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1、内部环境分析内部环境分析类型综述类型综述公司战略公司战略竞争战略竞争战略战略方案制定战略方案制定战略实施准备战略实施准备绪论绪论战略分析战略分析战略制定战略制定战略实施战略实施环境分析综述环境分析综述环境分析综述环境分析综述外部环境分析外部环境分析企业使命、战略目标企业使命、战略目标战略类型战略类型战略执行阶段战略执行阶段本本章章位位置置1重点集中战略差异化战略成本领先战略低成本低成本低成本低成本差异化差异化差异化差异化全行业全行业全行业全行业特定细分市场特定细分市场特定细分市场特定细分市场市市市市场场场场目目目目标标标标竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势第一节基本竞争战略第一节基本竞争战略19
2、801980年年年年, ,波特教授出版的波特教授出版的波特教授出版的波特教授出版的竞争战略竞争战略竞争战略竞争战略一书。一书。一书。一书。一、三种基本竞争战略2基本竞争战略的利润来源基本竞争战略的利润来源利润利润成本成本利润利润成本成本成本成本利润利润行业平行业平均价格均价格行业平行业平均水平均水平成本成本领先者领先者差异差异化者化者3v成本领先战略又称成本领先战略又称低成本战略低成本战略，指企业通过在内部，指企业通过在内部加强加强成本控制成本控制，在开发、生产、销售、服务和广告，在开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，使企业的全部成本等领域里把成本降到最低限度，使企业的全部
3、成本低于竞争对手的成本，从而成为行业中成本领先者低于竞争对手的成本，从而成为行业中成本领先者的战略。的战略。v核心内容是在核心内容是在较长时期较长时期内保持企业产品的内保持企业产品的成本成本处于处于同行业中的领先地位，并以此获得比竞争对手更高同行业中的领先地位，并以此获得比竞争对手更高的的市场占有率市场占有率，同时使企业的盈利处于同行业平均，同时使企业的盈利处于同行业平均水平之上。水平之上。（一）成本领先战略低成本低成本高额收益高额收益更新设备更新设备市场市场占有率占有率4v（1）形成进入障碍(潜在进入者) （2）增强讨价还价能力(供应商顾客) （3）降低替代品威胁(替代品) （4）夺取或保持
4、领先的竞争地位(同行)1. 成本领先战略的采用动因52成本领先战略的实施条件大批量生产大批量生产广阔的市场空间广阔的市场空间价格需求弹性大价格需求弹性大行业中产品差异性小行业中产品差异性小 63成本领先战略的优势和弱点优优势势弱弱点点增强讨价还价的能力增强讨价还价的能力设置进入障碍设置进入障碍降低替代品的威胁降低替代品的威胁保持领先的地位保持领先的地位 技术革新使新加入者后来居上技术革新使新加入者后来居上丧失对市场变化的敏锐洞察力丧失对市场变化的敏锐洞察力设备过于专一化设备过于专一化 受外部环境的影响大受外部环境的影响大7企业基企业基础设施础设施人力资人力资源管理源管理技术开发技术开发采购采购
5、进料后勤进料后勤生产生产发货后勤发货后勤销售销售服务服务边边 际际利利润润支支支支持持持持性性性性活活活活动动动动基本活动基本活动基本活动基本活动低成本的管理信息系统低成本的管理信息系统；相对较少的管理层次，以；相对较少的管理层次，以降低管理费用；简化的预算做法，以减少预算成本降低管理费用；简化的预算做法，以减少预算成本连续一致的政策，以连续一致的政策，以减少人员周转的成本减少人员周转的成本；集中而；集中而有效的培训计划，以改善工人的效率和效益有效的培训计划，以改善工人的效率和效益易于使用的生产技术；技术投资以降低与生产流程易于使用的生产技术；技术投资以降低与生产流程有关的成本有关的成本系统和
6、程序，以发现最低成本的原材料（质量可以系统和程序，以发现最低成本的原材料（质量可以接受）；经常性的评估，以检查供应商的工作表现接受）；经常性的评估，以检查供应商的工作表现高效率的高效率的系统，使系统，使供应商产供应商产品和公司品和公司生产流程生产流程相连接相连接利用规模利用规模经济来降经济来降低生产成低生产成本；使用本；使用专用生产专用生产设备设备制定送货制定送货日程以降日程以降低成本；低成本；选择低成选择低成本的运输本的运输公司公司精干且受精干且受过培训的过培训的销售队伍；销售队伍；产品定价产品定价要能产生要能产生巨大的销巨大的销售额售额有效而准确的有效而准确的产品安装，以产品安装，以减少回
7、收（不减少回收（不合格产品）的合格产品）的频率和难度频率和难度4 4与成本领先战略相关联的增值活动与成本领先战略相关联的增值活动85成本领先战略成功的关键v仔细考察每一项活动并确定各活动成本驱动因素，利用成本驱动因素知识管理价值链上的每一项活动v必须积极地重组价值链，再造业务流程v通过不厌其烦地寻求整个价值链上的成本节约一方面，低成本生产商通常拥有一种很注重成本的公司文化，职员广泛参与成本控制另一方面，又积极地投资建立那些很有希望能够减少业务成本的资源和能力9案例1：日本丰田汽车公司v采用成本领先战略采用成本领先战略v经营思想是要用经营思想是要用“干毛巾也要拧一把干毛巾也要拧一把”的精神去节约
8、一切的精神去节约一切成本成本v认为认为“浪费就是最大的犯罪浪费就是最大的犯罪”v采用准时生产（采用准时生产（JIT）生产方式，基本思想是）生产方式，基本思想是“只在需要只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品的时候，按需要的量，生产所需的产品”，就是，就是 justi n time（JIT）v这种生产方式的核心是追求一种这种生产方式的核心是追求一种无库存无库存生产系统，或使库生产系统，或使库存达到最小的生产系统存达到最小的生产系统v开发出包括开发出包括“看板管理看板管理”在内的一系列具体方法在内的一系列具体方法 1011JIT 生产方式的基本手段有三个方面：v1.适时适量生产适时适量生产v2
9、. 弹性配置作业人数弹性配置作业人数v3. 质量保证质量保证 -“自动化自动化” 使使设设备备或或生生产产线线自自动动检检测测不不良良产产品品，一一旦旦发发现现异异常常或或不不良产品可自动停机的运行机制。良产品可自动停机的运行机制。在在生生产产第第一一线线的的工工人人发发现现产产品品或或设设备备有有问问题题时时，有有权权自自行停止生产的管理机制。行停止生产的管理机制。12JIT 生产方式的优越性在于： MIT 一个专门研究小组用了一个专门研究小组用了 5 年时间组织日、美、欧各国年时间组织日、美、欧各国 50 多位专家对世界多位专家对世界 17 个国家个国家 90 多个汽车制造厂进行调多个汽车
10、制造厂进行调研，研， 1990 年年 MIT 发表一个研究报告，与发表一个研究报告，与mass production相比，相比，JIT 生产方式的优越性在于：生产方式的优越性在于：v所需人力资源所需人力资源无论在产品开发、生产系统还是工厂的其无论在产品开发、生产系统还是工厂的其他部门，均能减至他部门，均能减至 1/2。v新产品开发周期可减至新产品开发周期可减至 1/2 1/3。v生产过程中在制品库存减至大量生产下水平生产过程中在制品库存减至大量生产下水平 1/10。v工厂占用空间可减至大量生产方式工厂的工厂占用空间可减至大量生产方式工厂的 1/2。v成品库存减至大量生产方式平均库存水平的成品库
11、存减至大量生产方式平均库存水平的 1/4。v产品质量提高产品质量提高 3 倍。倍。136实施误区v只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本v忽视采购v忽视间接的或规模小的活动v过度降价导致利润率降低v只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索和努力14案例2 沃尔玛的低成本战略实施v压低进货价格和降低经营成本方面下工夫：压低进货价格和降低经营成本方面下工夫：直接从生产厂直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。纪律严明，家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭v沃尔玛也把货物的运费和
12、保管费用降到最低沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低 ：高效的商高效的商品进、销、存管理，迅速掌握商品进销存情况和市场需求品进、销、存管理，迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速了资金周趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速了资金周转，降低了资金和仓储成本转，降低了资金和仓储成本v压缩广告费用：压缩广告费用：每年只在媒体上做几次广告，大大低于一每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般百货公司每年般百货公司每年50100次的水平。认为价廉物美就是最次的水平。认为价廉物美就是最好的广告，不希望顾客承担广告费用好的广告，不希望顾客承担广告费用v重视对职工勤俭风
13、气的培养：重视对职工勤俭风气的培养： “你关心你的同事，他们你关心你的同事，他们就会关心你。就会关心你。”员工受到员工受到 “爱公司，如爱家爱公司，如爱家”的店训熏的店训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1.2，而全美零售业平均损耗率为，而全美零售业平均损耗率为31516案例案例3 西南航空成本优势：西南航空成本优势：v公司的入口周转率仅为公司的入口周转率仅为 15分钟，竞争对手为分钟，竞争对手为45分钟分钟v入口周转时间很
14、短使飞机飞行次数增加，用相对较少入口周转时间很短使飞机飞行次数增加，用相对较少飞机完成了相对较多飞行次数飞机完成了相对较多飞行次数v没有提供饭食、座位安排、为转机提供行李转移服务没有提供饭食、座位安排、为转机提供行李转移服务以及一流座位服务以及一流座位服务 ，砍掉，砍掉 了许多与这些特了许多与这些特 色相色相 关的关的高成本高成本 活动活动v公司机场售票台和机场入口采用自动售检票系统，鼓公司机场售票台和机场入口采用自动售检票系统，鼓励励 乘客绕过旅行社乘客绕过旅行社(从而可以避免支付佣金，也避免了从而可以避免支付佣金，也避免了承担维护便于各个旅行社进入而精心设计的在线计算承担维护便于各个旅行社
15、进入而精心设计的在线计算机划票系统所带来机划票系统所带来 的成本的成本) 17低成本战略什么时候最奏效1.市场中有很多对价格敏感的客户。市场中有很多对价格敏感的客户。2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。格的差异特别敏感。3.购买者不太在意品牌间的差别。购买者不太在意品牌间的差别。4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。5.存在大量讨价还价的购买者。存在大量讨价还价的购买者。例如例如: :钢铁、煤炭、石油、水泥、化肥、木材等行业中，钢铁、煤炭、石油、水泥、化肥、木材等行业中，所有企业生产的都是标准化
16、产品，产品差异较小，所有企业生产的都是标准化产品，产品差异较小，价格竞争成为市场竞争的主要手段，该战略的使用价格竞争成为市场竞争的主要手段，该战略的使用效果显著。效果显著。 18案例案例4：福特公司：福特公司v1920年，美国经济出现衰退，汽车需求量也减少了，美国经济出现衰退，汽车需求量也减少了v由于福特汽车的成本很低，因此他们能够将的价格再降低由于福特汽车的成本很低，因此他们能够将的价格再降低25。v1921年，福特汽车占据市场份额的年，福特汽车占据市场份额的55，通用汽车，通用汽车11。v在与福特的竞争中败下阵来的通用汽车公司总裁在与福特的竞争中败下阵来的通用汽车公司总裁斯隆明白，明白，自
17、己不能与福特公司的低成本自己不能与福特公司的低成本 型车展开竞争型车展开竞争v斯隆认为，福特公司只制造一种类别的汽车，这虽是他们斯隆认为，福特公司只制造一种类别的汽车，这虽是他们的优势，但也是他们的劣势，的优势，但也是他们的劣势，产品多样化应该是汽车发展的一个方向v斯隆为通用汽车公司制定了斯隆为通用汽车公司制定了 “满足各类钱袋、各种要求” 汽车新战略汽车新战略v1927年月，他逼迫亨利年月，他逼迫亨利福特不得不关闭了自己钟爱的福特不得不关闭了自己钟爱的 型车装配线，转而向产品多样化的方向努力型车装配线，转而向产品多样化的方向努力v1940年通用的市场份额年通用的市场份额45，而福特，而福特1
18、6。19 福特和通用的竞争你想到了什么？福特和通用的竞争你想到了什么？ 20差异化战略v丰田凌志为其顾客（丰田凌志为其顾客（包包括比尔括比尔盖茨、尼古拉盖茨、尼古拉斯斯凯奇、和丹尼斯凯奇、和丹尼斯罗罗德曼德曼）提供独特的属性或特征是提供独特的属性或特征是完美的质量、安静的行驶完美的质量、安静的行驶和超豪华的感觉和超豪华的感觉而不是低成本而不是低成本21v差异化战略是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。（二）差异化战略22人的偏好是不同的，一个人有多种偏好 式样式样舒适性舒适性燃油效率燃油效率座位配置座位配置驾驶便利性驾
19、驶便利性安全性安全性231差异化战略的经济含义B B 差异化厂商价格差异化厂商价格 A A 平均价格平均价格Z Z 竞争对手成本竞争对手成本差别化厂商利润差别化厂商利润Y Y 差异化厂商成本差异化厂商成本差异化厂商利润差异化厂商利润竞争者利润竞争者利润242差异化的基本途径v四种基本途径：产品、服务、人事、形象。四种差异化的变量四种差异化的变量25看人家所看人家所看看不到的（不愿不到的（不愿不想看或视而不见）不想看或视而不见）听人家所听人家所听听不到的（不愿不到的（不愿不想听或听而不闻）不想听或听而不闻）想人家所想人家所想想不到的（不敢不到的（不敢不愿想或思而不深）不愿想或思而不深）悟人家所悟
20、人家所悟悟不到的（不能不到的（不能不想悟或想而不透）不想悟或想而不透）学人家所学人家所学学不到的（不想不到的（不想不愿学或学而不精）不愿学或学而不精）做人家所做人家所做做不到的（不能不到的（不能不愿做或为而不果）不愿做或为而不果）注：差异化的来源26独特口味差异化差异化独特口味独特口味可靠的服务可靠的服务物超所值物超所值工程设计性能卓越工程设计性能卓越名望和特异性名望和特异性技术领导技术领导全系列的服务全系列的服务高端形象高端形象273差异化战略的采用动因v（1）形成进入障碍 （2）降低顾客敏感程度 （3）增强讨价还价能力 （4）防止替代品竞争284差异化战略的实施条件1企业要有很强企业要有很
21、强的研究开发能的研究开发能力、设计制造力、设计制造能力、市场营能力、市场营销能力销能力2企业在质量和企业在质量和技术上要具有技术上要具有领先的声望，领先的声望，有很高的知名有很高的知名度和美誉度度和美誉度3顾客需求有差顾客需求有差异，价格需求异，价格需求弹性小弹性小295差异化战略的优点v容易形成产品特色 v给企业带来较高的溢价 v削弱了顾客的讨价还价能力 v降低产品可替代程度 v降低顾客敏感程度306差异化战略的弱点（1）没有形成适当的差异化（2）企业形成差异化成本过高（3）对手推出类似产品或推出更有差异化产品，降低了差异化特色（4）顾客不再需要那些差异化因素31企业基企业基础设施础设施人力
22、资人力资源管理源管理技术开发技术开发采购采购进料后勤进料后勤生产生产发货后勤发货后勤销售销售服务服务边边 际际利利润润支支支支持持持持性性性性活活活活动动动动基本活动基本活动基本活动基本活动高度发达的管理信息系统，以更好理解顾客偏好；高度发达的管理信息系统，以更好理解顾客偏好；在全公司范围内强调生产高质量产品的重要性在全公司范围内强调生产高质量产品的重要性制定有利于激发员工创作性和生产力的薪金制度；广制定有利于激发员工创作性和生产力的薪金制度；广泛采用主观而非客观的绩效评估；良好的员工培训泛采用主观而非客观的绩效评估；良好的员工培训基础研发能力强；投资于能使公司生产出高差异化基础研发能力强；投
23、资于能使公司生产出高差异化产品的技术产品的技术系统和程序，以发现质量最优的原材料；购买质量系统和程序，以发现质量最优的原材料；购买质量最优的替换部件最优的替换部件妥善处理妥善处理原材料，原材料，以使损害以使损害最小，从最小，从而提高最而提高最终产品的终产品的质量质量不断生产不断生产具有吸引具有吸引力的产品；力的产品；对顾客差对顾客差异化的生异化的生产规格反产规格反应迅速应迅速准确、及准确、及时的定单时的定单处理程序；处理程序；迅速、守迅速、守时的送货时的送货广泛授权广泛授权顾客凭信顾客凭信用购买；用购买；与买方和与买方和供应商建供应商建立广泛的立广泛的个人关系个人关系全面的买方培全面的买方培训
24、以确保高质训以确保高质量产品的安装量产品的安装使用；替换部使用；替换部件储备齐全件储备齐全7 7与差异化战略相关联的增值活动与差异化战略相关联的增值活动328差异化战略的关键：新产品概念 新产品概念v概念必须迎合消费者的需要而提出；v同一类产品可能包含多个“概念”，即 “卖点”；v研制新产品前要筛选出最能满足市场需要的概念。33 新产品概念的应用34差异化战略典范: “农夫山泉有点甜”农夫山泉取自千岛湖70米以下的深层水，这里属国家一级水资源保护区，水质纯净，喝一口都会感到甘甜。 在农夫山泉红色的瓶标上除了商品名之外，又印了一张千岛湖的风景照片。与其他商品相比，差异性立刻凸现出来，无形中不但彰
25、显了其来自干岛湖水源的纯净特色，红色亮眼的商标更在一摆上货架的同时，立刻抓住了众人的目光。35二、消费者偏好和差异化战略1.偏好和产品顾客分布客分布松脆性松脆性浸透性浸透性在牛奶里立即变成糊状两个小时后浸泡后依然保持麦片的纹理彼特彼特保罗保罗36二、消费者偏好和差异化战略1.偏好和产品顾客分布客分布实用实用优雅优雅彼特彼特保罗保罗37二、消费者偏好和差异化战略二、消费者偏好和差异化战略1.偏好和产品偏好和产品顾客分布客分布松脆性松脆性浸透性浸透性JBQv消费者对各商品相对比较认识决定了各种产品相对位置消费者对各商品相对比较认识决定了各种产品相对位置v产品所占位置少于消费者占位置，有些消费者特别
26、幸运产品所占位置少于消费者占位置，有些消费者特别幸运v消费者位置离特定产品越远，他在消费该产品时其对该特征消费者位置离特定产品越远，他在消费该产品时其对该特征的满意度就越低的满意度就越低满意度在降低最幸运的消费者38二、消费者偏好和差异化战略二、消费者偏好和差异化战略1.偏好和产品偏好和产品家庭家庭/实用实用 个人个人/运动运动经济经济/实惠实惠身份身份/豪华豪华奔驰奔驰凌志凌志无限无限宝马宝马道奇道奇奥迪奥迪卡迪拉克卡迪拉克卡迪拉克卡迪拉克别克别克奥鹚莫比尔奥鹚莫比尔克莱斯勒克莱斯勒 庞帝亚克庞帝亚克阿库拉阿库拉福特福特雪佛兰雪佛兰现代现代本田本田丰田丰田尼桑尼桑土星土星马自达马自达三菱三菱
27、大众大众吉奥吉奥39二、消费者偏好和差异化战略二、消费者偏好和差异化战略2.横向和纵向差异化横向和纵向差异化纵纵向向差差异异化化横向差异化横向差异化如果消费者就产品如果消费者就产品“质量质量”对对如何排列这些产品看法一致，如何排列这些产品看法一致，则属于纵向差异化则属于纵向差异化如：星级酒店；普通门诊和专家门诊价格相同时，购买者就哪种产品价格相同时，购买者就哪种产品更好无法达成一致更好无法达成一致如：酒类、服装、洗发水、同一档次的酒店和餐馆随购买能力随购买能力不同选择不不同选择不同购买决策同购买决策不同消费者不同消费者选择相同选择相同价格相同和价格不同时选价格相同和价格不同时选择不同择不同价格
28、不同价格不同价格相同价格相同40二、消费者偏好和差异化战略二、消费者偏好和差异化战略3.差异化与竞争差异化与竞争v远离远离Q麦片消费者对它评价低干靠近它的消费者麦片消费者对它评价低干靠近它的消费者v如果消费者的最大偏好点离如果消费者的最大偏好点离Q所处的位置很远，可能在所处的位置很远，可能在任何价格下都不会买它，无论其价格低多少任何价格下都不会买它，无论其价格低多少v如果竞争品牌之间相距如果竞争品牌之间相距“足够远足够远”，这三种产品就不会，这三种产品就不会彼此竞争，仅仅喜欢彼此竞争，仅仅喜欢Q的顾客不会喜欢的顾客不会喜欢B和和JvQ牌将在其细分市场上占据实质性的垄断地位牌将在其细分市场上占据
29、实质性的垄断地位顾客分布客分布松脆性松脆性浸透性浸透性JBQ41二、消费者偏好和差异化战略二、消费者偏好和差异化战略3.差异化与竞争差异化与竞争v产品差异化（顾客感知的差异）程度越大，价格越高顾客分布客分布Windows+ intel1993Macintonsh1984AppleIBM IBM兼容机兼容机42二、消费者偏好和差异化战略二、消费者偏好和差异化战略.差异化与差异化与产品定位产品定位松脆性松脆性浸透性浸透性JBQ松脆性松脆性浸透性浸透性JBQ远离竞争者远离竞争者靠近顾客靠近顾客v产品定位是在不同的时间、企业势力基产品定位是在不同的时间、企业势力基础上做好两个平衡础上做好两个平衡43家
30、庭家庭/实用实用 个人个人/运动运动经济经济/实惠实惠身份身份/豪华豪华奔驰奔驰凌志凌志无限无限宝马宝马道奇道奇奥迪奥迪卡迪拉克卡迪拉克卡迪拉克卡迪拉克别克别克奥鹚莫比尔奥鹚莫比尔克莱斯勒克莱斯勒 庞帝亚克庞帝亚克阿库拉阿库拉福特福特雪佛兰雪佛兰现代现代本田本田丰田丰田尼桑尼桑土星土星马自达马自达三菱三菱大众大众吉奥吉奥44贝因美的差异化战略贝因美的差异化战略 45一、贝因美简介v贝因美于贝因美于1992年年11月成立，月成立，目前总部位于杭州，业务方目前总部位于杭州，业务方位主要涉及婴儿产品及服务。位主要涉及婴儿产品及服务。贝因美的使命是通过持续研贝因美的使命是通过持续研发，制造，经营科学安
31、全的发，制造，经营科学安全的孕婴童产品，以及温馨，专孕婴童产品，以及温馨，专业，亲切的母婴服务，以爱业，亲切的母婴服务，以爱的企业精神，帮助中国宝宝的企业精神，帮助中国宝宝和全球儿童健康成长。和全球儿童健康成长。46二、产品成份及包装的差异化 v贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHAAA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。v贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。 47三、重点销售区域的差异化 v贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地
32、方偏远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量 “两低一高”目标顾客的所在地。 48四、市场推广的差异化 v在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。v在品牌形象塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象。 v总之，在差异化竞争战略的引领下，基于目标顾客差异化，国产高档奶粉定位差异化，婴儿专用奶粉定位专业化，产品成分和包装差异化，销售区域选择差异化、终端导购和品牌推广的差异化，贝因美婴儿奶粉上市后，销量一路攀升。49v如今，贝因美已经是浙江省国产婴儿奶粉的第一品牌，在许多地区销量已经和多美滋、惠
33、氏等外资品牌并驾齐驱。目前，公司的总营业额已达近3亿元，正朝大中型企业迈进。v 以上成长初期的贝因美案例中，贝因美是典型的市场补缺者，该公司系统运用了产品补缺进入战略，进入了一个全新的利基细分市场，获得了初步的成功，为进一步的差异化竞争发展战略奠定了基础。 v一般而言，作为企业的目标利基市场，应具备以下特征： 1、有足够的市场潜力和购买力。2、利润有增长的潜力。3、对主要竞争者不具有吸引力。4、企业拥有占有此补缺基点的资源和能力。5、企业既有的信誉足以对抗竞争者。 50v贝因美米粉、磨牙饼干、奶伴葡萄糖等产品非常符合目标利基市场的特征，取得相对的成功在意料之中，但是这种靠敏锐商机，靠技术含量较
34、低的产品力所带动的销量是短期的，容易被模仿，不是企业的核心竞争力。v特别是如今信息传播迅速，产品越来越同质化的年代，要保持产品本身的长期差异化，要独占一个有一定规模和利润的细分利基市场，越来越难。v贝因美的磨牙饼干和奶伴葡萄糖独占了市场数年后，地方跟随者品牌蜂拥而来，纷纷蚕食贝因美产品的市场，贝因美磨牙饼干和奶伴葡萄糖的市场份额在不断下降。 51v重点集中战略是指企业重点集中战略是指企业将目标集中将目标集中在特定产在特定产品、特定的顾客或某一特定地理区域建立独品、特定的顾客或某一特定地理区域建立独特的竞争优势。特的竞争优势。v竞争空间竞争空间：特定细分市场：特定细分市场v两种类型两种类型u集中
35、成本领先战略u集中差异化战略（三）重点集中战略521重点集中战略的采用动因v（1）重点集中战略与前两个基本竞争战略不同 前两个面向全行业，重点集中围绕特定目标 重点选定目标后，就通过差异化或成本领先形成重点集中，是特殊的差异化或特殊的成本领先 重点集中往往不易同时进行差异化和成本领先（2）可以防御行业中各种竞争力量 控制一定的势力范围 目标集中，管理简便 有条件专精技术，经营稳定 利于针对市场需求和特点生产经营，赢得顾客，稳守市场532重点集中战略的实施条件80%的利润来源于20%的顾客。重点集中战略的总体原则是，企业要选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不容易受替代产品冲击的目标。 （1）存在某
36、些特殊需求的细分市场（2）该细分市场有一定容量，在成长速度、获利能力等方面有吸引力（3）该市场别的企业忽略或不愿进入，或无企业试图用重点集中战略进入（4）自身实力有限，无力追求大目标543重点集中战略的吸引力 v相对于企业的能力规模，目标小市场足够大，可以盈利 v目标小市场具有很好的成长潜力 v目标小市场不被主要竞争厂商所擅长或所重视 v企业拥有采取集中战略有效地服务于目标小市场的资源和能力 v企业可凭借集中战略建立起来的顾客商誉和服务能力来防御行业中的各种挑战者554重点集中战略的弱点（1）以较宽市场为目标的对手同样采用重点集中，或对手从目标市场找到可再细分的市场，并实施重点集中，企业的重点
37、集中失去优势。（2）由于技术进步、替代品的出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间的需求差异变小，重点集中的基础失去。（3）与较宽市场对手的成本差别扩大，抵消重点的成本、差异化效力，重点集中失效。 56集中战略的形式v产品目标集中战略产品目标集中战略对于产品开发和工艺装备成本较高的行业，部分企业可以对于产品开发和工艺装备成本较高的行业，部分企业可以以产品线的某一部分作为经营重点。例如，日本汽车厂家以产品线的某一部分作为经营重点。例如，日本汽车厂家一直将经营重点放在节能的小汽车生产和销售上一直将经营重点放在节能的小汽车生产和销售上v顾客目标集中战略顾客目标集中战略即
38、企业将经营重点放在特殊需求的顾客群上。例如，当即企业将经营重点放在特殊需求的顾客群上。例如，当美国耐克公司基本控制跑鞋市场时，阿迪达斯公司则集中美国耐克公司基本控制跑鞋市场时，阿迪达斯公司则集中力量开发符合力量开发符合1217岁青少年需要的运动鞋，同耐克竞争岁青少年需要的运动鞋，同耐克竞争v地区目标集中战略地区目标集中战略 即按照地区的消费习惯和特点来细分市场，企业则选择部即按照地区的消费习惯和特点来细分市场，企业则选择部分地区具有针对性的组织生产。例如，青岛海信公司针对分地区具有针对性的组织生产。例如，青岛海信公司针对农村电压不稳而生产的宽电压电视机，提高了企业的农村农村电压不稳而生产的宽电
39、压电视机，提高了企业的农村市场占有率。市场占有率。57案例案例 ：集中化：集中化+低成本低成本 格兰仕格兰仕v为了使总成本绝对领先于竞争者，先后卖掉年赢利上千万元的金牛为了使总成本绝对领先于竞争者，先后卖掉年赢利上千万元的金牛型产业型产业羽绒厂、毛纺厂，把资金全部集中到微波炉羽绒厂、毛纺厂，把资金全部集中到微波炉v 此招反映了格兰仕决策者的高瞻远瞩，因为中国的微波炉业起步于此招反映了格兰仕决策者的高瞻远瞩，因为中国的微波炉业起步于9090年代初，在格兰仕进入微波炉的年代初，在格兰仕进入微波炉的9393年，整个中国的市场容量仅为年，整个中国的市场容量仅为2020多万台且大半市场中在上海，许多居民
40、也不知微波炉为何物。多万台且大半市场中在上海，许多居民也不知微波炉为何物。v 此时行业未充分发育，主要对手也很弱，只要倾全力投入，就很容此时行业未充分发育，主要对手也很弱，只要倾全力投入，就很容易在规模上把对手远远甩在后面，单机成本亦会随之远低于竞争品易在规模上把对手远远甩在后面，单机成本亦会随之远低于竞争品牌。这导致了格兰仕的迅速崛起，牌。这导致了格兰仕的迅速崛起，v9393年销量为年销量为1 1万台，万台，v9494年年1010万台；万台；v9595年销量达年销量达2525万台，市场占有率万台，市场占有率25.1%25.1%为全国第一；为全国第一；v9696年销量为年销量为6060万台，市
41、场占有率达万台，市场占有率达34.7%34.7%；v9797年年125125万台，市场占有率达万台，市场占有率达49.6%49.6%；v9898年总产量年总产量315315万台，内销万台，内销213213万台，市场占有率为万台，市场占有率为61.43%61.43%。 58OEM模式v 他们的做法是，把跨国公司的生产线搬过来，帮跨国公司做他们的做法是，把跨国公司的生产线搬过来，帮跨国公司做OEMOEM生产。生产。v例如，日本的微波炉比欧美的微波炉便宜得多，欧美人骑虎难例如，日本的微波炉比欧美的微波炉便宜得多，欧美人骑虎难下。格兰仕马上前往谈判，答应每台变压器给欧洲人下。格兰仕马上前往谈判，答应每
42、台变压器给欧洲人8 8美元一美元一个，希望欧洲人将生产线转给格兰仕用。格兰仕也不花一分钱个，希望欧洲人将生产线转给格兰仕用。格兰仕也不花一分钱获得国际先进设备，双方整合后达到双赢。获得国际先进设备，双方整合后达到双赢。v进一步整合国际资源，因为劳动力成本比日本低，日本企业也进一步整合国际资源，因为劳动力成本比日本低，日本企业也感到感到“鸡肋鸡肋”的压力。格兰仕抓住机会向对方表明，只要你将的压力。格兰仕抓住机会向对方表明，只要你将变压器生产线交给我，我每台给你变压器生产线交给我，我每台给你5 5美元。美元。v 规模每上一个台阶，就大幅下调价格。当规模达到规模每上一个台阶，就大幅下调价格。当规模达
43、到125125万台时，万台时，出厂价定在规模为出厂价定在规模为8080万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于还有利润，而规模低于8080万台的企业，多生产一台就多亏一台。万台的企业，多生产一台就多亏一台。v当规模达到当规模达到300300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200200万台万台的企业的成本线以下，结果规模低于的企业的成本线以下，结果规模低于200200万台的且技术无明显万台的且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会。差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机
44、会。59二、基本竞争战略存在的问题（一）成本领先战略的问题（一）成本领先战略的问题 波特所说的成本领先不是短期的成本优势或仅仅是低成波特所说的成本领先不是短期的成本优势或仅仅是低成本。本。可持续的成本领先可持续的成本领先是假设随着时间的推移，公司比竞是假设随着时间的推移，公司比竞争者具有更低的成本。仅仅通过争者具有更低的成本。仅仅通过削减成本削减成本是不可能做到成是不可能做到成本领先的：本领先的：因为竞争者也能够并且也将会这样做因为竞争者也能够并且也将会这样做。在制定战略过程中，在任何情况下，将相对市场占有率在制定战略过程中，在任何情况下，将相对市场占有率优势等同于市场中可持续的优势都是非常危
45、险的。占统治优势等同于市场中可持续的优势都是非常危险的。占统治地位的公司可能会失去市场份额，其他公司可能会追上甚地位的公司可能会失去市场份额，其他公司可能会追上甚至超过它们。至超过它们。市场份额本身并不是最重要的，重要的是它市场份额本身并不是最重要的，重要的是它所代表的优势所代表的优势。60 必必须须注注意意的的是是，“成成本本领领先先”与与“低低价价格格”二二者者是是不不能能转转换换的的。成成本本是是公公司司的的输输入入指指标标，而而价价格格却却是是公公司司的的一一个个输输出出指指标标。公公司司在在追追求求成成本本领领先先时时，它它不不一一定定要要选选择择比比竞竞争争者者低低的的价价格格。例
46、例如如，公公司司可可以以在在研研发发或或营营销销上上进进行行重重点点投投资资。实实际际上上，成成本本本本身身并并无无优优势势可可言言，只只有有当当产产品品或或服服务务被被用用户户看看到到具具有有超超过过竞竞争争对对手手的的优优势势时时才才会会获获得得竞竞争争优优势势。因因此此，“成成本本领领先先”与与“竞竞争争优优势势”二二者者之间并没有直接的关系之间并没有直接的关系。 61（二）差异化战略的问题（二）差异化战略的问题 波特关于差异化的理论忽视了公司可能会以与波特关于差异化的理论忽视了公司可能会以与竞争者一样的价格提供一种差异化的产品的可能竞争者一样的价格提供一种差异化的产品的可能性，而其目的
47、是为了增加市场占有率和增加销售性，而其目的是为了增加市场占有率和增加销售量。也就是说，量。也就是说，一个公司能在采用基于成本的战一个公司能在采用基于成本的战略降低价格的同时实现差异化略降低价格的同时实现差异化，这个观点，这个观点9090年代年代以来受到越来越多学者的支持。以来受到越来越多学者的支持。62集中差异化战略集中成本领先战略差异化战略总成本领先战略低成本低成本低成本低成本差异化差异化差异化差异化全行业全行业全行业全行业特定细分市场特定细分市场特定细分市场特定细分市场市市市市场场场场目目目目标标标标竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势最优成本供应商战略最优成本供应商战略最优成本供应商战略最优
48、成本供应商战略最优成本供应商战略是通过满足或者超过顾客在质量、服务最优成本供应商战略是通过满足或者超过顾客在质量、服务最优成本供应商战略是通过满足或者超过顾客在质量、服务最优成本供应商战略是通过满足或者超过顾客在质量、服务、特色、性能属性上的期望，低于他们在价格上的期望，从而为特色、性能属性上的期望，低于他们在价格上的期望，从而为特色、性能属性上的期望，低于他们在价格上的期望，从而为特色、性能属性上的期望，低于他们在价格上的期望，从而为顾客创造超值的价值。其目的在于使产品相对竞争对手的产品顾客创造超值的价值。其目的在于使产品相对竞争对手的产品顾客创造超值的价值。其目的在于使产品相对竞争对手的产
49、品顾客创造超值的价值。其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有拥有拥有拥有最优的价格和特色最优的价格和特色最优的价格和特色最优的价格和特色。63低成本和差异化可以同时实现吗？v低成本需要大规模地生产标准化的产品，难以差低成本需要大规模地生产标准化的产品，难以差异化；差异化必定会带来成本的提高，难以低成异化；差异化必定会带来成本的提高，难以低成本。但先进科技的发展和充分利用使这一矛盾得本。但先进科技的发展和充分利用使这一矛盾得到了解决。到了解决。v柔性制造技术的应用；柔性制造技术的应用；v零件标准化、通用化的发展和成组技术的应用，零件标准化、通用化的发展和成组技术的应用，使多品种的生产能做到低成本
50、、高质量；使多品种的生产能做到低成本、高质量；v准时生产制等先进的生产组织形式，可以减少生准时生产制等先进的生产组织形式，可以减少生产线上加工的零部件品种数和大幅度压缩存货；产线上加工的零部件品种数和大幅度压缩存货；v价值工程等现代化管理方法的广泛应用，既能保价值工程等现代化管理方法的广泛应用，既能保证和改善产品的质量，又直接降低其成本。证和改善产品的质量，又直接降低其成本。64案例：戴尔的网络定制v戴尔利用互联网为每一位大客户设计了属于他们自己的主页，从而为顾客特别设计出他们所需要的电脑。这样就同时降低了戴尔和客户的成本，并且客户可以得到专为其设计的电脑。65三、如何选择竞争战略？（一） 从
51、三种竞争战略中择一原则 一个经营单位可以在不同的产品线上、在不同的价值链活动上、在不同时期采取不同的竞争战略，但不能同时追求三种战略。这是由三种战略所要求的条件所决定的。66战略战略类型类型对技能和资源的对技能和资源的一般性要求一般性要求对组织的对组织的一般性要求一般性要求低成本低成本战略战略持持久久的的资资本本投投入入和和取取得得资资本本的的途径；途径；工程流程管理技巧；工程流程管理技巧；严格的劳动监督；严格的劳动监督；易于制造的产品设计；易于制造的产品设计；低成本的营销渠道。低成本的营销渠道。严格成本控制；严格成本控制；频繁、详细的控制报告；频繁、详细的控制报告；结构严谨的组织和责任；结构
52、严谨的组织和责任；基基于于严严格格控控制制的的定定量量化化目目标标的激励。的激励。差异化差异化战略战略较强的营销能力；较强的营销能力；较高的工艺设计水平；较高的工艺设计水平；创造性视野和魄力；创造性视野和魄力；强大的研发能力；强大的研发能力；在质量和技术上较高的声誉；在质量和技术上较高的声誉；作作业业的的技技能能传传统统或或从从其其他他行行业业吸取技巧形成的特色组合；吸取技巧形成的特色组合；营销渠道的强力配合。营销渠道的强力配合。研发及营销的有力协同；研发及营销的有力协同；用用主主观观评评价价和和激激励励取取代代定定量量目标；目标；吸吸引引人人力力资资源源的的政政策策、文文化化和氛围。和氛围。
53、重点集重点集中战略中战略针针对对特特定定战战略略目目标标的的以以上上各各政政策的组合策的组合针针对对特特定定战战略略目目标标的的以以上上各各政策的组合政策的组合67（二）从经营单位实际情况出发的原则1经营单位的生产力和科技水平；2经营单位自身的生产和营销能力；3经营单位的产品生命周期；4经营单位的产品类别。68基于市场的竞争战略选择模型 “战略钟”1 1低价低值低价低值（集中成本领先）（集中成本领先）2 2低价低价（成本领先）（成本领先）3 3高值低价高值低价（最优成本）（最优成本） 4 4 高值高值（差异化）（差异化） 5 5 高值高价高值高价（集中差异化）（集中差异化）678失败的失败的战
54、略战略低低 价格价格 高高顾客认顾客认可价值可价值 高高 低低69第二节第二节第二节第二节 不同行业结构下的竞争战略不同行业结构下的竞争战略不同行业结构下的竞争战略不同行业结构下的竞争战略分散型行业中的竞争战略分散型行业中的竞争战略分散型行业中的竞争战略分散型行业中的竞争战略集中型行业中的竞争战略集中型行业中的竞争战略集中型行业中的竞争战略集中型行业中的竞争战略新兴行业中的竞争战略新兴行业中的竞争战略新兴行业中的竞争战略新兴行业中的竞争战略成长行业中的竞争战略成长行业中的竞争战略成长行业中的竞争战略成长行业中的竞争战略成熟行业中的竞争战略成熟行业中的竞争战略成熟行业中的竞争战略成熟行业中的竞争
55、战略衰退行业中的竞争战略衰退行业中的竞争战略衰退行业中的竞争战略衰退行业中的竞争战略70一、分散型行业中的竞争战略v分散型行业，行业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个行业的发展具有重大的影响，即不存在具有左右整个行业活动的市场领袖。一般由很多中小企业构成。v如农业、服务业、零售业、分销业71（一）造成行业分散的原因1 1总的进入壁垒低或存在退出障碍总的进入壁垒低或存在退出障碍2 2多种市场需求使产品高度差异化多种市场需求使产品高度差异化3 3缺乏规模经济缺乏规模经济 4 4非经济原因：一是现有企业缺乏资源或非经济原因：一是现有企业缺乏资源或技能。二是现有企业
56、眼光短浅或自我满足。技能。二是现有企业眼光短浅或自我满足。72（二）分散行业的战略选择1克服分散（1）创造规模经济（2）产品标准化与多样化结合（3）特许经营或连锁经营（4）尽早发现行业趋势2适应环境，建立竞争优势（1）严格管理 （2）增加附加价值（3）产品专门化 （4）顾客类型专门化（5）地理区域专门化 （6）低成本、低价格战略 733避免潜在战略陷阱（1）避免寻求支配地位（2）保持严格的战略约束力（3）避免过分集中化（4）了解竞争者的目标和管理费用（5）避免对新产品过度反应 74二、集中型行业中的竞争战略集中型行业，行业集中度高，企业数量少，某些特大型企业左右整个行业。如：石油天然气、化工、
57、建筑、电信设备等一般地，在集中型行业存在三种企业：领导型企业优胜型企业普通型企业75（一）领导型企业的战略1.努力提高市场占有率2.寻求扩大行业总需求量的途径3.采取切实保护自己不受竞争对手侵犯的措施注意：处理好与其他大企业的关系1.与第二位保持差距；2.容忍第三位、四位的产品开发，使其适度牵制第二位，防止它们与第二位联手；3.对第五位采取联合战略，让其承担特殊加工任务，把其作为一个能迅速、灵活适应市场变化的尖兵来使用。76（二）优胜型企业的战略1.进攻型战略向领导企业巧妙进攻向实力相当者及实力差者联合兼并2.跟随型战略跟随领导者77(三)普通型企业的战略游击战 迅速进入某一细分市场（小但足以
58、守住的细分市场），见好就收，迅速转移。78三、新兴行业中的竞争战略v新兴行业是新形成的或重新形成的产业。其形成的原因是技术创新、消费者新需求的出现、或其他经济和社会变化使得某种产品或服务成为一种现实的发展机会。v例：电讯、计算机、家用电器等（技术创新）v搬家保洁、送餐、礼仪、油画复制等（新需求）v典当行（社会变化）79（一）新兴行业的特征1技术的不确定性 2战略的不确定性3成本的迅速变化4萌芽企业和另立门户5首次购买者80（二）新兴行业的发展障碍1缺乏原材料和零部件2缺乏基础（批发渠道、服务设施不配套；雇员训练机制不健全等），协作关系不确定3缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定4顾客困惑81（三
59、）新兴行业中的战略选择促进行业结构形成改变供应商与销售商渠道处理与把握好机会与风险选择适当的进入时机：企业形象和声誉对顾客较为重要时行业的学习经验曲线很重要时顾客忠诚比较重要时可获供应商、销售商的优先承诺时82案例戴尔戴尔公司的崛起并不依靠领先的技术，它依靠的是一种全新的战略思想，一种独特的观念，一种讲求实效的商业模式网络定制直销模式v“利润池理论”：如果一个公司能够比对手更有效地减少零件库存，那么就会获得更丰厚的利润。83四、成长行业的竞争战略v（一）成长行业的特点技术变革很快，产品生命周期很短新的竞争对手进入消费群体快速增长购买者的需求和期望变化很快如：互联网、保健品84（二）成长行业的战
60、略选择积极投资研发，使公司处于技术前沿开发企业组织能力，对重大事件快速反应同供应商建立战略联盟85五、成熟行业中的竞争战略v成熟行业是指经过了迅速增长的时期而进入到一个适度增长、平稳发展的时期的行业。86（一）成熟行业的特点1生产能力过剩，行业盈利能力下降2低速增长导致竞争加剧3竞争趋向成本和服务4行业竞争趋向国际化5企业间的收购与兼并增多87（二）成熟行业中的战略选择调整产品结构缩减或淘汰利润低的产品，将资源集中在利润高或有竞争优势的产品上正确定价改革工艺和革新制造方法，降低成本加强促销，提高现有顾客的购买量多样化经营或转移开发国际市场88（三）成熟行业中企业应注意的问题1要客观地认识自我、
61、正确地估计形势2要有鲜明的战略特色3市场已饱和，防止盲目投资89六、衰退行业中的竞争战略v衰退行业是指在相当长的一段时间里，产品的销售量持续下降的产业。（它不是由于一些短期例外事件所造成的，而主要是替代品或顾客的需求和偏好发生了改变造成的产品需求的下降）90（一）衰退行业的特点1行业需求下降2衰退的方式和速度不确定3形成新的需求结构4退出障碍91（二）衰退行业中的战略选择领先战略成为行业中保留下来的少数企业（仍不可缺少）。着重做好三件事：及时压缩或控制生产规模；将资源集中在研发能力上；加强市场开拓。坚壁战略投资行业中那些需求稳定或下降很慢的部分，建立起自己的生产地位。抽资转向战略快速放弃战略及
62、早考虑将其整体出售，最大限度地得到最高卖价以收回投资。92 行业领导者的战略行业领导者的战略行业领导者的战略行业领导者的战略 一般企业的战略一般企业的战略一般企业的战略一般企业的战略 弱势企业的战略弱势企业的战略弱势企业的战略弱势企业的战略第三节第三节第三节第三节 不同竞争地位下的竞不同竞争地位下的竞不同竞争地位下的竞不同竞争地位下的竞争战略争战略争战略争战略93一、行业领导者的竞争战略（一）进攻战略追求不断的改进和革新，扩大整个行业需求，保持公司的竞争优势，加强竞争地位，使企业的成长率高于整个行业的增长率，并且从竞争对手手中夺取市场份额。（二）防御战略保持现有的市场份额，加强现有的市场地位，
63、阻止竞争对手的进攻，保护公司所拥有的一切竞争优势。94二、一般企业的竞争战略（一）行业具有规模经济的竞争战略大规模能降低单位成本，市场份额高的企业具有竞争优势。此时，企业有两个战略选择:模仿、进攻性行动获得销售额和市场份额（可以建立达到大型竞争企业所享有的规模经济所必须的产量）；从业务中撤退。大多数公司选择前者，具体可以采取成本领先战略或差异化战略。95（二）行业不具有规模经济的竞争战略1空缺市场点战略2专业战略3卓越产品战略4跟随者战略5购并战略6利用竞争对手弱点的战略 在竞争者市场份额很弱或竞争力量少的区域集中自己的竞争力量； 特别关注对手不能提供更好服务的消费群体； 努力争取其产品质量、
64、特色或产品性能滞后的竞争对手的顾客，转向自己的品牌； 以强大攻势进攻其广告及品牌认知度很弱的竞争对手。7特异形象战略96（三）挑战对象的选择1弱化的市场领导者 其特点：消费者不满意，产品线不如其他竞争者，竞争战略缺乏以成本领导地位或者差别化为基础的强势，对自己曾经首创现已老化的技术不愿放弃，落后的设备，过度多元化，盈利水平一般或下降。2同等地位的竞争者3经营困难的企业4小型企业 97三、弱势企业的竞争战略v弱势企业：竞争地位薄弱的企业。v弱势企业的战略选择：低成本或差异化战略逐步增大市场份额保持市场竞争地位的防御战略被购并战略放弃战略98竞合战略，竞合战略，即竞争性合作，即竞争性合作，“合作把
65、饼做大，合作把饼做大，竞争把饼分掉。竞争把饼分掉。”竞合战略旨在通过竞合战略旨在通过“合作合作竞争竞争”方式实现竞争各方的方式实现竞争各方的“双赢双赢”或或“多赢多赢”。 第四节 竞合战略“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争。天之道，利而不害；圣人之道，为而不争。”没有永远的敌人，只有永远的利益没有永远的敌人，只有永远的利益。99一、合作的产生条件市场足够大，或者具有诱人的增长空间 产品差异性越大，越有可能出现合作产品差异性越大，越有可能出现合作 产业技术变化速度越快、越具有不确定性，同业合作的可能越大 行业内商业知识和经营知识的隐性行业内商业知识和经营知识的隐性程度越高，越可能出现合作程度越高，越可能出现合作 100二、制定竞合战略的五个要素v改变参与者v改变参与者的附加值v改变游戏规则v改变策略v改变范围101三、竞合战略的实现形式外包特许经营连锁经营合资企业股权参与契约性协议国际联合战略联盟战略联盟102思考题思考题v结合自己感兴趣行业，列举对应竞争战略类型实例结合自己感兴趣行业，列举对应竞争战略类型实例v思考我们个人的发展可借助差异化吗？思考我们个人的发展可借助差异化吗？ 需要注意什么？需要注意什么？103
