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1、用友用友eHR总裁桌面报表与分析总裁桌面报表与分析2008年年7月月21日日-业务介绍业务介绍1.1.HRHR分析和度量分析和度量2.度量指标和分析模型3.常见报表及特征目录目录HR分析方法的进步分析方法的进步劳动力分析阶段劳动力分析阶段法定报表KPIs多维分析决策分析阶段阶段1、基本报表，提供可以自动化的法定报表、基本报表，提供可以自动化的法定报表 ；阶段阶段2、开始度量，针对不同的人群有效提供关键业绩指标、开始度量，针对不同的人群有效提供关键业绩指标(KPIs)阶段阶段3、详细的劳动力分析，提供可以切片和立方体（、详细的劳动力分析，提供可以切片和立方体（slice and dice）的多维
2、分析）的多维分析阶段阶段4、高级分析，提取数据，并且应用到决策分析，告诉人们怎样更好管理人力资本（比如、高级分析，提取数据，并且应用到决策分析，告诉人们怎样更好管理人力资本（比如预测）预测）引自引自 - Jim Holincheck, Gartner Group面临的问题面临的问题如何有效度量和管理如何有效度量和管理如何有效度量和管理如何有效度量和管理你最昂贵的资产？你最昂贵的资产？你最昂贵的资产？你最昂贵的资产？面临的问题面临的问题当我们的人力资源当我们的人力资源当我们的人力资源当我们的人力资源VPVPVPVP面对面对面对面对CEOCEOCEOCEO的时候，靠什的时候，靠什的时候，靠什的时候
3、，靠什 么来说明人么来说明人么来说明人么来说明人力资源的价值和自己的绩效？力资源的价值和自己的绩效？力资源的价值和自己的绩效？力资源的价值和自己的绩效？了解高级管理层关注的内容了解高级管理层关注的内容 关键人才的获取关键人才的获取关键人才的获取关键人才的获取根据根据根据根据PricewaterhouseCoopers 2007PricewaterhouseCoopers 2007PricewaterhouseCoopers 2007PricewaterhouseCoopers 2007年刚刚调查年刚刚调查年刚刚调查年刚刚调查50505050个国家个国家个国家个国家108410841084108
4、4个大个大个大个大 型组织型组织型组织型组织CEOCEOCEOCEO，关于对人力资源方面最关注的问题，其中，关于对人力资源方面最关注的问题，其中，关于对人力资源方面最关注的问题，其中，关于对人力资源方面最关注的问题，其中72%72%72%72%的人答案的人答案的人答案的人答案 就是：能否获取拥有业务发展需要的关键技能的人就是：能否获取拥有业务发展需要的关键技能的人就是：能否获取拥有业务发展需要的关键技能的人就是：能否获取拥有业务发展需要的关键技能的人才！才！才！才！ 劳动力成本的有效使用劳动力成本的有效使用劳动力成本的有效使用劳动力成本的有效使用 员工士气和员工流失管理尤其是关键人才的挽留员工
5、士气和员工流失管理尤其是关键人才的挽留员工士气和员工流失管理尤其是关键人才的挽留员工士气和员工流失管理尤其是关键人才的挽留 管理和专业技术能力的提升管理和专业技术能力的提升管理和专业技术能力的提升管理和专业技术能力的提升 劳动力计划，人员编制规划、增员或裁员行动劳动力计划，人员编制规划、增员或裁员行动劳动力计划，人员编制规划、增员或裁员行动劳动力计划，人员编制规划、增员或裁员行动 领导力开发、高潜质人才发现和培养、员工行为和态度引导领导力开发、高潜质人才发现和培养、员工行为和态度引导领导力开发、高潜质人才发现和培养、员工行为和态度引导领导力开发、高潜质人才发现和培养、员工行为和态度引导 优秀团
6、队和个人奖励表彰活动和标杆效应优秀团队和个人奖励表彰活动和标杆效应优秀团队和个人奖励表彰活动和标杆效应优秀团队和个人奖励表彰活动和标杆效应我们应该向管理层报告什么我们应该向管理层报告什么调查发现：我们应该向管理层报告什么？80%的的业务领导认为量化指量化指标是是HCM交付的关交付的关键他他们认为：集中在：集中在对战略决策、未来成功有关略决策、未来成功有关键作用的作用的HCM指指标上，而不只是关注基本运上，而不只是关注基本运营和和历史。史。调查说明：1、该调查由Penna Change Consulting公公司2003年在加拿大和英国完成。2、调查英国41个CEO/管理总监、139个HR总监/
7、高级经理、22个HR,公司规模1000人以下40%，1000人以上60%。3、调查加拿大15个HR副总,15个HR总监，5个HR经理，1000人公司以下35%， 1000-10000人公司30%，10000人以上公司35%。 我们应该向管理层报告什么我们应该向管理层报告什么调查发现：我们应该向管理层报告什么？未来的报告：关注对组织战略实施其决定作用的未来的报告：关注对组织战略实施其决定作用的组织能力和员工士气上。组织能力和员工士气上。关注人力资本产生的独特的竞争优势和价值创造关注人力资本产生的独特的竞争优势和价值创造上。其次才是运营效率。上。其次才是运营效率。人力资本管理层报告举例人力资本管理
8、层报告举例HR VP 的讲话和签名A Message from our Vice President强调期间主要业绩和未来的挑战。HR概况HR a Glance 本企业HR使命宗旨、目标、战略。 部门结构、职位和任职者，职责简介。 本期间重要的人力资源计划和项目概况。HR ProgramHighlights关键人力资本指标Key HR Measures组织人员编制、 人员增减、HR费用、每HR服务人数。按人员类别、运营板块、职位类别的员工数构成饼图。按民族、年龄和性别、服务年限、学历、职称员工数构成。员工满意度调查概况：整体结果，重要的满意度指标。员工流失：按人员类别、运营板块、职位类别、服务
9、年限流失率报告。人员招聘情况：空缺职位数量、应聘者数量、录用人数、效率指标。人员薪酬和人工成本情况人员培训情况。人员绩效和继任计划情况。重要的人员绩效。员工关系。 HR度量分析的用途？度量分析的用途？企业的预警工具企业的预警工具HR度量体系，应该主要是一个告诉团队何时必须采取纠正措施的工具，能 为高层经理提供干预的途径，而不仅仅是用来控制。比如薪资总额和职位空缺率、员工流失率等均是企业组织状况和人力资本开发状况的监测指标。预测和决策依据预测和决策依据通过HR度量主动发现存在的问题以及背后的原因，使HR决策给予数据而 不是传闻。管理层一般爱看趋势，并且希望知道正在发生什么？什么即将发生？为什 么
10、会发生？这样采取何时的干预行动远比时候看糟糕的财务报表要强。高层在作出管理层重组、薪酬决策、组织变革、团队领导力开发、士气激励、员工挽留等重要的人事决定的时候，都需要这些。1.HR分析和度量2.2.度量指标和分析模型度量指标和分析模型3.常见报表及特征目录目录度量指标和分析模型度量指标和分析模型招聘招聘度量指标和分析模型度量指标和分析模型招聘成本招聘成本每招聘成本CostperHire（监控指标） =总直接招聘成本/聘用人数 可划分为每内部招聘成本和每外部招聘成本招聘预算Recruitment Budget招聘费用执行率RecruitmentExpensesRate（监控指标） =招聘费用/招
11、聘预算*100%度量指标和分析模型度量指标和分析模型招聘效率招聘效率填充时间TimetoFill/Hire（监控指标） = 天数（聘用日期（Date of Hire） -空缺起始日期（Date of Vacancy）， 反映了组招募和雇佣（recruit and hire ）新员工的能力。职位填充率（监控指标） =期间在填充日要求内满足的职位数/期间全部空缺职位数*100%关键职位填充率（监控指标）关键职位填充时间度量指标和分析模型度量指标和分析模型职位空缺情况职位空缺情况当前职位空缺数(可以按照职能划分或者按照学历要求进行划分）未按时填充职位数职位申请数量numberofrequisitio
12、ns职位空缺率Vacancyrate（监控指标） =空缺职位数/全部职位数*100%关键职位空缺数（反应关键人才需求）关键职位空缺率（监控指标） =关键职位空缺数/全部关键职位数*100%每招聘人处理申请数（监控指标）（Requisitionsperrecruiter) = （总职位申请数/总招聘人员）度量指标和分析模型度量指标和分析模型招聘质量招聘质量招聘合格率（监控指标） =通过试用数/新录用员工数新员工在试用期绩效评估中不合格率（监控指标）新员工在试用期绩效评估中满意以上百分比（监控指标）一年内新员工离职百分比 =一年内离职人数/新员工人数试用期内新员工离职百分比（监控指标） =试用期内
13、离职新员工数/新聘员工数度量指标和分析模型度量指标和分析模型职位填充和聘用情况职位填充和聘用情况职位填充数(Number of Vacancies Filled)，其中 晋升人数（Promotions） 降职人数(Demotions) 平调人数(Transfers) 新聘员工数(New Hires)新聘人员占全部员工百分比（监控指标），按年度、季度 =新聘人员数/期间员工平均数*100%聘用人员来自不同渠道百分比 包括广告、猎头、内部推荐、大学招聘、招聘会、其他等）招聘渠道价值指数Source of Hire Value Index =该渠道招聘人员百分比/招聘预算分配到该渠道百分比 反映了对
14、该渠道投入和招聘产出对比，有放大效应度量指标和分析模型度量指标和分析模型招聘分析招聘分析平均每职位应聘数趋势上图：反映公司的雇主形象对应聘者的吸引力在逐渐下降，应引起管理者的警觉。度量指标和分析模型度量指标和分析模型招聘分析招聘分析不同组织每职位填充成本趋势对比可以发现北方公司招聘成本最高，华北上升比较快度量指标和分析模型度量指标和分析模型招聘分析招聘分析职位空缺成本分析案例Call Center度量指标和分析模型度量指标和分析模型薪酬福利薪酬福利度量指标和分析模型度量指标和分析模型薪酬总额薪酬总额 薪酬总额（监控指标） 薪酬总额增长率（监控指标） 人均薪酬（监控指标） 人均薪酬增长率（监控指
15、标） 薪资福利成本占营业收入百分比 =（薪酬费用+福利费用）/营业收入*100% 薪酬总额预算占总运营费用百分比（监控指标）= （薪酬费用+福利费用）/总运营费用*100% 期间已发生薪资福利占薪资总额预算的百分比（监控指标） =期间已发生全部人员薪酬福利/期间薪资总额预算*100% 薪酬总额/人工成本占销售毛利百分比（流通行业）（监控指标） 薪酬福利占总人工成本百分比 =薪资福利成本/（工资总额（含不在岗员工生活费）+社会保险费+住房费+福利费+教育经费+劳动保护费+工会经费+其他人工成本）度量指标和分析模型度量指标和分析模型薪酬构成薪酬构成 人均福利成本（监控指标） Average cos
16、t of benefits 在人均薪酬福利里福利所占百分比（监控指标） =福利费用薪酬费用 显示员工总收入的构成 在人均薪酬里面可变薪酬占百分比（监控指标） 显示薪酬激励的力度 按职位类别划分的高绩效员工平均薪酬是低绩效员工平均薪酬倍数（监控指标） 加班报酬占整体报酬百分比（监控指标） 各部门、业务单元的薪酬成本/公司整体成本度量指标和分析模型度量指标和分析模型报酬有效性报酬有效性 人力资本回报率（监控指标） =（营业收入-（营业支出-薪酬费用-福利费用）（薪酬费用+福利费用） 分子反映没有人员开支情况下的税前利润 整体代表每投入一元人员费用，能够产出的税前利润Offer接受率 =到职人员数/
17、拟录用人员数*100% 反应组织报酬福利计划的吸引力 人工成本收入比率 =人工成本/收入*100% 反应组织投资多少在人员身上以产生收入 高绩效员工自愿流失率 监控高绩效员工对报酬计划潜在的不满 服务年限在一年内的员工自愿流失率 可以修改流失率偏高的那部分员工的薪酬政策度量指标和分析模型度量指标和分析模型薪酬变动薪酬变动 关键职位人员薪酬增长率（监控指标） 高层管理人员薪酬增长率（监控指标） 管理人员薪酬增长率（监控指标） 专业技术人员薪酬增长率（监控指标） 销售人员薪酬增长率（监控指标） 半年内工资变动人员比率 一年内工资变动人员比率 两年内工资未变动人员人数 两年内工资未变动人员比率（监控
18、指标） =两年内工资未变动人员人数/（上年初员工数+年末员工数）/2）度量指标和分析模型度量指标和分析模型人工成本人工成本 人工成本 =（工资总额（含不在岗员工生活费）+社会保险费用+住房费用+福利费用+教育经费+劳动保护费+工会经费+其他人工成本） 这里工资指应发工资，保险、住房均是公司缴纳部分。 人均人工成本（监控指标） =人工成本/折合全日制员工数 企业聘用一名员工的大致需要的投入是多少 企业在劳动力市场上的竞争力水平 人均人工成本指数（人工成本增长率）（监控指标） =(本期人均人工成本-上期人均人工成本)/上期人均人工成本 一般说来人工成本增长率要小于利润增长率 人工成本占总成本比重
19、=人工成本/总成本 人事费用率（监控指标） =人工成本/销售收入 是衡量企业人工成本能力支付的重要尺度度量指标和分析模型度量指标和分析模型人工成本人工成本 人工成本利润率（监控指标）=企业利润总额/人工成本总额 人工成本产出系数*=增加值/人工成本增加值= 利润+人工成本+财务费用+租金+税收+折旧 反应每投入人工成本能够产出的增加值，产出系数越高代表企业可能从人工成本投入中获利越大 劳动分配率 =人工成本/增加值 人工成本是企业增加值的一部分，增加值是人工成本的来源。 劳动分配率的合理模式是：作为分子的人工成本，其人均人工成本高于劳动力市场的一般水平；而作为分母的增加值，其平均增加值也高于同
20、行业企业的一般水平；最后计算出来的劳动分配率要低于一般水平。度量指标和分析模型度量指标和分析模型薪酬分析薪酬分析历年薪资总额和人员数趋势对比反映组织的发展和薪资费用的总体概貌度量指标和分析模型度量指标和分析模型薪酬分析薪酬分析历年薪资总额和利润总额趋势对比度量指标和分析模型度量指标和分析模型薪酬分析薪酬分析各组织（门店）人工成本占销售毛利百分比和控制线对比分析人工占比（人工成本占销售毛利百分比）对于流通业非常关键。如果超过预警线，意味着可能需要进行人员重新部署的调整或者裁员度量指标和分析模型度量指标和分析模型薪酬分析薪酬分析历年人均薪酬和人均利润趋势对比对照前面薪酬总额的图形，可以发现人均薪酬
21、并没有增长太快，如果结合企业的人头数，就会发现主要是人员增长过快。结合分析图，整体的数据如下：度量指标和分析模型度量指标和分析模型薪酬分析薪酬分析按职位类别人均薪酬构成发现销售人员薪酬最高，奖金也是销售人员最高，且占主要部分；开发人员加班比较多。从这个图可以看出企业的薪酬战略。度量指标和分析模型度量指标和分析模型薪酬分析薪酬分析按职位级别固定薪酬和可变薪酬占总薪酬比例从这个图也可以看出企业的薪酬战略。度量指标和分析模型度量指标和分析模型绩效管理绩效管理 高绩效员工比率（High Performance ratio）（监控指标）按照量化标准进行核定，而不是根据强制分布。 低绩效员工比率（Low
22、Performance ratio）（监控指标） 按时完成绩效评估的比率% of EPMS Completed on Time（监控指标）按时完成绩效评估人数/参与绩效评估人数 参与绩效评估员工百分比（监控指标）在评估日之间没有打分的员工数/员工总数 绩效评估知晓率（监控指标） 指每次绩效评估结束后，员工获得主评估人绩效面谈的比率。 举例：每次绩效考核结束，联想都会对员工无记名调查，确认是否得到了绩效面谈的机会，绩效考核的知晓率是考核联想人力资源工作者的重要绩效指标之一。度量指标和分析模型度量指标和分析模型绩效管理绩效管理 员工绩效申诉数 员工绩效申诉比率（监控指标）指提出绩效申诉的人数占参与
23、绩效评估人数的百分比=提出绩效申诉的人数/参与绩效评估人数*100% 个人培训计划制定完成率（监控指标） 绩效改进人员百分比（监控指标）Employees receiving HigherPerformance Rating than Previous Cycle divided by Headcount. 绩优员工晋升率 在过去一年里绩效评估为优的员工获得晋升的比率 绩差员工淘汰率 在过去一年里绩效评估为差的员工自愿离职和辞退的比率 绩差员工转岗率 在过去一年里绩效评估为差的员工转岗的比率度量指标和分析模型度量指标和分析模型劳动力劳动力度量指标和分析模型度量指标和分析模型人员编制人员编制 折
24、合全日制员工数(FTEFTE,Full Time Equivalence) 各二级单位人员编制和在编人数。 管理人员率或者控制幅度Management Ratio or span of control. 每个管理层（经理和高管）管理的平均员工数 =人头数/管理人员人头数 反应组织的结构效率，组织需要在管理人员数和普通职员数取得均衡。 如果这个数据过高，管理人员无法有足够的精力来给员工提供辅导、管理和给提供反馈。也可能引起管理人员工作过量，流失率增加。 如果这个数据过低，可能导致组织过于臃肿，没有具体做具体工作的人，组织效率下降。 五年内达到法定退休人数 五年内法定退休人数占全部员工百分比 =五
25、年内达到法定退休人数/人头数 反应组织劳动力短缺的问题度量指标和分析模型度量指标和分析模型人员结构人员结构 平均服务年限Average Length of Service ALOS =服务年限总和/人头数 高管平均服务年限、总监平均服务年限、经理平均服务年限、职员平均服务年限（不要设计成职务，可设计成职位级别） 员工年龄:20岁以下人数，21-30人数，31-40人数，41-50人数，51-60人数，60以上人数。 HR员工比率HR to Employee Ratio =HR折合全日制员工数/全部折合全日制员工数 合同员工百分比Percentage of Contract Labor =合同工
26、折合全日制员工数/全部折合全日制员工数 持证上岗员工百分比Percentage of employees certified in their field 只需要持证上岗的岗位中员工拥有合格证书的百分比，能看出整体员工的专业化程度。度量指标和分析模型度量指标和分析模型人员流动人员流动 全部员工离职率（监控指标） =自愿流失率+非自愿流失率+员工退休率+其他损耗率 自愿流失率（Voluntary Turnover）（监控指标） 员工流失分为自愿流失和非自愿流失。习惯意义上员工流失率指的就是自愿流失率，不包含公司因为经济原因进行的裁员、辞退、正常退休、死亡、机构间转岗而离职的员工。 指公司在一个期
27、间里自愿离职的员工和期间员工平均数的比率。这个指标主要衡量一个组织挽留员工的能力，反映在一个组织内员工因为薪酬、晋升机会、员工士气（employee morale）、组织氛围、培训或者员工资质评估等问题。 =总自愿离职人数/正式员工数Total number of voluntaryseparations/ Regular Headcount（不包含临时工） 一般按季度和年度统计 关键职位员工流失率（监控指标） 高潜质员工自愿流失率（监控指标）度量指标和分析模型度量指标和分析模型员工士气员工士气度量指标和分析模型度量指标和分析模型员工满意度调查员工满意度调查度量指标和分析模型度量指标和分析模型
28、员工士气员工士气盖洛普员工士气层次和十二个问题度量指标和分析模型度量指标和分析模型员工士气指标员工士气指标 评估员工士气还可以通过员工意见调查Employee Opinion Survey(EOS)： 员工士气指数 高士气员工百分比 对主管的满意指数 对公司文化和环境的满意指数 对员工报酬和奖励满意指数 调查显示：全世界范围内平均高士气员工比率为52%。Hewitt最佳雇主平均高士气员工比率为77%。Source: Hewitt Best Employers to Work for in Australia and NZ 2001 and 2003 studies1.HR分析和度量2.度量指标
29、和分析模型3.3.常见报表及特征常见报表及特征目录目录常见报表常见报表日常业务报表日常业务报表1常见报表常见报表日常业务报表日常业务报表2常见报表常见报表日常业务报表日常业务报表3常见报表常见报表日常业务报表日常业务报表4常见报表常见报表日常业务报表日常业务报表5日常人事业务处理用表，大部分对报表格式要求略高；日常人事业务处理用表，大部分对报表格式要求略高；常见报表常见报表HR定报定报1常用报表常用报表HR定报定报2常用报表常用报表HR定报定报3大型国企常用统计方式，具有定期上报、审核、汇总等关键大型国企常用统计方式，具有定期上报、审核、汇总等关键业务特点。源自与人事业务的初级阶段，但很长的时间内将业务特点。源自与人事业务的初级阶段，但很长的时间内将继续存在继续存在常用报表常用报表HR查询分析查询分析1常用报表常用报表HR查询分析查询分析2常用报表常用报表HR查询分析查询分析3从系统中实时取数，具有可追朔性、科学性，将在未来取代从系统中实时取数，具有可追朔性、科学性，将在未来取代定报定报
