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1、如何做一位高执行力的中层经理李永春 导论 中层经理的角色认知及其执行力体系引论监察部经理错了吗?一、关于执行的几个基本问题执行与执行力执行：完成既定目标的行为过程执行力：完成执行的努力与能力的综合自我诊断：你是下列哪一位?努力 能力ABCD人财人材人才人裁执行的最高境界：自己的行为决定自己的结果 四大执行要素二、中层经理的角色认知及其执行力体系中层经理所扮演的几种角色1、企业管理制度的直接执行者2、组织体系中的承上启下者3、一般职工直接接触的领导者4、企业高层决策的广泛参与者5、信息的接受者与传播者八种最差的中层经理1、教父型2、鸵鸟型3、自已动手型4、追求完美型5、政客型 6、仲裁人型7、拚
2、命三郎型8、哥们型中层经理存在的12种不良执行行为1、主次颠倒执行2、救火式执行3、目标不清楚执行4、无计划执行5、虎头蛇尾执行6、依赖上级执行7、替下属执行8、缺少主观能动性执行9、不能追求卓越地执行10、不能创新执行11、信息不畅、数据不明执行12、推卸责任执行中层经理的执行力体系一是服从力：如何有效地执行上级领导的决策和控制二是团队领导力：如何打造高执行力的团队三是协调力：如何有效地处理各方面的关系四是创造力：如何成为分析问题解决问题的能手测一测你的执行力如何？第一讲 中层经理的服从力 -如何有效地执行上级的决策与控制引论李云龙是一个服从力强的人吗？一、高服从力下属的行为表现 下属与上级
3、的互动 道道跟着首长走跟着首长走 理理靠得大王近靠得大王近年轻人，要想领导别人，先学会服从吧。 美马歇尔要想成为一个领导者，先要做一位好的被领导者-周恩来高服从力下属的十大特征1、负责、参与、完成任务2、显示工作能力3、提供信息，沟通观点4、知道什么该做什么不该做5、正确代表领导者的利益6、挑战领导者做出的有缺陷的计划和目标7、制定关注团队绩效的个人目标8、跨越组织边界9、准确地领会领导的意图10、相互交往中恰当的行为举止有效服从的基本过程第一步：明确领导意图第二步：寻找执行路径第三步：组织执行资源第四步：实施执行活动第五步：评估执行结果有效服从的基本原则1、绩效第一2、忠诚敬业3、关键地方多
4、请示4、独立自主5、维护上级的尊严6、激励上级有效服从的几大忌讳1、不要冲撞上级2、不要顾上不顾下3、不要唯唯诺诺4、不要恃才傲物5、不可过于亲密6、不要过于疏远副职与正职如何相处1、合理明确划分权限，避免重叠和冲突2、开拓自己的业务领域，副职立才不立权3、于正职长处之外发挥自己的长处4、推功揽过，赢得正职的信赖5、不搞帮派团伙6、主动维护正职的权威怎样获得上级的赏识1、了解上级2、主动与上级进行沟通3、把自己的优点展示出来4、抓住关键时刻解决一些问题5、把上级不愿或不便承担的事情接过来6、坚决执行上级的决定怎样给上级提建议1、公开场合提意见要注意上级的面子2、以请教的方式提出建议3、迂回地表
5、达反对意见4、以子之矛，攻子之盾5、在上级高兴时提建议6、准备不充分、考虑不成熟不可随便提建议二、提升服从力的基本途径讨论吴经理应该怎么办？站在领导的角度决策1、分析问题要有创新思维2、选择方案要有全局观点3、进行抉择要有战略眼光2、方案实施要有资源意识站在专业的角度做事1、不要把领导的位置当成自己的位置2、不要把领导的理解力等同于自己的理解力3、不要以为自己说了或做了领导就一定会明白站在职业的角度做人1、要区分本色行为与角色行为2、避免角色行为失调3、做好个人的职业涯规划测一测你的倾听能力如何第二讲 中层经理的团队领导力 -如何打造高执行力的团队引论面对孙悟空、猪八戒、沙和尚，唐僧应该如何做
6、得更好？如何用好猪八戒A、先晾着他，找机会再收拾B、与他不断进行沟通并鼓励他C、指导并培养他D、调整他的岗位，从降妖部调整到妖精谈判部如何使用孙悟空A、在猪八戒、沙和尚面前杀他的威风B、私下和他沟通，求他高抬贵手C、暗中培养使用猪八戒、沙和尚，在适当的时候淘汰他D、用高额奖金激励他如果要提拔一人做部门经理你会选择：A、孙悟空B、猪八戒C、沙和尚一、领导力的本质高执行力团队的八大特征1、有一个杰出的团队领导2、有一个共同的愿景目标3、具有高度的组织纪律性4、强调绩效第一5、团队关系融洽6、良好的沟通7、有分工但更注重合作8、不断地自我超越领导力就是影响力，或者说是一个领导者获得追随者的能力-美彼
7、得.德鲁克赢得人们追随的真正意义赢得人们追随的真正意义，是要让人们产生团队领导者所期望的行为，而不仅仅是满足于听命于领导。也就是要让人们保持正确的行为方向。 引力 压力 渴望得到害怕失去 人的行为动力结构赢得人们追随的传统做法1、强权管制2、道德说教赢得人们追随的现代法则1、互惠法则2、践诺法则3、认同法则4、喜好法则5、权威法则6、短缺法则二、培养杰出团队领导力的六大法则互惠法则互惠法则强调：人们越是能通过你来满足其自身的需要，你就越有影响力，从而越能使人追随于你。心理研究表明：互惠让人产生一种负债感，让人难以拒绝施惠者的请求。互惠法则的三大理念：1、自身的利益要通过满足别人的需要而获得；2
8、、让别人得到最大限度的满足，就是使自己获得最大的利益；3、把别人的需求想绝了，自己的利益也就在其中了如何运用互惠法则？1、明确自己的需要2、了解和正视别人的需要3、寻求双赢践诺法则践诺法则强调：团队领导者越是敢于做出承诺并为之努力就越能影响众多的追随者。心理研究表明：承诺会给人双重压力：一是内在压力；二是外在压力。如何运用践诺法则？1、敢于做出承诺。要让承诺有用，最好是做出书面承诺。2、承诺之中要有方法。最好的承诺是目标与方法保持一致。3、要善于用承诺来操纵人的认知。认同法则认同法则强调：人们越是愿意表现出与你一样的行为，你就越有影响力，人们越愿意追随于你。心理研究表明：采取一种行为的人越多，
9、人们就会觉得这种行为越正确。认同来源于三个因素：1、不确定性2、相似性3、合理性如何运用认同法则？1、利用和创造适当的机会2、树立榜样，发挥典型启迪的作用3、所有的事情都应该做到名正言顺喜好法则喜好法则强调：人们对你越有好感，你就越有影响力，越能让人们追随于你。心理研究表明：喜好来源于可信度。一个人的可信度越高,人们对你的喜好程度就越强.产生可信度的三大因素：可预见性；可依靠性；可获得性。可信度可以分为初始可信度和后天可信度。初始可信度这是指下属一开始对团队领导者的看法。后天可信度这是指双方熟悉之后下属对团队领导者的看法。如何运用喜好法则？1、提高初始可信度。影响初始可信度的因素主要有身份地位
10、、外表形象和相互关系。2、培养后天可信度。影响后天可信度的因素主要有专业知识、工作能力、沟通技巧、道德品质。权威法则权威法则强调：团队领导者话语权越大其权威就越大，影响力就越强，就越能使人追随于你。心理研究表明：即使具有独立思考能力的成年人也会为了服从权威而做出一些失去理智的事情来。如何运用权威法则？1、把自己做大；2、以小搏大；3、超越一切，走自己的路4、学会拒绝5、不要面子6、学会装傻7、以德报怨（厚）、以牙还牙（黑）8、刻意展示小错9、诈而不欺10、守弱短缺法则短缺法则强调：让人们感觉可能失去的东西越多，影响力可能就越大，从而越能使人们愿意追随于你。心理研究表明：害怕失去某种东西的想法比
11、希望得到同等价值东西的想法对人们的激励作用更大。如何运用短缺法则？要使“短缺”对人产生真正的作用，必须符合以下四个条件：1、团队领导者所描述的“短缺”现象一定会发生；2、“短缺”一旦发生，后果将非常严重；3、团队领导者所倡导的行为可以避免“短缺”的发生4、下属有能力采取团队领导者所倡导的行为。测一测你会管理刺儿头员工吗？第三讲 中层经理的协调力 -如何有效地处理各方面的关系引论究竟谁之错？一、不协调行为的主要表现及其原因责任不协调责任不协调的主要表现：（1）不负责任（2）逃避责任（3）推诿责任（4）有权无责（5）人浮于事（6）责任空档责任不协调的主要原因：（1）相互联系部门或岗位职责履行不当（
12、2）信息沟通不畅（3）工作性质差异导致目标矛盾（4）职责划分不清，导致重叠、交叉（5）职责分派出现空档（6）下达任务时缺乏明确的目标要求（7）直线人员和参谋人员对各自的职责没有明确的概念（8）权力与责任不匹配权力不协调权力不协调的主要表现：（1）权力重叠、交叉，导致权力运用中的矛盾和多头领导（2）权力分配不明确，造成相互侵权（3）权责不对等，造成滥用职权或以权谋私（4）出现权力真空，使得某些任务无人去完成（5）缺乏必要的监督制约 权力不协调的主要原因：（1）由权力本身的特点所致（2）由组织结构本身的缺陷所致（3）由上级授权不当所致 利益不协调利益不协调的主要表现：（1）所得与付出不成比例（2）
13、个人利益与集体利益产生冲突（3）部门利益与整体利益存在矛盾（4）眼前利益与长远利益难以调和利益不协调的主要原因：1、利益分配不当2、企业资源不足3、人的欲望无止境二、提升协调力的基本对策学会换位思考利用形象交换法培养换位思考能力。步骤：第一步，各自写出自己的形象第二步，写出对方的形象第三步，相互交换形象第四步，分别开会讨论各自的形象。第五步，双方交流讨论结果（注意不要涉及到谁是谁非）第六步，各自提出具体行动计划，如何更好地协调彼此间的关系树立“内部营销”理念外部市场目标转化为内部市场目标人人都有一个市场人人都有一个市场人人都是一个市场人人都是一个市场每个部门、每个人每个部门、每个人都不再仅仅是
14、对他都不再仅仅是对他的上级负责，而是的上级负责，而是对他的市场负责，对他的市场负责，所有人之间的关系所有人之间的关系是一种市场关系。是一种市场关系。内部市场目标转化为个人目标个人目标效果转化为个人收入建立责任追踪体系1、明确部门职责及其奖罚措施2、区分源头责任人与现场责任人3、出了问题，盯紧源头责任人，由源头责任人追踪现场责任人实行有效沟通1、掌握有效沟通三部曲（1）进行正确的自我认知（2）客观地了解沟通对象（3）积极地寻求双赢2、构建沟通平台最常见的部门间的沟通平台主要有：（1）管理看板（2）协调会议（3）联谊活动（4）协同办公系统（5）谈判合理处理冲突1、正确地认识冲突2、有效地化解冲突（
15、1）解决问题（2）目标升级（3）回避（4）缓和（5）折中（6）强制（7）改变人的因素（8）改变组织结构3、适度地激发冲突（1）使用信息垄断或信息恐惧手段（2）引进新个体（3）重新建构组织（4）任命吹毛求疵者测一测你是一个宇航员第四讲 中层经理的创造力 -如何成为分析问题、解决问题的能手引论问题一：问题一：你想出售自己的一套房子，并得知卖得好的你想出售自己的一套房子，并得知卖得好的话能到手话能到手15万元，于是想去登广告。某人万元，于是想去登广告。某人得知这一消息后，找上门来表示愿意出价得知这一消息后，找上门来表示愿意出价16.5万元并且付现金。此时你将：万元并且付现金。此时你将： A 二话不说
16、，立即成交二话不说，立即成交 B 请他等广告刊出后再谈请他等广告刊出后再谈 C 再讨讨价再讨讨价引论问题二： 你正想买房子，恰好听说有套房子已登出广你正想买房子，恰好听说有套房子已登出广告要出售，开价告要出售，开价15万元。但你只能凑够万元。但你只能凑够14.3万元。你找上门去向卖主表明了自己的万元。你找上门去向卖主表明了自己的强烈愿望，还告诉他只凑到了这么多钱。强烈愿望，还告诉他只凑到了这么多钱。对方同意按此数成交。你认为：对方同意按此数成交。你认为： A 这个价格无法拒绝这个价格无法拒绝 B 里面有没有别的名堂里面有没有别的名堂 C 庆祝做成了一笔好买卖庆祝做成了一笔好买卖一、创意思维的基
17、本过程第一步 确认问题问题就是标准与现实之间的差距。确认问题，需要明确以下几点：1、以什么为标准2、现实情况如何3、差异点在哪里4、是否需要改进第二步 分析原因问题产生的原因一般包括以下二个方面：1、客观原因2、主观原因在分析原因时，一定要搞清楚，哪些是可控的，哪些是不可控制的。第三步 酝酿对策针对存在的问题及原因，寻找解决问题的办法。在酝酿对策时，要把握二个基本点：1、因因而动2、标杆效应第四步 选择方案针对一个具体问题，可能有多个的解决方案。但用于实施的只可能是一个方案。如何对方案进行选择？1、列举各个方案的优缺点2、对各个方案进行比较分析3、按照既定标准进行抉择第五步 评价结果结果评价就
18、是对方案实施情况进行验证。如何进行验证？1、进一步确认问题2、投入产出比较3、价值评判和伦理分析4、长远性影响二、创意思维的基本技法原点回归法把思维的起点回归到问题的原点，然后从原点出发，先发散后集中，从众多方案中选择一个最佳方案。运用原点回归法的关键在于找到原点后的敢于想象与善于发散。头脑风暴法基本原则：1、围绕问题，自由畅想2、先发散后集中3、禁止批评，保留判断4、限人限时，制造压力主要形式：1、默写式2、卡片式3、反智力激励式检核表法检核表法，就是运用人为制订的从名个不同角度来设计的提问表来启迪人们思路的方法。如美国通用汽车公司技术革新检核表：1、为了提高工作效率，不能利用其它适当的机械
19、吗？2、现在使用的设备有无改进之处？3、改变传送装置等搬运设备的位置或顺序，能否改善操作？4、为了同时进行各种操作，不能利用某些特殊的工具吗？5、改变操作顺序能提高零部件的质量吗？6、不能使用更便宜的材料代替目前的材料吗？7、改变一下材料的切割方法，不能与日俱增经济地利用材料吗？8、不能使操作更安全吗？9、不能除掉无用的形式吗？10、现在的操作不能更简单化吗？列举法1、缺点列举法2、希望点列举法3、特性列举法4、综合列举法演变法1、形体演变2、组合演变3、移植演变4、杂交演变形态分析法1、区分要素2、确定形态3、排列组合4、形成创意三、提高创造力的基本途径培养创意品质1、奠定扎实的知识基础2、
20、磨练顽强的意志品质3、构建合理的智能结构4、把握适时的创意机会弱化思维定势思维定势是头脑所习惯使用的一系列工具和程序的总和。最常见的思维定势有：1、权威定势2、从众定势3、唯经验定势4、唯书本定势5、非理性定势6、自我中心定势弱化思维定势最有效的办法就是“打破常规、挑战所有的清规戒律”。开发思维视角所谓思维视角，就是用不寻常的视角去观察寻常的事物，使得事物显示出不寻常的性质，也就是“见别人之所见，想别人之未想”最常见的创意视角有：1、肯定/否定视角2、过去/未来视角3、自我/非我视角4、求同/求异视角5、无序/有序视角挖掘思维潜能思维潜能，是存在于人们的大脑中没有得到完全运用的思维能力。如何挖掘思维潜能？1、运用潜意识2、拥有积极的心态3、改善心智模式4、树立坚定的信念5、培养自信6、终身学习测一测你的创造力如何？
