划，不宜用于指导项目的目的实施和控制，而只有整合施和控制，而只有整合为一套集成管理一套集成
5、管理计划之后，才具划之后，才具备指指导实践的践的实质性意性意义。1.2 项目管理体系的五横九目管理体系的五横九纵项目管理知识体系项目管理知识体系1.3 滚动式循序式循序渐进 集成管理的宏集成管理的宏观视角，首先意味着用角，首先意味着用动态的的眼光看待眼光看待问题。1.3 滚动式循序式循序渐进中国管理人中国管理人员有句口有句口头禅：禅：计划赶不上划赶不上变化。化。这句句话揭示了他揭示了他们所所处的两的两难境地。前景不确定因素太多，境地。前景不确定因素太多，迫使迫使计划不得不划不得不编得很粗，以便留下得很粗，以便留下变更的更的弹性；而性；而计划的粗糙又划的粗糙又为实施施过程制造了大量新的不确定因素
6、，程制造了大量新的不确定因素，迫使迫使计划不得不反复修改。划不得不反复修改。计划的划的滚动完善模式，把完善模式，把计划失控的被划失控的被动变更，更，变成成了可控的主了可控的主动变更，可以有效地解决上述矛盾。更，可以有效地解决上述矛盾。 计划随着不确定因素的逐步明朗而由粗划随着不确定因素的逐步明朗而由粗变细，循序展开，循序展开，可以同可以同时兼兼顾计划的划的刚性和性和弹性、前瞻性和反性、前瞻性和反馈性、精确性和性、精确性和准确性等准确性等诸多要求。而在多要求。而在这一一滚动推推进过程中出程中出现的的缝隙，隙，则用成本估算中用成本估算中预留的不可留的不可预见费进行填行填补缓冲。冲。 集成管理的宏集
7、成管理的宏观视角，角，还意味着关注各意味着关注各领域之域之间的互的互动关系。关系。1.4 领域域间互互动关系关系整个整个项目的目的进展展过程，不可避免地渗透着程，不可避免地渗透着诸多要素的互多要素的互动影响。工期的影响。工期的变化会影响到成本和化会影响到成本和质量，成本量，成本预算的算的变化也会影响到化也会影响到质量和工期；量和工期；质量量标准的准的变化会影响工化会影响工期和成本。期和成本。三条三条约束束边界的界的变动置置换，可能是被，可能是被动的，也可以是主的，也可以是主动的；更重要的是不同要素的相互影响力之比在不同情的；更重要的是不同要素的相互影响力之比在不同情况下是不同的，况下是不同的，
8、这一切构成了一切构成了项目管理知目管理知识体系中最具体系中最具挑挑战性的内容。性的内容。1.5 角色定位与角色定位与转换 集成管理的宏集成管理的宏观视角，角，还意味着意味着项目目经理角色理角色的准确定位和灵活的准确定位和灵活转换。面面对项目目发起人（老板），你是决策的起人（老板），你是决策的执行者，可是面行者，可是面对团队员工工，你又是决策的拍板者；，你又是决策的拍板者；面面对客客户，你是供，你是供应商或服商或服务提供者，把他提供者，把他们当成上帝供着；可是当成上帝供着；可是转身身对你的供你的供应商，你又商，你又变成了客成了客户，被他，被他们当成上帝供着；当成上帝供着；面面对发包商，你是投包商
9、，你是投标者；可是面者；可是面对分包商，你又分包商，你又变成了成了发包者。包者。如果你的如果你的项目来自高目来自高层领导的指令，也的指令，也许你只代表一个你只代表一个临时的的团队，如果你的，如果你的项目来自于客目来自于客户签的的协议，你就代表一个法人，你就代表一个法人组织。在面在面对职能部能部门经理的理的时候，如果你是一个候，如果你是一个强势项目目经理，他理，他们会会把你当做客把你当做客户，如履薄冰地侍奉着你；如果你扮演一个弱，如履薄冰地侍奉着你；如果你扮演一个弱势项目目经理，在他理，在他们眼里就是一个受气包，是眼里就是一个受气包，是为他他们抵抵挡客客户指指责的的挡箭牌。箭牌。1.6 以运以运
10、营方式方式为向向导 项目最目最终的的结果就是果就是为运运营打造一个可以千百次重复打造一个可以千百次重复的商的商务模式。模式。而而这个打造模式的个打造模式的试点点项目，就是目，就是为了在探索中不断了在探索中不断屏蔽各种外部和内部的不确定性：在外部用一套屏蔽各种外部和内部的不确定性：在外部用一套规范范的指的指标选择趋于理想化的于理想化的环境，在内部形成一个各个境，在内部形成一个各个环节可控的流程，以便最大限度地降低将来可控的流程，以便最大限度地降低将来进入运入运营后的后的风险。按按图索索骥和削足适履，是中国人用来嘲笑那些教条主和削足适履，是中国人用来嘲笑那些教条主义者常用的成者常用的成语，而，而这
11、正是那些以运正是那些以运营为导向的向的项目目所所倾向于采用的方法。向于采用的方法。案例：案例：鞋去找脚，麦当鞋去找脚，麦当劳连锁店店1.7 科学与科学与艺术的的统一一管理科学的四大要素管理科学的四大要素1.7 科学与科学与艺术的的统一一科学的好科学的好处：它易于沟通、便于学：它易于沟通、便于学习、长于于计划，可以划，可以大批量生大批量生产标准化的管理者。因此我准化的管理者。因此我们需要用科学需要用科学态度度去学去学习项目管理，用量化的目管理，用量化的专业术语进行沟通，用科学行沟通，用科学的方法去制定的方法去制定计划。划。在决策、在决策、实施、控制施、控制阶段，在集成管理、人力段，在集成管理、人
12、力资源管理源管理和和风险管理管理这类高度灵活的高度灵活的领域，如果你迷信科学，完域，如果你迷信科学，完全按照科学的教条去全按照科学的教条去办事的事的话，一定会，一定会饱尝挫折。管理，挫折。管理，毕竟是一竟是一门人文学科，在人文学科，在这些些领域里，往往需要域里，往往需要艺术手手段的段的补充。充。科学追求共性化的抽象，科学追求共性化的抽象，艺术讲究个性化的具体，科学究个性化的具体，科学的手段是分解，的手段是分解，艺术的手段是集成。的手段是集成。总结总结集成管理定义：*以项目整体利益最大化为目标和出发点，对项目的进度、成本、质量等各种项目管理要素进行协同和优化的一种综合性的管理活动*识别、定义、结
13、合、统一与协调项目管理过程组中的各个过程以及项目管理活动*在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍在项目管理中发挥明显的重要作用*Eg：应急计划的成本估算=成本管理+时间管理+风险管理基本任务：*按照实施组织确定的程序实现项目目标*将项目管理过程组中需要的各个过程有效综合2. 项目集成管理目集成管理过程程图项目的成功，两要素缺一不可：目的成功，两要素缺一不可： 一是做正确的事，二是正确地做事一是做正确的事，二是正确地做事支持性计划支持性计划辅助性计划辅助性计划辅助性计划辅助性计划集成管理集成管理项目集成管理项目集成管理2.1 项目目选择与决策立与决策立项确立并确立并优化目化目标论证项目的目目的目
14、标与宗旨的合理性和与宗旨的合理性和现实性，如果目性，如果目标不不止一个，止一个，还需要需要对这些目些目标进行行优化排序，确定化排序，确定优先目先目标及关注的及关注的顺序。序。协调干系人利益干系人利益项目的干系人在目的干系人在项目利益上既有相同点，又有分歧点，目利益上既有相同点，又有分歧点，协调干系人的利害关系，更多属于干系人的利害关系，更多属于艺术，我，我们很很难从中提从中提炼出具有共性的出具有共性的规律，只能具体律，只能具体问题具体分析。具体分析。权衡利弊及衡利弊及优劣劣决策的程序最决策的程序最终可以可以归结为两个两个环节，一是，一是“谋”，二，二是是“断断”。谋者者陈之利弊，断者之利弊，断
15、者权之利弊。之利弊。2.1.1 确立并确立并优化化项目目目目标项目目目目标是指一个是指一个项目目为了了实现预预期成果期成果所必所必须须达到的各达到的各项标项标准，它可能是一种所期望准，它可能是一种所期望的的产产品品，也可能是所希望得到的一，也可能是所希望得到的一项项服服务务。*目目标标必必须须明确明确、具体具体、可行可行、可度量可度量、可可实现实现和和有期限有期限*项项目目目目标标通常依据通常依据项项目目工作范工作范围围、进进程程以及以及费费用用而定，而定，项项目本身要求在一定期限和目本身要求在一定期限和预预算内完成客算内完成客户约户约定的任定的任务务*三大目三大目标标的理想的理想值值是是高高
16、质质量量、低投低投资资和和短工期短工期*合同提出的合同提出的项项目目总总目目标标 *反映反映项项目特征的有关目特征的有关资资料，例如批准的可行性料，例如批准的可行性研究研究报报告或告或计计划任划任务书务书 *反映当地建反映当地建设设条件的有关条件的有关资资料，例如当地气候料，例如当地气候资资料、工程地料、工程地质质及水文地及水文地*国家的政策、法国家的政策、法规规、规规范以及范以及标标准等准等2.1.1 确立并确立并优化化项目目目目标制定目制定目标的依据的依据:如何制定目标？如何制定目标？目目标标制定的制定的 SMART 原原则则 S (Specific results)：即即规规定一个具体的
17、目定一个具体的目标标 M (Measurable)：即目即目标标可以用数量、可以用数量、质质量和影响等量和影响等标标准来衡量准来衡量 A (Accepted)： 即即设设定的目定的目标应该标应该被管理人被管理人员员和和员员工工双方接受双方接受 （Attainable & Challengeable）R (Relevant)：即即设设定的目定的目标应该标应该是与工作是与工作单单位的需要位的需要和和员员工前程的工前程的发发展相关的展相关的T (Time)：即目即目标标中包含一个合理的中包含一个合理的时间约时间约束束，预计预计届届时时可以出可以出现现相相应应的的结结果果 (Traceable)项目目
18、目目标示例示例举例：在例：在150万元的万元的预算内，根据算内，根据10月月23日的楼面日的楼面布置布置图纸和和说明明书，在，在2014年年8月月25日建成吉林大日建成吉林大学珠海学院宿舍楼，供学珠海学院宿舍楼，供9月份来月份来报到的新生住。到的新生住。 写出自己写出自己项目的目目的目标。确定确定项项目目目目标标的意的意义义：明确了明确了项项目目组组成成员员共同努力的方向共同努力的方向产产生一定的激励作用生一定的激励作用为为制定制定项项目目计计划打下了基划打下了基础础评评价一个价一个项项目是否成功，以目是否成功，以项项目目目目标标是否是否实现实现为为准准目目标意意义那么那么为为什么很多什么很多
19、项项目没有定目没有定义义目目标标呢？呢？一个原因是所有决策者都想当然知道自己在干一个原因是所有决策者都想当然知道自己在干什么，什么，认为认为没有必要没有必要讨论讨论另一个原因是另一个原因是项目干系人的需求不一致，且沟目干系人的需求不一致，且沟通不通不畅无法达成共无法达成共识定定义目目标的必要性的必要性优优化化矩矩阵阵的的工工作作原原理理就就是是把把人人脑脑的的模模糊糊思思维维，简简化化为为电电脑脑的的1/0式式逻辑思思维，最最后后得得出出量量化化的的结果果。用用途途是是非非常常广广泛泛的的，它它不不但但可可以以用用于于目目标的的优化化，也也可可以以用用于于任任何何项目目的的排排序序、比比赛项目
20、的排局。目的排局。2.1.1 确立并确立并优化化项目目目目标 优优化矩化矩阵阵是是进进行干系人需求行干系人需求调查调查的有效工具，它可的有效工具，它可以被以被设计设计成客成客户调查户调查表或民意表或民意调查调查表来使用，而且可表来使用，而且可以大以大规规模取模取样样，涉及的人越多越好。，涉及的人越多越好。目目标优化矩化矩阵表表2.1.2：协调干系人利益干系人利益项项目干系人是目干系人是指所有与指所有与项项目有利害关系的人目有利害关系的人。在。在所有的干系人中，有些人与所有的干系人中，有些人与项项目有直接利害关系，目有直接利害关系，例如例如项项目目发发起人、投起人、投资资人、客人、客户户、团队团
21、队成成员员、供、供应应商等，也有些人与商等，也有些人与项项目只有目只有间间接利害关系，比接利害关系，比如如团队团队成成员员家属，家属，舆论舆论批批评评者等。者等。各个干系人各个干系人对项对项目的影响力最后会形成一个合力，目的影响力最后会形成一个合力，项项目的目目的目标标最最终终是由是由这这个合力形成的方向决定的。个合力形成的方向决定的。项项目干系人之目干系人之间间的力量的力量对对比，在很大程度决定比，在很大程度决定项项目的成目的成败败。因此，。因此，对对干系人利益的分析，干系人利益的分析，应该应该在在识别识别商机之后，确立目商机之后，确立目标标之前之前，是，是项项目启目启动阶动阶段段的必修的必
22、修课课。2.1.2：协调干系人利益干系人利益首先首先列出所有列出所有项项目干系人的名目干系人的名单单，作，作为为其利益分析和沟通其利益分析和沟通协调协调的基的基础础。其次其次对对所有干系人的所有干系人的利益关切点利益关切点进进行分析，以行分析，以提取最大公提取最大公约约数的方法数的方法求同存异。求同存异。归纳归纳干系人的利益干系人的利益共同点共同点，作，作为为确立确立项项目目目目标标的基的基础础。筛筛出干系人的利益出干系人的利益分歧点分歧点，进进行沟通行沟通协调协调。目目标标确定之后，确定之后，须对须对不同干系人的合力和分力不同干系人的合力和分力进进行力道分行力道分析，通析，通过协调过协调，尽
23、量增加合力减少分力，使力，尽量增加合力减少分力，使力场场重心向目重心向目标标方向偏移。通方向偏移。通过过正正负负力力场场分析分析图图可以看出可以看出积积极因素与消极因素与消极因素之极因素之间间的力量的力量对对比。比。不同干系人不同干系人对项对项目的影响力是不同的，需要目的影响力是不同的，需要对对主要干系人主要干系人的重要性的重要性进进行排序，以便行排序，以便给给予不同力度的关注。用予不同力度的关注。用80%的的精力花在精力花在20%的主要干系人身上。的主要干系人身上。正负力场分析图2.1.3权衡利弊及优劣出出谋谋划策者制定解决划策者制定解决问题问题的各种的各种备选备选方方案，提交案，提交给给有
24、有权权拍板的拍板的领导领导，分，分别陈别陈述每一个方案的述每一个方案的优优点和弊端，点和弊端，让让后者后者在在权权衡利弊的基衡利弊的基础础上做出决断。上做出决断。在目在目标既定的情况下，既定的情况下，这个决策的个决策的权衡衡实际上集中于两点：上集中于两点：*一是利益与一是利益与风险的的评估估*二是二是优势与劣与劣势的判断的判断2.1.4项目选择决策 态势分析分析SWOT左上角第一象限左上角第一象限为内部内部积极因素，极因素，为自身自身优势左下角第二象限左下角第二象限为内部消内部消极因素，极因素，为自身劣自身劣势右上角第三象限右上角第三象限为外来外来积极因素，即外部机会极因素，即外部机会右下角第
25、四象限右下角第四象限为外来消外来消极因素，即外部威极因素，即外部威胁双指双指标评标评估模型估模型刘易斯决策模型刘易斯决策模型六六顶顶帽子帽子转换转换思思维维在在项目的决策目的决策过程中，如果决策者能程中，如果决策者能够灵活灵活转变思思维角度，往往可以角度，往往可以产生意想不到的效果。生意想不到的效果。爱德德华德德博博诺博博士提出六士提出六顶帽子的思帽子的思维方法。方法。六六顶顶帽子帽子转换转换思思维维u平行思平行思维法：法： 挑挑选习惯于用上述思于用上述思维方式看待方式看待问题的不同的不同类型人，型人，让他他们各自各自戴上属于自己的帽子，扮演自己戴上属于自己的帽子，扮演自己习惯的角色，然后的角
26、色，然后对同一个同一个问题分分别提出自己不同的看法。提出自己不同的看法。u转换思思维法：法：让所有的人先戴上所有的人先戴上红色帽子，在直色帽子，在直觉的灵感中捕的灵感中捕获商机；商机；再再换上白色帽子，客上白色帽子，客观地搜集信息地搜集信息资料去料去论证这个商机的可行性；个商机的可行性；随后随后换上黄帽子，从上黄帽子，从积极极乐观的角度推的角度推论它所能它所能带来的利益；来的利益；紧接着接着换上黑帽子，从上黑帽子，从谨慎消极的角度去挖掘其中潜在的慎消极的角度去挖掘其中潜在的风险；然后然后换上上绿帽子，用帽子，用创造思造思维模式提供建模式提供建设性的方案；性的方案；最后最后换上上蓝帽子，在帽子，
27、在逻辑性性综合判断的基合判断的基础上做出决定。上做出决定。1、费用效益分析或用效益分析或财务评价方法价方法 通通过评价价项目的支出和收益目的支出和收益对比，比，来来评价价项目的目的经济性和可行性。包括三个性和可行性。包括三个指指标：净现值、内部收益率、投、内部收益率、投资回收期回收期 净现值、内部收益率和回收期，、内部收益率和回收期，这三个三个指指标通常是用来决定一个通常是用来决定一个项目取舍的主要目取舍的主要经济效益指效益指标。费费用效益分析用效益分析1. 净现值NPV净现值就是净的现在价值。净现值法为项目所有的未来现金流入和流出都要按规定的贴现率折算为现值，然后再计算其差额。净现值NPV未
28、来报酬总现值投资额的现值式中：NPV净现值t 项目生命期n项目寿命周期NCFt第t年的净现金流量CI第t年的现金流入量CO第t年的现金流出量i0期望的投资收益率或贴现率率费费用效益分析用效益分析1. 净现值NPV净现值为在生命周期预期未来每年净现金流的现值减去项目初始投资支出。【举例】A公司正考虑一项新设备投资项目，该项目初始投资为50000元，每年的税后现金流如下所示。假设该公司要求的收益率为15%。初始投资第1年第2年第3年第4年第5年-50000120001500018000120008000 净现值未来报酬总现值投资额的现值NPV=所得净现值为负数，证明此方案不可行。费费用效益分析用效
29、益分析2. 内部收益率内部收益率 内部收益率（IRR，InternalReturnRate），也就是投资收益率。内部收益率是在整个生命周期内的收益和支出正好相抵时，也就是收支相等或收支平衡时求得一个利率。根据下式计算出i0即项目的内部收益率。3. 投投资回收期回收期投资回收期就是投资项目所需要的时间。项目投资回收期来进行项目选择有一定的局限性。可分为静态投资回收期和动态投资回收期。费费用效益分析用效益分析项项目目选择选择、评评价和决策方法价和决策方法综合合评分模型分模型因素权重ABCD符合业务目标0.2590905020有实力的发起人0.1570905020强有力的客户支持0.15509050
30、20技术水平0.125905070工期0.0520205090财务收益0.250705050风险大小0.120505090综合评分5678.55041.5 除了除了这三个指三个指标之外，在之外，在项目目选择的的时候，需要考候，需要考虑一个一个综合的决策合的决策问题，也就是也就是说一些一些难以量化的以量化的战略方面的因素，一些无形的交易和其他略方面的因素，一些无形的交易和其他间接的影响是接的影响是很很难用用经济效益来分析的，需要最后效益来分析的，需要最后综合起来合起来进行行评估，估，这时就可以利用就可以利用综合形合形成模型成模型进行行综合合评判。判。 项目选择综合评分模型项目综合评价表层次分析法
31、次分析法层次分析法简称AHP，就是把一个复杂的问题简单化，把一个复杂问题分成一个一个的子问题。通过把一个问题按照某种层次进行分解，当人们在进行分析判断的时候，只需对一个子问题做出一个价值观的判断或者排序，然后通过一种办法，对每个单元的某个方面进行评价，把它集成起来，或者综合起来，形成一个总体的评价，这是一种分析复杂结构问题的有效方法。专家会家会议法法通过召开专家会议，通过不同的方式，比如怎样控制专家们的意见，怎样帮助专家产生创新的思想，或者修正他们过去不完善的看法等。项项目目选择选择、评评价和决策方法价和决策方法层层次分析法（次分析法（AHP） 层层次分析法次分析法（AHP, the anal
32、ytic hierarchy process）是）是20世世纪70年代由美国学者年代由美国学者萨蒂最早提出蒂最早提出的一种多目的一种多目标评价决策法。价决策法。特点特点：将决策者：将决策者对对复复杂杂系系统统的的评评价决策思价决策思维过维过程数学化。程数学化。基本思想基本思想是把复是把复杂杂的的问题问题分解成若干分解成若干层层次和因次和因素，在同素，在同层层次各要素次各要素间简单间简单地地进进行比行比较较、判断和、判断和计计算，以算，以获获得不同要素和不同得不同要素和不同备选备选方案的方案的权权重。重。项项目目选择选择案例案例 洛克希德洛克希德 马丁公司研丁公司研讨会步会步骤：1分分组分析改分
33、析改进2. 头脑风暴法暴法3. 分案的分案的筛选4. 方案的演方案的演讲5. 选方案方案6. 项目目总结【项目目选择的案例的案例 】 洛克希德洛克希德马丁公司丁公司项目目选择过程（程（SPPI） 解决方案：和供解决方案：和供应商建立商建立长期的伙伴关系期的伙伴关系2.1.5 项项目章程目章程2.2 制定制定项项目初步范目初步范围说围说明明书书2.3 制定制定项项目管理目管理计计划划项目管理计划的内容项目管理计划的内容2.3 项目管理目管理计划划管理管理计划之划之间的关系：的关系： 范范围管理管理计划划显然是然是项目管理的基目管理的基础计划划时间管理管理计划、成本管理划、成本管理计划、划、质量管
34、理量管理计划划三者构成了三者构成了项目管理目管理的核心部分，也是技的核心部分，也是技术含量最高的部分。含量最高的部分。信息沟通信息沟通计划与划与风险管理管理计划划是是项目管理的目管理的辅助助计划，作划，作为工具程工具程序甚至需要先于范序甚至需要先于范围管理管理计划形成，因划形成，因为设定定项目目目目标和工作范和工作范围，在很大程度上取决于在很大程度上取决于项目干系人之目干系人之间的沟通的沟通协调，同，同时范范围的取舍，的取舍，在很大程度上取决于在很大程度上取决于对风险的的评估。估。采采购供供应计划划是是质量管理、成本管理、量管理、成本管理、时间管理的支持性管理的支持性计划。是划。是自己干自己干
35、还是是让别人来干？决策的关人来干？决策的关键是性能价格比。是性能价格比。采采购供供应计划一划一样，人力，人力资源管理源管理计划划也是相也是相对独立的支持性独立的支持性计划，划，如果前者如果前者计划的关注点是物划的关注点是物质资源的源的获得、交易和外加工，那么后得、交易和外加工，那么后者的关注点就是人力者的关注点就是人力资源的源的获得、授得、授权和激励培养。和激励培养。计计划之划之间间的的结结构构图图计计划划衔衔接的要点接的要点 范范围管理管理工作范工作范围的取舍决策，的取舍决策，编制工作分解制工作分解结构构（WBS）时间管理管理活活动的排序，工的排序，工时估算与工期估算与工期计划划成本管理成本
36、管理资源需求源需求计划，成本估算和成本划，成本估算和成本预算算质量管理量管理质量管理目量管理目标和和质量量标准制定，准制定，质量保障体量保障体系的建立系的建立人力人力资源源组织架构与授架构与授权模式，建立激励机制模式，建立激励机制供供应管理管理外部采外部采购计划，建立内部管理程序划，建立内部管理程序风险管理管理建立建立风险识别机制，建立机制，建立风险防范（控制）防范（控制）系系统沟通管理沟通管理信息信息发布布计划，信息接受划，信息接受计划划计计划划衔衔接的要点接的要点A代表影响的主动方，为计划衔接中的变量V代表影响的被动方，为计划衔接中的因变量X代表相互影响的关系，在计划衔接中互为变量和因变量
37、制定制定计计划划制定制定计划的划的计划，需要遵循以下原划，需要遵循以下原则：制定制定计划之前必划之前必须先定先定义目目标，没有目，没有目标的的计划是没有划是没有方向的方向的车，在，在错误的目的目标下制定正确的解决方案，只会下制定正确的解决方案，只会让结果离果离项目干系人的期望目干系人的期望值越来越越来越远。不不让具体具体实施施计划的人划的人员参与制定参与制定计划无疑是划无疑是错误的，的，但只但只让他他们参与制定参与制定计划也是划也是错误的。的。计划一旦形成，尽量避免划一旦形成，尽量避免轻易易变动，但同，但同时也要做好随也要做好随时变更更计划甚至重新制定划甚至重新制定计划的充分准划的充分准备。制
38、定制定计划不能一划不能一厢情愿，需要有情愿，需要有风险意意识。3. 计计划划协调实协调实施与互施与互动动控制控制3. 计计划划协调实协调实施与互施与互动动控制控制3. 计计划划协调实协调实施与互施与互动动控制控制计计划划协调实协调实施与互施与互动动控制控制3. 计计划划协调实协调实施与互施与互动动控制控制3. 计计划划协调实协调实施与互施与互动动控制控制提提纲项目目计划划类型型3 3项目目实施施总体体计划划4 4工作分解工作分解结构构WBS5 5本本讲总结1 1项目目目目标2 2项项目目目目标标项目目目目标是指一个是指一个项目目为了了实现预期成果期成果所必所必须达到的各达到的各项标准，它可能是
39、一种所期望准，它可能是一种所期望的的产品，也可能是所希望得到的一品，也可能是所希望得到的一项服服务。*目目标标必必须须明确、具体、可行、可度量、可明确、具体、可行、可度量、可实现实现和和有期限。有期限。*项项目目目目标标通常依据通常依据项项目工作范目工作范围围、进进程以及程以及费费用用而定，而定，项项目本身要求在一定期限和目本身要求在一定期限和预预算内完成客算内完成客户约户约定的任定的任务务。*三大目三大目标标的理想的理想值值是高是高质质量、低投量、低投资资和短工期。和短工期。制制订目目标的依据的依据*合同提出的合同提出的项目目总目目标，*反映反映项目特征的有关目特征的有关资料，例如批准的可行
40、性料，例如批准的可行性研究研究报告或告或计划任划任务书、*反映当地建反映当地建设条件的有关条件的有关资料，例如当地气候料，例如当地气候资料、工程地料、工程地质及水文地及水文地*国家的政策、法国家的政策、法规、规范以及范以及标准等准等项项目目目目标标目目标标制定的制定的 SMART 原原则则 S （Specific results)：即即规规定一个具体的目定一个具体的目标标 M (Measurable)：即目即目标标可以用数量、可以用数量、质质量和影量和影响等响等标标准来衡量准来衡量 A（accepted )： 即即设设定的目定的目标应该标应该被管理人被管理人员员和和员员工双方接受工双方接受 （
41、Attainable & Challengeable）R（relevant ）：即即设设定的目定的目标应该标应该是与工作是与工作单单位位的需要和的需要和员员工前程的工前程的发发展相关的展相关的T （time）：即目即目标标中包含一个合理的中包含一个合理的时间约时间约束束，预计预计届届时时可以出可以出现现相相应应的的结结果果 (Traceable)项目目目目标示例示例举例：在例：在150万元的万元的预算内，根据算内，根据1月月15日的日的楼面布置楼面布置图纸和和说明明书，在，在8月月2日建成日建成华中科技中科技大学大学软件学院件学院东校区的宿舍楼，供校区的宿舍楼，供9月份来月份来报到的到的新生住
42、。新生住。 各各组写出自己写出自己项目的目目的目标，派一名代表上台，派一名代表上台讲述。述。提提纲项目目计划划类型型3 3项目目实施施总体体计划划4 4工作分解工作分解结构构WBS5 5本本讲总结项目目目目标2 21 1项项目目计计划的划的类类型型 项目目计划定划定义涉及涉及项目管理所有方面目管理所有方面综合合连在在一起，包括一起，包括项目范目范围、进度、成本、人力度、成本、人力资源、源、风险、质量、沟通和采量、沟通和采购供供应计划等。划等。项项目目计计划的划的类类型型按目的和按目的和时间项目目计划可分划可分为1 战略略计划划2 里程碑里程碑计划划3 项目目实施施计划划4 项目目进展展计划划项
43、项目目计计划的划的类类型型2.里程碑计划里程碑计划是确定项目的关键交付物或者项目交付产品的具体时间表。事件数据时间一 月二 月三 月四 月五 月六 月七 月八 月签署分包合同q技术要求说明书定稿系统审查子系统测试第一个单元支持子计划完成里程碑计划表计划的q实际的项项目目计计划的划的类类型型3. 项目目实施施计划划 项目的实施计划为整个项目实施的所有步骤，包括项目管理的各个方面。涉及到要制订完成的目标及其相应的工作，以及怎样为保证工作的实施提供相应的领导支持和指导。其中包括进度计划和成本预算、成本管理计划与风险管理计划等。项项目目计计划的划的类类型型4. 项目目进度度计划划 也把它称为项目初步计
44、划、详细计划或者整体计划和子计划等等。项项目目计计划的划的类类型型编制制项目目计划：划：(1)什么(What)：项目经理与项目团队应当完成哪些工作，确定项目目的、需要和范围。(2)怎样(How)：如何完成这些工作和任务。解决这一问题时可利用工作分解结构。(3)谁(Whom)：确定承担工作分解结构中每项工作的具体人员(4)何时(When)：确定各项工作需要多长时间，以及具体于何时开始，确定每项工作需要哪些资源等。(5)多少(Howmuch)：确定WBS中每项工作需要多少经费。(6)哪里(Where)：确定各项工作在什么地方进行。项项目目计计划的划的类类型型计划划实施施计划划项目子目子计划划 项目
45、实施计划可以分为若干个子计划。包括项目的人员组织计划、项目的进度报告计划、采购供应计划、其它资源供应计划、变更控制计划、风险管理计划、成本控制计划、文件控制计划等。提提纲项目目计划划类型型项目目实施施总体体计划划4 4工作分解工作分解结构构WBS5 5本本讲总结项目目目目标1 13 32 2项目实施总体计划 项目目总体体计划的内容划的内容1.项目管理工作的概要2.具体管理和组织部分3.技术部分项项目目实实施施总总体体计计划划1. 项目管理工作的概要目管理工作的概要 面向最高管理层的项目总体描述。它包括项目目标、总体需求、约束条件、问题领域（以及怎样得到解决）等方面的简短介绍，标明主要的事件和里
46、程碑。2. 具体管理和具体管理和组织部分部分 (1) 项目管理和组织：项目管理的详细细节以及确定关键人物和职责关系。(2) 人力：以技能、专业特长等方面估计劳动力的需求，以及分配和招募有资格人员的策略。(3) 培训和人员开发：制订管理层的变动发展和人员培训概要，为项目提供必要的支持。项项目目实实施施总总体体计计划划3. 技技术部分部分 工作说明和工作范围工作分解职责分派项目进度计划进度计划预算和财政支持测试变更控制计划质量计划工作审查计划资料管理执行管理经济性调整不确定性和风险领域提提纲项目目计划划类型型项目目实施施总体体计划划工作分解工作分解结构构WBS5 5本本讲总结项目目目目标1 12
47、24 43 3工作分解工作分解结结构构WBS常用的常用的计划开划开发工具工具 工作分解工作分解结构（构（Work Breakdown Structure, WBS )职能矩能矩阵（Responsibility Matrix）事件（事件（Event）和里程碑（）和里程碑（Milestone）甘特甘特图工作分解工作分解结结构构WBS工作分解工作分解结构（构（Work Breakdown Structure，简称称WBS） 是在是在项目的目的实施施过程中，程中，对项目范目范围的一种的一种逐逐级级分解分解的的层层次化次化结结构构编码编码，将工程，将工程项项目工作内容逐目工作内容逐级级分分解成解成较较小
48、的、小的、较较易控制易控制的管理的管理单单元或工作包，以利于元或工作包，以利于项项目目计计划的划的细细化或化或编编制、制、责责任的落任的落实实或或监监控。控。孙子兵法子兵法: 故用兵之法，故用兵之法，敌寡寡则攻之，攻之，敌众众则分之。分之。工作分解工作分解结结构构WBSWBS处于于计划划过程的中心，也是制定程的中心，也是制定进度度计划、划、资源需求、成本源需求、成本预算、算、风险管理管理计划和采划和采购计划等的重要划等的重要基基础，同，同时也是控制也是控制项目目变更的重要基更的重要基础。 WBS面向可交付成果的面向可交付成果的项目，目，定定义了全部的了全部的项目工作范目工作范围。每下降一每下降
49、一级都表示一个更加都表示一个更加详细的的项目工作的定目工作的定义包饺子的工作分解结构工作分解工作分解结结构构WBS 工作分解工作分解结构（构（WBS）的作用：）的作用：把项目分解成具体活动、定义工作范围，使相关人员清楚了解项目整个概况通过活动界定，按照项目活动之间的逻辑顺序实施项目，有助于制定完整的项目计划为制定和完成项目的技术、人力、时间、成本、质量和风险等计划提供基准。使项目团队成员知道自己的责任和权利，对承担的责任有明确的划分。工作分解工作分解结结构构WBS较好的工作分解可以：好的工作分解可以：防止遗漏项目的可交付成果帮助项目经理关注项目目标和澄清职责建立可视化的项目可交付成果，估算工作
50、量和分配工作帮助改进时间、成本和资源估计的准确度帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺为绩效测量和项目控制定义一个基准辅助沟通清晰的工作责任为其他项目计划的制定建立框架帮助分析项目的最初风险工作分解工作分解结结构构WBS 工作分解工作分解结构（构（WBS）分解步）分解步骤：1.总项目2.子项目或主体活动3.主要的活动4.次要的活动5.工作包93WBS 可用不同的形式表达，最常用的有：可用不同的形式表达，最常用的有：树状的状的层次次结构构图锯齿状的列表形式状的列表形式矩矩阵式式图表表 WBS 的的 表达方式表达方式工作分解工作分解结构构WBS941. 树状的状的层次次结构构图 会会议 1. 会前
51、会前2. 会中会中3. 会后会后1.1布置会布置会场 1.2 准准备材料材料1.3下通知下通知 2.1录音音2.2会会场服服务3.1 清清扫现场 3.2书写写纪要要 3.3审批下批下发 1.2.1材料材料11.2.2材料材料21.2.3材料材料32.2.1饮品品2.2.2空空调2.2.3音响音响工作分解工作分解结构构WBS95 写写项目管理目管理书 1. 准准备建建议书 1.1 考察考察竞争情况争情况 1.2 估估计市市场潜力潜力 1.3 确定出版商确定出版商 2. 做研究做研究 2.1 文献文献综述述 2.2 采采访专家家 2.3 采采访项目目经理理 3. 写文字内容写文字内容 3.1 写第
52、一稿写第一稿 3.2 修改修改 3.3 交交给出版商出版商 3.4 批准批准编辑好的稿子好的稿子 4. 开开发说明明图表表 4.1草稿草稿 4.2 终稿稿 4.3 待印刷的复印件待印刷的复印件 5. 索引索引 5.1 列出列出词汇表表 5.2 主控文档主控文档 5.3 生成生成2.锯齿状状的的列列表表形形式式工作分解工作分解结构构WBS963. 矩矩阵式式图表表描述整个项目：描述整个项目： 主要任务主要任务第一层子任务第一层子任务第二层子任务第二层子任务 工作分解工作分解结构构WBS97 WBS 分解的思路：分解的思路： 基于基于“职能能”进行分解。行分解。 新新产品开品开发项目目1市市场部：
53、部：市场调研2研研发部：部：方案设计3生生产部：部：试制4质管部：管部：检测5销售部：售部：试销工作分解工作分解结构构WBS98 基于基于“成果（可交付物成果（可交付物产品或服品或服务）”进行分解行分解 房地房地产开开发项目目1.住宅1-52商场3体育馆4学校5道路工作分解工作分解结构构WBS航空系统飞行器测试和评估设计测试全面测试开发测试实施测试装备建造维护培训设备装备服务数据技术数据工程数据服务组织服务中间服务补给服务项目集成管理活动项目专项管理活动机身发动机控制导航通讯项目管理工程数据工作分解工作分解结构构WBS美国国防部的装备项目分解结构100基于基于“ 时间（工作（工作阶段）段）”进
54、行分解行分解 共共产党保先教育党保先教育第一第一阶段段动员 第二第二阶段段学学习第三第三阶段段感悟感悟 第四第四阶段段行行动工作分解工作分解结构构WBS软件产品项目管理需求调查系统设计培训转轨制作/测验工期质量成本业主调查用户调查结果分解逻辑设计物理设计总体设计模块编程系统集成各种测试软件手册用户文件培训转轨项项目工作按照目工作按照目工作按照目工作按照项项目目目目阶阶段分解的工作段分解的工作段分解的工作段分解的工作结结构示意构示意构示意构示意图图集成工作分解工作分解结构构WBS工厂建设项目建造项目管理范围管理时间管理成本管理设计子项目建设子项目集成管理项目建造工作十建施工安装施工验收交工三通一
55、平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理项目设计工作结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸 按照子按照子按照子按照子项项目分解的分解目分解的分解目分解的分解目分解的分解结结构示意构示意构示意构示意图图工作分解工作分解结构构WBS一、工作分解一、工作分解结结构构WBS 创建建WBS的其它几种方法：的其它几种方法：使用指导方针类比方法自上而下的方法(来自经验)自下而上的方法（来自项目团队）一、工作分解一、工作分解结结构构WBS宴会项目自上而下的WBS（焦点集中在目标和输出）宴会项目自下而上的WBS一、工作分解一、工作分解结结构构WBS工作分解结构分解的一般原则：1、完整性。每一层的工作包之和为完成
56、工程项目的整体任务，要做到工作安排没有遗漏。2、划分范围合理。不能分解过细或者过粗，过细将增加工作量，并容易丢失工作重点，过粗将难以控制。3、某项任务只能在WBS中出现一次。4、WBS中某项任务的工作内容是其下所有WBS项的总和。5、每个WBS节点只能由一个责任人来负责，有利于责任的落实，提高工作效率。6、在创建WBS时征求项目参与人的意见，使其具有可行性。一、工作分解一、工作分解结结构构WBS 工作分解工作分解结构的构的编码工作分解结构的编码方法有多种，常见的方法是利用数字进行编码。某公司制造机器人项目的工作分解结构图和编码图实例如下：107 结结构：构：编码编码 通常不超通常不超过过 4
57、位数。位数。 名称：名称：每个分解要素都每个分解要素都应应有独特名称。有独特名称。 编编号：号：每个分解要素都每个分解要素都应应有独一无二的阿拉伯有独一无二的阿拉伯 数字数字编编号。号。 必要性：必要性：并不是所有的并不是所有的项项目都必目都必须须制定制定WBS。 WBS分解分解 应注意的注意的问题：一、工作分解一、工作分解结结构构WBS2. 职责分配矩分配矩阵（RAM，Responsibility Assignment matrix） 职责分配矩分配矩阵是一种将所分解的工作任是一种将所分解的工作任务落落实到到项目有关部目有关部门或个人，并或个人，并明确表示出他明确表示出他们在在组织工作中的关
58、系、工作中的关系、责任和地位的工具和方法。任和地位的工具和方法。任务编号任务名称李军马里王月刘已王克张书朱良杨坤吴云赵新魏杏何明1000机器人P1100整体设计PS1110系统工程SP1120专业测试PS1200电子技术PS1210设备控制PS1220软件安装SP1300机器人制造P1310制造工艺PS1311工艺设计P1312构件加工SP1313构件组装SP1320生产控制P注：注：P（president）表示主要）表示主要负责人，人， S（Service）表示次要）表示次要负责人人制造机器人制造机器人项目的目的责任分配矩任分配矩阵9、静夜四无邻，荒居旧业贫。2024/7/282024/7/
59、28Sunday,July28,202410、雨中黄叶树，灯下白头人。2024/7/282024/7/282024/7/287/28/202411:30:54AM11、以我独沈久，愧君相见频。2024/7/282024/7/282024/7/28Jul-2428-Jul-2412、故人江海别，几度隔山川。2024/7/282024/7/282024/7/28Sunday,July28,202413、乍见翻疑梦，相悲各问年。2024/7/282024/7/282024/7/282024/7/287/28/202414、他乡生白发，旧国见青山。28七月20242024/7/282024/7/282
60、024/7/2815、比不了得就不比，得不到的就不要。七月242024/7/282024/7/282024/7/287/28/202416、行动出成果，工作出财富。2024/7/282024/7/2828July202417、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。2024/7/282024/7/282024/7/282024/7/289、没有失败，只有暂时停止成功！。2024/7/282024/7/28Sunday,July28,202410、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。2024/7/282024/7/282024/7/287/28/202
61、411:30:54AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。2024/7/282024/7/282024/7/28Jul-2428-Jul-2412、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。2024/7/282024/7/282024/7/28Sunday,July28,202413、不知香积寺，数里入云峰。2024/7/282024/7/282024/7/282024/7/287/28/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。28七月20242024/7/282024/7/282024/7/2815、楚塞三湘接，荆门九派通。七月242024/7/28
62、2024/7/282024/7/287/28/202416、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2024/7/282024/7/2828July202417、空山新雨后，天气晚来秋。2024/7/282024/7/282024/7/282024/7/289、杨柳散和风，青山澹吾虑。2024/7/282024/7/28Sunday,July28,202410、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2024/7/282024/7/282024/7/287/28/202411:30:54AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。2024/7/282024/7/282024/7/28Jul-2428-Jul
63、-2412、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2024/7/282024/7/282024/7/28Sunday,July28,202413、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2024/7/282024/7/282024/7/282024/7/287/28/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。28七月20242024/7/282024/7/282024/7/2815、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。七月242024/7/282024/7/282024/7/287/28/202416、业余生活要有意义，不要越轨。2024/7/282024/7/2828July202417、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2024/7/282024/7/282024/7/282024/7/28MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感感谢谢您您的的下下载载观观看看专家告诉
