流程绩效衡量与分析

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1、第第5章章 流程绩效衡量与分析流程绩效衡量与分析v5.1流程与流程绩效v5.2流程分析v5.3业务流程再造背景案例v北京奥运会刚刚结束没多久，一些场馆经理都在谈赛后管理经验。他们谈到，在以往我们国家承办的一些大型国际赛事中，有人管礼宾、有人管竞赛、有人管媒体、有人管后勤。v但是这次举办奥运会的时候才发现，其他国家举办奥运会时的管理方式与我们不一样，每一个比赛场馆都有一个场馆经理。场馆经理把礼宾、后勤等服务都串起来，在比赛现场，每个人每一分钟应该出现在什么地方，都讲得特别清楚。业务流程通常是跨管理职能部门的，孰轻孰重？5.1 流程与流程绩效流程与流程绩效1、何为业务流程v流程（process），

2、也译作过程v业务流程就是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动迈克迈克.哈默哈默v业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出达文波特达文波特v业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动ISO9000流程在于创造顾客价值v流程的六个重点1.顾客2.价值3.活动4.活动的相互作用5.输入资源6.输出结果如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话那就不能称其为流程哈默请一位同学分析我校的请假流程2、流程选择v识别不同流程的优劣，以及不同流程所适应的不同的目标市场的特征。标准化柔性客户化速度例：汉堡包流程图关键：=顾客需求节拍烹饪组装顾客

3、订单原料库存a)传统方式烹饪组装顾客订单成品库存原料库存b)麦当劳方式烹饪顾客订单组装组装原料库存成品库存标准产品是否在制品库存WIP(work-in-process)c)汉堡王方式烹饪组装顾客订单原料库存在制品库存WIPd)温迪方式流程的比较：p成本p柔性p速度p质量生产类型提前期采购加工装配发运ETO（EngineerToOrder）按单设计MTO（MakeToOrder）按单生产ATO（AssembleToOrder）按单装配MTS（MakeToStock）库存生产订货提前期订货提前期订货提前期订货提前期典型生产流程比较麦当劳启用全自动触屏点餐系统麦当劳启用全自动触屏点餐系统v欧洲的麦当

4、劳决定采用触摸屏贩卖终端来替换其在欧洲的近7000家连锁店的所有的点餐员。v欧洲麦当劳每天拥有超过2百万的顾客，使用全自动点餐系统后平均每次交易时间将减少到4秒一次。 v有人对效率的提高感到高兴，但也有学生表示这将少自己的打工机会，另外在点餐时你再也看不到店员对你微笑了。 来源：爱活网，2011-05流程变化后，需要考虑在哪些方面进行配套改变？3、常见绩效衡量指标v（1）生产率v（2）能力v（3）质量v（4）交货速度v（5）柔性v（6）流程周转率v其它：加工时间和转换时间（合称作业时间）“如果你不能描述，那么你就无法衡量；如果你不能衡量，那么你就无法管理”。德鲁克（1）生产率v投入转化为产出的

5、有效程度（相对指标）v可以反映各种不同投入资源的有效利用过程，包括劳动力、原材料、设施和设备等。餐馆顾客数/人工时间商场销售额/平方米发电厂千瓦/煤的吨数方法参考：数据包络分析法（2）能力（产能）v一个流程在一定时间内所能实现的最大产出量。v设计能力与最大能力v能力利用率=实际产出/设计能力服务能力分析：不能承受的“上海世博会”（3）质量v产品适用性（4）交货速度v产品提前期（订单下达到产品交付所需时间）库存vs个性化定制？v交货时间的可靠性(5)柔性v能及时提供顾客定制化产品的能力v柔性的衡量生产一种产品转到另外一种产品的转换速度对产量变化的反映速度（如餐饮行业）能否同时产出多种产品（6）流

6、程周转率（越低越好）v=产出周期/增值时间产出周期（制造产品(或服务)的时间）增值时间（完成产品本身的生产或服务本身的交付所用的时间）v关键因素是哪一个？例：一桶可乐的流程周转率=（319天8小时）/3小时=851例：供应链绩效衡量指标例：供应链绩效衡量指标v参考SCOR(Supply-ChainOperationsReference-model)模型，供应链绩效指标一般包括供应链可靠性（SupplyChainReliability）供应链响应能力（SupplyChainResponsively）供应链柔性（SupplyChainFlexibility）供应链成本（SupplyChainCos

7、t）例：营销流程绩效指标体系v1.新产品实现流程1.1产品柔性（=一定时期内新产品种类数/产品种类总数）1.2流转时间效率（=理想流转时间/实际平均流转时间1.3单位输出占用资源（=新产品成本/输出数量）v2.存货管理流程2.1库存周转率（=销售成本/平均库存）2.2储存成本（=储存固定成本+储存可变成本）v3.订货付款流程3.1数量柔性（能力与需求之间的差距）3.2交货时间柔性（最早交货与最迟交货间的松弛时间）3.3正确交货率（=正确交货次数/总交货次数）v4.顾客服务流程4.1客户保持率（=未流失的顾客数/上期顾客总数）4.2顾客满意度4.3服务质量v特别提示：（1）绩效指标的设计必须是自

8、上至下的，体现整体的要求。（2）流程绩效指标的设计必须关注可衡量性，并且充分考虑IT的支持。（3）从全流程的角度出发，避免统计口径的差别。（4）通过反复验证，确保指标的可靠性。（5）指标的标杆如何来确定。小练习：自助餐流程的时间绩效衡量v统一价格、吃到饱v顾客需花费30分钟享用餐点v每一群顾客(2-3人)皆占一张桌子v共有40张桌子，每张可容纳4个人产能分析效能2.5人4人=62.5%实际使用与可运用周期时间3040=0.75分平均每45秒空出一桌服务速度60分0.75=80每小时可服务80个群体时间时间顾客顾客群群累积累积顾客顾客离开离开累积累积等待服等待服务使用务使用数数桌子使桌子使用数用

9、数顾客顾客群等群等待数待数预期等待预期等待时间时间11:30-11:45150151511:45-12:00355005040107.5分12:00-12:153080151565402518.75分12:15-12:3015953550454053.75分12:30-12:4510105 3080252512:45-13:005110 15951515总和1101100流程时间分析有啥好办法可以减少等待时间？5.2 流程分析1、制造业流程分析v多步流程一个流程包括多个步骤（环节、活动）v混合流程一个多步流程所包含的步骤/环节/活动的类型多样化v瓶颈能力最低的环节v能力vs需求（一般都是不匹配

10、的）v自学教材113页的例题案例分析v书籍出版的一个中间环节是印刷，印刷部门的改进小组向出版公司的总经理提交了一份建议书，建议公司只要花2万元，就能采用一个新方法，使印刷部门的生产率提高25%，而且很快就会见效。总经理觉得不错，他准备签字同意。v对此，你也同意购买这种新方法吗？请说出理由。v印刷部门的产出流向哪里？v印刷部门下一个生产环节如何？v增加的生产能力给公司带来多大利润？v流程图描述流程的图示化方法一种程序化的方法描述工作是如何开展的描述各个工作之间的关系图例说明图例说明业务处理业务处理单位单位业务处理业务处理描述描述表格制作表格制作传递传递存储存储收集资料收集资料图例说明业务处理单位

11、业务处理描述表格制作传递存储收集资料（本框内容为具体流程）（本框内容为具体流程）计划计划处处银行银行技改技改处处各部门各部门各单位各单位局局领导领导上级上级领导领导投资投资总规划总规划更新改造更新改造贷款规模贷款规模开会开会讨论讨论报表报表审批审批综合平衡综合平衡（讨论）（讨论）批准批准下达下达各单位各单位各部门各部门正式正式计划计划计划计划各单位各单位上报表上报表计划计划处处各部门各部门各单位各单位技改技改处处银行银行各部门各部门各单位各单位存档存档12345678910111213141516现行方法：建议方法：过程描述：日期：图号：拟制：页码：作业流程图作业流程图煎饼制备过程将生面饼放入

12、蒸锅中蒸烘等待面饼蒸熟编号编号作业符号作业符号过程描述过程描述时间时间距离距离铃响后，将面饼从蒸锅中取出将熟面饼摊在包装纸上将一勺肉倒在面饼上检查订单上是否注明要加奶酪将一勺奶酪倒在肉上将煎饼移到放调味品的地方将酸奶油加在煎饼上将煎饼叠成通常的形状用包装纸将煎饼包起来拿着煎饼到订单收集处找到那份订单将煎饼放入正确的纸袋核对订单确认物品是否制备齐全将订单送往收款台总计总计作业运输检验延迟存储总步数移动距离93311615快餐制备过程的作业流程分析2、服务业流程分析v服务蓝图（serviceblueprint）将服务业的流程用类似流程图的方式表达识别流程识别失误点建立标准执行时间赢利分析v服务蓝图

13、可视线（lineofvisibility）线上线上: : 服务前台，所有活动与顾客直接接触，顾客可以得到服务的有形证据.线下线下: : 服务后台，所有活动在顾客不在场的时情况下进行.互动分界线可视分界线内部互动分界线支持行为服务蓝图模型服务蓝图示例：快递服务作业服务蓝图示例：旅店住宿服务作业5.3 业务流程再造业务流程再造案例分析：MBL公司保单申请的变化vMBL是全美第18大人寿保险公司。以前MBL处理客户的申请包括信用调查、报价、评估、承保等负责流程。须经过30个独立的步骤，横跨5个部门，涉及19名工作人员。v在最佳状态下，MBL可以在24小时内处理一份申请，但大多数的申请周期则是5-25

14、天，其中大部分时间都用在部门间传递信息，对一份处理周期为22天的申请来说，它实际占用的工作时间只有17分钟，还不到0.05%。vMBL的新做法是打破了现有的组织障碍和工作界限，设立了一个新职位“专案经理（Casemanager）”。专案经理从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任（有强大的信息系统做后盾），也同时具有全部权力。v现在，最少只用4小时就可以完成一份申请，平均周期缩短到2-5天。公司少了100个一线办事处的职位，而且专案经理处理新申请的数量是公司原来数量的2倍以上。理论背景v以“劳动分工”为基础的“科层制”优势：专家、专业、效率不足：层级多、“上级导向”、反应慢vIT与管理变革提

15、供了流程改进的可能性1、业务流程v一组跨职能部门的、与其它流程或业务流程相辅相成的任务或活动的逻辑序列。v流程与职能新产品开发运营、营销、财务、设计等职能部门供应链管理采购、运营、会计等职能部门人员招聘人资、运营、会计等职能部门v职能管理与流程管理的共存（信息化助力）例：某企业的人事丧假制度例：某企业的人事丧假制度v所有员工如有近亲过世最多可请三天带薪假.带薪假必须在七天内请完,从请假第一天开始算起,而 且其中一天要为丧礼日.而如果葬礼落在原无损工作时间(如周末假日,国定假日,厂修日或公伤假 内),则不计薪. v带薪计算方式为 每日八小时计之日薪,加上前三个月一般奖金额依比例计薪. 兼职者依该

16、员工前一个月平均工时,按日薪与一般奖金额来计算. v员工之近亲包括 配偶,小孩,继子,母亲,父亲,姊妹,兄弟,继父母,祖父母,孙子女,女婿,媳 妇以及配偶的父亲,兄弟,姊妹,祖父母. v员工需向人事部门提出丧假申请后,才予计算. 人事部也许会要求证实丧者与员工的亲属关系.v流程就像一张网，剪不断、理还乱v按岗位梳理流程或许是个好办法v定义业务流程边界定义业务流程的开始活动和结束活动确定业务流程的输入输出其他业务流程的影响v将业务流程与企业总体战略联系起来理解业务流程是如何增强企业竞争优势的？用哪些关键指标来衡量业务流程？v学习资料，http:/ 通过订货会等途径与客户签订供货合同 根据合同编制

17、销售计划，并向用户开出提货单 接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单 提货单加盖财务审核章后，去仓库提货 根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科 审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐供货请求审核审核提货单提货单销售计划合同用户资金提货处理开发票发票开提货单审核发票销售处理流程图业务科业务科客户客户客户客户计划科计划科财务科财务科仓库仓库该流程如何？1)工作效率低下，订单完成周期长2)无人监察全过程，无人对全过程负责3)组织僵化、缺乏柔性4)忽视顾客满意度5)组织机构臃肿6)销售成本高流程的变革v营销员签定合同以后及时把合同信息输入数据库；v用户要求提货时根据数据库中未提货的销售合

18、同和用户的资金情况，给予提货处理。v同时给出用户用款情况，予以结帐，并打出发票。当用户到款时也及时输入到数据库中，并对用户资金情况进行调整。v对于没有合同的用户零星需求，利用这个数据库设立销售窗口，使用户的需求能够以最方便最迅速的方式处理。供货请求合同提货处理开发票发票输入合同签定合同用户合同与资金提货时间由2天变为10分钟员工数从原来的84人压缩到20人业务业务员员客户客户客户客户财务科财务科仓库仓库变革后的销售处理流程图提货单审核发票审核市场研究市场研究 制定价格制定价格签订签订销售合同销售合同提货提货处理处理客户客户资金管理资金管理共享数据库共享数据库我们都是业务专员！2、业务流程再造(

19、BusinessProcessReengineering)vBPR定义“对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的(Dramatic)改善”-Hammer&Champyv重组业务流程的特征数个工作合并为一个.员工参与决策.业务流程的各步骤/活动按其自然顺序执行.业务流程有多个版本（柔性）跨职能工作.“整合集中化”管理：IT推动管理模式革命v重组的问题企业管理层无法将BPR与企业总体战略有效地联系起来.BPR是企业的战略决策问题，而非战术决策问题.缺乏高层领导的承诺和参与.小结与讨论v1、业务流程是针对顾客的，并且联系着多个职能部门v2、对关键业务流程进行管理、监控、绩效评价v3、流程绩效需服从于总体战略vSEE YOU!