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1、湖南某房地产集团诊断报告湖南某房地产集团诊断报告上海华彩管理咨询公司200年月日说明n经过诊断，我们把问题锁定在几个范围之内，经过诊断，我们把问题锁定在几个范围之内，就其较明显的方面进行阐述。但因为调查深度，就其较明显的方面进行阐述。但因为调查深度，掌握问题的程度等原因，我们讲的一定是有偏掌握问题的程度等原因，我们讲的一定是有偏差和主观色彩的，所以请贵公司主要考察我们差和主观色彩的，所以请贵公司主要考察我们的工作思路和方法，从中侧面考察我们分析和的工作思路和方法，从中侧面考察我们分析和解决问题的能力。解决问题的能力。 n目目 录录n总总 章章 报告背景报告背景n第一章第一章 对对集团诊断的总体
2、结论集团诊断的总体结论n第二章第二章 诊断方法介绍诊断方法介绍n第三章第三章 集团存在问题的核心体现集团存在问题的核心体现n第四章第四章 对问题产生根源的剖析对问题产生根源的剖析n第五章第五章 回答回答集团管理者和员工的几个疑问集团管理者和员工的几个疑问n第六章第六章 集团诊断报告使用说明集团诊断报告使用说明总章 报告背景n首先，分析集团，就必须分析中国财富转移的模式n从改革开发以来，中国的经济有令人难以置信的发展，在这个发展过程中，也呈现了一种明显的财富转移模式中国财富转移模式n基于机会和政策的把握致富，财富的集聚呈现随机性珠江三角洲、长江三角洲一带企业兴起，财富向沿海一带聚集江浙、广东一带
3、呈现明显的产业集群现象，表现为集群效应应集群效应导致过度竞争，平均利润率下降产业的发展转向两个方向，一是以品牌经营确立核心竞争力，一是转型为资本经营由于资本市场的发展，企业家通过资本经营获得远大于产品经营的收益财富转移至资本经营领域。财富转移核心领导者n集团从1994年开始从事产业投资，通过生产经营铝型材，积累了财富，到二十世纪九十年代末期，又抓住中国资本市场的发展，迅速及时地转向资本市场，以资本经营为主，产业经营为辅，构建了两翼齐飞的框架。应该说，集团领导者的洞察力与行动力，在企业家中，当属翘楚。产业分析n分析集团，我们也必须分析集团目前进入的几个领域：旅游、建材、医药（制药、医院、医药商业
4、）、金融与投资。产业分析旅游业n过去很长一段时期，旅游业一直未被作为一项产业来发展，发展旅游的目的是创汇，所有的有关旅游方面的开发建设都基本上围绕着入境旅游这一工作进行的。近年来，随着经济的发展，我国居民的可支配时间和可支配收入都有了很大保证，人们追求更高层次需求的愿望日益强烈，国内旅游也快速发展起来。由于旅游业对经济的拉动作用是非常明显的，许多地方政府都给予了旅游业较高的产业地位，将旅游业作为地方的支柱产业或第三产业中的支柱或主导产业来发展，给旅游业创造了一个良性发展的环境。n在可以展望的时间内，旅游业将有较大的成长空间。 产业分析医药业（制药业）n医药对人类生活的巨大影响使得其行业的高增长
5、和高收益特性非常突出。 n特别是改革开放以来,我国医药工业的发展驶入快车道,整个制药行业生产年均增长17.7%,高于同期全国工业年均增长速度4.4个百分点,同时也高于世界发达国家中主要制药国近30年来的平均发展速度年递增13.8%的水平,成为当今世界上发展最快的医药市场之一。 n无疑，投资制药业，房地产房地产E网网产业分析医药业（医药商业）n由于全社会医药需求总体平稳增长, 医药商业购销总体呈现稳中趋升的良好势头。n一些经营规模大,管理基础好的企业和经营有特色的小经营单位,经营业务发展较快。这类经营企业约占国有医药经营企业的20%,n而相当一部分经营规模小,实力差,又无特色的经营单位,出现了不
6、同程度的业物萎缩,经营困难的局面。 产业分析建材行业n未来几年，我国国民经济仍将以89%的速度发展，相应建筑业的发展速度将达到1112%。随着住宅设计装修水平的提高，消费重点将向提高居住水平转移以及随着农村住宅的继续大量兴建，预计今后15年我国新型建材年增长率将会达到2025%。 产业分析金融与投资业n观察中国的财富转移模式，我们就可以看到，未来，金融与投资必然具有其他领域不能比拟的发展空间。这也是越来越多的产业资本进入金融与投资领域的原因所在。如何运作发展前景良好的产业是其关键n总之，单从产业领域来看，集团所涉及的无一不是发展前景良好的产业，从中也可以看出，集团领导者战略思考的深度与广度。n
7、但是，我们也要看到，这几个领域基本上没有相关性，如何有效地对旗下各产业领域的分子公司进行管控，已成为了亟待集团领导者思考和解决的问题了核心领导者的影响n分析集团，就必须考察其核心领导集体。正是这个凝聚力极强的班子的领导，集团无论是创业初期的产品经营还是后来的资本运营都取得了令人注目的成功。英明的核心领导者与等待观望的下属n但是，我们也要看到，由于在其发展历程中，其核心领导对企业的成功起到了十分重要的作用，甚至可以说所不可替代的作用。因而，下属对其有崇拜的心态，在决策过程中，有一切都要观望，等待核心领导拍板的心理，使企业很难即使对市场变化作出应对。良好的人脉n靠着对湖南的熟悉和人际关系，集团如鱼
8、得水，在建材和房地产行业迅速崛起，聚集了大量的资本。n不仅如此，集团后期在资本市场的运作也与其在运作过程中与政府部门建立的良好感情不无关系。从其在资本市场的运作主要集中于湖南的上市公司即可窥一斑。仅有良好的人脉是不够的n但是，集团的志向不仅仅是在湖南一地发展，“鸿飞九天，仪范群伦” 应该是对集团愿景的最好写照。而要把集团经营成具有持续发展能力的企业，仅有良好的人脉是不够的。 集团必须进一步强化其经营管理能力。第一章第一章 对对集团诊断的总集团诊断的总体结论体结论n课题的沿起：课题的沿起：市场竞争日趋激烈，市场竞争日趋激烈，集团的高层领导意识到自集团的高层领导意识到自身存在问题，知道如果不采取有
9、效措施挖掘企业症身存在问题，知道如果不采取有效措施挖掘企业症结，形成切实有效的解决方案来提高企业经营能力，结，形成切实有效的解决方案来提高企业经营能力，的发展将陷入迷局。这次诊断是上海华彩管理的发展将陷入迷局。这次诊断是上海华彩管理顾问公司为帮助企业发现问题、寻找解决方案而进顾问公司为帮助企业发现问题、寻找解决方案而进行的行的。 对集团诊断的总体结论n一、集团的成功是因其核心领导超强的个人能力而成功，而非因机制和扎实的经营管理能力而成功对集团诊断的总体结论n二、集团是在一个英明而强有力的核心领导带领其核心团队，经过艰苦卓绝的努力而迅速成长起来的。其核心领导在企业中由此形成了至高无上的地位。但也
10、因此，下属普遍怀有畏惧感和依赖感，总习惯于领导的指示与指点，在工作中形成了等待和观望的心态，不能对市场、环境的变化积极主动应对。对集团诊断的总体结论n三、集团的核心领导有深邃的洞察力，及时抓住了中国财富流动的特点，从而取得成功。但这种成功非因自觉的战略规划而获得，表现在其运作的上市公司在产业领域缺乏相关性上。由于四个产业领域基本上缺乏相关性，如何运作这些企业，使资本市场保持满意，牵扯了核心领导的大量精力，无法把力量放在更为重大的问题上。也因此，无法形成战略协同，最大限度地充分发挥集团资源的效应。对集团诊断的总体结论n四、资本运作能力超强， 使集团在资本市场上屡屡得手。但过宽的产业领域，使其资金
11、链条总是绷得很紧，面临着不容小视的经营风险。对集团诊断的总体结论n五、在资本市场上，集团无疑取得了成功，或者至少可以说暂时是成功了。但部分员工和管理人员却因此迷信于资本运作，把自己在创业初期良好的产品经营能力荒废了。从集团旗下的四大产业 来看，均表现平平。这种问题的产生，与集团的部分员工迷信资本运作，忽视产品经营有着直接的关系。也因此，集团很难真正实现产品经营与资本经营并重、两翼齐飞的愿望。对集团诊断的总体结论n六、集团缺乏对现代企业制度下母子公司管控的系统研究，未能把自己创业期形成的有力经营手法传递给各分子公司。旗下众多的子公司、分公司在经营上均表现一般，不能为母公司更大规模的资本经营提供资
12、本市场和资金上的支持。对集团诊断的总体结论n总之，集团通过其核心领导超强的领导力，在其核心团队协助下，已经把企业强推到了一个非常高的高度，可以说已经是接近极点了，再想高一点都要付出成倍的代价，就像用模拟信号通信一样，已经用个性化的手法做的非常好了，如果再要前进，就不能再用老办法了，必须用一个新的系统。 解决之道n所以，解决之道只能是：n建设母子公司管理体系，强化母子公司管控，使子公司的经营绩效迅速提升，从而为能为母公司更大规模的资本经营提供资本市场和资金上的支持；n强化人力资源建设，尤其是其中高层（尤其是其子公司的经营层）队伍和能力的建设，以及中高层的绩效管理和激励机制建设；n构建其战略规划及
13、管理体系，真正地从战略上重新审视和规划集团的运作，有效地实现战略协同，最大限度地运用资源，为实现其“鸿飞九天，仪范群伦” 打下坚实的基础。第二章 诊断方法介绍n华彩公司一行四人，于11月12 日至18日，对集团分别就领导人意识、企业文化、战略管理、组织架构、人力资源管理、母子公司管理等方面存在的问题和可行的解决办法等两个层面进行深入的调研和分析。诊断方法介绍n我们以了解管理者思路和水平，掌握部门业务现状，了解人力资源状况，业务水平，制度和流程等因素为剖面，进行了60人次单独访谈（每次均在一个半小时以上），六个人以上的集体访谈十场，非正式访谈二十五人。诊断方法介绍n为推动和改变公司上下全员的变革
14、意识和变革态度，在诊断中充分暴露问题和提示问题，收集到真实信息和第一手资料，防止偏听误信，我们与集团管理层以及广大公司员工一起召开了项目筹备会和项目说明及动员会（变革管理讲座） ，并委托集团管理层实施我们的整合方案一（合理化建议征稿）、整合方案二（集团二十条）、诊断问卷3种（管理者调查问卷、绩效考评问卷、母子公司管控评估问卷）等。 诊断方法介绍n因为时间紧，问题多，我们使用了先普查再重点追查、制度辅助、其他部门反应的问题交叉对比的方法。也就是说，先按我们长期的经验和管理规律来普查一遍，从中找出异常的问题点，再回头去找当事人重点了解，找出相关制度来对照。在此基础上了解其他部门对这个问题的态度和解
15、决建议，再来综合，重新找出深度问题点，如此反复追查。 诊断方法介绍n为保障效果，我们用日结制每晚汇总得出当天调研的阶段结论，第二天与受访者或高层进行其中部分结论的交流，听取建议。 第三章第三章 集团存在问题的集团存在问题的核心体现核心体现 n作为企业一定有一些运作中的问题，这些问题有可能是员工素质的反映，也有可能是管理层的能力问题，有可能是领导人的管理风格的影响，但最终我们必须持有正确的态度去对待问题 发现问题发现问题发起变革发起变革变革管理变革管理n1、问题是发起变革的前奏，没有问题就没有进步。n2、问题是昨天的权宜之计留下的后遗症，因为我们在远期和近期方案之间必须进行取舍，必须在我们的资源
16、尺度之内选择。n3、问题引起冲突，浪费，搞乱我们的思路和注意力，一定要抓住核心问题。n4、回避问题是最浪费和无用的 。经营诊断n作为一个产业控股公司，我们有必要首先分析集团的盈利模式产业控股公司盈利模式n产业组合中存在“杠杆原理”，表述如下：作用对象是目标行业；作用力是企业剩余资源；杠杆长度是行业的吸引力与相关性；支点是企业核心能力。目标行业行业吸引力与相关性企业剩余资源企业核心能力n目标行业选择的诸因素可形象地表述如下：n(1)支点的强度和位置。企业核心能力之所以称为“核心”，表明它应具有相当的“强度”才行，它可以承担整个“杠杆系统”的“重量”，即企业核心能力能够有效地开拓多个产品和市场。支
17、点的位置同样是至关重要的，它必须是适当的，既不很接近于作用力，也不很接近于作用对象，通常是偏低于作用对象，这样可提高整个杠杆系统的功效。也就是说，企业核心能力尽管来源于企业拥有竞争优势的资源组合，但它能够在企业选择的目标行业经营中发挥重要的作用。n(2)杠杆的长度。n这个长度越长，整个杠杆系统的功效就会大为提高。也就是说，行业吸引力大且相关性强，企业多元化经营的成功率就会提高。n(3)作用力的大小。n作用力的大与小直接决定了整个杠杆系统的功效。当作用力很微小时，尽管杠杆长度再长，整个杠杆系统也不会产生功效。反过来，当作用力足够强大时，有时杠杆长度虽然不足，但整个杠杆系统仍能发挥其功效。这表明，
18、企业剩余资源拥有量的确相当于作用力，它与行业吸引力与相关性之间的相互关系的功效不仅取决于支点、杠杆长度和作用力，而且还取决于它们之间的相互关系。同样，目标行业的选择不仅要考虑到行业吸引力与相关性、企业剩余资源、企业核心能力的影响和作用，而且要考虑到这些因素之间的相互关系。n因此，可以发现：集团过度把精力放在资本运作上了，在行业选择上的相关性较差。集团竞争环境分析的经营诊断产业分析n药业n集团投资于A上市公司后，即将精力转向了制药业，但由于人才缺乏，和对制药的了解欠深，目前，其经营尚没有走上良性轨道nA子公司200上半年年经营情况会计科目期初数期末数流动资产582,793,742.46513,8
19、44,719.66长期投资9,000,000.009,000,000.00固定资产122,885,347.73136,009,008.37无形资产及其他资产36,668,799.2336,499,453.98资产总计751,547,889.42695,353,182.01流动负债109,344,345.4240,437,326.43长期负债0200,000.00股东权益639,540,652.93651,579,947.80负债及股东权益合计751,547,889.42695,353,182.01经营诊断产业分析制药行业的发展现状看好。随着经济的发展，人民群众健康意识的加强，制药产业市场的前景
20、是非常看好的，A子公司没有充分利用起来，但是其下属企业的产品线比较完备，市场地位比较稳定，应当有不错的发展机会。值得集团对其进行持续投入。年份2002200320042005201020152020药品总容量1857.92062.92284.12544.743357645.812944.7OTC市场容量37041245650886715292588我国药品市场未来几年市场容量预测表1（单位：亿元）经营诊断产业分析n医药零售连锁：n医药连锁行业是现在医药业中发展的一个热门，全国很多制药企业也看到了在中国发展零售连锁行业的机遇。现在发展比较迅速的有三九大药房，海王星辰，北京同仁堂等等，不过这些连锁
21、企业大多是区域性的扩张，目前我国的医药零售连锁企业呈现如下几个特点：n(1)与发达国家相比，我国药品零售市场集中度很低。n(2)全国各大片区条块分割显著，经济发达地区一二级城市，市场竞争激烈。n(3)地方保护主义较为严重。n(4)未来几年国外大型医药零售企业大规模进入中国的可能不大。经营诊断产业分析n集团医药连锁的市场表现：n在湖南尤其是长沙市场上，市场状况不容乐观。这两年来，经过一系列价格大战，长沙地区的药品零售企业的毛利比较低，市场竞争非常惨烈。因此，集团的医药连锁前景并不明朗。需要我们进行一次简要的分析才能判定的竞争态势。下面我们对在长沙地区的药品零售连锁行业中的SWOT分析如下：n在长
22、沙地区药品零售行业中的SWOT分析S优势容易上规模，操作简单上市融资题材好配送成本低劣势W前期资金压力大管理压力大良好的政府关系目标企业状况不佳，收购成本较低。机遇长沙地区价格竞争激烈，利润状况不理想挑战Tn从上述的情况来看，旗下的A子公司从事药品连锁经营，有机遇，也有挑战。在某种程度上，挑战还是非常大。已将发展医药流通行业作为未来发展的重点，在批发和零售连锁两头齐头并进。n只是连锁药房眼下的规模还很小，处于投入期，依据旗下的A子公司200年报，连锁药房亏损110万元，应该属于市场开发期的正常投入，需要加快该公司的发展速度。经营诊断产业分析n旅游业n旅游热的兴起是我国旅游企业的机遇，但是，旅游
23、业的兴旺并不代表了旅游企业的利润高涨，多数旅游上市公司在旅游行业大背景向好的情况下，经营业务并没有同旅游业的整体业绩一样，呈现出快速的发展。99年旅游板块的平均每股收益不足0.1元，净资产收益率只有2.57%；2000年中期的每股收益只有0.04元，平均净资产收益率只有0.81%，这其中表现最为明显的是酒店类公司，多年来业绩一直呈下降趋势，景区类的公司经营相对稳定一些，旅行社类各企业的差别较大。股票代码股票简称每股收益(元)净资产收益率(%)主营收入增长率主营利润增长率n99年2000年中99年2000年中99年2000年中99年2000年中n0033新都酒店-0.010-0.014-0.63
24、-0.90-12.2%4.9%-14.5%7.4%n0428华天酒店0.2170.1057.343.43-10.6%37.3%-24.9%39.6%n0430B(旗下)0.008-0.0900.72-8.28-36.5%-37.4%-32.5%2.8%n0524东方宾馆0.0900.0603.142.05-15.9%12.1%-17.8%11.1%n0610西安旅游0.1000.0406.571.91-4.4%32.6%-10.1%26.9%n0613ST东海A-0.140-0.120-12.88-11.36-17.8%-15.8%-16.5%-16.2%n0616大连渤海0.2790.103
25、8.653.08-4.4%16.4%-6.7%37.0%n0691寰岛实业0.1730.0357.111.43-65.0%-90.3%-63.6%-86.1%n集团收购的旅游业上市公司，一直表现不佳，200年被ST。虽经集团整合，注入优势旅游资源后，摘掉了ST的帽子，但其优势旅游资源产生效益还需要较长的时间，而且还有赖于集团如何加强对它的管控。nB在去年进行成功重组之后，引入了质效优良的旅游资产，强化了旅游主业，这一模式在旅游板块的重组中实不多见。从上半年公司的收入构成看，旅游业务收入为2247.3万元，占收入总额的64%，旅游业务的毛利为1579.8万元，占毛利总额更是达到74%，由此可见旅
26、游作为公司核心主业的地位已经确立。从全年角度来看，公司的三块优质旅游资产，猛洞河、宝峰湖和武陵源的旺季集中在4至10月份，其中7至10月份为最旺季，可以推算公司的旅游业务在下半年的收入和利润都将达到上半年的两倍左右。土地销售收入是公司另一块较为重要的收入构成，约占上半年主营收入的35%，但该业务产生的净利润并不多，大约占利润总额的20%。另一方面，公司销售土地也为了逐渐剥离与旅游主业无关的资产，使公司未来做强旅游主业的战略更为清晰。据悉公司目前尚余的待售土地存量已不足一半。经营诊断产业分析n金融与投资业n截止200年9月30日，集团控股的上海净资产53414.82万元，200年1-9月实现净利
27、润1490.39万元。这个利润显然并不算很好。但是，我们也看到，经过凶悍的资本运作，上海旗下已经拥有了旅游、塑股份、科技B、酒业等诸多上市公司，因此，可以说，集团的资本运作能力超强。接下来集团的任务是如何整合这些资源，以产生相乘效应。经营诊断产业分析n铝型材行业序号指标名称20012000增长率（%）1企业户数26262资产合计781.74739.065.773负债合计382.74349.149.624产品销售收入219.17196.8511.335利润总额9.6812.04-19.566工业总产值（现价）240.04209.8714.377工业总产值（90不变价）182.4417.62935
28、.528职工平均人数(万人)19.3435.53-45.5726户重点铝型材企业财务经济指标汇总（亿元）铝型材行业分析铝型材行业需求分析n铝型材的经营日渐困难。在目前的四大主干业务中，铝型材业是最慢的。旗下的湖南铝材有限公司的铝材产品在湖南当地占有48%的市场份额，该公司一度是B900957的实际控制人，但随着今年3月份天津环渤海控股集团联同国基环保入主B，铝材就退居第三大股东，方面开始淡出建材。经营诊断企业资源分析n在分产业进行分析后，我们还要对集团的整体资源进行分析：集团的关键岗位人才素质好，尤其是拥有不少擅长资本运作的高手，但执行层中，高级人才不足总体来说，人力资源对战略的支持度中等经过
29、数度扩张后，集团的自由资金开始出现紧张状况，支持后续扩展的能力出现欠缺总体说来，财务资源对集团战略的支持度在下降，财务管理与控制将成为集团需要着重思考的问题之一多年来，集团在政界、金融界、商界均建立了良好的关系与信用，网络资源对战略的支持度大隐形资源：从企业美誉度、企业文化、员工忠诚度、地方政府的支持等方面来看，集团的隐形资源对其未来发展有相当的支持能力经营诊断集团资源综合评价在：集团的网络资源、隐性资源是相对的优势资源，而人力资源和财务资源是当前的短板。人力资源网络资源财务资源隐性资源4321经营诊断总结n通过以上对集团经营现状进行的剖析，我们可以看到：n集团的战略目标没有得到明确。在实际操
30、作中，追求企业资产规模扩大成为主要发展目标，而效益的提高还没有提上议事日程。财务资源、人力资源等支撑集团长远发展的资源是集团未来资源建设的重点。n集团的核心竞争力：核心领导者的洞察力和行动能力、良好的人脉n研究其外部环境、内部能力，我们可以清楚的发现：外部因素内部因素有利方面宏观经济环境、社会、文化、政府、法律资本运作能力不利方面人口、环境、技术管理能力、营销能力、生产能力、研发能力、信息能力集团外部环境及内部能力分析结果n对集团各业务组合的BCG分析强市场竞争能力弱强市场吸引力弱建材行业金融与投资制药业医 药连锁旅游业n总体看来，集团应该把金融与投资放在重点经营的领域，而对四大实业而言，未来
31、应该着力培养的是制药和旅游。战略管理诊断战略管理诊断 n集团的战略管理中存在如下问题：n对环境、社会经济发展、政策变化和产业发展趋势的研究是领导人通过接触大量专家、政府官员、企业家自发完成的，这种信息的加工和采集是很难被整理和传播的。n企业发展战略的形成主要依赖于领导者对经济发展趋势的理解和其敏锐的商业嗅觉，但这种商业灵感为领导人独有，不能被理解和真正的传达，所以中层干部们被领导者拖着跑，并未表现出理解和一致性战略管理诊断战略管理诊断n战略的总体规划只存在于领导人脑海中，这样的话只需要执行层就够了，最终这种运作手法很难培养企业内的有决策能力的人员 n对各分子公司如何有效进行产品经营，获取资本市
32、场的追捧和金融机构更大力度的支持，从而为更大动作的资本运作提供支持， 集团的管理层干部在战略上没有足够的紧迫感n很多人极度崇拜领导人的先知先觉，但不知其所以然，这样只能把老总推上神坛，很难形成支撑企业长远发展的机制。 企业文化诊断n总体评价：总体评价：目目前前，集集团团内内还还没没有有彻彻底底树树立立起起一一种种追追求求卓卓越越、的的企企业业文文化化，还还没没有有勃勃发发出出一一股股积积极极向向上上、追追求求进进取取的的正正气气，公公司司逐逐渐渐失失去去了了往往日日的的凝凝聚聚力力和和向向心心力力，员员工工们们也也逐逐渐渐失失去去了了归归宿宿感感和和使使命命感感，对对不不良良现现象象的的纵纵容
33、容和和宽宽恕恕，致致使使好好好好先先生生、消消极极怠怠工工、观观望望等等待待等等灰灰色色文文化化在在公公司司中中蔓蔓延延。因因此此，从从小小事事做做起起，以以典典型型事事件件、典典型型人人物物为为抓抓手手，大大力力宏宏扬扬公公司司的的优优秀秀文文化化，应应该该是是公公司司常常抓抓不不懈懈的的一一件件大大事事。以以下下是是我们在公司中所听到和看到的：我们在公司中所听到和看到的：企业文化诊断n公司内没有追求卓越的企业精神和企业文化，好好先生、消极观望在充斥在公司的各个角落。n部门间一旦有了问题，有了矛盾，大事小事都找高层领导，什么事一拨一转，不拨不转，使得工作中连最起码的团结进取的作风都没有。n工
34、作中一遇到棘手的事情，一遇到需承担责任的事情，员工就会主动地往上推。对本职工作不愿意负责的态度和缺乏计划、随心所欲和草率的工作作风，正在侵蚀着公司肌体。企业文化诊断n没有成型的企业文化系统，把企业文化建设当成了口号提炼；n企业文化建设没有系统规划，也未深入，浮在面上，这些工具的作用没有得到充分发挥；n企业文化建设未通过“早会”、“晚会”、制度设计、考核流程设计等手段，融化到企业的日常工作和经营管理中去，无法起到支撑经营的作用；企业文化诊断n公司内奉献观缺乏，对待工作没有激情，没有积极性、主动性和创造性。n员工之间对待工作，讲轻松、讲价钱、怕吃亏的心态普遍存在，并在公司中不断蔓延。n很多员工有自
35、认为已经吃了很多年亏的，认为自己再多干，吃的亏更多，亏透了的心理，这已成为公司独特的文化。 组织结构诊断n总体评价：集团的中层虚设，制度没有得到认真的实施，整个架构的效率没有充分的发挥出来： n从纵向上看，企业高层领导难以了解各层下级的真实运营状况与业绩，上下级之间的信息传递不畅；n从横向上看，由于部门职能、各部门之间协调通道设计不合理，使得组织机构不能快速响应业务发展、突发事件的需要；n由于权力过分向上集中、分权设计不合理，横向上各部门功能界定不明确，导致职责权不对称、易出混乱、积极性不高、组织效率低下；n企业基础管理制度不健全，决策与管理行为靠直觉；组织结构诊断n部门的功能、职责缺少系统、
36、准确的分析和定义；有的部门设置与人员配备不合理，大大影响员工积极性和整体效率。也有因发展较快，原有部门设置不能适应发展需求的，要作组织调整和人员增加；n领导者的影响力过强，中层干部缺少工作中的主动性和积极性，往往是等待领导人的点拨，没有得到锻炼，缺乏能力，使中层虚设；n有不少制度，但制度没有得到很好的执行；n制度体系较为粗糙，企业的运作中存在不少制度的空白区，造成不少本应在执行层解决的问题，最后落到了领导者身上，由其裁决；组织结构诊断n大量中层干部由创业元老担任，组织纪律性不强，影响制度的执行和流程的正常运行；n相当一部分中层干部是企业创业时的元老，其素质相对较差，管理水平比较低；n对各分子公
37、司和中层管理人员的考核偏重于财务指标，对其在发展能力方面的考核被弱化。人力资源管理诊断n总体评价：总体而言，在人力资源管理上，总体评价：总体而言，在人力资源管理上，尚处于人事管尚处于人事管理阶段，人力资源管理工作基本上以人事作业为主；培训、考理阶段，人力资源管理工作基本上以人事作业为主；培训、考核、激励等核心职能没有发挥作用。落后的人力资源管理，将核、激励等核心职能没有发挥作用。落后的人力资源管理，将成为成为发展的极大障碍。发展的极大障碍。 n在集团的发展战略中没有明晰的人力资源战略n人力资源部门功能缺位n缺乏系统的人力资源状况分析和人力资源开发计划。没有对招聘什么样的人，怎样招聘，怎样甄选，
38、招聘进来之后如何培养，如何跟踪考核、提拔、淘汰的计划安排n在人力资源管理的认识上存在误区，把人力资源管理仅仅理解为招人和与员工的沟通，冀望能通过对人的关心、理解来解决人才引进和留住人的问题，忽略了对员工的辅导和员工对自身能力发展和提升的要求 人力资源管理诊断n缺少有的放矢的培训计划，同时，培训内容不够全面，尤其缺乏根据企业发展战略要求的对管理人员的全面培训；n薪酬体系设计不合理；n没有有效的评估和考核，没有根据员工工作表现进行对薪资的定期调整；n对员工缺少有效激励 ；人力资源管理诊断n管理层构成不合理，擅长资本经营和对集团管理有深刻认识的人才明显不足；n在人才外聘问题上，事前无对空缺岗位的人员
39、素质需求分析；招来后，没有培训和验证，外聘人员投入工作后，没有追踪、指导和考核；n没有主动、合理的人员淘汰和流动；n没有准确的部门职能描述和个人岗位描述以及严格的考核；n绩效考核比较粗线条；n收入分配的依据不合理，不能和人员承担的责任/岗位以及工作业绩挂钩；n缺乏对员工职业生涯的管理与设计，企业没有系统的长期人才培养机制； n选用人才缺乏科学依据，主观性太强 。母子公司管控诊断n总体评价：不了解母子公司管理的运行规律，集团各子公司的发展处于松散状态；战略、人力资源、财务管理和运营管控等方面没有形成有力的管控体系，加上母公司的战略举措本身还不够清晰，资源使用上不聚焦，未能形成母公司整体发展的合力
40、。 母子公司管控诊断n战略上：n母子公司均缺乏系统的战略研究和战略规划n母公司的战略举措本身还不够清晰，资源使用上不聚焦；n各子公司各行其是，未能形成母公司整体发展的合力；n有战略设想，但没有形成有力的战略管理体系；母子公司管控诊断n人力资源管理上：对各分子公司经营层的薪酬体系设计不合理，影响了分子公司经营层的积极性；对各分子公司的经营层缺少有效的激励机制，诸如经理层持股、股份期权等实践证明行之有效的长期激励举措还没有提上议事日程；各分子公司经营层的绩效考核体系设计不科学；母公司人力资源管理的方针、政策未能融入到各分子公司的人力资源管理运作中去。母子公司管控诊断n财务管理上（母公司）：财务管理
41、上（母公司）：n财务资源的使用缺少统一规划；n对子公司的财务运作，依赖于外部审计与监控。而这种一年一度的外部审计，使集团无法培养自身的财务过程管控能力；n由于缺少过程管理能力，集团对各分子公司的财务管理只能处于听天由命的状态；nA旅游是斥巨资而收归麾下，其资产重组和业务整合工作任重而道远，当前的财务状况和经营形势虽有好转，但短时间内尚无融资功能。因此，集团尽管已经构筑了资本运作本台，但这一平台远未发挥出其应用的效率；n集团收购的其他上市公司尽管情况比A旅游好，但还没有达到证监委规定的再融资的业绩底线，也无法为 集团资本运作本台的良好运作提供支持。母子公司管控诊断n财务管理上（子公司）：财务管理
42、上（子公司）：n资产流动性、运营效率、偿债能力、盈利能力等指标均有待进一步提高，而这些指标以及现金流的管理等均应贯穿于整个经营管理领域；n稳健的财务管理理念和健全的财务管理制度应当是企业的生命线；n投资管理方面，子公司投资零散，有时甚至会发生重复投资的现象；n集团总部缺乏对子公司投资效果的有力监控；n同时，投资决策过程也有待改待，而十分关键的是财务管理与投资决策的连接度不高。 母子公司管控诊断n运营管理上：n没有对各子公司的生产经营提出系统的要求；n流程管理的意识不强；n由于对运营的重视不够，旗下众多的子公司、分公司在经营上均表现一般，不能为母公司更大规模的资本经营提供资本市场和资金上的支持。
43、第四章第四章 对问题产生根源的剖析对问题产生根源的剖析 领导者战略上的构思和管理领导者战略上的构思和管理主张主张 A A、领导者强烈的影响力、领导者强烈的影响力集团今天的成功很大程度上来自领导人深邃的洞察力和超强的领导能力，由此也形成了他对企业超强的影响力。于是，渐渐变成了这样一个状况：领导者的成功导致了他对企业的巨大影响力，在其影响力作用下，领导者的任何一个想法和措施都可能变成下属行动的指南。 A A、领导者强烈的影响力、领导者强烈的影响力n从运作的角度来看，领导者的这种影响力对形成企业的作战能力是有利的，尤其在发展的初期。但是，企业发展到一定规模之后，靠一个人的能力是难以保证企业的良性运作
44、的，领导者必须注意培养下属的独立思考和独立解决问题的能力，这就要求领导者必须适度地把握个人魅力和管理行为风格对企业的影响程度。 A A、领导者强烈的影响力、领导者强烈的影响力n如果领导者听任自己的影响力在组织内放大的话，下属自然而然地会产生严重的依赖感和畏惧感，久而久之，这种情形就会造成一个恶性循环：老总的临时指挥代替正式的制度，集团的制度框架和运作流程失去功用，中层干部虚设，中层干部得不到在实践中发现问题、解决问题的锻炼，其管理知识和管理能力严重缺乏；中层越是虚设，中层干部越是缺乏能力，影响力强烈的老总就越是不能放心，于是进一步加大了其通过个人的魅力和管理能力推动企业运转的倾向，他对企业的影
45、响力被进一步放大，导致中层虚设、中层干部能力缺失的程度进一步加剧。 A A、领导者强烈的影响力、领导者强烈的影响力n而且，由于领导者过强的影响力和突出的管理能力，尽管企业内部的管理水平并不高，从表面上看，企业仍然能正常运转，从而掩盖了管理不善的真相。这种被掩盖的真相将会成为影响企业长远发展的要命的障碍。 图示:领导者的影响力过于强大给企业经营带来的影响A A、领导者强烈的影响力、领导者强烈的影响力n一个会自我繁殖的环路，产生一段时期的加速成长或扩展，然后成长开始慢下来（系统里面的人常未察觉），终至停上成长，而且甚至可能开始加速衰败。n 此种变化形态中的“快速成长期”，是由一个（或数个）“增强环
46、路”所产生。这种导致成长的力量在集团的表现之一就是领导者强烈的影响力。随后的“成长减缓期”，是在成长达到某种“限制”时，由“调节环路”所引起。这种限制在集团表现为中层虚设和中层管理人员的能力缺失。 A A、领导者强烈的影响力、领导者强烈的影响力n因此，对领导者而言，不要去推动“增强（成长）环路”，也就是不要试图用自己强烈的影响力去推动企业向前发展，应该要除去（或减弱）限制的来源，即设法提高中层管理人员的素质和管理能力，解决中层虚设的问题。 B、领导者对企业经营的认识n对企业经营的认识：对企业经营的认识：n近几年来近几年来集团在资本市场上连连得手，也因此，集团在资本市场上连连得手，也因此，领导者
47、在潜意识中，极端中重视资本运营；领导者在潜意识中，极端中重视资本运营；n但是，要想真正在资本市场上有更大的作为，就必须但是，要想真正在资本市场上有更大的作为，就必须重视产品经营，失去了产品经营这一依托，资本运营重视产品经营，失去了产品经营这一依托，资本运营就没有了根；就没有了根；n产品经营与资本运营必须两翼齐飞。产品经营与资本运营必须两翼齐飞。GEGE就是一个典范。就是一个典范。C C、能力落差、能力落差n集团的老总与中层管理人员之间在见识、管理知识、管理能力和认识水平上有巨大的落差。中层管理人员很难接受老总的思路和举措，决策层制定的决策在贯彻实施的过程中，很快就走样变形；或者由于对老总的举措
48、口头上表示认同与理解，但由于实际上理解并不深刻，因此，在实际的贯彻执行过程中，只得其形，而无其实，结果，一项原本对企业影响力巨大的变革，对企业未来发展及其重大的措施，最终流于形式，不能产生真正的效益。 C C、能力落差、能力落差n对能力出众、领导欲强烈的老总而言，这种能力上的落差，加重了其焦虑的心情，使之对下属的能力产生怀疑，加强了其通过自己的影响力和领导能力去推动企业运作的倾向，中层管理人员得不到锻炼和提高，对企业的长远发展带来不利影响。 图示：能力落差对集团的发展形成阻碍C C、能力落差、能力落差n集团的中层管理人员能力缺失，中层虚设，因而当 “帮助者”（集团的领导者）尝试帮助解决问题的时
49、候，一定会受到中层管理人员的欢迎和感谢。帮助者企图改善恶化的问题症状，而且做得非常成功，以致于系统里面的人（中层管理人员）一直没学会如何自己处理问题。 C C、能力落差、能力落差n因此，针对这种状况，领导者需要注意的是：“教人们钓鱼，不要只是把鱼给他们。”把重点放在加强中层管理人员本身解决自己问题的能力，而不是所有事情都亲历亲为，自己亲自去解决问题。如果需要帮助，应该严格限制次数；或是能够帮助人们发展他们自己的技巧、资源，与加强未来发展所需的能力。 第五章第五章 回答回答集团员工与管理集团员工与管理者的几个疑问者的几个疑问 nA A、集集团团的的战战略略规规划划和和管管理理体体系系是是否否需需
50、要要进进一一步步思思考？考？集团的核心领导有深邃的洞察力，及时抓住了中国财富流动的特点，从而取得成功。但这种成功非因自觉的战略规划而获得，表现在其运作的上市公司在产业领域缺乏相关性上。由于四个产业领域基本上缺乏相关性，如何运作这些企业，使资本市场保持满意，牵扯了核心领导的大量精力，无法把力量放在更为重大的问题上。也因此，无法形成战略协同，最大限度地充分发挥集团资源的效应。A A、集团的战略规划和管理体系集团的战略规划和管理体系是否需要进一步思考？是否需要进一步思考？n对环境、社会经济发展、政策变化和产业发展趋势的研究是领导人通过接触大量专家、政府官员、企业家自发完成的，这种信息的加工和采集是很
51、难被整理和传播的。n企业发展战略的形成主要依赖于领导者对经济发展趋势的理解和其敏锐的商业嗅觉，但这种商业灵感为领导人独有，不能被理解和真正的传达，所以中层干部们被领导者拖着跑，并未表现出理解和一致性。A A、集团的战略规划和管理体系集团的战略规划和管理体系是否需要进一步思考？是否需要进一步思考？n因此：必须从梳理核心领导者的商业逻辑入手，在厘清其发展愿景的必须从梳理核心领导者的商业逻辑入手，在厘清其发展愿景的基础上，重新构建基础上，重新构建集团的战略规划和管理体系。集团的战略规划和管理体系。考虑系统地引入对经济发展趋势、国家政策变化、和产业的研考虑系统地引入对经济发展趋势、国家政策变化、和产业
52、的研究机制；究机制；思考如何从整体规划企业的发展战略，以及相应的支持其实现思考如何从整体规划企业的发展战略，以及相应的支持其实现的经营战略。的经营战略。 A A、集团的战略规划和管理体系集团的战略规划和管理体系是否需要进一步思考？是否需要进一步思考？n结合集团的特点，华彩认为，集团应该构建如下战略规划及管理体系：集团层面集团层面集团战略发展规划的整体架构集团战略发展规划的整体架构业务层面业务层面愿景集团战略目标集集 团团 战战 略略业务组合战略核心能力业业 务务 单单 元元 战战 略略使命与目标发展战略与业务计划B B、集团的执行能力到底怎么样？集团的执行能力到底怎么样？ q表面上看来，集团的
53、执行能力比较强。但这种强的执行能力并不是来自高效、精干的中层管理干部，严密的制度体系和制度、措施的认真执行，集团的执行力来自其领导者的超强影响力。其组织结构中存在的许多问题都明显地反映了企业在执行能力中存在的不足。 B B、集团的执行能力到底怎么样？集团的执行能力到底怎么样？那么，造成集团执行能力不强的原因是什么？华彩公司认为，以下几个方面是影响集团执行能力的主要原因：1 1、缺少对企业发展的整体规划、缺少对企业发展的整体规划 应该说，集团对企业发展远景还是比较明晰的，但由于领导者缺少对企业发展的整体规划，没有制定相应的经营战略作为支撑，加上没有与各个层面的管理者和员工进行充分的沟通和研讨，这
54、种发展远景并没有真正深入人心，因而难以对员工的工作产生指导作用。 集团的执行能力到底怎么样？集团的执行能力到底怎么样？2 2、没有科学合理设计的制度体系、没有科学合理设计的制度体系 集团制度体系中存在着的较为严重的问题是：制度不是根据企业发展战略和运营流程的需要制定，制度的制定成为一种文字功夫。比如，的人力资源管理制度中的人员招聘、考核和薪酬制度设计就不是在系统分析企业各岗位对人员素质、技能的要求，合理有效的考核内容和考核方式，以及不同岗位的有效约束与激励各不相同的基础上产生的。同时，也因为制度不是根据企业发展战略和运营流程的需要制定，其指向性不明确，因而不可避免地导致规章制度相互衔接不好，形
55、成制度的空白区，难以对企业的运作真正发挥指导作用。 集团的执行能力到底怎么样？集团的执行能力到底怎么样？3 3、没有真正按规章制度运作、没有真正按规章制度运作 由于素质不高、管理水平低、居功自傲等因素的影响，中层管理人员在实际的工作中并没有认真执行这些原本就比较粗糙的制度。 管理层和一般员工都只着眼于把一时一事管理层和一般员工都只着眼于把一时一事应付过去，企业内缺乏一种持之以恒，不断改应付过去，企业内缺乏一种持之以恒，不断改进，追求卓越的精神。进，追求卓越的精神。 第六章 集团诊断报告使用说明q本报告主要为集团的中高层领导提供企业相关弊病的分析和建议解决方法，可以作为其在日常工作中的决策参考依
56、据，本报告将先提交集团高层审阅，经过讨论，定位正稿后再分发各部门负责人轮阅。q本报告对企业存在的一些问题，作出分析判断，由于有些问题可能无法在短期内解决。故务必请各部门以此诊断报告为蓝本。结合自身的工作实际，制定短、中、长期整改计划，由相关人员负责协调此事宜。集团诊断报告使用说明q请各部门切实整改工作推进，务必使各部门在诊断报告的指导下，在45天内自查并制定出系统的整改方案，各部门员工请务必充分发挥主观能动性，主动、创造性地推进工作。q高层的工作将是改善活动中的重点，在阅读并理解了此报告后，请以制度和会议的形式，来监督、推进各部门的整改工作，集团诊断报告使用说明q本诊断报告主要是为各级领导作参考，若欧诗漫集团认为有必要，也可将报告的部分内容作为删减后以简报、黑板报、广播或报刊的形式，下发到各级部门或人员学习、理解、激发全员参与此次活动的积极性，提高公司的凝聚力和向心力。THE END谢谢！谢谢！
