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1、1麦肯锡九大手册之七麦肯锡九大手册之七战略战略2Getting a good startGetting a good start 好的开始是成功的一半好的开始是成功的一半 McKinseyMcKinsey公司顾问客户服务培训手册公司顾问客户服务培训手册保密本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。2000年12月TCQ011129BJ(GB)3战战 略略概述与基本框架概述与基本框架工作手册工作手册 A本手册
2、及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。TCQ011129BJ(GB)4目录第一部分第一部分 第第1章章: 战略目标战略目标 价值模型 适应公司远景及战略第第2章章: 定义经营单元战略定义经营单元战略 战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统第第3章章: 发展战略思考流程发展战略思考流程 第1步：设定目标 第2步：定义经营单元 第3步：进行
3、环境分析 结构-行为-绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析 供应商和分销商分析 市场分析 第4步：产生战略选择 5-Cs模型 竞争 集中 获得 创造 合作 业务动态框架 第5步：测试动态影响并作出选择 第6步：设计细节并实施 SMILE框架 7-S框架 促进变革 第7步：监测结果并调整战略第二部分第二部分 第第4章章:STI/MSF战略流程战略流程 传统模型 近期战略革新 环境分析 诊断 STI/MSF综合战略流程综合战略流程TCQ011129BJ(GB)5第1章: 战略目标经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个
4、集团财富最大化除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标TCQ011129BJ(GB)6战略目标：经济价值模型权益价值资产市值负债市值实体资产价值增长价值投资收支差额（ROICWACC）投资总额投资收支差额稳定性+-TCQ011129BJ(GB)7战略目标：利益相关者剩余模型战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金8A.公司网络公司网络 利用公司现有知识（四）业务发展利用公司现有知识（四）业务发展 顾名思义，业务发展知识是我们的业务领域的一部分。这
5、些跨办公室的利益群体负责开发和传授解决问题的方法和提供客户服务支持的材料。这种知识有几种来源：这种知识有几种来源：能力开发中心：能力开发中心：解决功能性的、非行业特有的问题（比如制造、销售队伍管理、公司财务等）职能群体：职能群体：关注问题的重要层面（如公司管理和领导层、运作有效性及组织绩效）并协助能力开发中心制订投资计划行业部门行业部门（如能源部门）：包括特定的行业研究组（如石油、天然气、电力系统）研究创新委员会研究创新委员会（例如亚洲中心、东欧组）基于问题的创新组基于问题的创新组（如私有化和反常现象） TCQ011129BJ(GB)9除了财富创造的其它目标回避风险总体风险回避特殊风险回避令人
6、满意“足够好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目标象征性的目标：市场份额消费者满意度销售量组织利益：维持/创造就业维持企业国家福利使命性目标“在最低的成本下创造最高质量”（质量协会）“为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）TCQ011129BJ(GB)10公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境TCQ011129BJ(GB)11第2章: 定义经营单元战略在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描
7、述的一系列概念和决定，包括：一个战略构架（业务概念）导致的一系列紧密联系的举措TCQ011129BJ(GB)12战略构架（业务概念）战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：在哪儿竞争在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。如何竞争如何竞争 指
8、列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。 何时竞争何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。TCQ011129BJ(GB)13在哪儿竞争一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：顾客产品地理区域渠道垂直整合程度TCQ011129BJ(GB)14如何竞争一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：为顾客提供“价值方案”防止客户在市场上被竞争者取代建立与主要供货商、分销商建立良好关系（有时）建立与其他利益相关者的良好关系TCQ011129BJ(GB)15“
9、价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。TCQ011129BJ(GB)16如何竞争：通过
10、价值方案影响顾客一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的：利益清楚、独特、显而易见价格明确有明确的目标消费者清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的显然有充足的需求显然有足够的回报在竞争者的价值方案影响下仍然可行革新方案在当前经营环境中是可行的是客户几个可能的价值方案中最好的清晰、简单TCQ011129BJ(GB)17公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势：顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。第三个条件可能
11、是最难达到的。TCQ011129BJ(GB)18如何竞争：持久竞争优势的种类竞争优势种类竞争优势种类结构性优势结构性优势良好声誉良好声誉业务系统优势业务系统优势内在技能内在技能对竞争者的对竞争者的行为约束行为约束竞争结构(如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）顾客习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）组织技能（如：高效率的竞争）创新适应性“相应的缺陷”（如：调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力TCQ011129BJ(GB)19何时竞争第三个业务战略的轴表示
12、：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。何时竞争的量度包括：决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这
13、样的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）TCQ011129BJ(GB)20战略构架：何时竞争何时何时竞争竞争非持续非持续非均衡非均衡无结构性优势无结构性优势对重要性起作用的条件对重要性起作用的条件何时竞争的量度何时竞争的量度市场进入/退出的时间性施行投资或运作战略选择是否改变竞
14、争基础或是创新获得一系列暂时优势（不断创新）TCQ011129BJ(GB)21在特别多变的环境中，一些专家发现建立很高的机动性对公司战略是很关键的。随着知道更多的市场信息和公司建立起竞争能力，公司不断地增加新战略，这样才可能实现机动性。在这种环境中，由于不确定性，竞争优势的持续时间将减短。TCQ011129BJ(GB)22一系列紧密联系的举措客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：1.顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润。TCQ011129BJ(GB)23一系列紧密联系的举措：业务系统交易募集
15、联合承销定价广告业务系统业务系统行业行业制造业制造业金融（如：金融（如：证券公司的证券公司的债券业务）债券业务）餐饮业餐饮业（如：快（如：快餐业）餐业）零售业零售业服务销售广告分销制造获得成果库存管理监督培训购买地点选择饭店发展 业务概 念计划服务销售库存购买广告分销购买产品开发产品开发研发促销TCQ011129BJ(GB)24发展战略思考流程设定设定目标目标定义定义经营经营单元单元进行进行环境环境分析分析产生产生战略战略选择选择测试动测试动态影响态影响并选择并选择设计细设计细节并实节并实施施监控监控结果结果第第1步步第第2步步第第3步步第第4步步第第5步步第第6步步第第7步步TCQ01112
16、9BJ(GB)25第1步:设定目标每一个战略都必须建立在顾问与客户对战略（财务）目标有一致认识的基础上。这一阶段的核心概念框架已经在第1章介绍过了。这里要补充的是，作为公司面临的各种条款的结果，顾问组和客户必须尝试明确/理清需要做出的决定。TCQ011129BJ(GB)26第2步:定义经营单元定义经营单元是重要的一步，然而有时为追求战略形成而被草率、肤浅地进行。投入时间和人力进行定义经营单元是很关键的，不这样做将会导致有缺陷的战略发展。定义经营单元有五个潜在决定因素：产品顾客群体技术成本结构地理因素TCQ011129BJ(GB)27第3步:进行环境分析外部变革外部变革反馈行为改变行为改变C绩效
17、改变绩效改变P结构改变结构改变S反馈合作/对抗行业行业制造商制造商-技术突破-政府政策/管理改变-国内-国际-口味/生活方式的转变-需求经济学需求经济学-替代产品可获得性-产品差异性-增长率-变更性/周期性-供给经济学供给经济学-生产商集中度-进口竞争-生产商差异性-固定/可变成本结构-产能运用-科技机遇-供给曲线 -进入/退出壁垒-产业链经济学产业链经济学-供应商讨价能力-顾客讨价能力-信息市场失败-纵向市场失败-营销营销-定价-批量-广告/促销-新产品/研发-分销-产能改变产能改变-扩张/收缩-进入/退出-收购/合并/剥离-纵向整合纵向整合-前向/后向整合-纵向合资企业-长期合同-内部效率
18、内部效率-成本控制-物流-过程发展-组织效能-财务财务-盈利性-价值创造-科技发展科技发展-雇佣对象雇佣对象TCQ011129BJ(GB)28哈佛教授麦克尔波特在他1980年出的书竞争战略中介绍的钻石模型：行业和竞争者分析技术，是可以替换上面分析的一个模型。尽管钻石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麦肯锡认为S-C-P模型在行业分析上更加强有力，因为S-C-P：要求一个更加严格的战略分析分析过程，而不仅是定型的和描述性的着重把行为行为作为取得业绩的关键有清晰的动态动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变实际上，波特模型描述的是S-C-P模型中的“S”。由于波特模型的盛行和被广泛接受，
19、顾问组可能会遇到客户方甚至麦肯锡成员不愿放弃该模型的问题。因此，我们建议结合钻石模型使用S-C-P模型，以提供客户业务环境及行业位置的更强有力、更完整的规划。TCQ011129BJ(GB)29“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于
20、利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。TCQ011129BJ(GB)30作为对波特模型的改进，我们建议使用行业参与者模型来划分行业参与者，及使用微观经济学工具分析各参与者。要重申的是，环境分析的目的是对环境结构及行业中各类参与者的可能行为有更深的理解：客户顾客（需求分析）生产商（供给和竞争分析）供应商（如果有）独立分销渠道（如果有）市场环境（宏观经济环境，政府政策，科技，和社会变革）下面的微观经济工具是从微观经济模型中节选的，我们推荐阅读该书。TCQ011129BJ(GB)31第3步:进
21、行环境分析-行业参与者模型宏观经济环境宏观经济环境社会力量社会力量政府政策政府政策科技科技客户客户顾客顾客分销商分销商供应商供应商竞争者竞争者TCQ011129BJ(GB)32分析客户既然客户是产品和服务的供应商，客户分析应从内部经济着手，理解现有收入的来源。同时，其他几项也应被细致了解：内部经济，尤其是：成本结构（固定/可变成本分配）成本行为（导致成本的因素）收入结构（考虑竞争者的定价）为各主要的顾客群服务的相关经济学（见下部分）未充分使用的产能目标/使命/愿望战略性平衡表，包括资源，独特的、具杠杆性的竞争力，和缺陷（在第2章讨论）现在与顾客的关系，包括：价值方案目标细分市场顾客忠诚度竞争性
22、行为（下面描述）与供应商和分销商的关系而且，顾问组应该关心客户的业务绩效，从而理解客户的财富创造及分配，这点前面有所描述。TCQ011129BJ(GB)33顾客/需求分析需求结构和顾客行为（即需求分析）最好用三阶段来分析：需求/购买因素：确认一份顾客需求、购买因素、价格水平的全面列表。确认总体需求模式，包括需求动因，需求增长和周期。分解购买交易过程，包括定义“总体顾客满意度”。不同细分市场的存在（或不存在），每个细分市场被定义为下面两个轴的交叉点：价值差别和服务经济性的差别。价值细分的轴上集合了这样的顾客群，即类似的产品特性对他们有类似的（真实的和感受到的）利益。服务经济性的轴上集合了这样的顾
23、客群，即厂商服务同一顾客群时有相同的成本/收入/利润经济性，服务不同的顾客群时的服务成本经济性是截然不同的。需求弹性，这要求对细分市场、替代产品和讨价能力进行认识。顾问组可以使用麦肯锡大量的工具对客户的现有及潜在顾客进行深入理解。TCQ011129BJ(GB)34第3步:进行环境分析-顾客/需求分析需求/购买因素市场细分需求弹性预测TCQ011129BJ(GB)35近年来，我们靠集中力量在需求细分潜力上下工夫，而不断提高战略质量。作为需求细分的基础，价值细分被定义为这样同一组交易，即一组交易中顾客为同一感受到的的利益支付同一价格，因为价值等于利益减价格：在合适的购买环境中交易基础上的细分在充分
24、理解影响需求和购买全部因素前不要进行细分通过细分预测需求发展赢得细分市场的战略“艺术”是不断权衡不同的传递价值能力（即利益减价格）之间的优越性差别的过程。TCQ011129BJ(GB)36第3步:进行环境分析-顾客/需求分析价值价值=收益收益-价格价格然而，为一个细分市场服务的成本将会随更多的（更好定义的）细分市场而增加更多的细分市场意味着更多的不同点，这样从一个为每个细分市场定做的产品或服务就会带来更多的收益。对战略者的挑战：发现最有利于“利益-成本”权衡的细分标准（如：细分市场的数目和定义）。TCQ011129BJ(GB)37顾问组可以通过许多方法估计需求弹性，包括消费者态度调查，直接观察
25、交易，及消费者访谈。然而，要严格估算弹性，顾问组应尝试使用下列三种模型/方法中的一种：历史数据回归分析使用产品对顾客的经济价值（EVC）构造需求曲线使用组合分析构造需求曲线38做好准备,了解需求建立和谐关系建立理解,达成一致巩固客户地位发起变革发起变革给出实施建议给出实施建议提出解决方案提出解决方案启动启动预备预备预计阻碍,保持动力预期交流中的变化预期交流中的变化组织内容组织内容选择交流形式选择交流形式设立目标设立目标明确要表达的讯息分析听众组织情节提供支持奠定基调A.A.交流在麦肯锡咨询流程中的显著作用交流在麦肯锡咨询流程中的显著作用B.B.准备一次交流准备一次交流C.C.准备演示图表准备演
26、示图表画赏心悦目的演示图设计益于交流的演示图做优秀的图表演示者TCQ011129BJ(GB)39竞争者/供给分析为充分认识竞争者，顾问组应该理解：行业供应结构至少，这包括理解供应商数量，他们在成本和重点上的不同，及他们面临的进入、移动、退出壁垒。在那些成功来自于成本优势而不是产品差异性的例子中，顾问组应对结构有更深入的理解尽可能构造行业成本曲线（如：供应曲线，这点下面将有详细论述）。供应商内部成本行为指单个供应商的成本如何随战略选择而改变。尽管并不是每个供应商的这部分都必须了解，当顾问组必须对行业的有总体认识：固定/可变成本划分及其内涵带来成本的因素（即：顾客重量，单独订单数量，订单额，复杂程
27、度，时间）成本变动即：学习曲线；当地、地区、国家、全球经济规模对科技局限性的弥补现在，将来可能的竞争者行为，尤其是：市场定位（例如：他们的价值方案？他们改变定位的困难程度？）投资（他们所增加的产能？他们是否在投资以获得市场份额？如果是这样，是否投资于研发，广告，产品发展，或是其它的？）获得成功的关键要素的相关技能敌对程度（竞争者是否会发动侵占行动？他们如何应付其他人的行动？）TCQ011129BJ(GB)40第3步:进行环境分析-竞争者/供给分析结构行业供应结构行为供应商内部成本行为- 固定/可变成本- 带来成本的因素- 成本变动- 科技局限性现在，将来可能的竞争者行为，尤其是：- 市场定位-
28、 投资- 获得成功的关键要素的相关技能- 敌对程度- 博弈论- 供应商数量- 区别- 移动壁垒- 行业成本曲线TCQ011129BJ(GB)41行业成本曲线是麦肯锡分析竞争者行为及其战略结果的最重要的模型。尤其在那些购买者将在某价格上改变其供应商的市场，如果生产商按其成本和产能排列，市场出清价格将在需求曲线与供应曲线交叉处，下一点产能的增加将不能被卖出。显然，一个精确的行业成本曲线能带来对客户和/或竞争者战略改变的深刻认识。它被用作表示价格趋势，新产能对价格及竞争者的影响，等等。然而很难构架成本曲线。除了估计竞争者产能和成本等基本问题，顾问组还会遇到不完全产品替代，市场获得的不等成本，产能使用
29、的行为后果，及相关成本的定义等问题。所以，在顾问组构架成本曲线之前，它的使用意图必须被清楚地定义。TCQ011129BJ(GB)42第3步:进行环境分析-行业成本曲线价格价格供给供给潜在进入者潜在进入者现有供应商现有供应商需求需求进入壁垒带来的价值进入壁垒带来的价值会使潜在竞争者进入的最低价格 A B C D E F G限制进入价格竞争市场出清价格数量数量TCQ011129BJ(GB)43分析市场环境因此，分析市场环境应从以下四个方面：科技变革政府政策变更社会变革宏观经济环境TCQ011129BJ(GB)44供应商和分销商分析一般地，可以从相同的方面分析供应商和分销商：市场联系程度。供应商和分
30、销商与单个生产商有联系，还是在公开市场上操作，有许多可联系的购买者和供货者，而没有一对一的合作可能？供应商/分销商的（基础）经济学每个主要的供应商和分销商满足客户绩效的能力标准。例如，生产商应分析每个分销渠道的三个重要方面：使用该渠道的收入/成本的经济考虑（效率）该渠道向大部分目标市场顾客的传递能力（效果）该渠道给产品带来在最终用户心目中的积极或消极作用供应商/分销商行业与客户所在行业间的讨价还价能力，及这种能力的变化。TCQ011129BJ(GB)45第4步:产生战略选择发展战略流程中最重要的一步是产生战略选择尽管它经常花费最少的时间，也是麦肯锡过去拥有最少模型的一步。顾问组应在项目的前期就
31、花力气产生战略选择最迟不超过进入环境分析后的2到3周。不应该等到传统的“三阶段分析的第二阶段”。第二章介绍了一个对战略概念和业务系统简单描述的。然而，必须详细指出何地，如何，及何时竞争的内容，以判断在竞争中的生存能力；也必须详细描述业务系统，以确定这个战略选择是否可行。为了帮助顾问组产生战略选择、我们开发了几个模型，例如战略自由度、模型革新、业务动力学。最综合的模型是由微观经济中心和战略发展中心开发的5-Cs模型（正式称为4-Cs模型）。这个流程使我们区别于我们的竞争者，而在市场上取得独特位置。我们建议所有顾问组都用它产生战略选择。TCQ011129BJ(GB)46行业成本曲线是麦肯锡分析竞争
32、者行为及其战略结果的最重要的模型。尤其在那些购买者将在某价格上改变其供应商的市场，如果生产商按其成本和产能排列，市场出清价格将在需求曲线与供应曲线交叉处，下一点产能的增加将不能被卖出。显然，一个精确的行业成本曲线能带来对客户和/或竞争者战略改变的深刻认识。它被用作表示价格趋势，新产能对价格及竞争者的影响，等等。然而很难构架成本曲线。除了估计竞争者产能和成本等基本问题，顾问组还会遇到不完全产品替代，市场获得的不等成本，产能使用的行为后果，及相关成本的定义等问题。所以，在顾问组构架成本曲线之前，它的使用意图必须被清楚地定义。TCQ011129BJ(GB)475-Cs模型（下面所示的供给、需求曲线）
33、清楚展示了客户在现有业务中所有可能提升利润的源泉。尤其是，5-Cs模型激励顾问组以供应商、客户、分销商现有的利润，及消费者享有的“超额”价值为目标而思考战略举措。如下面的供给、需求曲线所示，客户可以：竞争竞争获得现在为直接竞争者所占有的剩余价值（图中部分）将产业链上供应商、分销商的剩余价值集中集中到客户手中（图中部分）获得获得消费者享有的剩余价值，有些消费者要为产品多付费，当他们不是被强迫的，因为以前的价格是由边际消费者决定的。（图中部分）由扩展基本需求而创造创造剩余价值，由此增加行业总收入和利润如，需求曲线下的全部区域（图中部分） 与供应商、消费者、或竞争者合作合作获取剩余价值（图中部分）在
34、产生战略选择阶段，顾问组应该系统地（可能是先后地）检查这些源泉，并使用下面及微观经济模型描述的工具。TCQ011129BJ(GB)48第4步:产生战略选择- 5-Cs模型竞争剩余价值竞争剩余价值从供应商处集中剩余价值从供应商处集中剩余价值从渠道处集中剩余价值从渠道处集中剩余价值获得消费者剩余获得消费者剩余 创造创造新需新需求求成本成本成本成本成本成本客户客户合作获取合作获取剩余价值剩余价值产量产量原材料原材料供应商供应商OEM零售商零售商价格价格TCQ011129BJ(GB)491.竞争获得剩余价值著名的，而又经常被忽视的下面三点可以帮助顾问组寻找这个“C”中的战略选择：尽管许多作者都贬低持续
35、性竞争优势的作用，当他人使竞争获得剩余价值的中心尽管现在任何一种竞争优势的持续时间都比前几年短，传统的竞争优势在大多数行业中都仍是获得诱人回报的关键。顾问组应该注意：尽管人们总是喜欢寻找那些超越所有人的战略优势，实际上只需要找到一个超越一些或大多数可见的竞争者的优势，以保护剩余价值就行。产生战略选择时，顾问组应比通常所做的更广泛地寻找竞争优势的种类。至少有两大类竞争优势，每一类又有几小类：专有资产：物理资产地点/“空间”分销/销售网品牌/声誉专利关系 特有的竞争能力而实现：不断创新控制过程/行为管理信息管理长期结构性优势创造/维持专有资产TCQ011129BJ(GB)502.集中剩余价值顾问组
36、考虑了所有的相关“竞争”选择后，就应开发可能的举措以将价值链上其它环节的剩余价值集中到客户环节上。实施集中举措可以和竞争者一起进行或单独进行。然而，每种情况下，都应列出行业剩余价值链以分析确定“集中”的机会，然后再按下面三点检查集中机会：用S-C-P分析“市场失败”的相关讨价能力及可能性跳越价值链环节的机会分析利益相关者剩余下面分别讨论。51A.公司网络公司网络 利用公司现有知识（四）业务发展利用公司现有知识（四）业务发展 顾名思义，业务发展知识是我们的业务领域的一部分。这些跨办公室的利益群体负责开发和传授解决问题的方法和提供客户服务支持的材料。这种知识有几种来源：这种知识有几种来源：能力开发
37、中心：能力开发中心：解决功能性的、非行业特有的问题（比如制造、销售队伍管理、公司财务等）职能群体：职能群体：关注问题的重要层面（如公司管理和领导层、运作有效性及组织绩效）并协助能力开发中心制订投资计划行业部门行业部门（如能源部门）：包括特定的行业研究组（如石油、天然气、电力系统）研究创新委员会研究创新委员会（例如亚洲中心、东欧组）基于问题的创新组基于问题的创新组（如私有化和反常现象） TCQ011129BJ(GB)52确定是否有集中机会的第一步是列出行业剩余价值链，展现每个环节上生产者的最小成本及进行低成本生产者的经济剩余价值（下面列出特种工具行业的剩余价值分配）工具价格工具制造商成本铁棒市场
38、价格铁棒出厂价格钢坯价格铁锭价格废料 铁棒生产 铁锭生产 钢坯生产 分销工具制造2500200015001000 500 0元/吨可获得少量剩余价值可获得大量剩余价值成本剩余价值亏损TCQ011129BJ(GB)53顾问组确定现存价值链上那些环节拥有剩余价值后，就要寻找机会了。第一步，分析客户和它每个供应商、分销商间的讨价能力对比，及获得信息或纵向市场失败的可能性。顾问组已经熟悉了基本流程进行分析的关键包括：1.分析每个主要供应商、分销商，而不要指望行业的整体一般性分析 2.突破表面现象。例如，即使某个供应行业是高度集中的，如果它面临产能过剩和固定成本过高等问题，其讨价能力也是很弱的。第二步分
39、析时寻找跳越或替代价值链环节的办法或是通过纵向整合，或是改变产品或流程本身。54A.公司网络公司网络 利用公司现有知识（四）业务发展利用公司现有知识（四）业务发展 顾名思义，业务发展知识是我们的业务领域的一部分。这些跨办公室的利益群体负责开发和传授解决问题的方法和提供客户服务支持的材料。这种知识有几种来源：这种知识有几种来源：能力开发中心：能力开发中心：解决功能性的、非行业特有的问题（比如制造、销售队伍管理、公司财务等）职能群体：职能群体：关注问题的重要层面（如公司管理和领导层、运作有效性及组织绩效）并协助能力开发中心制订投资计划行业部门行业部门（如能源部门）：包括特定的行业研究组（如石油、天
40、然气、电力系统）研究创新委员会研究创新委员会（例如亚洲中心、东欧组）基于问题的创新组基于问题的创新组（如私有化和反常现象） 55 供应曲线：以逐步增加的成本为序，排列可获得的产能增量。在任一需求水平，市场价格是由下一个可获得产能增量的成本决定。 优点：优点：能使你预计市场价格是怎样被需求/产能的平衡和相关成本的变化所影响，反过来也使你能计算一个行业或一个公司的现金收益。应用：应用：大多数情况较易用于日用品市场，但也可能用于其他产品市场。当制定定价或决定产能时，能用于分析公司或竞争对手战略变化的影响。提示提示使用产品的“市场筐”来标准化产能单元。利用成本估计大致的数据经常能有效地提供有价值的成本
41、分析。在做成本估计时，将客户的人力资源部纳入并给予充分的时间解释分析方法。 告诫告诫注意：要正确地确定现金成本，可寻求有经验的同事咨询。TCQ011129BJ(GB)563.获得消费者剩余TCQ011129BJ(GB)57为获取机会，顾问组应该：决定需求曲线形状。（斜率是多少？是否存在只有极少或没有其它选择的顾客？）认识不同消费者群需求弹性的差异，这通过：检查真实的或被察觉的转换壁垒进行“最佳替代品”分析，提问：“如果客户停止提供这种产品，这个消费者会购买什么，它需要支付什么？”最后，顾问组必须确定定价计划是符合相关国家法律和条例的。TCQ011129BJ(GB)584.创造剩余价值创造剩余价
42、值指扩展客户产品的基本需求。效果应该是或者增加销售量，或者提高价格并维持销售量。三种分析可以帮助揭示上述机会，这些可以通过客户独自行动或相关行业合作完成：购买壁垒分析产品完备分析替代分析以找到新的使用方法这些在下面讨论。TCQ011129BJ(GB)59购买壁垒分析关注那些不用客户的产品、但用相关替代品的顾客。如果客户可以确定阻碍顾客购买其产品的壁垒并消除它，就可以创造新需求（和更多的剩余价值）。下图展示了可寻找的壁垒种类。有些和产品本身有关，其它是关于挑选、支付、获得、使用、维护产品过程的。TCQ011129BJ(GB)60产品完备分析包括认识客户产品生命周期中的所有成本，发展简化的产品或服
43、务剩余价值链以弥补成本。如果顾问组发现这些行业中有诱人的剩余价值，就应检查是否可以利用客户现有业务系统，或是通过增加点东西，整合该行业的产品，以取代该行业提供的价值（即成本和剩余价值）。下例介绍了80年代后期对喷气发动机的产品完备分析。当时，战略计划是要实现较高的燃料效率，从而将剩余价值从燃料商处转到发动机生产商处。随着微电子的出现，客户发现一个产品完备的方法，即部分取代维护，尤其是非常规维护（这是航空公司最大的花销，因为在基地外修理飞机十分昂贵的，也因为紧急维护经常会使航班取消）。通过在发动机上增加微处理器，发动机可以诊断自身工作状态并预测可能的损坏这样就使航空公司可以制定维护计划并避免紧急
44、事件。这样的发动机就可以比未装这个装置的发达机索要更高的价格。TCQ011129BJ(GB)61替代分析以找到新的使用方法检查那些消费者认为是客户产品的一个潜在而不太好的替代品的产品或服务。可以从最直接的替代品开始（如：红酒替代啤酒，风琴替代钢琴，录像替代电影），接着找更远的区域。极端地，顾问组可以直接分析产品的物理特性，以发现新的使用方法（如：用烘苏打作冰箱除臭剂，卖婴儿食品给咀嚼困难的老人）。如果可能的话，对每一个计划的替代方法，顾问组都应研究消费者使用该产品时的生命周期成本，及简化的行业价值链。这些分析展示了是否有足够的收入（总数及单位的），以补偿客户为了完善其产品替代目标产品而做的调整
45、其现有产品和/或业务系统的工作。TCQ011129BJ(GB)62购买壁垒分析关注那些不用客户的产品、但用相关替代品的顾客。如果客户可以确定阻碍顾客购买其产品的壁垒并消除它，就可以创造新需求（和更多的剩余价值）。下图展示了可寻找的壁垒种类。有些和产品本身有关，其它是关于挑选、支付、获得、使用、维护产品过程的。TCQ011129BJ(GB)635.与供应商、消费者、或竞争者合作获取剩余价值第五个“C”，合作，被加到原来的4-C模型中，是因为我们认识到一个公司可以通过与产业链其他成员合作以提高企业业绩。例如：供应商相互良好的合作可以带来低成本，如一个汽车和一个气闸制造商间的研发合作。分销商和零售商
46、竞争者TCQ011129BJ(GB)64最后，产生战略选择时用业务动态模型检验所有举措是没有意义的。业务动力学全面描绘了举措的原因和后果，而不是线性的，模式化的。业务动态的观点包括：以总体系统的观点看待世界认识到在许多经营环境中，某一时刻的决定会引发一系列的反应，从而影响将来的经营决定认识到滞后性的重要。滞后性在原因和结果的事件链中会引发意想不到或不同于直觉的结果类似的动作，如淋浴，可以很好地展现线性观点和业务动态观点之间的不同。TCQ011129BJ(GB)65第5步:测试动态影响并选择奇怪的是，许多战略研究都不注意进行全面分析以选出最合适的战略选择。最常见的三个错误：1.在产生足够的战略选
47、择之前就进行挑选工作，2.不能产生第2章所描画的完整战略，这是由于认为行业是如此的不确定和多变，时间最好被花在“做”上而不是“想”上，3.简化对客户施行过程和竞争者反应的考虑。实际上，七个麦肯锡办公室的调查显示：在建议战略不能产生良好效果的项目中，75%是由于客户没有被说服施行，或是组织没有能力施行。只要在制定战略选择阶段花足够的时间就可以避免第一个错误。使用可获得的信息，将一系列的战略选择压缩到一个战略选择；或是将来不确定时，保持一些战略是开放的（需支付一些额外费用），可以补救第二个错误。同时，推荐采用对行业分析（第3章）全面回顾的方法。采用一个连续性的模型判断某战略的成功可能性，可避免第三
48、个错误。该模型分三步：判断施行性的可能程度（认识到可施行程度取决于战略本身和组织在战略形成中的参与程度）判断竞争者对战略的可能反应。竞争者反应会在两个层次上。一，战略施行时会有竞争者分别有所反应。二，直接地（如，通过收购）或间接地（如，作为战略的结果，一个竞争者产生），战略会产生新的行业结构。判断消费者的可能反应，这不仅可能由于客户实施战略，也可能由于竞争者的反应及带来的行业结构和行为变化。这样，这种判断应该在考虑到竞争者的反应后再进行。前两个判断的模型在下两页讨论。第三个判断的模型已经在前面需求分析和第2章中讨论。 TCQ011129BJ(GB)66评价战略成功的可能性的第一个判断是要评价客
49、户在客观实际环境中的施行程度。要评价客观实际环境中的施行，顾问组要考虑两组因素：结构性考虑，如资本需求和物质性约束（如，生产能力）管理层的变革准备。由于大多数战略变革需要大量的精力及给组织带来痛苦，管理层采取艰苦举措的愿望往往是决定战略成败的关键推动力量。顾问组可以用变革板了解组织对变革的承诺及实现变革目标的能力。纵轴根据雇员群体分割，横轴反应行为的两大部分。TCQ011129BJ(GB)67评价战略成功的可能性的第二步是要判断竞争者对新战略的可能反应。大多数顾问组都认为这是很难的我们的非正式调查显示只有三分之一参加过战略研究的合伙人明确地尝试过这一步。这一步困难的部分原因来自于试图用一个模型
50、分析所有竞争环境。实际上，至少有依据已经研究过的行业设立的三组模型：单独反应模型单独反应模型适用于两家厂家垄断或少数垄断的行业。如，当每一个竞争者可以（也能够）独自对另一个竞争者反应时。这种情况下，可采用类似“战争游戏”的流程及博弈论等模型。集体行为模型集体行为模型是指那些竞争者不必对一个竞争者的动作反应，但必须对其他所有竞争者的动作有反应的环境。典型地，这可以是多数垄断行业（即7到10个厂家）。这些环境中，竞争者可以采用“兽群本能”，即通过问“如果除了我的其他人都照着做怎么办？”采取反应。博弈论也可以适用于这种环境。细分化模型细分化模型适用于高度分割的行业，竞争者不必要对其他竞争者的动作有直
51、接反应。这些环境中，竞争反应的关键是大多数竞争者模仿成功新战略的速度这样在这段时间内客户将享有独特竞争优势。TCQ011129BJ(GB)68第6步:设计细节并实施一旦战略被选中，顾问组必须丰富细节并帮助客户准备实施。即使麦肯锡不直接参与实施阶段，顾问组应写好关键过程及相关责任和时间安排。这阶段的第一步是完善战略本身。顾问组应该已经在第4步（产生战略选择）准备好“快捷”描述，在第5步（测试动态影响并选择）精炼描述。现在，顾问组应该参考第2章提供的描述全面细化战略所有方面。许多情况下，推荐的战略会要求客户组织效率的深刻调整。战略、技能和共同价值观是制胜法宝。这三个S共同构成组织远景。它们相互补充
52、和加强。中间交汇的地方是组织远大的目标。7-S模型，显示组织的各要素如何相互配合。战略、技能和共同价值观，结合其他4S，能够也应该用来构造组织的技能和共同价值观。TCQ011129BJ(GB)69在过去几年中，公司对组织的思考有了很大的进步。7-S模型仍被认为是一个有力的诊断工具。一些组织绩效部门的人认为，在那些客户要求在某方向上重点调整、注重权力、管理过程等项目中，7-S模型就需要补充。变革的动因展示了一个基本的集成化绩效调整过程，尤其列出了为某些动因设计改变方式的方法。TCQ011129BJ(GB)70一个战略需要更广泛的组织效力时，顾问组也许会被要求考虑重点在三方面的改变流程：为变革做准
53、备带来变革维持变革这些组织变革的要素将会贯穿整个战略改变。TCQ011129BJ(GB)71第7步:监控结果作为战略发展的最后一步，顾问组应该监控战略调整的结果，并作适当和必要的调整。战略发展是一个动态和不断重复的过程，需要不断的关注。最后，在一页上总结战略发展的各个步骤。TCQ011129BJ(GB)72战略发展思考流程总结设定设定目标目标定义经定义经营单元营单元进行环进行环境分析境分析产生战产生战略选择略选择测试动态测试动态影响选择影响选择设计细节设计细节并实施并实施监控监控结果结果第第1步步第第2步步第第3步步第第4步步第第5步步第第6步步第第7步步目标种类：经济价值利益相关者剩余其它目
54、标回避风险总体风险特殊风险令人满意“足够好就行”最大可能危害最小化象征性的目标：市场份额消费者满意度销售量组织利益：维持/创造就业维持企业国家福利使命性目标最高质量创造机会适应公司远景和战略真实的/陈述的目标-产品-顾客群体-技术-成本结构-地理因素结构-需求经济学-供给经济学-产业链经济学行为-营销-产能改变-纵向整合-内部效率绩效-财务-科技发展-雇佣对象竞争竞争方案竞争优势的种类：-专有资产- 特有的竞争力集中讨价能力跳越环节的讨价能力获得要求的条件战术创造提高消费者的价值提高基本需求降低行业成本发现新的最终用途合作供应商分销商和零售商竞争者客户能否施行？愿意改变有能力改变竞争者反应单独
55、反应模型集体行为模型细分化模型消费者反应5 Cs监控结果调整战略文件概念确定动作价值传递系统业务系统实施（SMILE表）定义技能关键职位构建技能程序变革准备发生变革TCQ011129BJ(GB)73第4章:STI/MSF战略流程TCQ011129BJ(GB)74近期战略革新近20年中，新战略和战略理论层出不穷。这种爆炸式增长是能觉察到并且实际发生的。第一，我们感受到这种爆炸式增长，仅仅是因为对于战略这一主题所作的努力程度有很大提高。同时，当更多的专家在同一个领域进行研究时, 他们就会发现原本就存在的多样性,，从而进行了更多的细分。第二，更重要的是，客观环境很适合战略细分有实质上的进展。科技、反
56、常现象、全球化，这些条件为革新创造了更大的自由度和更多的机会, 这些创新又迫使公司去制定新的战略。同时，从其他学科如数学、物理、政治中进行交叉渗透，又使战略发展中的“思维模式”更加丰富。在圣达菲研究所的研究中, 甚至连生物学也对战略产生影响。传统战略传统战略反常现象反常现象技术技术国际贸易国际贸易思维模式思维模式新战略空间新战略空间TCQ011129BJ(GB)75近期战略革新近20年中，这个世界的很大一部分已经跳跃出传统战略模型适用的环境。学者和顾问都在试图用新理论弥补这一差距：基于时间的竞争、核心竞争能力、全面质量管理等。但如果说麦肯锡错在其模型适用范围太小，许多新理论的支持者似乎也会跟着
57、犯类似的错误。他们提出一些崭新的但适用范围小的模型，有时却认识不到这些模型不适合客户的特殊环境。例如，一个竞争对手的团队中的一名顾问曾告诉我们他正在试图演算出电影制造业的经验曲线。一个新战略流程一个新战略流程我们的客户需要一个更有力的模型，以应付比以往更广泛的环境，并描述何时、如何运用某个理论。增加回报经济学竞争产品检验证券组合管理增长分享矩阵Kanban价值链持续性增长、学习型组织经验曲线绩优公司联合改组日本：质量、生产效率、团队博奕论模糊理论情景规划全面质量管理时间性竞争思维模型思维模型TCQ011129BJ(GB)76环境分析传统战略模型的核心是行业的微观经济学模型这里指波特模型。我们要
58、将其扩展为一个更复杂的模型。首先，对力量描述作简单改变，然后检查并不总符合实际的三个模型假设。替代产品替代产品行业竞争者行业竞争者波特模型波特模型宏观经宏观经济形势济形势消费者消费者偏好偏好技术技术规则规则供方供方买方买方新进入者新进入者TCQ011129BJ(GB)77分析力量传统模型设定了一系列影响力量行业内的和行业外的然后推导出这些力量影响行业经济的一组规则。我们将内部力量和外部力量区分。原因很简单：行业内力量不总是有传统微观经济学提出的因果关系，我们将在后面说明这一点。因此在我们的流程中，“力量”分析专注于科技、需求、规则的改变。技术技术需求需求规则规则环境分析：环境分析：分析力量分析
59、力量TCQ011129BJ(GB)78质疑假设我们对传统模型中三个核心的默认假设提出质疑并做一些基本改变。第一，模型假设行业包括了一组互不关联的购买者、供应商、替代者和竞争者，它们仅在有限范围内互相影响。第二，模型假设厂商的财富已经积累到那些能够建立起流动壁垒来防止竞争者和潜在进入厂商。这样，它默认价值创造的源泉是结构性竞争优势。第三，假设通过分析行业，可以精确预测市场未来行为并据此选择一个战略。现在，这些假设本身绝大多数时候是对的，但它们不总是全对。实际上，即使你认为每一个假设十之八九对，至少一个是错的比例也达到40%以上。我们实际的估计是50%到70%。因此，一个有力的战略流程必须清楚地考
60、虑这些假设不满足时的情况。我们一点一点对这些假设进行放松。对对对对对对对对错错假设假设1错错错错错错假设假设2假设假设3综合概率综合概率TCQ011129BJ(GB)79第三类行业结构/行为是“互助系统互助系统”，如联盟，网络和“经济网”。经济网是其中发展最快，而认识最不充分的一种。什么是经济网？正式的定义是：一个依据某套基本的业务经营规则，通常为了提高经济回报而自愿形成的独立厂商组织，它们传递一个复杂、非捆绑的价值集合中的重要部分。多种产品必须被共同开发和使用（如电脑硬件和软件），具有复杂的关系，就象蜘蛛网上的丝，连接着直接相关的厂商。这样，丝可以连接网上的任意两者，也可以跳过任意一者。网上
61、的任一者的成功都有赖于整个网的成功和它如何运用其在网上的影响地位。例如，在个人电脑行业，硬件制造者、软件编写者和系统集成者在相互竞争的同时，也共同在被称为“Wintel”的网上和在苹果网上的类似厂商进行竞争。当苹果网络市场份额下降而所有Wintel的厂商都获利时 ，但它们也必须为在网上的地位而相互竞争。显然，苹果网上的厂商面临更严重的问题。我认为我们比任何人都更知道如何在网上取胜或失败，尤其是一些顾问还在把“网”看作一个隐喻。网是很重要的，因为我们和20个客户的合作经验显示许多行业都在朝着自由网络结构的方向转变尤其是电脑、电信、软件、多媒体等高科技行业。我们也看到在汽车、卫生用品、木制品、金融
62、服务等传统行业中有部分这种现象。硬件制造者硬件制造者软件编写者软件编写者系统合成者系统合成者Wintel系统合成者系统合成者软件编写者软件编写者AppleTCQ011129BJ(GB)80顾问组确定现存价值链上那些环节拥有剩余价值后，就要寻找机会了。第一步，分析客户和它每个供应商、分销商间的讨价能力对比，及获得信息或纵向市场失败的可能性。顾问组已经熟悉了基本流程进行分析的关键包括：1.分析每个主要供应商、分销商，而不要指望行业的整体一般性分析 2.突破表面现象。例如，即使某个供应行业是高度集中的，如果它面临产能过剩和固定成本过高等问题，其讨价能力也是很弱的。第二步分析时寻找跳越或替代价值链环节
63、的办法或是通过纵向整合，或是改变产品或流程本身。TCQ011129BJ(GB)81行业竞争基础来看传统战略模型的第二个假设：财富会聚集到相对竞争者和潜在进入者拥有结构性竞争优势者手中。顺便说一句，尽管许多顾问认为结构性竞争优势已经过时，它在许多行业中仍然存在。还有其他两种重要的竞争基础 一线管理和洞察力/远见。这两者解释了为什么我们经常看到有些公司能击败比它强大的对手，而用行业结构规则无法解释这种现象。一线管理一线管理 指一些行业中的公司可以靠在日常工作的执行中以结构因素无法解释的手段和方式不断超过对手，取得战略胜利。例如，在商务意外财产损失保险业，Pete Walker公司超过十年来杰出的一
64、线签单、承保业务远远胜过其所拥有的结构性优势。洞察力洞察力/ /远见远见 指公司依靠发展、拥有别人没有的知识而创造财富。知识可以是系统性的或是专门性的，如惠普公司始终保持其在打印机业务上的领先。知识也可以是对趋势的把握，如一些银行不断在外汇短期交易上获利。也可以是杰出创造力，如迪斯尼一系列难以匹敌的动画大片。总之，知识本身是财富的决定力量。一线管理一线管理洞察力洞察力/ /远见远见结构优势结构优势新流程：环境分析新流程：环境分析竞争基础竞争基础TCQ011129BJ(GB)82合并两轴，我们就能重新分析行业。可以看出传统流程只包含了其中的一小块。想想它遗漏了多少内容。确实有公司在网上用洞察力/
65、远见互相竞争，而在同一个网上，也有公司用一线管理竞争。想想一个公司在特权关系行业用洞察力/远见竞争对其专业服务的推动力度。这些传统模型都没有包括。一线管理一线管理洞察力洞察力/ /远见远见结构优势结构优势互助系统互助系统优先关系优先关系传统影响范围传统影响范围行业结构行业结构/行为和竞争基础行为和竞争基础TCQ011129BJ(GB)83综合以上所述，就得到了环境分析新流程的基本知识。科技科技需求需求监管监管力量力量行业行业行业结构行业结构/行为行为竞争基础竞争基础环境分析环境分析TCQ011129BJ(GB)84不确定性在某些条件下，这个模型是可行的。让我们放松传统模型中的第三个假设。这个假
66、设是通过行业分析，你可以精确预测未来，如果预测是正确的，公司可以采取具体战略步骤以优化公司地位从而实施最佳战略。然而，许多时候你不能做出那么准确的预测。如果环境分析的实际结果是“我不知道，也没有什么好的分析能告诉我”，一个战略家将怎么办呢？在与40多个客户在这个问题上合作之后，STI发现高不确定环境下成功制订战略的秘密在于认识环境到底有多么不确定（或是相反），再根据不确定的程度来制订战略。我们区分了四“级”不确定：一级，有效预测一级，有效预测，战略家可以对未来有单一的精确预测，如同传统模型所假设的。这不是说没有不确定性，而是分析可以有效到支持单一的战略方向。例如快餐业在过去十年中的变革。工具：
67、SCP模型；现金流折现分析二级，离散情景二级，离散情景，分析显示未来可能是几种离散的情景，但不能确定是哪一种。例如，1995年末，电信管理法案有待于由国会通过。我们不知道是否能通过 但如果通过了，未来将会怎样是很清楚的。这样，战略可以建立在两种情景下。通常，二级不确定中的情景数目是很少的，我们可以一一分析。工具：可能性情景计划；定量搏弈论；期权定价模型TCQ011129BJ(GB)85三级，连续性不确定三级，连续性不确定，有几个不确定的向度，分析也不能将未来归为几个离散情景。而是未来在每个向度上都是一种连续状况。例如，许多新科技面临市场接受程度的广泛不确定性。这不仅是快或慢的问题。现实可能是两
68、者间的任一点。工具：定量搏弈论；潜在需求分析；模拟四级，真正的不确定四级，真正的不确定，环境包含着多维的连续性不确定。例如，假想一个跨国公司决定是否在1992年投资于苏联。不仅在需求上十分不确定，公司也面临监控各类合同的法律、谁能够签订合同、供应商或分销商是否仍在经营等多种不确定。工具：定量搏弈论；潜在需求分析；模拟1.有效预测有效预测3.连续性不确定连续性不确定1.有效预测有效预测2.离散情景离散情景TCQ011129BJ(GB)86将不确定性和我们以前的模型结合，就得到STI环境分析的完整流程。它显示了有关市场力量的几级不确定性，对行业的影响，和行业内的相互影响。它也显示不确定性级别可以随
69、时间变动而上升或下降。1.1.有效预测有效预测2.2.离散情景离散情景3.3.连续性不确定连续性不确定4.4.真正的不确定真正的不确定科技科技需求需求监管监管力量力量行业行业行业结构行业结构/行为行为不确定性不确定性竞争基础竞争基础TCQ011129BJ(GB)87新描述让我们从环境分析转到提高建议质量上。既然环境分析已经把适用领域扩展了许多，我们的建议也应该不只是覆盖传统模型所覆盖的领域。（在麦肯锡内）对战略最著名的定义是“创造超过竞争对手的持久性优势的一系列举措”。STI认为我们需要一个战略的新定义：“一组这样的决定：1.完全或很大程度上导致公司的大多数决定和举措 2.一旦做出不易改变 3
70、.对目标是否能达到有最大的影响。”这个定义并不象它看起来那么一般，因为我们都知道这是怎样的一些决定。它们是：选择战略位置，选择优势资源，发展业务概念，设计价值传递系统。TCQ011129BJ(GB)88战略位置战略位置体现了公司抱负对战略的深刻影响。战略位置包括：“修正”，“塑造”和“保留竞争权力”。修正修正 是如今麦肯锡项目中用的最多的。它包括采用一套认识世界的思维模式、采取一系列行动以符合外部的世界。在不同的不确定条件下，“修正”会有不同的形式。但思维模式总是接受现有的世界，并不断适应它抓住现成机会或回避已知威胁。塑造塑造 不太象我们通常的举动。它指对环境进行根本地改变，以利于你的公司。想
71、想西部铁路在上世纪及个人电脑在80年代对环境的影响。塑造者创造只有潜在需求的全新产品，或改变基本行业结构，或发展全新竞争方式。他们认为可以影响世界到对现有环境的分析已不能预测的程度。这种想法可能是依据一个创意或是企业稳定的卓越能力。不管怎样，其核心是公司的能力可以改变外部世界，而不是相反。保留竞争权力保留竞争权力 是一个不明确的位置。它指放弃大多数行动只采取将来可以成为有力竞争者的必需举措。其投资于学习。选择了这个位置，公司必须小心采取必需的举措，以在适当时候可以成为可靠的竞争者。这不同于完全不采取行动。我们担心公司以选择这个位置为借口，采取过少的行动而失去了在将来竞争的权力他们选择了保留失败
72、的权力。对位置的最后思考：每个位置有根本不同的思维模式。但我们不能简化对位置的思考。综合性公司如微软似乎有能力同时综合三种位置。一个公司对位置的选择会随时间、条件改变而改变。然而，通常顾问组还是应专注于帮助客户选择一种位置。TCQ011129BJ(GB)89优势资源前面我们提到有三组不同的竞争力：结构性优势、一线管理和洞察力/远见。每一种都有一些子项目，如核心竞争能力、依据时间的竞争等。然而，这些选择的含义有比迄今所有认识更加深刻。结构性（位置性）优势来自价值方案与竞争对手不能仿造价值体系的结构性原因的紧密结合。这必然将公司限制在一组特定的顾客或需求上。所以在需要改变时，战略就变得过时了。一线
73、管理战略通常更加稳定。这种战略需要组织内各部门的数百个不同的人员共同努力达到某种样式的服务绩效。例如，一个建立服务技能的项目需要65个子项目，以改变组织结构、雇用及支付报酬方式、新的信息管理系统、新政策和环节等等。因此，对某个价值方案的锁定性是很强的。初看起来，洞察力/远见显得可变性较强，因为它不需要在市场层面锁定在某个价值方案上。然而，它经常锁定在输入层面上。公司通常有赖于一个的洞察力来源或样式，如果来源变得缺少变化，公司就会出现盲目性。而且，最终公司要在市场层面取得成功（有足够的顾客确实购买了产品），才能创造价值。如果公司洞察力很强，而在发展和传递实际产品上很弱，将会怎样呢？TCQ0111
74、29BJ(GB)90业务概念一个更复杂的战略流程需要对转换战略位置和优势资源为特定战略举措有更广泛的见解，而不仅是简单描述“何时、何地、如何竞争”。我们认为公司应该将传统模型扩展为四类“构造模块”：大赌注，真实和财务性选择，无悔的行动，和安全网。大赌注大赌注 是在一些环境中会收益很多，而在另一些情况下将带来严重后果的一组举措（坦白说，“何地、如何竞争”战略就是个大赌注）。真实和财务性选择真实和财务性选择 正如它的字面意思（“真实”指操作选择，如研发、厂房变动性等）。无悔的行动无悔的行动 指不论行业如何变化都能有效的举措。安全网安全网 指为防止大赌注失败而特别设计的选择。我们将更细致的描述这些，
75、但任何复杂的业务概念都可能由这四类构造模块的几个元件构成。TCQ011129BJ(GB)91价值传递系统因为战略可能由一组构造模块组成，我们需要分别为每个构造模块设定小价值传递系统，而每一个小价值传递系统都是与整体战略位置和优势资源有关的，并分别在业务概念中有特殊位置。位置位置:塑造塑造优势来源优势来源目的目的:目的目的:目的目的:大赌注大赌注No.1安全网安全网No.1安全网安全网No.2大赌注大赌注No.2期权期权1期权期权2期权期权3期权期权4期权管理期权管理期权组合期权组合“不后悔不后悔”举措举措A.B.C.TCQ011129BJ(GB)92动态过程最后，我们认为我们的战略描述必须明确
76、，而不是含蓄的，要确定与每种环境相关的动态过程。我们大多数客户都是行业中的大户，任何战略都会引发行业中的连锁反应，即使是“适应”环境的战略。这样，描述中所有环节都必须至少在两方面明确动态过程：第一，建议必须预见战略对下游的影响。第一，建议必须预见战略对下游的影响。尽管没有人总能够准确预见影响，但我们不能达到所必需的预见，只是因为我们通常没有尝试。麦肯锡所有的工具比我们通常使用的更多。许多顾问组使用搏弈论准确预测竞争者可能采取的反应。对于包含竞争者、顾客、管理者反应的复杂环境，经营动态学能够描述行业中的反馈和反应。它也能帮助你理解我们的建议带来的高回报和自我限制影响。第二，我们应该帮助客户学会如
77、何随时间变动而有效管理构造模块。第二，我们应该帮助客户学会如何随时间变动而有效管理构造模块。 在传统战略模型，战略推进管理通常指“在该过程内”。现在，它指如何随时间变动而管理战略。管理形式可以从偶发事件线路图偶发事件线路图（定义事件可以明确正确的战略时）到战略变革战略变革（公司随时间变动要面临事件金字塔时）。随时间变动管理构造模块会增加建议复杂程度，也同时增加我们的影响，因为这使我们的顾问组可以更接近客户实际管理的情景。TCQ011129BJ(GB)93描述“一组这样的决定一组这样的决定 ”战略战略位置位置优势优势资源资源业务业务概念概念价值传价值传递系统递系统动动态态过过程程- 预见战略的影
78、响预见战略的影响- 有效管理构造模块有效管理构造模块TCQ011129BJ(GB)94STI战略流程结合前面的环境分析和流程描述，我们就看到了STI的最新战略流程图。“一组这样的决定一组这样的决定 ”战略战略位置位置优势优势资源资源业务业务概念概念价值传价值传递系统递系统动动态态过过程程1.1.有效预测有效预测2.2.离散情景离散情景3.3.连续性不确定连续性不确定4.4.真正的不确定真正的不确定科技科技需求需求监管监管力量力量行业行业行业结构行业结构/行为行为不确定性不确定性环境环境描述描述竞争基础竞争基础TCQ011129BJ(GB)95这个流程和其他顾问建议的战略概念有什么关系呢？我们认
79、为，如同传统模型，大多数其他的战略概念都代表了这个广泛的框架中的一小部分。这儿有些例子。注意它们处于我们环境分析中的独特位置。没有一个是在所有环境中都适用的。例如，维持消费者模型只适合于在一级或二级不确定的行业中的一线管理战略。在其他地方，你只能得到价值方案的微小提高，而在环境变化时被竞争者击败。不仅是这个模型。我们检查了每一个战略概念，每一个都有大大限制模型适用范围的潜在假设。如够你对此感兴趣，备选模型和竞争者模型单元将会更仔细地讨论。我们认为战略家必须熟知所有这些战略模型，但不要过分倾向于任何一种。一旦我们及客户决定了哪一个子模型是适用的，麦肯锡将关注从很广泛的流程到任一个独特的子模型。如
80、果子模型是不合适的，它的部件也不能起到好的效果。这也是为什么我们认为我们有当今最广泛的战略流程。我们也准备广泛接触，这一直是麦肯锡的独特所在。正如1984年我第一次参加战略管理中心会议时，Quince Hunsiker所说，“一些顾问公司相信魔术子弹，我们相信全要看。还要有一阵子魔术子弹更加流行，但全要看总能给我们更好的解答。”我们对于全要看什么了解得更多。TCQ011129BJ(GB)96与其他战略概念的比较传统微观传统微观经济学经济学提提 高高回回 报报维维 持持顾顾 客客核心核心 竞争力竞争力 管理管理挤压挤压伸展和伸展和杠杆杠杆机机 会会识识 别别学习型学习型组织组织结构性结构性优势优
81、势一线管一线管理理洞察力洞察力远见远见1级级2级级3级级4级级97麦肯锡九大手册之八麦肯锡九大手册之八组织组织98Getting a good startGetting a good start 好的开始是成功的一半好的开始是成功的一半 McKinseyMcKinsey公司顾问客户服务培训手册公司顾问客户服务培训手册保密本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。2000年12月TCQ011129BJ(GB)
82、组组 织织概述与基本框架概述与基本框架工作手册工作手册 A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。TCQ011129BJ(GB)工作手册工作手册 A组织：组织：基本框架概述基本框架概述新进顾问培训教程TCQ011129BJ(GB)工作手册工作手册 A组织：组织：基本框架概述基本框架概述新进顾问培训教程TCQ011129BJ(GB)1、为什么组织同你的项目有关？、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架
83、、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源、进一步的资源5、附录、附录 HPO告示告示 7S 框架框架 组织变革三角型组织变革三角型 驱动因素驱动因素TCQ011129BJ(GB)本教程致力于回答4个问题 第一部分 为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？ 第二部分 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？ 第三部分 一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？ 第四部分 助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？TCQ011129BJ(GB)关键影响因素关键影响因素成功的战略战略高效的组织组织有效的营运营运TCQ011129BJ(GB
84、)3/4的战略失败是由于组织没有能力实施的战略失败是由于组织没有能力实施TCQ011129BJ(GB)组织工作的重要性在提高组织工作的重要性在提高发展的市场环境发展的市场环境战略改变的节奏日益加快持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手发展的竞争对手许多企业掌握了制订战略的能力驱动变革仍是“被忽视的艺术”在组织事务在组织事务与变革管理与变革管理方面提供帮方面提供帮助的要求增助的要求增加了加了资料来源：对公司20个MGM的调查 TCQ011129BJ(GB)一些竞争对手有了品牌化的组织工具一些竞争对手有了品牌化的组织工具咨询公司咨询公司 产品产品 客户举例客户举例 BCG 时基竞争
85、GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen 持续改进 Exxon United Research 流程再造与简化 MobilDelta Point 转型性变革 SmithKline Beecham TCQ011129BJ(GB)麦肯锡的演变麦肯锡的演变从从 到到 “答案”管理客户团队 小型的、以分析为中心的团队 平均每个客户团队3个人由高级顾问为CEO提供咨询 提供“答案并参与变革过程建立客户的能力 跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队 平均每个客户团队10个人为所有层次提供咨询与反馈 TCQ011129BJ(GB)麦肯锡的演变麦肯锡的演变 概念 良好的判断、
86、敏锐良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、的洞察力、创造力、对组织的深入了解对组织的深入了解垃圾垃圾垃圾垃圾对客户的强烈对客户的强烈影响影响”进去垃圾，出来也是垃圾进去垃圾，出来也是垃圾“组织实践框架组织实践框架检查清单审视、询问应用的实例TCQ011129BJ(GB)1、为什么组织同你的项目有关？、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源、进一步的资源5、附录、附录 HPO告示告示 7S 框架框架 组织变革三角型组织变革三角型 驱动因素驱动因素TCQ011129BJ(GB)核心框架核心框架 需要怎样的变
87、革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？组织绩效中存在什么差距？存在哪些组织方面的挑战？高效能的组织来自于高效能的组织来自于总裁领导 远景 绩效简单 技能 人7-S 框架框架战略战略价值观核心技能核心技能远景组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆变革板变革板变革三角形变革三角形议程议程/纲要纲要设定方向形成结构自下而上的进行动力因素动力因素绩效管理沟通远景与领导组织的基础设施解决问题的流程人力发展TCQ011129BJ(GB)“高效能高效能(绩优）公司（绩优）公司（HPO）”的成
88、功因的成功因素素 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？由最高领导层驱动由最高领导层驱动 通过不懈地追求前瞻性的战略通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立远景来建立竞争激烈、以绩效驱动的环境竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力作为内驱力通过简化结构与核心流程来调通过简化结构与核心流程来调整整 以世界级技能为基础以世界级技能为基础 通过完善的人力系统来激活组通过完善的人力系统来激活组织织组织绩效中存在什么差距？TCQ011129BJ(GB)“绩优公司（绩优公司（HPO）”的成功因素的成
89、功因素 由最高领导层驱动由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性的战略通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立远景来建立竞争激烈、以绩效驱动的环境竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力作为内驱力所有关键领导者都有的极高的绩效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高层工作团队能够透彻了解业务的微观层面执着地坚持简单的、清晰的成功尺度 不仅仅是财务的由于“害怕失败”而不断追求更高的效率野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端”时刻不忘成为行业领袖坚定不移地追求赢利与增长核心业务矢志不渝的守卫者了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么 以及所有这些可能如何变化紧张的，有时简直是受罪的工作节
90、奏；时刻保持警觉真正负起责任尤其是高层积极从错误或低效中学习好的工作场所，但不是舒适的处所绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励TCQ011129BJ(GB)“绩优公司（绩优公司（HPO）”的成功因素的成功因素（续） 通过简化结构与核心流程来调通过简化结构与核心流程来调整整 以世界级技能为基础以世界级技能为基础 通过完善的人力系统来激活组通过完善的人力系统来激活组织织权威、责任、及绩效的挑战的直接统一沟通渠道简单而有效整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似关键人员工作检查尽量减少安排关键管理流程日程及经常性的沟通许多事都做得很好，但至少有一种世界水平
91、的功能性技能支持其战略重视在运作中建设公司技能in the way they run the place公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势CEO是首席人事官清晰地关注绩效与激励 成功的建立财富的长期计划被认为很关键管理流程确保领导者时刻注意下面2-3层中作出关键贡献的人员CEO领导一年一度的员工评审 最好的人/团队在最关键/急需的工作中“人员素质”是最重要的TCQ011129BJ(GB)“绩优公司（绩优公司（HPO）”的绩效与授权的绩效与授权 关注绩效的、自上而下驱动的组织绩效驱动的、授权的并自负其责的组织等级制的、命令与控制导向的的、“entitled”的组织以行动为驱动力的、承诺与授权
92、的组织HPOs绩绩效效高平均低命令与控制承诺与授权管理途径管理途径TCQ011129BJ(GB)变革路径变革路径 EmersonPepsicoSonocoSun TrustVF3MgeHallmarkJohnson& Johnson许多高绩效公司正 在走这条路大多数公司BPFP&LWallace绩绩效效高平均低命令与控制承诺与授权管理路径管理路径沿着高绩效公司的道路未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路TCQ011129BJ(GB)7-S 框架框架 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑
93、战？组织绩效中存在什么差距？组织结构组织结构员工员工管理系统管理系统领导风格领导风格赢的模式赢的模式关键工作关键工作设计的杠杆设计的杠杆战略战略战略战略价值观价值观核心技能核心技能核心技能核心技能远景远景TCQ011129BJ(GB)麦当劳赢利的模式麦当劳赢利的模式战略战略战略战略价值观价值观核心技能核心技能核心技能核心技能远景远景远景：成为世界领先的连锁餐馆贯串业务所有方面的质量控制卓越的选址不断开发新产品强有力的产品与麦当劳形象推广质量服务清洁价格便利高质量一致性家庭式的环境令人满意的价值TCQ011129BJ(GB)改进组织绩效改进组织绩效 战略战略战略战略共同价值观共同价值观核心技能核
94、心技能核心技能核心技能远景远景新的战略新的战略新的战略新的战略修改后的修改后的价值观价值观新的或新的或新的或新的或更强的技能更强的技能更强的技能更强的技能改变远景改变远景定型的定型的解冻解冻不连贯性外部冲击外部冲击新的竞争者、经济新技术解除管制内部变化内部变化新的期望新的领导人重新定位后重新定位后贯串所有人的重大变革贯串所有人的重大变革TCQ011129BJ(GB)关键工作关键工作 它们是什么？它们是什么？直接影响顾客价值的岗位。典型的，如- 设计产品- 做产品- 卖产品必须掌握新技术的位置它们在哪里？它们在哪里？靠近一线TCQ011129BJ(GB)对比分析对比分析关键工作：店经理、连锁零售
95、商关键工作：店经理、连锁零售商 因素因素 旧行为旧行为 新行为新行为 时间运用把主要时间花在日常例行任务上 卡车卸货、货架码货、等等把更多的注意力放在培训/指导、评估/试验定价、人员设置和货架摆设上工作目标确保商店日常营运的顺利商店的赢利能力及新的便利战略的实施关键技能具有职业道德的、尽责的基本的计算与写作技能原有的技能，再加上 -对影响利润的因素有直觉 - 领导质量 标杆任务完成情况财务绩效原有的标准加上格外重视 - 顾客服务 - 存货管理 - 店貌TCQ011129BJ(GB)时间运用比例的对比分析时间运用比例的对比分析关键工作：地区营运经理关键工作：地区营运经理 100%简短的供货合同招
96、聘SM与药剂师训练平衡存货根据电话信息行动盘存案头工作防火监控是否遵守- 政策- Planograms回答调查完成评价表区域报告针对各市场区割设计产品、服务、价格、及促销寻找新业务评估业务与顾客服务绩效增加与SM及其助手的“一对一”沟通、培训时间对顾客服务、存货管理等作面对面的培训与激励鼓励SM（店长）创新通过文员支持，减少工作任务通过文员支持，减少工作任务目前的目前的建议的建议的TCQ011129BJ(GB)麦当劳的组织设计杠杆麦当劳的组织设计杠杆 赢的模式赢的模式关键工作关键工作设计的杠杆设计的杠杆组织结构组织结构员工员工管理系统管理系统领导风格领导风格战略战略战略战略价值观价值观核心技能
97、核心技能核心技能核心技能远景远景集中采购以控制脂肪含量必须有汉堡包大学的学位内部提拔以建立必须的经验经常的检查能否扩展特许权是根据是否在检查中获得较高得分众多程序化的机制，目的是培养雇员的热情和忠诚对如何经营有一往无前的、苛刻的态度124做好准备,了解需求建立和谐关系建立理解,达成一致巩固客户地位发起变革发起变革给出实施建议给出实施建议提出解决方案提出解决方案启动启动预备预备预计阻碍,保持动力预期交流中的变化预期交流中的变化组织内容组织内容选择交流形式选择交流形式设立目标设立目标明确要表达的讯息分析听众组织情节提供支持奠定基调A.A.交流在麦肯锡咨询流程中的显著作用交流在麦肯锡咨询流程中的显著
98、作用B.B.准备一次交流准备一次交流C.C.准备演示图表准备演示图表画赏心悦目的演示图设计益于交流的演示图做优秀的图表演示者TCQ011129BJ(GB)结构的选择结构的选择 战略指导战略指导希望的行为希望的行为结构的选择结构的选择1、整个组织的更高的一致性集权小的控制跨度，众多的层级职能型结构2、快速适应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场分权更少的总部员工扁平的结构业务单位的结构适应战略指导（地理的/产品的/市场区割的）3、快速的技术创新集中化的技术员工，以追求知识的经济性分散化的任务队伍，以追求专注、进取心4、削减成本只在整合是十分必要的那些层级上集中员工更扁平的结构；很宽的控制跨度T
99、CQ011129BJ(GB)变革板变革板 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？要建立的技能要建立的技能承诺承诺撬动承诺的能力撬动承诺的能力坚信坚信勇气勇气个人能力个人能力组织支持组织支持/阻碍阻碍首席经理执行官（或同等的）将改变的领域的领导团队受影响的直到一线的员工*外部成分*根据公司情况作适度修改*如：顾客、供应商、工会TCQ011129BJ(GB)变革板变革板 连锁零售店的例子连锁零售店的例子 提供在店内购提供在店内购物的便利物的便利承诺承诺撬动认同的能
100、力撬动认同的能力坚信坚信信心信心个人能力个人能力组织支持组织支持/阻碍阻碍最高管理层最高管理层（6）其他官员其他官员/“业主业主”总部（总部（15）地方（地方（8）区域营运经理区域营运经理（125）店长及助理店长及助理（3，200）诊断店员（店员（30，000） 理性地坚信，但远离一线现实LBO 压力口头上“让一线干他的活”总部官员不明白他要的是什么犹疑，但急于相信奋事嫉俗的（“又一个计划”）复杂的，但有许多天然的支持者次强弱中等强适当的：准备听从来自上面的清晰的命令？强，但是COO缺乏一线经验HR位置空缺一般（Fair) 次强 次弱适当：多数是训练有数的“任务大师”令人吃惊的强，并且平均很少
101、支持没有店内事务的绩效测评自上而下的“顾客服务计划”的历史较少支持由于市场细分而产生职能间的对立不合适的营运系统“可以做啊”风格（不承认弱点）过载：管理跨度=60-80没有主次与轻重（分配了不现实的任务量）流失率提高：对全面服务来说工时太少了TCQ011129BJ(GB)变革板变革板 连锁零售店的例子连锁零售店的例子 提供在店内购提供在店内购物的便利物的便利承诺承诺撬动承诺撬动承诺 的能力的能力坚信坚信信心信心个人能力个人能力组织支持组织支持/阻碍阻碍最高管理层最高管理层（6）其他官员其他官员/“业主业主”总部（总部（15）地方（地方（8）区域营运经理区域营运经理（125）店长及助理店长及助理
102、（3，200）店员（店员（30，000） 1、锁定支持4、关注现实的压力2、创造进步的共同责任3、建立一个自下而上的成功模型5、重组一线的组织TCQ011129BJ(GB)变革三角形变革三角形 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？人事人事（Staffs)2、一线绩效的改进、一线绩效的改进一个单位一个单位地，团队导向地解决问题最高管最高管理层理层营运营运1、自上而下地设定方向、自上而下地设定方向流程设计、设定目标、沟通，等等3、跨职能发动、跨职能发动以新的突破
103、业绩的方式联系活动与信息TCQ011129BJ(GB)GE “WORKOUT!” 2、自下而上的绩效改进、自下而上的绩效改进Town meetings:2-5天的互动式授课“品牌名”Brand name质量流程营运：一个单位一个单位的重新设计1、自上而下地设定方向、自上而下地设定方向/形成形成文化文化任何业务不是第一就是第二速度、简洁、自信Delayering最佳实践研讨班3、核心流程再设计、核心流程再设计识别跨职能事务的项目小组制作流程图Process mapping TCQ011129BJ(GB)变革板变革板 连锁零售店的例子连锁零售店的例子 提供在店内购提供在店内购物的便利物的便利承诺承
104、诺撬动承诺撬动承诺 的能力的能力坚信坚信信心信心个人能力个人能力组织支持组织支持/阻碍阻碍最高管理层最高管理层（6）其他官员其他官员/“业主业主”总部（总部（15）地方（地方（8）区域营运经理区域营运经理（125）店长及助理店长及助理（3，200）店员（店员（30，000） 1、锁定支持4、关注现实的压力2、创造进步的共同责任3、建立一个自下而上的成功模型5、重组一线的组织TCQ011129BJ(GB)三个维度的平衡是关键三个维度的平衡是关键要求要求.激动人心的远景.顾客/股东/员工三位一体.清晰的业绩目标.具备业绩上的胜利.建造必要的知识与技能.扩展的期望.了解不连贯性.清晰地理解所建立的流
105、程.消除旧的系统/结构流程维度维度过度依赖造成的潜在风险过度依赖造成的潜在风险.缺乏承诺.混淆.愤世嫉俗.力量不够专注.被管理层忽视或低估.丧失了跨职能的机会.过分复杂.超出了现有的技能与能力TCQ011129BJ(GB)5种业绩变革途径纵览种业绩变革途径纵览 A B C D E描述描述结构化的流程驱动的问题解决（服从）分权的机会驱动的创新价值驱动的适应性改进跨职能的流程再造自上而下的技能驱动的建造/改进转型重点转型重点例例TOP（Total Operational performance)/AVA突破TQMCPR(Core process redesign)公司技能小组合适的时合适的时机机迫
106、切需要步进式变革”按资论赏“的文化有变革准备的、弹性组织接近理论极限；业绩伦理和和能力到位需要跨职能再造需要竞争优势的新基础典型目标典型目标压缩成本40%（强迫的）推进到每个团队；较典型的，如对质量、成本的高要求持续改进更快、更便宜、更好持续的竞争优势TCQ011129BJ(GB)134购买壁垒分析关注那些不用客户的产品、但用相关替代品的顾客。如果客户可以确定阻碍顾客购买其产品的壁垒并消除它，就可以创造新需求（和更多的剩余价值）。下图展示了可寻找的壁垒种类。有些和产品本身有关，其它是关于挑选、支付、获得、使用、维护产品过程的。TCQ011129BJ(GB)动力因素动力因素 需要怎样的变革？需要
107、怎样的变革？客户应如何进行变革客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？业绩测量业绩测量沟通沟通人力发展人力发展问题解决流程问题解决流程远景与领导远景与领导组织的基础设施组织的基础设施雄心勃勃的、可测量的目标加强反馈结果赢的模式赢的领导团队执行者驱动基于事实人力集中（people-intensive)新的心智模式新的技能、行为系统与流程结构角色达成共识建立双向信息流管理期望鼓励行动TCQ011129BJ(GB)Possible Activities/ToolsPerformance measurementComm
108、uni-cationsProblem solving processPeople developmentVision and leadershipOrganizational infrastructure.World benchmarks.Project performance indicators framework.Performance maps.Performance contracts pro forma.Best practice examples.Communications coordination team-job specifications.Communications
109、channels audit.Stakeholder munications plan.Communications workshop.Best practice examples.Core process redesign.Example role description.“7-S” checklist.Analytical tool kit framework.Analytical problem solving workshop.“Data to chart”video and workbooks.Client advocacy videos.Skill/will/diagnostic.
110、Continuous improvement principles workshop.Best practice examples.Framework for designing skill-building programs.Discrete training modules-management skills (MFS), building high-performing teams, project management guide, designing ongoing impr0vement.Discrete tools-RJDs, time-usage logs, change-re
111、adiness surveys, signaling change tool kit, how to run a training workshop.Beliefs/behavior-prompt sheet-staff activity survey.Best practice examplesTCQ011129BJ(GB)VBSS(value-based systems selling) 业绩测量业绩测量沟通沟通人力发展人力发展问题解决流程问题解决流程远景与领导远景与领导组织的基础设施组织的基础设施输入 - 客户计划Account plans - 训练有数的人输出 - 价格 - 份额获得关
112、注总裁路演他通过workshop建造技能通过VBSS网络公告牌加强客户团队全球客户管理客户计划以客户为导向的“边学边做”计划6个有可靠的杰出领导人的多国技能团队有领导地进行试点以获取建议或外购技能成为一家10亿美圆公司的领导技能总裁作为资助人sponsorTCQ011129BJ(GB)1、为什么组织同你的项目有关？、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源、进一步的资源5、附录、附录 HPO告示告示 7S 框架框架 组织变革三角型组织变革三角型 驱动因素驱动因素TCQ011129BJ(GB)助理顾问在
113、助理顾问在“组织组织”项目中担当的经理角色项目中担当的经理角色 团队角色的传统观点团队角色的传统观点EM（Engagement Manager)助理顾问助理顾问ED/DCS客户客户团队EM助理顾问助理顾问ED/DCSSr.Client exec.组织项目中的团队角色组织项目中的团队角色客户经理客户团队客户团队客户经理客户经理客户团队客户团队客户经理TCQ011129BJ(GB)管理者角色管理者角色 客户参与客户参与解决问题解决问题团队动力团队动力教练及团队开发者教练及团队开发者共识的创造者共识的创造者首席工程师首席工程师 - 关注者关注者 - 构建者构建者 - 质量控制者质量控制者 - 狂热的
114、鼓吹者狂热的鼓吹者devils advocatorTCQ011129BJ(GB)团队基础的原则团队基础的原则 团队基础团队基础有意义的目的有意义的目的清晰的业绩目标清晰的业绩目标界定清晰的界定清晰的工作途径工作途径技能互补技能互补小规模小规模相互负责相互负责教练与团队开发者教练与团队开发者TCQ011129BJ(GB)真正的变革领导者真正的变革领导者 “那些人有这样的名声：通过众人来改进业绩，并且以这种途径超越期望。”追求完善的承诺挑战当前权威的勇气超越界限的进取心他们自己与他人的动机关心人们是如何被对待的及能够去工作的身处幕后一种对他们自己及其处境的幽默感TCQ011129BJ(GB)首席工
115、程师首席工程师 - 关注者 - 构建者 - 质量控制者 - 狂热的鼓吹者devils advocator解决问题解决问题构建问题，然后让小组去解决使团队专注于行动与工作 而非过程、谈话及检查保持整个团队非常都投入准备简短、高效的会议倾听TCQ011129BJ(GB)舆论共识的制造者舆论共识的制造者制造舆论共识制造舆论共识尽早并经常性地同关键经理人员们讨论理解关键经理人员的动机直接阐述问题与忧虑让关键的团队成员参与到重要的讨论中来准备清楚、简明的书面材料TCQ011129BJ(GB)1、为什么组织同你的项目有关？、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作
116、中的角色、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源、进一步的资源5、附录、附录 HPO告示告示 7S 框架框架 组织变革三角型组织变革三角型 驱动因素驱动因素TCQ011129BJ(GB)1、为什么组织同你的项目有关？、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源、进一步的资源5、附录、附录 HPO告示告示 7S 框架框架 组织变革三角型组织变革三角型 驱动因素驱动因素TCQ011129BJ(GB)我们希望你从这本文件中得到什么我们希望你从这本文件中得到什么1。骄人的业绩是以战略与组织的综合为基础的2。
117、尊重与理解人们是一切变革的中心3。解决过程问题（how)与解决事务问题(what)一样重要4、助理顾问在组织工作中将扮演一个既重要又能得到丰厚回报的角色TCQ011129BJ(GB)如何向客户介绍如何向客户介绍HPO第一步：识别需求第二步：初次向1或2个关键领导人介绍HPO第三步：用HPO6因素法诊断公司现状：让客户的几个关键领导人分别诊断，然后有其结果作为讨论的脚本第四步：创建一个管理日程表与行动计划第五步：提供行动步骤第六步：帮助开发一个沟通计划第七步：跟踪CEO及其他领导149麦肯锡九大手册之九麦肯锡九大手册之九工具与方法工具与方法150工具与方法工具与方法概述与基本框架概述与基本框架工
118、作手册工作手册 B本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。151麦肯锡的程式看似刻板，却有其内在的思维逻辑善善 于于 解解 决决 问问 题题 的的 能能 力力 通通 常常 是是 缜缜 密密 而而 系系 统统 化化 思思 维维 的的 产产 物物 ， 任任 何何 一一 个个 有有 才才 之之 士士 都都 能能 获获 得得 这这 种种 能能 力力 。 有有 序序 的的 思思 维维 工工 作作 方方 式式 并并
119、不不 会会 扼扼 杀杀 灵灵 感感 及及 创创 造造 力力 ， 反反 而而 会会 助助 长长 灵灵 感感 及及 创创 造造 力力 的的 产产 生生 。152分析工具之一：波士顿矩阵低高高相对市场份额相对市场份额 市市场场增增长长低 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效营成效明星明星明星明星金牛金牛金牛金牛问题问题问题问题瘦狗瘦狗瘦狗瘦狗确定某单位精确的市场实际
120、占有确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。业单位或其他要分析的单位。就每一个要分析的产品或企业单就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据率及其竞争对手年销售额的数据计算相对市场份额即一单位的收计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益益除以其最大竞争对手的收益将产品将产品/企业单位按相对份额和市企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵增长份额矩阵根据波士顿关于矩阵内现金流动根据波士顿关于矩阵
121、内现金流动和每一象限内产品和每一象限内产品/企业单位业绩企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评的假设，对公司业务组合进行评估估153分析工具之一：波士顿矩阵（续）问题问题明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛高高低低低低高高市场增长相对市场份额高增长、高相对份额。处于产品生命周期的成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要。在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品若一个成长中的市场所占相对份额低，意味着现金流动较差，需相当数量的现金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数
122、。可以考虑放弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品 154 分析工具之二：通用电气矩阵缺乏无形资产只有一些无形资产有关键无形资产行行业业吸吸引引力力中*高*凭借现有资产的竞争地位凭借现有资产的竞争地位AKBGJIEHLFMDC现有业务新业务155谨慎进入谨慎进入谨慎进入谨慎进入 市场市场市场市场选择性选择性选择性选择性 成长成长成长成长全力奋斗全力奋斗全力奋斗全力奋斗保持优势保持优势保持优势保持优势有限收获有限收获有限收获有限收获选择性选择性选择性选择性 补充补充补充补充全面收获全面收获全面收获全面收获有限扩充有限扩充有限扩充有限扩充或先撤退或先撤退或先撤退或先撤退减少损失减少损失减少损失
123、减少损失用通用电气矩阵进行业务组合管理用通用电气矩阵进行业务组合管理用通用电气矩阵进行业务组合管理用通用电气矩阵进行业务组合管理（市市场场吸吸引引力力）高高高高中中中中低低低低（企业竞争力）（企业竞争力）通用电气矩阵也有其不足通用电气矩阵也有其不足按照按照GEGE的思想，同一产业的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。上的外部环境是不同的。该矩阵考察的因素大为增加，该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要
124、通过主观其中相当一部分要通过主观判断判断。尽管选择的内外部因素较多，尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。因素和产业发展阶段的特征。156分析工具之三：市场吸引力矩阵分析工具之三：市场吸引力矩阵分析工具之三：市场吸引力矩阵分析工具之三：市场吸引力矩阵成熟成熟成熟成熟已收获已收获已收获已收获困难困难困难困难已毁坏已毁坏已毁坏已毁坏高高高高低低低低销销售售增增长长率率集中程度（市场领先者份额）集中程度（市场领先者份额）步骤步骤估测每一市场的销
125、售增长率估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上将各市场标于矩阵上作出诠释作出诠释矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力成熟成熟一个增长率高而并不存在强大的主导公司一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实市场，显然是可以摘取的成熟果实困难困难增长率低而集中程度低的市场可能易于进增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难入，但要获利却会显得困难收获收获增长率高但已存在强大行业领导公司的市增长率高但已存在
126、强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了获了毁坏毁坏增长率低且存在强大主导公司的市场是四增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个种市场中吸引力最小的一个它已经被它已经被现有竞争者毁坏了现有竞争者毁坏了果园矩阵果园矩阵157分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析比较法比较法将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素市场分析法市场分析法关键成功因素是指那关键成功因素是指那些在行业中占重要地些在行业中占重要地位、对企业竞争力有位、对企业竞争力有重大影响条件、变量重大影响条件、变
127、量或能力等特定因素或能力等特定因素运用细分市场的原则分析整个行业市场，运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素品进行分析，据此确定关键成功因素158行业结构行业结构规模经济规模经济腹地连接腹地连接营运效率营运效率比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品关键成功因素分析方法在港口行业的运用行业分散程度降低可以保持高回报香港港
128、口业求大于供带来了高回报(1999年HIT投资资本回报率为16%)客户服务需求供应链总成本降低固定成本高，要求大规模作为一个真正的港口枢纽必须具备足够大的规模客户需要专业服务一体化的营运效率保证价值的获取159宝供储运有限公司关键成功因素的分析宝供储运有限公司关键成功因素的分析宝供储运有限公司关键成功因素的分析宝供储运有限公司关键成功因素的分析ITITITIT能力能力能力能力客户选择客户选择客户选择客户选择/ / /关系关系关系关系良好的品牌和市场营销良好的品牌和市场营销良好的品牌和市场营销良好的品牌和市场营销有效而完善的服务覆盖有效而完善的服务覆盖有效而完善的服务覆盖有效而完善的服务覆盖人事
129、管理人事管理人事管理人事管理极强的系统开发能力，通过建立内联极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断外练网络，开发并不断完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域80%80%的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良的合作伙伴关系好的合作伙伴关系好通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉通过为知名企业提供一贯的良好服务逐
130、步建立信誉通过举办研讨会为自己的服务作宣传通过举办研讨会为自己的服务作宣传提供包括实物和信息两方面的物流服务提供包括实物和信息两方面的物流服务服务范围涵盖供应链全程服务范围涵盖供应链全程在全国设有在全国设有4040多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向国际市场进军国际市场进军重视人才的招聘与培训重视人才的招聘与培训灵活的机制灵活的机制举例举例160 替代产品替代产品替代产品替代产品 进入进入进入进入/ / / /退出退出退出退出 壁垒壁垒壁垒壁垒 供应商的供应商的供应商的供应商的讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力 客户的客户的客户的客户的
131、 讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力行业盈利性行业盈利性行业盈利性行业盈利性分析工具之五：波特的行业结构模型161 替代产品替代产品替代产品替代产品 进入进入进入进入/ / / /退出退出退出退出 壁垒壁垒壁垒壁垒 供应商的供应商的供应商的供应商的讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力 客户的客户的客户的客户的 讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力行业盈利性行业盈利性行业盈利性行业盈利性分析工具之五：波特的行业结构模型162分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P)技术突破政府政策/法规变化国内国际品位/生活风格的变化外部冲击外部冲击结构S行业行为C生
132、产商业绩P反馈需求需求有替换的产品产品的差异性增长率动荡/循环性供应供应生产商的集中化进口竞争生产商的多样化固定/可变的成本结构技术机会供应曲线的形状进入/退出障碍行业链行业链供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能力信息市场失效垂直市场失效营销营销定价容量广告/促销新产品/研发分销容量变化容量变化扩张/合同进入/退出合并/资产剥离垂直整合垂直整合向前/向后整合垂直合资企业长期合同内部效率内部效率成本控制物流研发组织绩效财务财务盈利性价值创造技术进步技术进步人员招聘目标人员招聘目标假设举例163分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P)技术突破政府政策/法规变化国内国际品位/生活风格的变化外
133、部冲击外部冲击结构S行业行为C生产商业绩P反馈需求需求有替换的产品产品的差异性增长率动荡/循环性供应供应生产商的集中化进口竞争生产商的多样化固定/可变的成本结构技术机会供应曲线的形状进入/退出障碍行业链行业链供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能力信息市场失效垂直市场失效营销营销定价容量广告/促销新产品/研发分销容量变化容量变化扩张/合同进入/退出合并/资产剥离垂直整合垂直整合向前/向后整合垂直合资企业长期合同内部效率内部效率成本控制物流研发组织绩效财务财务盈利性价值创造技术进步技术进步人员招聘目标人员招聘目标假设举例164使用SCP分析行业的现状与未来SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架
134、确定关键问题突出信息差距理解S、C、P之间的联系目前结构S行为C业绩P反馈历史数据SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响对S最初的影响对C产生的影响对P最终的影响反馈效应将来结构S行为C业绩P反馈预期外部参股预期外部参股165 分析工具之七：波特的价值链哪些行业哪些行业哪些行业哪些行业哪哪哪哪类类类类服服服服务务务务？供应链哪些环节？供应链哪些环节？供应链哪些环节？供应链哪些环节？地理覆盖面积？地理覆盖面积？地理覆盖面积？地理覆盖面积？A A A A类类类类服务服务服务服务B BB B类类类类服务服务服务服务C CC C类类类类服务服务服务服务环节环节环节环节1 11 1环节环
135、节环节环节2 22 2环节环节环节环节3 33 3环节环节环节环节4 44 4环节环节环节环节5 55 5环节环节环节环节6 66 6行业行业行业行业1 11 1行业行业行业行业2 22 2行业行业行业行业3 33 3166分析工具之八：三层面论利润时间第一层面：第一层面：拓展并确保核心事业之运作第二层面：第二层面：发展新业务第三层面：第三层面：开创未来的事业机会企业必须不断地开展业务增长的各种活动；企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的
136、方法需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法167与增长三层面有关的一些因素关键成功因素关键成功因素 评估标准评估标准 所需人才所需人才 能力能力注重绩效利润投资资本回报率(ROIC)企业经营者完全结合现况的实力平台营造创业环境营业收入净现值(NPV)企业创建者自行发展或从外部取得能力独特的竞争优势选择权价值前瞻开拓者所需能力可能不确定拓拓展展并并确确保保核核心心事事业业之之运运作作发发展展新新业业务务开开创创未未来来的的事事业业机机会会第一层面第一层面第一层面第一层面第二层面第二层面第二层面第二层面第三层面第三层面第三层面第三层面168分析工具之九：内部因素评价矩阵（分析工
137、具之九：内部因素评价矩阵（分析工具之九：内部因素评价矩阵（分析工具之九：内部因素评价矩阵（IFEIFEIFEIFE）对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。关键内部因素关键内部因素权重权重评分评分加权评分加权评分优势优势弱点弱点总计总计注：评分值涵义：注：评分值涵义：1=1=重要弱点；重要弱点；2=2=次要弱点；次要弱点；3=3=次要优势；次要优势；4=4=重要优势重要优势11.2.2.n.n.11.22. . .n.n.11.0.0169分析工具之九：内部因
138、素评价矩阵（分析工具之九：内部因素评价矩阵（分析工具之九：内部因素评价矩阵（分析工具之九：内部因素评价矩阵（续续续续） 从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-2010-2010-2010-20个关键个关键个关键个关键因素，包括优势与弱点两个方面因素，包括优势与弱点两个方面因素，包括优势与弱点两个方面因素，包括优势与弱点两个方面 根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在根据上述因素在
139、产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表现给予评分，企业得分最高为因素上的表现给予评分，企业得分最高为因素上的表现给予评分，企业得分最高为因素上的表现给予评分，企业得分最高为4 44 4分，最低为分，最低为分，最低为分，最低为1 11 1分，平均为分，平均为分，平均为分，平均为2.52.52.52.5分，加权分数之和就是企业的加权总分分，加权分数之和就是企业的加权总分分，加权分数之和就是企业的加权总分分，加权分数之和就是企业的加权总分 这一结果越是高于这一结果越是高于这一结果越是高于这一结果越是高于2.52.52.52.5分的
140、平均值，越接近于分的平均值，越接近于分的平均值，越接近于分的平均值，越接近于4 44 4分，企业的内部分，企业的内部分，企业的内部分，企业的内部因素就越有优势。因素就越有优势。因素就越有优势。因素就越有优势。关键因素的确定至关重要，关键因素的确定至关重要，关键因素的确定至关重要，关键因素的确定至关重要，主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动170分析工具之十：外部因素评价矩阵（分析工具之十：外部因素评价矩阵（分析工具之十：外部因素评价矩阵（分析工具之十：外部因素评价矩阵（EFEEF
141、EEFEEFE）通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。归纳和评价。关键外部因素关键外部因素权重权重评分评分加权评分加权评分机会机会威胁威胁总计总计注：评分值表示企业对各因素反应的程度：注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=1=反应很差；反应很差；2=2=反应为平均水平；反应为平均水平；3=3=超过平均水平；超过平均水平；4=4=反应很好反应很好11.2.2.n.n.11.22. . .n.n.11.0.0171分析工具
142、之十：外部因素评价矩阵（续分析工具之十：外部因素评价矩阵（续分析工具之十：外部因素评价矩阵（续分析工具之十：外部因素评价矩阵（续） 从前述几个方面，选择从前述几个方面，选择从前述几个方面，选择从前述几个方面，选择10-2010-2010-2010-20个反映机会和威胁的关键因素个反映机会和威胁的关键因素个反映机会和威胁的关键因素个反映机会和威胁的关键因素 对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，计算出每个
143、因素以及企业的加权总分。企业得分最高为计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4 44 4分，最低为分，最低为分，最低为分，最低为1 11 1分，平均为分，平均为分，平均为分，平均为2.52.52.52.5分分分分 企业外部因素总加权分，越是高于企业外部因素总加权分，越是高于企业外部因素总加权分，越是高于企业外部因素总加权分，越是高于2.52.52.52.5分的平均值，越接近于分的平均值，越接近于分的平均值，越接近于分的平均值，越接近于4 44 4分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的
144、潜在不利影响降分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降至最小。至最小。至最小。至最小。关键性因素的选择很难保证其客观性关键性因素的选择很难保证其客观性关键性因素的选择很难保证其客观性关键性因素的选择很难保证其客观性机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见172分析工具之十一
145、：内部分析工具之十一：内部分析工具之十一：内部分析工具之十一：内部- - - -外部矩阵（外部矩阵（外部矩阵（外部矩阵（IEIEIEIE） 内部内部内部内部- - -外部矩阵用外部矩阵用外部矩阵用外部矩阵用9 99 9个方格个方格个方格个方格表示企业各业务部门的竞表示企业各业务部门的竞表示企业各业务部门的竞表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业争地位，用于多部门企业争地位，用于多部门企业争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略业务组合分析及竞争战略业务组合分析及竞争战略业务组合分析及竞争战略研究研究研究研究。 IEIEIEIE矩阵基于两个量值，矩阵基于两个量值，矩阵基于两个量值，矩阵
146、基于两个量值，即即即即IFEIFEIFEIFE加权总分作为加权总分作为加权总分作为加权总分作为X XX X轴以轴以轴以轴以及及及及EFEEFEEFEEFE加权总分作为加权总分作为加权总分作为加权总分作为Y YY Y轴，轴，轴，轴，分数分为三个等级：分数分为三个等级：分数分为三个等级：分数分为三个等级：3.0-3.0-3.0-3.0-4.04.04.04.0代表强势地位、代表强势地位、代表强势地位、代表强势地位、 2.0- 2.0- 2.0- 2.0-3.03.03.03.0代表中势地位、代表中势地位、代表中势地位、代表中势地位、 1.0- 1.0- 1.0- 1.0-2.02.02.02.0代
147、表弱势地位，在两代表弱势地位，在两代表弱势地位，在两代表弱势地位，在两个数轴上的个数轴上的个数轴上的个数轴上的3 33 3个等级形成个等级形成个等级形成个等级形成了了了了9 99 9个方框，根据各业务部门个方框，根据各业务部门个方框，根据各业务部门个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在的加权总分可以确定其在的加权总分可以确定其在的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框矩阵上属于哪个方框矩阵上属于哪个方框矩阵上属于哪个方框IFEIFE加权总分加权总分EEFFEE加加权权总总分分4.0 3.0 2.0 1.04.0 3.0 2.0 1.04.04.01.01.03.03.02.02.01 1
148、 1 12 2 2 23 3 3 36 6 6 69 9 9 98 8 8 87 7 7 75 5 5 54 4 4 4173分析工具之十一：内部分析工具之十一：内部分析工具之十一：内部分析工具之十一：内部- - - -外部矩阵（续外部矩阵（续外部矩阵（续外部矩阵（续）1 1 1 12 2 2 27 7 7 73 3 3 35 5 5 56 6 6 69 9 9 98 8 8 84 4 4 4处于处于11、22、44格的业务部门可以格的业务部门可以视为增长型和建立型的部门视为增长型和建立型的部门处于处于33、55、77格的业务部门属于格的业务部门属于维持型部门维持型部门处于处于66、88、99
149、格的业务部门是衰格的业务部门是衰退型的部门退型的部门竞争力强的企业应能够使业务竞争力强的企业应能够使业务组合中的各业务部门处于矩阵组合中的各业务部门处于矩阵的第的第11格或其附近格或其附近内部内部内部内部- - -外部矩阵也只是利用了部分外部矩阵也只是利用了部分外部矩阵也只是利用了部分外部矩阵也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业各信息，在一定程度上描述了企业各信息，在一定程度上描述了企业各信息，在一定程度上描述了企业各业务组合以及企业整体的相对竞争业务组合以及企业整体的相对竞争业务组合以及企业整体的相对竞争业务组合以及企业整体的相对竞争态势可选战略态势可选战略态势可选战略态势可选战略1
150、74-6 -5 -4 -3 -2 -1-6 -5 -4 -3 -2 -10 1 2 3 4 5 60 1 2 3 4 5 6-1-1-2-2-3-3-4-4-5-5-6-6665544332211保保保保守守守守进进进进取取取取竞竞竞竞争争争争防防防防御御御御分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵FSFSESESISISCACA横轴代表两个内部因素横轴代表两个内部因素纵轴代表两个外部因素纵轴代表两个外部因素根据企业的不同，其轴根据企业的不同，其轴线可代表不同的变量组合线可代表不同的
151、变量组合给选定变量一定的评分，给选定变量一定的评分，求出各数轴所有变量的平求出各数轴所有变量的平均分值均分值将两个将两个XX轴和轴和YY轴上的分轴上的分值分别相加，得到值分别相加，得到XX和和YY的值，其交点和原点连的值，其交点和原点连接形成一个向量接形成一个向量向向量量所所在在的的象象限限就就表表明明企企业业应应采采取取的的战战略略175-6 -5 -4 -3 -2 -1-6 -5 -4 -3 -2 -10 1 2 3 4 5 60 1 2 3 4 5 6-1-1-2-2-3-3-4-4-5-5-6-6665544332211保保保保守守守守进进进进取取取取竞竞竞竞争争争争防防防防御御御御分
152、析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵FSFSESESISISCACA横轴代表两个内部因素横轴代表两个内部因素纵轴代表两个外部因素纵轴代表两个外部因素根据企业的不同，其轴根据企业的不同，其轴线可代表不同的变量组合线可代表不同的变量组合给选定变量一定的评分，给选定变量一定的评分，求出各数轴所有变量的平求出各数轴所有变量的平均分值均分值将两个将两个XX轴和轴和YY轴上的分轴上的分值分别相加，得到值分别相加，得到XX和和YY的值，其交点和原点连的值，其交点和原点连接形成一个向量接形成一个向
153、量向向量量所所在在的的象象限限就就表表明明企企业业应应采采取取的的战战略略176分析工具之十二：分析工具之十二：分析工具之十二：分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵（续）（续）（续）（续）战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的变量组合。变量组合。变量组合。变量组合。财务优势财务优势财务优势财务优势(FS)(FS)投资收益投资收益杠杆比例
154、杠杆比例偿债能力偿债能力流动资金流动资金现金流量现金流量退出市场的方便性退出市场的方便性业务风险业务风险竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势(CA)(CA)市场份额市场份额产品质量产品质量产品生命周期产品生命周期用户忠诚度用户忠诚度能力利用率能力利用率专有技术知识专有技术知识对供应商与经销商的控制对供应商与经销商的控制环境稳定性环境稳定性环境稳定性环境稳定性(ES)(ES)技术变化技术变化通货膨胀率通货膨胀率需求变化性需求变化性竞争产品的价格范围竞争产品的价格范围市场进入壁垒市场进入壁垒竞争压力竞争压力价格需求弹性价格需求弹性产业优势产业优势产业优势产业优势(IS)(IS)增长潜力增长潜力盈利潜力
155、盈利潜力财务稳定性财务稳定性资源利用资源利用资本密集性资本密集性进入市场的便利性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率生产效率和生产能力利用率内部战略处境内部战略处境内部战略处境内部战略处境外部战略处境外部战略处境外部战略处境外部战略处境177分析工具之十二：分析工具之十二：分析工具之十二：分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵（续）（续）（续）（续）战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的战略
156、地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的变量组合。变量组合。变量组合。变量组合。财务优势财务优势财务优势财务优势(FS)(FS)投资收益投资收益杠杆比例杠杆比例偿债能力偿债能力流动资金流动资金现金流量现金流量退出市场的方便性退出市场的方便性业务风险业务风险竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势(CA)(CA)市场份额市场份额产品质量产品质量产品生命周期产品生命周期用户忠诚度用户忠诚度能力利用率能力利用率专有技术知识专有技术知识对供应商与经销商的控制对供应商与经销商的控制环境稳定性环境稳定性环境稳定性环境稳定性(ES)(ES)技术变化技术变化通货膨胀率通货膨胀率需求变化性需求变化性竞争产
157、品的价格范围竞争产品的价格范围市场进入壁垒市场进入壁垒竞争压力竞争压力价格需求弹性价格需求弹性产业优势产业优势产业优势产业优势(IS)(IS)增长潜力增长潜力盈利潜力盈利潜力财务稳定性财务稳定性资源利用资源利用资本密集性资本密集性进入市场的便利性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率生产效率和生产能力利用率内部战略处境内部战略处境内部战略处境内部战略处境外部战略处境外部战略处境外部战略处境外部战略处境178分析工具之十三：大战略矩阵低高高竞争地位竞争地位 市市场场增增长长低大战略存在波士顿矩阵和通用电气矩阵类似的缺陷大战略存在波士顿矩阵和通用电气矩阵类似的缺陷大战略矩阵是制定备选战略的大战略
158、矩阵是制定备选战略的大战略矩阵是制定备选战略的大战略矩阵是制定备选战略的常用工具，主要依据市场增长常用工具，主要依据市场增长常用工具，主要依据市场增长常用工具，主要依据市场增长和竞争地位评价结果来确定可和竞争地位评价结果来确定可和竞争地位评价结果来确定可和竞争地位评价结果来确定可选战略。选战略。选战略。选战略。由市场增长和竞争地位的高低由市场增长和竞争地位的高低由市场增长和竞争地位的高低由市场增长和竞争地位的高低组合可以形成四个象限。组合可以形成四个象限。组合可以形成四个象限。组合可以形成四个象限。处于不同象限的企业和业务，处于不同象限的企业和业务，处于不同象限的企业和业务，处于不同象限的企业
159、和业务，可选战略也有所不同可选战略也有所不同可选战略也有所不同可选战略也有所不同。179分析工具之十四：定量战略计划矩阵分析工具之十四：定量战略计划矩阵分析工具之十四：定量战略计划矩阵分析工具之十四：定量战略计划矩阵定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸引在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸引在分析得出的可选战略中，
160、根据战略对各关键因素的影响（战略吸引在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸引力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。关键外部因素关键外部因素权重权重ASAS备选战略备选战略备选战略备选战略战略战略11战略战略22战略战略33TASTASASASASASTASTASTASTAS关键内部因素关键内部因素112233nn112233nnAS=AS=吸引力分数；吸引力分数； TAS=TAS=吸引力吸引力总分；总分；吸引力分数：吸引力分数：1=1=没有吸引力
161、；没有吸引力；2=2=有一些吸引力；有一些吸引力；3=3=有相当吸引力；有相当吸引力；4=4=很有吸引力很有吸引力180分析工具之十五：竞争态势矩阵（分析工具之十五：竞争态势矩阵（分析工具之十五：竞争态势矩阵（分析工具之十五：竞争态势矩阵（CPMCPMCPMCPM） 用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势和相对竞争地位。和相对竞争地位。和相对竞争地位。和相对竞争地位。关键因素关键因素权重权重评分评分加权评分加权评分总计总计注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反
162、应：注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=1=弱；弱；2=2=次弱；次弱；3=3=次强；次强；4=4=强。为了简化，只列出强。为了简化，只列出55个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。11.0.0评分评分评分评分加权评分加权评分加权评分加权评分被分析企业被分析企业被分析企业被分析企业竞争企业竞争企业竞争企业竞争企业1 11 1竞争企业竞争企业竞争企业竞争企业2 22 2市场份额市场份额价格竞争力价格竞争力财务状况财务状况产品质量产品质量用户忠诚度用户忠诚度举例举例举例举例181分析工具之十五：竞争态势矩阵（续分析工具之十五：竞争态势矩阵（续分
163、析工具之十五：竞争态势矩阵（续分析工具之十五：竞争态势矩阵（续） 竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、权重、加权总分确定方法相同权重、加权总分确定方法相同权重、加权总分确定方法相同权重、加权总分确定方法相同 不同之处在于：不同之处在于：不同之处在于：不同之处在于： 基于比较而涉及的竞争企业不止一个；基于比较而涉及的竞争企业不止一个；基于比较而涉及的竞争企业不止一个；基于比较而涉及的竞争企业不止一个； 比较内容
164、包括企业内部和外部两个方面；比较内容包括企业内部和外部两个方面；比较内容包括企业内部和外部两个方面；比较内容包括企业内部和外部两个方面； 关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内部问题；部问题；部问题；部问题； 对外部因素不再像对外部因素不再像对外部因素不再像对外部因素不再像EFEEFE那样分成机会和威胁两类；那样分成机会和威胁两类；那样分成机会和威胁两类；那样分成机会和威胁两类； 竞争企业在相同的因素上进行比较
165、。竞争企业在相同的因素上进行比较。竞争企业在相同的因素上进行比较。竞争企业在相同的因素上进行比较。 竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势竞争态势竞争态势竞争态势182分析工具之十六：分析工具之十六：分析工具之十六：分析工具之十六：优势优势优势优势- - - -弱势弱势弱势弱势- - - -机会机会机会机会- - - -威胁矩阵威胁矩阵威胁矩阵威胁矩阵( ( ( (SWOTSWOTSWO
166、TSWOT) ) ) )机会机会机会机会-O-O-O-O1 11 12 22 2n nn n1 11 12 22 2n nn n1 11 12 22 2n nn n1 11 12 22 2n nn n1 11 12 22 2n nn n1 11 12 22 2n nn n1 11 12 22 2n nn n1 11 12 22 2n nn n优势优势优势优势-S-S-S-S弱势弱势弱势弱势-W-W-W-W威胁威胁威胁威胁-T-T-T-T优势项目优势项目优势项目优势项目弱势项目弱势项目弱势项目弱势项目利用机会利用机会利用机会利用机会克服弱势克服弱势克服弱势克服弱势减少弱势减少弱势减少弱势减少弱势
167、回避威胁回避威胁回避威胁回避威胁利用优势利用优势利用优势利用优势回避威胁回避威胁回避威胁回避威胁发挥优势发挥优势发挥优势发挥优势利用机会利用机会利用机会利用机会SOSOSOSOWOWOWOWOSTSTSTSTWTWTWTWT SWOTSWOTSWOTSWOT矩阵是制订战矩阵是制订战矩阵是制订战矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工略的匹配阶段的分析工略的匹配阶段的分析工略的匹配阶段的分析工具。具。具。具。 这个矩阵是在内部、这个矩阵是在内部、这个矩阵是在内部、这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定外部关键成功因素确定外部关键成功因素确定外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结的基础上，根据判断结的基
168、础上，根据判断结的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、果将内部优势与弱势、果将内部优势与弱势、果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列外部机会与威胁分别列外部机会与威胁分别列外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两出，由内部与外部的两出，由内部与外部的两出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关种状态以及相互匹配关种状态以及相互匹配关种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不系，形成了左列四种不系，形成了左列四种不系，形成了左列四种不同的组合。同的组合。同的组合。同的组合。183分析工具之十七：逻辑树(问题树)它能保证解决问题的过程的完整性一个概念性框架它能将工作细分为一些利于操作的部分确定各部
169、分的优先顺序明确地把责任落实到个人一个系统性的分解过程它是所界定的问题与议题之间的纽带纽带它能在解决问题的小组内建立一种共识“确定范畴”逻辑树它是什么？它有什么用途？184逻辑树的种类将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系类型类型描述描述为什么使用为什么使用什么时候使用什么时候使用将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程确认对目前要做的决定有关键意义的问题在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础当对情况有足够多的了解，能提出合理的
170、假设当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具议题树假设树论据一论据二论据三是否树?是否是否建议一建议二建议三*也称为演绎树或分解树等。185逻辑树的用途议题一议题二 议题N从一个被粗略界定的复杂问题.明确完整利于操作 到有完整内在联系的一系列相关议题那么，现在我该做什么呢？逻逻辑辑树树186用价值树的方式分解各个业务的价值体系价值树价值树影响方面影响方面以地产业务为例原则原则在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标考核指标以5-10个为佳，太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性明确被考核的对象销售收入物业管理建造成本项目数量营销销售费用行政费用折旧库存应付款维修费服务费
171、销售面积价格投资资本回报率利润投资资本营业收入产品成本费用营运资金固定资产+租赁收入管理费用+x+x+187分析工具之十八：七步成诗法考虑效果：考虑效果：客户需要知道什么？问题1. 界定 问题7.交流沟通2. 分解问题3. 优先排序4. 议题分析5.关键分析6. 综合建议考虑效果：考虑效果：客户需要知道什么？考虑效果：考虑效果：客户需要知道什么？考虑分解和假设：考虑分解和假设：问题的关键因素是哪些？考虑速度：考虑速度：树的哪一部分对于问题来说是最为重要的？考虑效率：考虑效率：工作小组的时间应使用在哪些方面及如何使用考虑考虑“然后呢？然后呢？”：我要证明或否定什么？188交流沟通工具之一：用幻灯
172、片说故事准准 备备 故故 事事 图图 解解 ： 画画 出出 你你 所所 持持 论论 点点 的的 完完 整整 结结 构构 ， 以以 每每 张张 图图 表表 上上 方方 的的 讯讯 息息 文文 字字 串串 连连 成成 一一 个个 合合 乎乎 逻逻 辑辑 又又 具具 说说 服服 力力 的的 故故 事事 。 189交流沟通工具之二：行动行动 最终产品最终产品 收集信息收集信息 建立关系建立关系 涵盖主要观点涵盖主要观点 被访谈者感到放松被访谈者感到放松 建立关系建立关系 将观点融入导语将观点融入导语 画图画图 ( (书面书面 ) )讲解讲解 ( (口头口头 ) )有价值得最终产品有价值得最终产品 准确准确 合乎逻辑合乎逻辑 相关相关 充分理解主题，没有误解充分理解主题，没有误解 有说服力有说服力 达成共识达成共识 访访 谈谈 解决问题解决问题 交付主题交付主题 结结结结 构构构构来龙去脉来龙去脉来龙去脉来龙去脉谢谢谢谢Tanks
