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1、供应商品质工程师（供应商品质工程师（SQESQE）实战基础培训实战基础培训编辑：赵庆国编辑：赵庆国1 通常，某一产品不可能由一个企业从最初的原材料开始加工直至形成顾客最终使用的产品，往往是通过多个企业分工协作来完成。供应商的产品质量对企业的影响2汽车公司自产零部件的百分比变化一览表 由此可见，供应商所提供的零部件质量在很大程度上直接决定着企业产品的质量和成本，影响着顾客对企业的满意程度，供应商提供的产品和服务对于企业的发展起着十分重要的作用3通常容易误解的几个问题：通常容易误解的几个问题：M 供应商管理供应商管理=进料检验进料检验 IQC(来料质量控制进货检验员)/ VQA (供应商质量保证)
2、应该全权负应该全权负责供应商管理责供应商管理 M Supplier 受产品成本的压力而不会重视产品的质量受产品成本的压力而不会重视产品的质量M 一旦供应商导入某项制度（系统），他们就会自动的把它做好一旦供应商导入某项制度（系统），他们就会自动的把它做好 M 有问题发生能够及时应对就足够了有问题发生能够及时应对就足够了M 如果当前的供应商发生了问题我们可以立即导入第二供应商如果当前的供应商发生了问题我们可以立即导入第二供应商WHY?You will get all the answers after finishing this course4第一部分 SQE的自我识别SQE供货商质量管理工程师
3、供货商质量管理工程师（Supplier Quality Engineer）1、必须要有供应商跟踪的方式，质量问题独立处理的方法； 2、高级职位必须要有成本控制、质量控制管理的清晰思路与意识、坚持的原则底线； 3、供应商的内部品质管理流程、以及可能出现的问题对应方式。 4、稳定性的保证手段。5 1、SQE负责保障供应商所供原材料的质量，在进料检验、生产过程检验、客户抱怨等，只要是由于原材料质量缺陷引发的，都要及时反馈供应商要求其改善；2、SQE负责追踪确认供应商的改善报告（8D）及实施效果，必要时可进行现场审核检查；3、SQE负责制定进货检验部门（IQC）的检验规范及检验计划，并适时对检验员进行
4、培训指导；4、SQE可以参与供应商初始样品的评估放行工作；5、SQE每个月或每个季度，对现有供应商的质量状况进行统计评分，对评分较低的供应商提出限期改善要求；6、SQE参与新供应商开发与审核，与采购部门一起对新供应商进行考核打分，确定其是否可以成为合格供应商。SQE工作工作内容内容6一绩效： VLRR(Verify Lots Reject Rate确认的批退率) Customer Complaint客户抱怨SQE 的使命，是通过对供应商的品质管理，以保证来料的品质。因此，VLRR是SQE 绩效的主要反映。 7二职责： 围绕保证来料品质这目的，SQE 应负起以下四点职责；1. 对供应商例行品质绩
5、效评估与稽核;2. 品质监督与异常辅导; 3 .新产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善(CIP); 4. GP产品及其制程管制等; 8G.P. 绿色伙伴环境品质认定 所谓绿色伙伴环境品质认定，就是通过确认，使构成本公司产品的零部件，原材料等中不含有本公司规定的环境关联禁止使用物质，同时让供应商建立对环境关联物质进行确认的管理的组织和管理体制，顺利高效率的完成确认业务工作。9三.处理公司不良品 一个好的SQE, 不但要管理好供货商的质量, 更要处理好本公司的不良品; 在此, 把公司的不良品归为两大类: VID( Vendor induce Defect卖方缺陷) 和 PID ( produ
6、ction induce Defect生产方缺陷) 1. 针对VID, SQE 应义无旁贷地去处理掉; 通常是视不良品的不良程度,要求厂商3R, 即Repair, Rework, Replacement（返修，返工，更换）. 2. 针对 PID, 虽然是公司生产在线的作业员造成的, 但一个优秀的SQE,也应从公司的利益出发, 适当地协助处理部分的PID; 10 消防队员消防队员 工程人员工程人员 审核员审核员,辅导员辅导员 协调员协调员 检验员检验员 项目工程师项目工程师 供应商开发供应商开发角色角色11 质量部质量部 采购部采购部 供应链管理部供应链管理部 集团管理部集团管理部 独立独立 I
7、QC Incoming Quality Control来料质量控制 跨部门项目组跨部门项目组归属归属12 新产品项目新产品项目 物料质量物料质量 客户客户 部门部门 内外部关系内外部关系 采购采购 零件技术零件技术/规格规格视角视角13SQE工作路径图工作路径图供应商供应商绩效考核绩效考核供应商质量供应商质量管理工具管理工具供应商供应商筛选和认证筛选和认证供应链规划供应链规划供应商管理入口供应商管理入口供应商品质协议与联合质量计划供应商品质协议与联合质量计划供应链管理组供应链管理组织架构和职责织架构和职责谁来执行谁来执行职责是什么职责是什么供应商现供应商现场质量评估场质量评估输入输入供应商日常
8、管理供应商日常管理(持续改进持续改进)方法方法系统控制系统控制项目控制项目控制基于产品项目基于产品项目的供应商管理的供应商管理综合供应能力综合供应能力实实现现执行执行实实现现成本控制成本控制驱动驱动驱动驱动依依据据供应商供应商风险风险控制控制供应商关系处理供应商关系处理14SQE工作职责说明工作职责说明1. 推动供应商内部质量改善1.1 推动供应商成立完善的质量保证小组.1.2 供应商过程变更及材质变更的确认管控动作.1.3 新材料及变更材料的管控.1.4 推动厂商导入常用的质量体系如，SPC（统计过程控制）, 6Sigma 等品管手法。1.5 材料质量目标达成状况的改善及检讨。1.6 不合格
9、项目的改善确认动作。1.7 材料异常的处理及成效的确认。1.8 新产品导入阶段的供应商管控15SPC(Statistical Process Control)即统计过程控制，是20世纪20年代由美国休哈特首创的。SPC就是利用统计技术对过程中的各个阶段进行监控，发现过程异常，及时告警，从而达到保证产品质量的目的。166，6Sigma，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。 其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.
10、4个瑕疪。 六西格玛（6）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克 韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6管理工作，引导企业开展6管理。 17优秀SQE
11、的素质和技能要求八种能力计划与筹划能力指挥与控制能力沟通与协调能力约束与授权能力预测与判断能力改变与应变能力感悟与创新能力实干与动手能力八种素质虔诚的工作心态执著的管理风格严谨的办事作风柔韧的协作方式讲产品是内行说流程是专家拿工具能活用开会交流能说会道品管人员角色定位、岗位素质要求18优秀SQE需要掌握的知识19MSA（Measurement System Analysis）使用数理统计和图表的方法对测量系统的分辨率和误差进行分析，以评估测量系统的分辨率和误差对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成分。20DOE(实验设计Design Of Experiments,)在质量控制
12、的整个过程中扮演了非常重要的角色，它是我们产品质量提高，工艺流程改善的重要保证。实验设计已广泛运用了从航天业到一般生产制造业的产品质量改善、工艺流程优化甚至已运用到医学界。通过对产品质量，工艺参数的量化分析，寻找关键因素，控制与其相关的因素。根据实际需求，判别与选择不同的实验设计种类，设计实验步骤，发现如何控制各种影响因素，以最少的投入，换取最大的收益，从而使产品质量得以提升，工艺流程最优化21实验设计(DOE)方法一直在发展、丰富和完善，美国人多里安谢宁(Dorian Shainin)总结了七种新的DOE应用技术： 多变图技术、零件搜索技术 、成对比较技术 、变量搜索技术 、完全析因技术 、
13、 改进效果检查及实验设计的回归分析。谢宁DOE22没有戴明，美国就不会有质量哲学；没有戴明，美国就不会有质量哲学；没有朱兰，美国就不会有质量的方向；没有朱兰，美国就不会有质量的方向；没有谢宁，美国就无从解决质量问题。没有谢宁，美国就无从解决质量问题。 这句名言总结了美国最伟大的三位质量大师的贡献。23QIT（Quality Improvement Team 质量改进小组）是质量管理活动小组的一种形式24第二部分、第二部分、SQMSQM的内涵的内涵 品质：产品品质、品牌效应新品质：品位、品味、韵味素质，未来的品质，SQE的品质观企业的管理风格-对待不良品的态度品质没有最严格，只有最合适25品质的
14、定义、本质，理解SQM品质定义品质定义 品品质质是是一一种种以以最最经经济济的的手手段段，制制造造出出市市场场上上最最有有用用的产品的产品戴明戴明 品品质质是是一一种种合合用用性性，而而所所谓谓“合合用用性性”是是指指产产品品在使用期间能在使用期间能满足使用者的需要满足使用者的需要裘兰裘兰26 品品质质不不是是最最好好的的，它它只只是是在在某某些些消消费费条条件件下下的的最最好好，这这些些条条件件指指的的是是产产品品价价格格（隐隐含含品品质质成成本），以及本），以及实际用途实际用途。费根堡费根堡 品品质质是是一一种种能能令令消消费费者者或或使使用用者者满满足足，并并且且乐乐意购买的特质意购买的
15、特质石川馨石川馨 品质就是品质就是符合要求符合要求的标准的标准克劳斯比克劳斯比27产品的品质特性：产品的品质特性： 性能、寿命、可靠性、安全性、经济性性能、寿命、可靠性、安全性、经济性服务的品质特性包括：服务的品质特性包括： 功能性功能性服务的效能和作用服务的效能和作用 时间性时间性时间上满足需要的能力时间上满足需要的能力 安全性安全性不受伤害和损失不受伤害和损失 经济性经济性费用的合理程度费用的合理程度 舒适性舒适性服务过程的舒适程度服务过程的舒适程度 文明性文明性满足精神需要的程度满足精神需要的程度28SQESQE、大师与SQM人员的意识、认知与态度，行为、习惯与行动戴明（W.Edward
16、s Deming)：统计品质管理、戴明环朱兰（Joseph M.Juran)：适用性品质、顾客导向、品质流程螺旋费根堡姆（Armand V Feigenbaum）：全面品质管理克劳斯比（Philip Crosby）：可衡量的品质、零缺陷石川馨（Kaoru Ishikawa）：QC手法、因果（特性要因）图、QC小组、全员参与资料知识29SQMSQM的的管理管理对比对比现代现代SQM管理管理传统传统SQM管理管理顾客导向顾客导向管理导向管理导向品质第一品质第一利润第一利润第一多个品质层面多个品质层面单一品质层面单一品质层面管理与劳工阶层同等重要管理与劳工阶层同等重要不重视劳工阶层不重视劳工阶层程序
17、导向程序导向结果导向结果导向SQESQE人员的意识、认知与态度、行为、习惯与行动人员的意识、认知与态度、行为、习惯与行动30品质意识从源头上把握，做人与做事人员的意识、认知与态度，行为、习惯与行动循序渐进，潜移默化，早会、交班会感动营造出的意识最诚挚品质方针经营宗旨体系方针价值观3132SQMSQM战略战略与时俱进的品质，全球化时代的品质管理趋势全球化时代的品质管理趋势SQM是一种认同的文化，价值观是一种认同的文化，价值观供应链企业面临的新困惑供应链企业面临的新困惑新时代的品质，掌握并提高管控的技能，与时俱进品质与成本、同质化交期短，品种多，批量小，变化大，同质化，价格下滑，成本上升，品质严格
18、，操作无序，订单易变，客户挑剔，拖欠货款贸易保护，产权纷争认真的方法：态度、行为、结果？！33品管核心主线与工作原则核心性抓住一条主线把握性做好两件事：对的事，需要的事方向性三个导向：顾客、过程、结果原则性广泛性寻求简单，注重细节，量化目标，重强避弱落实五大内容34供应商品质管理的内容供应商品质管理的内容明确要求，满足顾客明确要求，满足顾客与产品关联的供给业绩管理与产品关联的供给业绩管理与运作关联的经营机制管理与运作关联的经营机制管理与行业关联的价值观念管理与行业关联的价值观念管理供应商管理与供应商管理与供应链体系供应链体系目的目的供应链体系供应链体系合格、保证、可靠性合格、保证、可靠性35供
19、应商管理流程36成本、安全、未来品质的成本、安全管理，业界的现状与未来趋势不良品的价值，品质的成本与安全管理品质的成本与安全管理，品质部理应成为企业的政策部，但能做到品质部理应成为企业的政策部，但能做到制定品质政策者为数不多，为何？因为决定领导作用的因素没有辨识。品质不再是授制定品质政策者为数不多，为何？因为决定领导作用的因素没有辨识。品质不再是授权给品质控制部门进行管理的东西，它必须是企业管理方法中不可分割的部分，它需权给品质控制部门进行管理的东西，它必须是企业管理方法中不可分割的部分，它需要公司具备强有力和跨职能的高层领导。要公司具备强有力和跨职能的高层领导。LowHigh品质品质成本成本
20、检验成本检验成本预防预防CrosbyCrosby对一致性成本的解释图对一致性成本的解释图 High37供应商、企业、客户关系管理供应商、企业、客户关系管理接受产品或服务或企业流程运作结果的接受产品或服务或企业流程运作结果的组织或个人组织或个人都是客户都是客户。对客户的立场对客户的立场满足客户与品质管理的关系满足客户与品质管理的关系客户的满意、忠诚和依赖度客户的满意、忠诚和依赖度客户是决定组织生存和发展的最重要因素，服客户是决定组织生存和发展的最重要因素，服务客户并满足其需要是组织存在的前提。务客户并满足其需要是组织存在的前提。38品质管理的五个层次品质管理的五个层次管理提升过程管理提升过程基础
21、级基础级 系统化级系统化级 标杆级标杆级规范级规范级原始级原始级39第三部分第三部分供应商管理的基础供应商管理的基础40来料质量主管来料质量主管SQE供应商支持供应商支持供应商辅导供应商辅导供应商审核供应商审核交期交期/计划的计划的执行与协调人员执行与协调人员供应商选择及开发供应商选择及开发（采购工程师（采购工程师)供应商管理改善三种普遍的选择供应商管理改善三种普遍的选择: :组建供应链管理部组建供应链管理部采用项目管理制采用项目管理制采用专职供应商管理人员采用专职供应商管理人员(SQE/JQE(SQE/JQE客户端品质工程师/Outsourcing/Outsourcing外协，外购) )项目
22、协调员项目协调员-JQEOutsourcing主管主管供应链管理部供应链管理部项目管理部门项目管理部门研发部门研发部门供应链管理部架构供应链管理部架构41新产品开发品质保证新产品开发品质保证( DQA)制造品质保证制造品质保证(MQA)顾客品质保证顾客品质保证(CQA)联接与协调联接与协调(JQE)供应商品质保证供应商品质保证(VQA)AVL合格供应商目录 信息提供信息提供/追溯与沟通追溯与沟通并行工程（同步工程）并行工程（同步工程）供应商资格审查供应商资格审查供应商审核供应商审核供应商资源分享供应商资源分享供应商评比与供应商评比与QBR季度业务审查季度业务审查跟踪和指导跟踪和指导信息提供信息
23、提供/追溯与沟通追溯与沟通信息提供信息提供/追溯与沟通追溯与沟通质量部门的变化质量部门的变化42 成本设计成本设计 产品设计产品设计 价值工程价值工程 过程设计过程设计 制造工程师制造工程师. 生产主管生产主管垂直模式对供应商管理的影响垂直模式对供应商管理的影响项目管理生产部 物料系统质量保证部 采购 仓管 物流SQE/IQC制造系统工程部技术系统研发部垂直管理垂直管理集团集团研发研发/工程部工程部/生产部生产部 物料管理部物料管理部质量保证部质量保证部系统管理型系统管理型研发研发/工程部工程部/生产部生产部 物料管理部物料管理部研发研发/工程部工程部/生产部生产部联合投资，联合投资，项目合作
24、项目合作 外包外包一级外部供应商一级外部供应商分公司分公司分公司下级供应商分公司下级供应商二级供应商二级供应商指定下级供应商指定下级供应商43项目经理项目经理研发工程师研发工程师 质量工程师质量工程师IE采购采购/SQE 物流计划员物流计划员设计设计/变更变更成品质量成品质量过程控制过程控制物料保证物料保证交付交付顾客顾客研发经理研发经理品保经理品保经理工程经理工程经理采购经理采购经理物流经理物流经理总经理总经理行政管理层行政管理层项目经理项目经理财务经理财务经理成本经理成本经理资源资源/支持支持/教练教练/授权授权项目管理制架构项目管理制架构跨部门跨部门44概念概念形成形成/审批审批项目审批
25、项目审批产品设计产品设计与开发与开发工艺设计工艺设计与开发与开发样件样件试产试产批量投产批量投产产品材料及工艺认证产品材料及工艺认证策划策划量产量产计划与确定计划与确定项目项目产品及产品及工艺认证工艺认证反馈反馈,评估及评估及整改措施整改措施策策划划需求分析与需求分析与方案方案产品开发与验证产品开发与验证工艺过程开发工艺过程开发与验证与验证质量部门跟进，质量部门跟进，以顾客角度以顾客角度阶段性评审阶段性评审生产资源采购生产资源采购和供应商管理和供应商管理生产生产A.项目项目委托委托/询询价价B.产品产品和过程和过程初开发初开发的认可的认可C.产品产品具体开具体开发的认发的认可可D.生产生产过程
26、具过程具体策划体策划的认可的认可E.生产生产资源采资源采购和初购和初期认可期认可反馈，评估及整改措施反馈，评估及整改措施G.批量生批量生产认可产认可H.项目总结项目总结BRCSFACIDCPAKO产品项目管理路径产品项目管理路径小批量小批量关键重叠期关键重叠期E.生产生产资源采资源采购和初购和初期认可期认可F.集中集中评审期：评审期：产品，产品，过程过程物料，物料，45分工方式分工方式按物料和供应商的种类按物料和供应商的种类 按业务分区按业务分区 按产品项目或业务单按产品项目或业务单元元供应商开发与审核供应商开发与审核 例如塑胶件例如塑胶件, ,五金件五金件, ,电子电子件件例如例如: :汽车
27、音响汽车音响, ,驾驶室内饰驾驶室内饰, ,车载显示器车载显示器, ,汽车仪表汽车仪表 华南地区华南地区 华北地区华北地区 华东地区华东地区新产品项目新产品项目供应商调整及发展供应商调整及发展从相关人员的分工看问题从相关人员的分工看问题46采购财务指标采购财务指标库存周转率提高超量采购金额减小年度降价率总材料库存降低采购总成本降低采购风险总值降低营运流程指标营运流程指标材料短缺率采购周期时间经济采购批量系统库存供应周数前置期供应商绩效指标供应商绩效指标准时交货率Lead time(供应周期时间）PPM（交付质量）批合格率（交付质量）退货及投诉率/反应速度RMA（客户退回维修）水平送样及试产达成
28、率信息/数据提交准时性顾客满意度供应商成长指标供应商成长指标QIT改进程度项目能力提升成本降低率技术进步能力保修服务水平合作伙伴级比例责任承担等级实现实现保保证证持持续续性性指标再分解指标再分解持续绩效跟踪持续绩效跟踪内外部绩效间的关联内外部绩效间的关联内部内部外部外部内部内部外部外部47关键词关键词:核心企业核心企业潜在规则潜在规则:厂对厂厂对厂,门对门门对门,等级划分与责任等级划分与责任关系：客户指定供应商，关系：客户指定供应商，OEM（代工）/ODM (原始设计商) ，二级供应商，联合项目关系，二级供应商，联合项目关系零部件供应商外包制造商系统制造（生产）商分销商零售商消费者外包物流服务
29、商原材料供应商下游下游上游上游供应链关系视角供应链关系视角48供应商主机制造商分销体系用 户零售商供应商经销商上游上游下游下游供应链供应链供应链传递作用供应链传递作用责任传递责任传递质量风险降低质量风险降低质量水平传递质量水平传递逐级可控逐级可控项目传递项目传递顺畅及产能保证顺畅及产能保证过程传递过程传递供应关系与合作供应关系与合作49供应商管理的规则供应商管理的规则:公司供应链定位与规划对供应商管理的潜在要求公司供应链定位与规划对供应商管理的潜在要求-公司怎么卖产品决定了怎么管供应商公司怎么卖产品决定了怎么管供应商供应链价值决定了供应商质量管理的模式供应链价值决定了供应商质量管理的模式-公司
30、打算从哪里赚钱或从哪里省钱决定了怎么管供应商公司打算从哪里赚钱或从哪里省钱决定了怎么管供应商采购方与供应商之间的过程连接与传递采购方与供应商之间的过程连接与传递-公司多大程度上依赖供应商决定了怎么管供应商公司多大程度上依赖供应商决定了怎么管供应商50核心企业核心企业制造商制造商销售商销售商用户用户看看我们所在的公司属于哪种类型？或者位于哪个位置？看看我们所在的公司属于哪种类型？或者位于哪个位置？供应商供应商核心企业核心企业销售商销售商用户用户核心企业传导型供应链核心企业传导型供应链供应商供应商制造商制造商销售商销售商用户用户核心企业核心企业核心企业组织型群体联盟核心企业组织型群体联盟核心企业牵
31、引型联盟核心企业牵引型联盟供应商供应商核心企业核心企业自己的自己的销售网络销售网络用户用户核心企业推动型联盟核心企业推动型联盟供应链供应链的类型的类型1 151有效型供应链有效型供应链最低成本最低成本, ,最高供应效率最高供应效率, ,批量批量持续型供应持续型供应. .反应型供应链反应型供应链个性化顾客需求个性化顾客需求, ,多品种小批多品种小批量量, ,订单差异性大订单差异性大, ,但同样要保证准时交付但同样要保证准时交付. .公司自身的供应链类型公司自身的供应链类型52推式推式拉式拉式推拉界线推拉界线零部件零部件在制品在制品成品成品库存生产库存生产订单生产订单生产订单装配订单装配不同的生产
32、策略不同的生产策略53订单装配订单装配组织组织牵引牵引传导传导库存生产库存生产订单生产订单生产有效型有效型反应型反应型供应链定位供应链定位质量的长期性一致性质量的长期性一致性,过程控制型过程控制型,持续改进持续改进源头控制型源头控制型项目控制型项目控制型(产品导入全过程产品导入全过程)系统控制型系统控制型事业部管理型事业部管理型外包管理型外包管理型54过程连接过程连接供应链等级连接供应链等级连接 供应链价值连接供应链价值连接 产品生命期连接产品生命期连接质量过程连接质量过程连接 采用整体的供应链规划采用整体的供应链规划, ,质量责任依照等级来质量责任依照等级来分解分解 按照产品按照产品/ /零
33、部件的生命期来零部件的生命期来连接连接, ,关注产品可靠性和风险关注产品可靠性和风险 发展重点合作伙伴发展重点合作伙伴, ,OEM/ODMOEM/ODM分担质量责任分担质量责任, ,项目质量控制与项目质量控制与NPINPI( (新产品导入) 针对供应商的制造过程针对供应商的制造过程风险传递性风险传递性, ,关注过程关注过程和产品的双重控制和产品的双重控制供应链管理的核心模式供应链管理的核心模式55新供应商导入新供应商导入原材料质量检讨原材料质量检讨源头管理源头管理供应商绩效管理厂商征信采购供应能力-供销品保系统-质量承认流程-技术 (样品 小量中（大）量)供应商过程能力管理生产资讯监视进料/源
34、头检验 不定异常检讨创建驻厂管理计划驻厂管理定期品质AUDIT过程管理质量协议 定期月/季检讨 产线服务体系 材料满意调查 订单分配管理进料质量管理进料质量管理质量实绩以分数区分:A/B/C/D四个级别A级：X分B级：Y分C级：Z分品质持续改善计划订单调整停止交货重新承认D级：L分供应商质量过程连接供应商质量过程连接( (制造型制造型) )56第四部分第四部分供应商差异化开发路径供应商差异化开发路径57产产品品质质量量风险控制风险控制商商业业持持续续性性风险控制风险控制人人 力力 资资源风险源风险精益制造精益制造生产运作风险生产运作风险快速响应快速响应服务转换服务转换管理和技术创新管理和技术创
35、新安全与责任安全与责任反应能力反应能力外外部部资资源获取源获取服务策略服务策略电电 子子 平平台台基线要求基线要求:制造能力制造能力全面质量管理全面质量管理/质量体系质量体系 基基 线线要求：要求：交交 付付能力能力 基线要求：基线要求：业业务务流流程程，订单订单资格要素资格要素项项目目/时时间间风险控制风险控制综合供应能力综合供应能力同步工程合作同步工程合作 联联 合合制造制造能力能力 订订单单赢赢得得要素要素财务风险财务风险贸易风险贸易风险突破这一层突破这一层的提升的提升, ,可可以到达合作以到达合作伙伴级伙伴级Overall supply capabilityOverall supply
36、 capability58 综合供应能力评估是稳定供应商关系，提综合供应能力评估是稳定供应商关系，提升供应商能力，规范采购业务，降低采购风险升供应商能力，规范采购业务，降低采购风险和总成本的一种手段。和总成本的一种手段。应分析企业自身的特点而制定：应分析企业自身的特点而制定：应根据采购项目而确定：应根据采购项目而确定：应根据事先定义的供应商能力模型和能力需求而确定应根据事先定义的供应商能力模型和能力需求而确定原则原则针对相关能力需求，评估相应风险针对相关能力需求，评估相应风险综合供应能力评估综合供应能力评估59供应商静态分类供应商静态分类60LEVERAGE SUPPLIERSLEVERAGE
37、 SUPPLIERS杠杆供应商杠杆供应商STRATEGIC SUPPLIERSSTRATEGIC SUPPLIERS战略供应商战略供应商ROUTINE SUPPLIERSROUTINE SUPPLIERS例行供应商例行供应商BOTTLENECK SUPPLIERSBOTTLENECK SUPPLIERS瓶颈供应商瓶颈供应商-供应商之间竞争对手多供应商之间竞争对手多-采购量大，一直在使用采购量大，一直在使用-物料属于常规物料物料属于常规物料-市场领导者市场领导者-他们对自身能力有清楚认知他们对自身能力有清楚认知-分布在一个大的物料范围分布在一个大的物料范围-供应商的情况差异性大供应商的情况差异性
38、大-属于项目采购，属于具体产属于项目采购，属于具体产品的一部分品的一部分-OEM/OEM/配套供应配套供应/ODM/ODM-技术领导者技术领导者-如果可能，寻求替代方案如果可能，寻求替代方案采购方占支配地位采购方占支配地位采购方和供应商之间的地位采购方和供应商之间的地位可能处于不断的协调和平衡中可能处于不断的协调和平衡中减少供应商数量减少供应商数量供应商占主导地位供应商占主导地位高高高高低低低低供应链风险供应链风险供应商对财务影响度供应商对财务影响度供应商动态分类供应商动态分类61核心企业核心企业协同研制企业协同研制企业一级研制企业一级研制企业二级研制企业二级研制企业n级研制企业级研制企业一级
39、生产企业一级生产企业二级生产企业二级生产企业n级生产企业级生产企业协作生产企业协作生产企业一级研制企业一级研制企业二级研制企业二级研制企业n级研制企业级研制企业提供服务企业提供服务企业最终客户最终客户成员企业成员企业扩展企业扩展企业团队团队供应商分级供应商分级材料供应商1 2 3元件供应商部件供应商工厂等级62原材料原材料元器件元器件设计服务设计服务提供商提供商制造外包制造外包提供商提供商分销商分销商通路商通路商售后服务售后服务支持供应商支持供应商信息服务信息服务供应商供应商。类型：类型：供应商发展过程供应商发展过程供应原材供应原材料和外包服务料和外包服务联合联合战略规划战略规划早期参与早期参
40、与产品开发产品开发取消供应取消供应商资格商资格供应商供应商降级降级伙伴关系伙伴关系解除解除定期定期审查审查性能性能监控监控关系关系监控监控供应商供应商资格认定资格认定供应商供应商评级评级伙伴关系伙伴关系建立建立核选核选供应商供应商合格合格供应商供应商优选优选供应商供应商合作合作伙伴伙伴支持产品支持产品设计设计优先获得优先获得供货合同供货合同供应商分类、分级及管理循环供应商分类、分级及管理循环分级：分级：ABC零部件零部件供应商供应商D重新评价分级重新评价分级和待评价分级和待评价分级63供应能力供应能力一般商业供应关系一般商业供应关系优选供应商优选供应商 伙伴级关系伙伴级关系一般商业信息一般商业
41、信息业务及服务能力业务及服务能力供应链能力供应链能力物流能力物流能力外贸报关外贸报关计划与交付能力计划与交付能力研发技术能力研发技术能力制造能力制造能力质量能力质量能力产品项目能力产品项目能力商业持续性（环保，社会责任商业持续性（环保，社会责任IT及管理信息化及管理信息化财务能力财务能力成本控制能力成本控制能力风险管理能力风险管理能力能力模型能力模型64案例分析：一家泵业公司发出采购需求案例分析：一家泵业公司发出采购需求可根据客户提供的零件图和模具图开发模具和铸造工艺可根据客户提供的零件图和模具图开发模具和铸造工艺他要的是设计能力他要的是设计能力工艺要求为失蜡铸造或树脂砂铸造工艺要求为失蜡铸造
42、或树脂砂铸造-他要的是工艺能力他要的是工艺能力铸造材料为指定成分的不锈钢，或其他合金铸造材料为指定成分的不锈钢，或其他合金-仍然是工艺能力仍然是工艺能力不得少于三台两吨的工频电炉不得少于三台两吨的工频电炉-他要的是产能和设备能力他要的是产能和设备能力铸件最大轮廓尺寸铸件最大轮廓尺寸1.2-1.51.2-1.5米米-工艺能力工艺能力单次铸造重量达到单次铸造重量达到8080公斤以上公斤以上-工艺能力工艺能力有外贸报关资格和能力，直发海外终端客户有外贸报关资格和能力，直发海外终端客户-贸易、物流能力贸易、物流能力多品种小批量，准时交货多品种小批量，准时交货-这是生产运作及交付能力，他自己是以多品种小
43、这是生产运作及交付能力，他自己是以多品种小批量准时交货的方式供给石油、化工、食品等世界著名企业，要求同等能力批量准时交货的方式供给石油、化工、食品等世界著名企业，要求同等能力资金实力可以支持三个月的回款周期资金实力可以支持三个月的回款周期-财务风险承担能力，资金实力财务风险承担能力，资金实力供应商需要遵守客户方完备的质量管理系统和相关国际标准供应商需要遵守客户方完备的质量管理系统和相关国际标准-质量控制能力质量控制能力65根据能力要求和风险评估的需要设计调查问卷内容根据能力要求和风险评估的需要设计调查问卷内容原则原则: :不同的供应商类型,调查问卷内容有差别不同的供应商等级,调查问卷内容有差别
44、不同的物料供应,调查问卷内容有差别这是供应商差异化管理的体现这是供应商差异化管理的体现66v对买方订单金额和数量是否有兴对买方订单金额和数量是否有兴趣趣 v供应商订单处理时间供应商订单处理时间 v交货能力交货能力( (产能是否足够或不足产能是否足够或不足) )v采购项目是否是它的核心能力采购项目是否是它的核心能力 v有无有无OEM/ODMOEM/ODM经验经验v订单积压状况订单积压状况v设施、设备能力设施、设备能力v是否贸易或代理公司是否贸易或代理公司v自制或外包的状况自制或外包的状况 v循循环环/ /前置前置时间时间v多品种小批量处理能力多品种小批量处理能力v弹性弹性，反应速反应速度如何度如
45、何( (对突增订对突增订单的反应能力）单的反应能力）v电子化、信息化能力电子化、信息化能力v产品线宽度产品线宽度 v产能利用率产能利用率v工装、治具、模具是自制还是工装、治具、模具是自制还是外包外包, ,备件情况如何备件情况如何制造风险评价制造风险评价67第五部分、供应商的选择、评估与开发第五部分、供应商的选择、评估与开发管理方式资材仓库成品仓库在制品出库(完成)协作方验收供应采购出货BCA68识别潜在供应商识别潜在供应商识别潜在供应商，发觉优秀识别潜在供应商，发觉优秀行业、市场、区域行业、市场、区域方法、手段：介绍、调研、展会、网络方法、手段：介绍、调研、展会、网络信息集成，筛选信息集成，筛
46、选意向、确立、评估活动、合格登录意向、确立、评估活动、合格登录5R5R原则原则：适时（Right time）、适质(Right quality)、适量(Right quantity)、适价(Right price)、适地(Right place) 69供应商管理、定位供应商管理、定位站在采购视角的供应商管理系统，在公司总体流程中的定位站在采购视角的供应商管理系统，在公司总体流程中的定位战略伙伴商业盟友惟利是图？随机合作70合格供应商资格合格供应商资格条件、基准条件、基准合格供应商认证的流程合格供应商认证的流程体系认证体系认证国际标准国际标准71防范管理措施防范管理措施业务风险业务风险防范贸易、
47、合作风险防范贸易、合作风险品质风险预防品质风险预防评价指标、措施评价指标、措施品质控制手段品质控制手段72项目管理和新产品导入流程项目管理和新产品导入流程授权管理授权管理项目管理项目管理新产品导入流程新产品导入流程开发采购部开发采购部73第六部分、采购过程品质管理第六部分、采购过程品质管理样品信息报价议价订货签约供应管理生产备货包装出货品质检验运输管理客户接收品质服务结单管理74品质管理约定事项品质管理约定事项品质协议品质协议采购合约采购合约安全事项、安全事项、MSDSMSDS（化学品安全说明书）化学品安全说明书）承诺、责任：品质、交期、数量承诺、责任：品质、交期、数量处置方式处置方式75三种
48、样板管理标准、限度、不良样板标准样板限度样板不良样板组装样板功能样板样板的定义、生成、管理、使用、作用不同类别的样板，有效期，清单与管控签板、首件认可、确认签板、首件认可、确认sample76采购产品技术管理采购产品技术管理APQP（产品质量先期策划）文件初始能力零件保证书全尺寸、全功能管理指标新产品跟踪管理产品技术指标图纸、文件、零件规格书77生产批准生产批准PPAPPPAP生产件批准程序生产批准程序生产批准程序生产能力的验证生产能力的验证批量生产的过程控制要求批量生产的过程控制要求78产品符合性管理产品符合性管理标准标准产品认证、认可产品认证、认可安全认证安全认证型式检验型式检验客户检验客
49、户检验第三方检验第三方检验79ECNECN与工艺改良，防错管理与工艺改良，防错管理品质标准品质标准工艺流程控制、生产制造技术4M1E因素分析、控制ECN批准、结果验证ECNECN与工艺改良，防错管理，与工艺改良，防错管理，POKA-YOKEPOKA-YOKE技术技术重点不良因素分析例外事项反馈分析统计技术（SPC）结果分析ECN工程变更通知书（Engineering Change Notice）80外协作、外包方品质管理外协作、外包方品质管理分公司分公司专业化专业化外协作外协作外包方外包方分工与协作81高品质物料的影响高品质物料的影响物料、模具的版本物料、模具的版本成本、价格，高品质物料对企业
50、整体品质成本成本、价格，高品质物料对企业整体品质成本和利润的影响和利润的影响82降低供应成本战略降低供应成本战略成本分析成本分析价格与价值价格与价值降低供应商成本降低供应商成本降低物料进价的同步实施战略降低物料进价的同步实施战略持续降价的策略与实施持续降价的策略与实施83第七部分、第七部分、SQESQE、SQMSQM与品质检验与品质检验管理变形，我们也没办法！为什么会这样呢？84品质检验流程品质检验流程供应商品质检验：成绩书供应商品质检验：成绩书送货：送货单送货：送货单验收：预收、检验标准验收：预收、检验标准接纳：合格、不合格、待定接纳：合格、不合格、待定异常处理：退货、特采、挑选、让步异常处
51、理：退货、特采、挑选、让步合格中的不良，返补合格中的不良，返补亏欠品管理亏欠品管理85判定标准判定标准AQLAQL可接收质量水平GB2828GB2828CRCR严重缺点、MAMA主要缺点、MIMI次要缺点ACAC（ACCEPTABLE 允收）RERE（REJECT 拒绝） C=0C=0零缺陷接收抽样案零缺陷接收抽样案企业、行业、法规、默认企业、行业、法规、默认86检验方式检验方式检验方式：全检、抽检、免检检验方式：全检、抽检、免检源头检验源头检验阶段控制阶段控制IQCIQC进货检验、IPQCIPQC制程检验、QCQC质量控制、TQCTQC全面质量控制、FQCFQC最终检验、QAQA品质保证、O
52、QCOQC出货检验码头检查码头检查87品质屋88检验程度检验程度免检免检正常检验、加严检验和放宽检验正常检验、加严检验和放宽检验宽严条件、程度宽严条件、程度89三步曲计划、控制、改善螺旋上升科学管理持续改善策划、计划、目标，监督、控制，对策、改善90生产前、生产中、生产后的品质管控首件确认、中间控制、末件对比重点（特别）工序控制特别特性特别特性识别标记识别标记顾客指定法规要求自己识别SPC人员人员资格资格优先优先处理处理重点工序重点工序91QA为顾客着想昔日，顾客是上帝！而今，顾客是合作者！顾客就是顾客对于顾客：对于顾客：只能用心思，不能用心计只能用心思，不能用心计只有表面服从真诚提供帮助顾客
53、是朋友顾客是亲戚92QE与品质实验93供货异常控制供货异常控制 供货异常控制手段，让步、特采、挑选、加工、供货异常控制手段，让步、特采、挑选、加工、不合格、不合格、标准化、作业指导书，日常生产过程的监控，标准化、作业指导书，日常生产过程的监控，预防管理预防管理94品质改进活动品质改进活动契机契机投诉、抱怨投诉、抱怨日常品质改进活动报告日常品质改进活动报告CARCAR制品结构修改报告制品结构修改报告 8D8D夹具、治具的应用夹具、治具的应用95品质事故处理品质事故处理定性定性确认、认可确认、认可报告程序报告程序紧急品质事故处理紧急品质事故处理快速反应快速反应96第八部分第八部分供应商评审总体原则
54、与规划供应商评审总体原则与规划97供应商资格认证供应商资格认证具体订单或项目具体订单或项目监督审核或辅导监督审核或辅导123审核方式审核方式产品审核产品审核 过程审核过程审核 系统系统+ +现场审核现场审核项目跟踪审核项目跟踪审核PPAPPPAP评审评审业务资格审核业务资格审核 供应商审核类别和方式供应商审核类别和方式98资格证书资格证书颁发颁发采购合同采购合同框架协议签订框架协议签订业务财务业务财务风险评审风险评审质量风险质量风险评审评审采购信息采购信息/文件初审文件初审合格资格合格资格签定签定提出申请或主导发起提出申请或主导发起供应风险供应风险SupplierCertification认证
55、认证制造与交制造与交付风险付风险采购部采购部产品开发产品开发客户方客户方量产发展量产发展供应商项目能力初审供应商项目能力初审量产放行量产放行产产 品品 / 过过 程程 验验 证证过程开发过程开发产品过程确认产品过程确认小批量小批量供应商试产供应商试产小批量放行小批量放行样件样件PPAP资格资格 新产品项目新产品项目供应商审核的阶段性供应商审核的阶段性99阶段阶段时间时间Phase I资格阶段资格阶段Phase II项目阶段项目阶段Phase III跟进阶段跟进阶段weeksweeksweeks审核内容审核内容,方式与结果方式与结果资格审核内容资格审核内容系统审核内容系统审核内容审核小组审核结果
56、结论和措施审核小组审核结果结论和措施12初始资格审核初始资格审核项目资格项目资格系统系统+现场现场样件或样件或PPAP试产试产量产量产质量问题改进质量问题改进早期交付早期交付不合格项改进不合格项改进供应商辅导供应商辅导系统监督审核系统监督审核实际阶段实际阶段审核计划与记录审核计划与记录供应商名称与其他有关信息供应商名称与其他有关信息产品审核产品审核过程审核过程审核试产结果试产结果审核人风险点不合格项审核人审核状况问题点2-审核人-不合格项13跟踪审核状况跟踪审核状况质量问题跟进质量问题跟进审核小组不合格项与改进审核员,辅导员12100设计供应商审核检查表设计供应商审核检查表设计供应商审核检查表
57、包含的内容：设计供应商审核检查表包含的内容：审核内容说明审核内容说明审核主项及重要度比例审核主项及重要度比例( (权重权重) )每主项下的分项内容及重要度比例每主项下的分项内容及重要度比例( (权重权重) )评分规则评分规则评分结果显示评分结果显示供应商改进报告格式供应商改进报告格式101供应商审核小组的职责供应商审核小组的职责研发人员：研发人员： -起到初始零件定义的作用起到初始零件定义的作用 -新零件样本的确认新零件样本的确认 -供应商设计能力评估供应商设计能力评估工程部人员：工程部人员： -供应商制造能力评估供应商制造能力评估 -供应商工艺开发和工艺管理的评估供应商工艺开发和工艺管理的评
58、估采购人员：采购人员： -供应商业务流程、财务风险、服务、供应商业务流程、财务风险、服务、 价格、成本、交货期价格、成本、交货期SQESQE： -供应商质量风险和质量保证能力评估供应商质量风险和质量保证能力评估 -供应商质量保证过程评估供应商质量保证过程评估 -参与样本确认参与样本确认, ,进行产品审核进行产品审核专业的采购经理专业的采购经理: :-资源和计划、交付能力资源和计划、交付能力-企业信息系统企业信息系统-物流能力物流能力-供应链能力供应链能力-生产运作风险生产运作风险 项目经理：项目经理：-供应商产品项目能力供应商产品项目能力102风险识别风险识别即时辅导即时辅导差异化原则差异化原
59、则过程连接过程连接品质导向品质导向供应商审核五项原则供应商审核五项原则103供应商绩效考核供应商绩效考核104供应商的日常管理供应商的日常管理供应商的日常管理供应商的日常管理策划、目标、控制、跟进、改善策划、目标、控制、跟进、改善沟通沟通样板样板查看、审核查看、审核105KPIKPI、指标系统解析、指标系统解析KPI、绩效考核、目标管理品管人员的绩效考核，品质管理的指标和目标合格率返修率可靠性安全性满意度使用寿命工作 素质技能 素质106供应商绩效考核方式供应商绩效考核方式供应商记分卡供应商记分卡每日、批次的评价每日、批次的评价每周、月与年度考核每周、月与年度考核107考核结果处理考核结果处理
60、供应商分级和再分级管理供应商分级和再分级管理考核结果处理考核结果处理严格、放松管理严格、放松管理联络会议沟通联络会议沟通现场品质指导现场品质指导强制措施强制措施108预防管理机制预防管理机制必要性必要性建立有效辅导机制建立有效辅导机制提升执行力提升执行力给出解决方案给出解决方案109第九部分、供应商关系管理第九部分、供应商关系管理朋友，坚持就是胜利！货货货说，你是不是想让我撤单！110关系管理形式关系管理形式管理制衡危机意识自主管理不同级别关系管理企业满足客户与品质管理的关系客户指数：衡量客户重要程度的系数。计算方法：A=客户交往年数总和/总客户数意义：经验证明对于生产企业来说大于3是一个关键
61、点，当然，也有行业个性差异。111战略合作关系战略合作关系时期、外部形势时期、外部形势战略合作战略合作长期合作伙伴关系长期合作伙伴关系112对客户的立场对客户的立场，不同阶段的客户定义客户是什么，角色是企业最重要的相关方是企业最重要的相关方是企业的依靠和生存的基础是企业的依靠和生存的基础决定企业的兴衰决定企业的兴衰客户值得企业高度关注客户值得企业高度关注客户有选择的权利客户有选择的权利客户有需求，企业才有市场，员工才有工作客户有需求，企业才有市场，员工才有工作客户的需求具有个性化客户的需求具有个性化 客户与组织间的这种关系，形成了供方视客户为客户与组织间的这种关系，形成了供方视客户为“上帝上帝
62、”的理论基础，的理论基础，也决定了客户满意战略的理论基础。也决定了客户满意战略的理论基础。满足人的需要是人类生产的最终目的，满足人的需要是人类生产的最终目的，且需要是逐级上升的，永无止境，社会也因此而不断发展。且需要是逐级上升的，永无止境，社会也因此而不断发展。113企业必须要了解的事项全面品质管理的主要目标是客户满意，而客户满意是全方位的全面品质管理的主要目标是客户满意，而客户满意是全方位的（包括高品质、低成本、交货期短等（包括高品质、低成本、交货期短等, ,以及第三方客户的满意），以及第三方客户的满意），因此必须从系统的角度来考虑品质管理问题，通过不断完善系统，因此必须从系统的角度来考虑品
63、质管理问题，通过不断完善系统，确保企业持续地向客户提供满意的产品和服务，以获得长期的发确保企业持续地向客户提供满意的产品和服务，以获得长期的发展。展。IN PUT IN PUT 的要素的要素1. Man1. Man（人员）（人员）2. Machine2. Machine（设备）（设备）3. Material3. Material（材料）（材料）4. Method4. Method（作业方法）（作业方法）5. Money5. Money（经费）（经费）6. Market6. Market（市场）（市场）7. Management7. Management（管理）（管理）过程过程 PROCESSP
64、ROCESSOUT PUT OUT PUT 的要素的要素1. Productivity(1. Productivity(1. Productivity(1. Productivity(产能产能产能产能) ) ) )2. Quality2. Quality2. Quality2. Quality（品质）（品质）（品质）（品质）3. Cost3. Cost3. Cost3. Cost（成本）（成本）（成本）（成本）4. Delivery4. Delivery4. Delivery4. Delivery（交期）（交期）（交期）（交期）5. Human Factor(5. Human Factor(5
65、. Human Factor(5. Human Factor(士气士气士气士气) ) ) )6. Safety6. Safety6. Safety6. Safety（安全）（安全）（安全）（安全）7. Environment7. Environment7. Environment7. Environment（环境（环境（环境（环境）大多数的企业是以结果为主的管理为重点，但没有过程的结果是不能存在的，大多数的企业是以结果为主的管理为重点，但没有过程的结果是不能存在的，大多数的企业是以结果为主的管理为重点，但没有过程的结果是不能存在的，大多数的企业是以结果为主的管理为重点，但没有过程的结果是不能存
66、在的，在源流管理的立场上在源流管理的立场上在源流管理的立场上在源流管理的立场上SQM SQM SQM SQM 站到了要再思考的原途上。站到了要再思考的原途上。站到了要再思考的原途上。站到了要再思考的原途上。114建立供应商档案建立供应商档案:采购需求和质量规格文档采购需求和质量规格文档.供应商基本信息调查表供应商基本信息调查表.审核检查表和记录审核检查表和记录.改善跟进报告改善跟进报告质量目标定义与跟踪表单质量目标定义与跟踪表单及时交付率目标及追溯记录及时交付率目标及追溯记录质量记录质量记录,投诉记录投诉记录特殊特性列表特殊特性列表,产品缺陷列表产品缺陷列表来料确认记录及样本记录来料确认记录及
67、样本记录流程图流程图,FMEA,控制计划控制计划*材质报告或其他外部检验报告材质报告或其他外部检验报告相关工程更改记录相关工程更改记录环保指标报告环保指标报告只有建立档案，才有了其他只有建立档案，才有了其他工作的基础工作的基础绩效，目标管绩效，目标管理，风险分析和处理理，风险分析和处理115客户的满意、忠诚和依赖度客户满意客户满意是指客户对其要求已被满足的程度的感受。是指客户对其要求已被满足的程度的感受。感受的价值感受的价值 期望价值期望价值 很满意很满意 感受的价值感受的价值 期望价值期望价值 满意满意 感受的价值感受的价值 期望价值期望价值 不满意不满意客户满意的特性客户满意的特性： 主观
68、性主观性层次性层次性相对性相对性阶段性阶段性人的需要分五个层次人的需要分五个层次生理需要生理需要安全需要安全需要归属与爱的需要归属与爱的需要尊重需要尊重需要自我实现的需要自我实现的需要116满意度与忠诚度满意度：与期望值相比，顾客实际感受到的心理感觉。一般用问卷调查表的形式获得。忠诚度：顾客因信赖而引发的关联的实际行动。一般用市场调查的方式获得。满意度很高而忠诚度很低，说明这个满意是虚假的。满意度是标，忠诚度是本。满意是忠诚的前提，忠诚是超越满意的结果。117SQESQE工作技巧工作技巧SQMSQM工作技巧工作技巧角度角度策划、培训、导入、督促、控制、改善策划、培训、导入、督促、控制、改善PD
69、CAPDCA简单就是好简单就是好118 要实现在多级供应关系中，各成员保持高度信息一致，要实现在多级供应关系中，各成员保持高度信息一致，互相开放配合，以实现成本和效率的优化，这些成员就要成互相开放配合，以实现成本和效率的优化，这些成员就要成为战略合作伙伴。为战略合作伙伴。（并不是所有的企业都愿意，也并不是所（并不是所有的企业都愿意，也并不是所有企业都有足够能力）有企业都有足够能力） 所以，面向供应链价值的采购和供应商管理，才把发展所以，面向供应链价值的采购和供应商管理，才把发展合作伙伴关系放到了第一位。合作伙伴关系放到了第一位。 合作伙伴是有选择的合作伙伴是有选择的-不可能谁都是合作伙伴关系不
70、可能谁都是合作伙伴关系合作伙伴是要求一定能力的合作伙伴是要求一定能力的合作伙伴数量是受控的合作伙伴数量是受控的 合作是有共同规则的合作是有共同规则的 合作伙伴建立的原则合作伙伴建立的原则119企业的合作伙伴供应商企业的合作伙伴供应商 为你承担风险为你承担风险为你管理下级供应商为你管理下级供应商参与你的重要产品项目参与你的重要产品项目和你保持信息的密切交换和你保持信息的密切交换 供应商管理人员的合作伙伴供应商管理人员的合作伙伴 交采购朋友交采购朋友交工程朋友交工程朋友交研发朋友交研发朋友在公司内部在公司内部 在供应商在供应商一边一边 交生产朋友交生产朋友交业务朋友交业务朋友交工程朋友交工程朋友结
71、交老板结交老板120供应商辅导几大法宝供应商辅导几大法宝: : 专门组织供应商辅导课程专门组织供应商辅导课程在保密限定下，定期组织供应商参观你的生在保密限定下，定期组织供应商参观你的生产线或定期组织供应商评审你的产品产线或定期组织供应商评审你的产品从供应商的基层员工那里获得有价值的信息从供应商的基层员工那里获得有价值的信息在供应商的生产现场建立你的领地标志在供应商的生产现场建立你的领地标志. .数码相机数码相机 121监控和调整供应商批次监控和调整供应商批次监控和调整供应商仓储期监控和调整供应商仓储期缓冲技巧缓冲技巧帮助供应商规划现场物流帮助供应商规划现场物流 运用一定的物流手法解决复杂问题运
72、用一定的物流手法解决复杂问题 122供应商的基础质量水平和要求之间有差异供应商的基础质量水平和要求之间有差异, ,而事先不知道而事先不知道. .交期压得实在太紧交期压得实在太紧, ,或者他的产能有问题或者他的产能有问题, ,使供应商没有时间使供应商没有时间进行有效的质量控制进行有效的质量控制质量标准和检验规格双方不统一质量标准和检验规格双方不统一标准和规格欠缺所产生的纠纷标准和规格欠缺所产生的纠纷供应商不知道物料将来用在产品上会有什么影响供应商不知道物料将来用在产品上会有什么影响, , 从而失去必要的控制从而失去必要的控制. .人员技能落后人员技能落后. .多方的质量保证系统都有问题多方的质量
73、保证系统都有问题上述问题大多数是信息问题上述问题大多数是信息问题正视双方都存在的问题正视双方都存在的问题123有效化解矛盾有效化解矛盾规则、标准，程序、步骤规则、标准，程序、步骤积极心态，分层次，就事论事积极心态，分层次，就事论事客户的心是企业最大的资源客户的心是企业最大的资源有效处理品质、交期和服务水平之间的矛盾有效处理品质、交期和服务水平之间的矛盾124供应商人际关系管理供应商人际关系管理高层、中层、基层高层、中层、基层大事、小事、细节大事、小事、细节供应商人际关系管理供应商人际关系管理供应工作协调会议供应工作协调会议125解决多方矛盾和纠纷解决多方矛盾和纠纷出其不意出其不意时间功能时间功
74、能剪不断、理还乱剪不断、理还乱中断处理、业务持续性计划中断处理、业务持续性计划供应链处理原则供应链处理原则解决多方矛盾和纠纷解决多方矛盾和纠纷126管理基础差的供应商管理基础差的供应商力所能及，提供帮助力所能及，提供帮助样板工程样板工程补救措施，留一手补救措施，留一手运用风险限定手段与分级技巧来管理基础差的运用风险限定手段与分级技巧来管理基础差的供应商供应商127供应商的供应商管理供应商的供应商管理级层关系级层关系供应商的供应商清单、管理措施供应商的供应商清单、管理措施物料品质控制，现场管理，产品和过程控制物料品质控制，现场管理，产品和过程控制128第十部分第十部分供应商质量投诉与改进供应商质
75、量投诉与改进-8d模式模式129合理投诉合理投诉:系统问题系统问题流程问题流程问题合作方式问题合作方式问题.过程疑点过程疑点.质量质量/交期综合问题交期综合问题.目标和改善不利目标和改善不利新产品项目不畅新产品项目不畅.风险型投诉风险型投诉咨询型投诉咨询型投诉问题型投诉问题型投诉设计问题设计问题工艺问题工艺问题质量缺陷质量缺陷服务不满服务不满影响效率影响效率.成本损失成本损失. 投诉未必都是负面的投诉未必都是负面的, ,往往是往往是合作的前提合作的前提! !130设定风险管理流程设定风险管理流程q目的及目标q共同语言q结构决策资料决策资料制订风险应对策略并执行制订风险应对策略并执行q 避 免q
76、 利 用q 接 受q转移q减低q验明q来源q量度持续改进持续改进纠正措施纠正措施监察风险监察风险管理表现管理表现8d8d的风险处理规则的风险处理规则8d方法和报告方法和报告q 截 止风险识别或损失描述风险识别或损失描述建立共同小组建立共同小组客户方提供初始信息客户方提供初始信息供应商调查分析供应商调查分析预防措施预防措施q跟踪q验证向发生源反馈向发生源反馈提出临时措施提出临时措施客户批准并提出客户批准并提出操作指导操作指导向客向客户方户方申请申请原因分析原因分析风险分析风险分析1318D:解决问题的解决问题的8个步骤个步骤问题发生成立8D小组描述问题实施并验证临时性纠正措施确定和验证问题的根本
77、原因选择和验证永久性纠正措施实施和证实永久性纠正措施防止问题再次发生/系统预防性建议表彰小组和个人的贡献D0D1D2D3D4D5=D6D7D88D过程概述1328D过程概述D0 准备8D过程。根据现象评估8D过程是否需要。 如果有必要，采取紧急反应行动来保护顾客，并开始8D过程。D1 成立8D小组。建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。D2 描述问题。通过“什么地方什么时间出现什么问题”来描述内部/外部的问题，用量化的术语细化问题。（描述问题时，应包括问题的严重程度。）133D3 实施并验证临时性纠正措施。定义、验证和执行临时控制
78、行动以将问题的影响同内部和外部的顾客隔离开。临时行动将执行到永久性纠正计划采用为止。证实临时行动的有效性.。D4 确定和验证问题的根本原因通过测试每一个根本原因对问题描述来隔离和验证根本原因。同时隔离和验证根本原因的影响能在过程中被检测和控制的地方。134D5 选择和验证永久性纠正措施。选取最佳的永久性纠正措施来解决根本原因。同时也选取最佳的永久性纠正措施来控制根本原因的影响。验证执行两个决定是有效的并且不会引起不需要的影响。D6 实施和证实永久性纠正措施。计划和执行选取的永久性纠正措施。去除临时行动。验证永久性纠正措施并监控长期的效果。135D7 防止问题再次发生。修改必需的系统包括政策、程
79、序等来防止同一或相似问题的再发生。如果需要对系统改进提出建议，并将学到的技术教训形成文件。D8 表彰小组和个人的贡献完成小组的经验。真诚地表彰小组和个人的贡献。136提出临时措施定义及验证真因描述问题及把握现状结案确认执行持续性对策/效果确认预防再发及标准化是否为真因选定及验证持续性对策列出可能解決方案问题介定及相关方责任人参与做做8D8D在这几个地方都会在这几个地方都会有问题，因为有问题，因为8d8d要求此要求此处做再现试验并且给出处做再现试验并且给出不同原因的贡献百分比不同原因的贡献百分比8d8d是典型的损失后风险处理是典型的损失后风险处理流程流程. .8d8d方法方法二二十十四四小小时时
80、五五个个工工作作日日137可侦测性发生频率问题的严重性问题的影响面复杂性过程追溯问题调查及描述问题调查及描述( (一一) )是否重复发生问题调查及描述问题调查及描述( (二二) )WhatWhoWhereWhenWhyHowHow many138临时防堵措施临时防堵措施零部件和原材料来源零部件和原材料来源零部件和原材料库存零部件和原材料库存制程制程在制品在制品半成品库存半成品库存成品库存成品库存在途品在途品第三方库存第三方库存客户库存客户库存在影响范围内的所有环节定义在影响范围内的所有环节定义: :特别关注特别关注: :如果涉及到子供应商的来料问题如果涉及到子供应商的来料问题物流环节物流环节:
81、 :时间追溯时间追溯: :批次批次交付时间交付时间139临时防堵措施临时防堵措施在途在途, ,在制在制, ,半成品半成品, ,原材料禁用原材料禁用客户方代为筛选使用客户方代为筛选使用到客户方筛选使用到客户方筛选使用第三方委托维修第三方委托维修第三方委托检验第三方委托检验集中到某第三方仓库封存待处理集中到某第三方仓库封存待处理内部封存待处理内部封存待处理替换货品替换货品截止日停用截止日停用, ,全检急发代用全检急发代用需客户方批准确认需客户方批准确认后方可执行后方可执行, ,客户方可能会提供客户方可能会提供特殊操作指示特殊操作指示140原因分析原因分析鱼骨图鱼骨图5WHY5WHY产品产品/ /过
82、程追踪过程追踪DOEDOE手法手法( (再现再现, ,比较比较) )倾向法倾向法因素贡献分析因素贡献分析141预防措施预防措施设计优化设计优化( (防错防呆防错防呆) )设备工装重新设计设备工装重新设计( (防错防呆防错防呆) )机器替代人工机器替代人工工艺重新设计工艺重新设计供应商源头过程管理供应商源头过程管理质量风险预测及预案质量风险预测及预案FMEAFMEA动态更新并执行动态更新并执行横向扩展横向扩展何为预防性方法何为预防性方法? ?何为预测性方法何为预测性方法? ?1428 8D D报报告告问题编号问题标题提出时间组长（指导员）顾客/供应商/发生单位产品名称（2）问题描述：签名： 日期：（1）团队组员/部门/电话（3）临时措施：生效日期序号措 施执行部门/人审批生产线客户端（4）原因分析：分析人： 审批： 日期：（5）改正行动：生效日期序号改正行动执行部门/人审批生产线客户端（6）永久性改正措施：生效日期序号改正措施执行部门/人审批生产线客户端（7）预防再发生措施：生效日期序号预防措施执行部门/人审批生产线客户端（8）结论和表彰奖励方案批准日期编号：1438D（disciplines）144THANKS！谢谢！谢谢！145
