《进行有效地辅导和反馈提高绩效---培训课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《进行有效地辅导和反馈提高绩效---培训课件（34页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、培训专题会培训专题会进行有效地辅导和反响提高绩效进行有效地辅导和反响提高绩效亚新科南岳亚新科南岳 谭天诚谭天诚文化文化通过反响与学习通过反响与学习培养培养/ /提高能力提高能力基于合理的工作与基于合理的工作与奖励制度奖励制度方面的方面的承诺承诺明确对个人及明确对个人及集体奉献的期集体奉献的期望望就企业重点及目标就企业重点及目标达成达成共识共识绩效方案绩效方案反馈与辅导反馈与辅导奖励奖励审核审核绩效管理绩效管理亚新科的经营方案亚新科的经营方案薪酬薪酬职业升迁职业升迁开展时机开展时机绩效方案绩效方案绩效辅导与反响绩效辅导与反响 绩绩效评估效评估运营公司运营公司/ /部门的部门的方案方案专题培训目的
2、专题培训目的专题培训后，您将能够：理解有效的辅导与反响怎样促进个人绩效和企业成功明确有效反响的主要原那么明确有效辅导的主要原那么在提出和接受辅导与反响时感到更加自信和容易专题培训目的专题培训目的反响反响类型具体反响的步骤反响中的“要与“不要克服反响障碍辅导辅导技巧辅导讨论框架五个关键的辅导技巧下一步进行有效地辅导与反响提高绩效进行有效地辅导与反响提高绩效定义反响定义反响尽快让下属知道他们在做什么，做得怎样，以尽快让下属知道他们在做什么，做得怎样，以后怎样做后怎样做反响的类型反响的类型 正面的认可优良的绩效具体的，即时的，注重结果的负面的以毫无建设意义的方式指出可能的问题使人感到不安，困惑，愤怒
3、，和/或情绪低落纠正性的以建设性的方式提供信息或作出评估 正面的、具体的反响形式和内容正面的、具体的反响形式和内容 从时间上可分：日周反响从时间上可分：日周反响如班前会、协调会、调度会如班前会、协调会、调度会 月度反响月度反响如班组长会、车间处室如班组长会、车间处室 会议、中层干部会会议、中层干部会 季度反响季度反响如填报如填报“反响评估表反响评估表 年度反响年度反响如年中和年末绩效回忆会议如年中和年末绩效回忆会议从所采取的方式上分：单独的谈话、交流沟通和指导从所采取的方式上分：单独的谈话、交流沟通和指导 小组会议讨论小组会议讨论 召开专题会议研究召开专题会议研究 呈递书面报告等呈递书面报告等
4、反响的内容：反响的内容：绩效目标指导实施绩效目标指导实施 价值观展示价值观展示目前我们反响中存在的问题目前我们反响中存在的问题 信息不及时进度方案不具体“反响表填写不标准评分尺度难以把握改进意见怎样填写绩效季度反响表怎样填写绩效季度反响表 自评考评评估或评价举例季度价值观展示评分参照标准季度价值观展示评分参照标准 通常情况下通常情况下一般 20%左右，对应价值观考评分：100分130分较好 30%左右，对应价值观考评分：131分160分良好 30%左右，对应价值观考评分：161分180分优秀 20%左右，对应价值观考评分：181分200分价值观展示评分分布图价值观展示评分分布图 一般一般 20
5、% 20%较好较好 30% 30%良好良好 30% 30%优秀优秀 20% 20%绩效对应管理成果系数绩效对应管理成果系数 价值观展示系数绩效目标系数管理创新成果系数 见附表提供具体的反响提供具体的反响 行行 为为具体具体 事例事例结果结果行为：描述你想侧重的具体行为具体事例：引用涉及一个行为并造成结果的具体事例你观察到的或别人报告给你的事例结果：描述行为的结果对于不同反响，接收者可能的反响对于不同反响，接收者可能的反响对于负面的反响对于负面的反响对于正面的反响对于正面的反响找借口找借口为某事发生而制造借口为某事发生而制造借口改正改正改变长远期的行为改变长远期的行为指责指责是别人的错是别人的错
6、想象想象是否本应采用别的方法来处理？是否本应采用别的方法来处理？否否认认不是我的错不是我的错分析分析什么地方做错了，为什么什么地方做错了，为什么错了错了无视无视什么都不做什么都不做接受接受是的，是有问题是的，是有问题反响中的反响中的“要与要与“不不要要要：要：维护员工的自尊心维护员工的自尊心真诚地告诉员工他们哪些做得好真诚地告诉员工他们哪些做得好平衡正面反响和改进性反响平衡正面反响和改进性反响老实老实具体，并且在提出改进性反响时，提供可选解决方案具体，并且在提出改进性反响时，提供可选解决方案保证反响是即时的保证反响是即时的具有同情心，让员工知道你理解员工的感情并了解他们为什么有具有同情心，让员
7、工知道你理解员工的感情并了解他们为什么有那样的感觉那样的感觉不要：不要：反响模棱两可，没有依据反响模棱两可，没有依据你心里认为某事没有作好却说做得很好你心里认为某事没有作好却说做得很好你的话说的是你的话说的是“对，可眼神表现得却是对，可眼神表现得却是“错错猜测动机猜测动机只注重有效的或只注重无效的行为只注重有效的或只注重无效的行为用用“总是和总是和“永远这样的词永远这样的词反响中的反响中的“要与要与“不要不要( (续续) )反响反响障碍障碍提出反响文化防止冲突不同的个性观念沟通缺乏接收反响文化不同的个性观念沟通缺乏聆听不够积极聆听积极聆听障碍：障碍：对事态充耳不闻，妄对事态充耳不闻，妄下结论下
8、结论-通常是指在我通常是指在我们还没有听清所有观点们还没有听清所有观点时就急于下结论；这是时就急于下结论；这是一种典型的自卫反响一种典型的自卫反响冲破障碍：冲破障碍： 重复、确认-用你自己的用你自己的话复述你所听到的话复述你所听到的对说者的主要观点和情感表示理解-简要的重申发简要的重申发言人表达的主要观点和情言人表达的主要观点和情感；表达时不应带有评价感；表达时不应带有评价或赞同的成份或赞同的成份积极聆听积极聆听障碍：障碍：打断打断-不给别人完不给别人完整表述他们的观点整表述他们的观点的时机就说明自己的时机就说明自己的想法的想法防范意识防范意识-把别人把别人说的看成是针对个说的看成是针对个人的
9、人的冲破障碍：冲破障碍： 表现出你正在倾心聆听表现出你正在倾心聆听-保持目光交流，身体前倾，保持目光交流，身体前倾，这说明你对发言人的内容这说明你对发言人的内容很感兴趣；防止打断讲话很感兴趣；防止打断讲话保持客观保持客观-关注提供反响关注提供反响人的讲话内容，不要把他人的讲话内容，不要把他的讲话看成是有个人针对的讲话看成是有个人针对性的性的积极聆听积极聆听障碍：障碍：问一些用问一些用“是或是或“不是就能答复的问题不是就能答复的问题-提出的问题答案只需提出的问题答案只需是是“或不是就足够，或不是就足够，而不需要双向对话而不需要双向对话(例例如，如， “ 你认为昨天的你认为昨天的会议进行的好吗？会
10、议进行的好吗？) 冲破障碍：冲破障碍：提开放式的问题提开放式的问题-提问以提问以确保你理解发言人的想法，确保你理解发言人的想法，情感和其他相关的情感和其他相关的信息信息(例如，例如，“你为什么你为什么认为昨天的会议进行的很认为昨天的会议进行的很好呢好呢?)是一个持续不断地挖掘员工潜力、是一个持续不断地挖掘员工潜力、使其绩效最优化并协助员工到达目使其绩效最优化并协助员工到达目标的过程标的过程定义辅导定义辅导辅导的原那么辅导的原那么提封闭式的问题提封闭式的问题提开放式的问题提开放式的问题告诉告诉倾听并对问题倾听并对问题作出反响作出反响没有经验的没有经验的有经验的有经验的需要多少辅导与反响？需要多少
11、辅导与反响？取决于取决于问题或情况的性质员工的经验程度 技能状况在岗时间，和 工作表现需要多少辅导与反响？需要多少辅导与反响？( (续续) )工作很熟练的工作很熟练的反响只包含信息，员工自己能够对信息作出评判并制反响只包含信息，员工自己能够对信息作出评判并制订出备选方案订出备选方案自己能够理解信息，并能对其作出评判，但在寻找备自己能够理解信息，并能对其作出评判，但在寻找备选方案方面需要帮助选方案方面需要帮助协助员工寻找备选方案协助员工寻找备选方案新手新手帮助解释信息并帮助寻找解决方案帮助解释信息并帮助寻找解决方案没有意识到自己的行为所产生的影响没有意识到自己的行为所产生的影响帮助解释观察到的行
12、为。一旦员工明白了，自己可能帮助解释观察到的行为。一旦员工明白了，自己可能就知道应该做什么就知道应该做什么如员工仍意识不到，那么就运用我们将要介绍的五步如员工仍意识不到，那么就运用我们将要介绍的五步辅导方法辅导方法辅导辅导框架的五个步骤框架的五个步骤1: 1: 定定好基调好基调2: 2: 就就现状达成一致现状达成一致3: 3: 探探索可能性索可能性4: 4: 达达成行动计划成行动计划5: 5: 跟踪跟踪并肯定成绩并肯定成绩辅导辅导讨论的框架讨论的框架 1: 1: 定好基调定好基调-当你开始一项辅导讨论时，你需要明当你开始一项辅导讨论时，你需要明确你的期望确你的期望开始辅导讨论时，需要明确你的期
13、望开始辅导讨论时，需要明确你的期望向对方了解讨论的时间向对方了解讨论的时间/ /地点是否适宜地点是否适宜让对方大致了解你想讨论什么让对方大致了解你想讨论什么如果是进行改正行为的辅导讨论，那么这是一个向如果是进行改正行为的辅导讨论，那么这是一个向对方保证你想提供帮助的时机对方保证你想提供帮助的时机辅导辅导讨论的框架讨论的框架( (续续) )2: 2: 就现状达成一致就现状达成一致 这意味着就目前的这意味着就目前的问题达成共识问题达成共识在继续讨论之前就现状达成一致，实际上是在继续讨论之前就现状达成一致，实际上是创造一个对问题表达不同看法的时机创造一个对问题表达不同看法的时机保证双方拥有相同的信息
14、保证双方拥有相同的信息/“/“步调一致步调一致如果恰当的话，能够帮助双方认识到对现状如果恰当的话，能够帮助双方认识到对现状采取一些行动的必要性采取一些行动的必要性辅导辅导讨论的框架讨论的框架( (续续) )3: 3: 探索可能性探索可能性 当你们就现状达成一致后，你可当你们就现状达成一致后，你可以探索解决问题的可能性以探索解决问题的可能性在就现状达成一致后，探索应对现状的可能性在就现状达成一致后，探索应对现状的可能性请注意请注意: :提开放式问题，以鼓励交换看法提开放式问题，以鼓励交换看法注意聆听，然后表达你的看法注意聆听，然后表达你的看法 探索新的行为，以到达期望的结果探索新的行为，以到达期
15、望的结果辅导辅导讨论的框架讨论的框架( (续续) )4: 4: 达成行动方案达成行动方案 目标：就下一步如何走，目标：就下一步如何走，以及如何到达双方所希望的结果达成一致以及如何到达双方所希望的结果达成一致决定决定: :行动步骤行动步骤怎样衡量结果怎样衡量结果需要何种支持需要何种支持安排跟踪的时间安排跟踪的时间5: 5: 跟踪并肯定成就跟踪并肯定成就 通过双方不断的接触，反响和辅导自然地成为工作的一局通过双方不断的接触，反响和辅导自然地成为工作的一局部，而不是年度绩效评估中的一年一次的行为。部，而不是年度绩效评估中的一年一次的行为。 肯定肯定成就成就辅导辅导反反馈馈辅导辅导讨论的框架讨论的框架
16、( (续续) )辅导的五个关键技能辅导的五个关键技能体贴体贴面对对方面对对方保持融洽的眼神接触保持融洽的眼神接触点头表示赞成点头表示赞成防止分神防止分神询问询问挖掘足够的信息挖掘足够的信息支持支持不做任何评判不做任何评判鼓励鼓励反响反响正面倾听正面倾听理解理解确认确认重申重申管理创新成果申报、考评及审批管理创新成果申报、考评及审批申报申报 工程分类工程分类国家级国家级 省市级省市级 公司级公司级管理工程内容综合工程 专业工程管理工程申报程序立项申请填写工程申请表 月度或季度跟踪与反响、资料收集 阶段性评估、效果评价 工程总结填写工程正式申请表 工程考评与审批 管理创新成果申报、考评及审批管理创新成果申报、考评及审批考评与审批考评与审批 正式申报 资料归档 成果使用部门鉴定 公司管理部门组织鉴定、审计 公司管理小组评审批准
