品质意识教育

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1、品质意识教育资料Stillwatersrundeep.流静水深,人静心深Wherethereislife,thereishope。有生命必有希望质量的定义质量的定义质量的定义质量的定义 当消费者在购买一件产品的时候，他要对各方面进行权衡（货比三家），1）产品的质量怎么样? 2）价格如何？3）供货 商服务怎么样？4）产品使用的安全性如何？5）交期？看看哪些商家的产品能够符合我们的要求。 因此我们说顾客购买购买产品的时候都是有一定的期望的，如果商品在使用的过程中达到了人们的期望，顾客满意了就觉得这种产品的质量好（至少是可以接受的），反之如果产品如果在使用中没有达到人们的期望，人们就会做出产品质量不

2、好的判断。 因此，从消费者的角度来考虑，我们可以将质量简单的定义为产品（服务）能够满足顾客期望的能力。所以那些能够真正满足消费者需求的产品，我们就认为是好的产品，好的质量。品质专家给质量的定义品质专家给质量的定义品质专家给质量的定义品质专家给质量的定义 专家从不同的角度给质量下了定义 1.“质量就是符合规格”-克劳斯比 2.“质量是以一种最经济的手段，制造出市场上最有用的产品，质量无须惊人之举”-戴明 3.“质量是指适用性，适用性是指产品使用过程中成功的满足用户目标的程度，它适用于一切产品-朱兰 4.“质量管理就是要最经济、最有效地开发、设计、生产、销售用户最满意的产品和服务。-石川馨1. 质

3、量定义质量的权威定义质量的权威定义质量的权威定义质量的权威定义 “一组固有特性特性满足要求要求的程度”ISO9001注释1.质量具有广义性:质量不仅指产品质量,也可指过程和体系的质量，涉及多个方面：产品，服务，个人，过程，工作等2.特性可以是固有的或赋予的。 “固有的”就是指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性，区别与其他事物的性质，我们也称之为质量参数。例如，晶体的尺寸、机器的生产率或接通电话的时间等技术特性。 “赋予特性”不是固有的，不是某事物中本来就有的，而是完成产品后因不同的要求而对产品所增加的特性.如产品的价格、硬件产品的供货时间和运输要求(如:运输方式)、售后服务要求(如:

4、保修时间)等特性。 产品的固有特性与赋予特性是相对的，某些产品的赋予特性可能是另一些产品的固有特性，例如:供货时间及运输方式对硬件产品而言，属于赋予特性；但对运输服务而言，就属于固有特性 3.要求指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望”。 “明示的”可以理解为是规定的要求。如在文件（ 合同，标准，法规）中阐明的要求或顾客明确提出的要求。 “通常隐含的”是指组织、顾客和其他相关方的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。例如:化妆品对顾客皮肤的保护性等。一般情况下，顾客或相关方的文件(如:标准)中不会对这类要求给出明确的规定，组织应根据自身产品的用途和特性进行识别，并做出规定。 “

5、必须履行的”是指法律法规要求的或有强制性标准要求的。如食品卫生安全法、电子及有关设备的安全要求”等，组织在产品的实现过程中必须执行这类标准。 要求可以由不同的相关方提出，不同的相关方对同一产品的要求可能是不相同的。例如:对汽车来说，顾客要求美观、舒适、轻便、省油，但社会要求对环境不产生污染。组织在确定产品要求时，应兼顾顾客及相关方的要求。 1. 质量定义 质量可以兴国质量可以兴国 日本日本-质量兴国质量兴国 日本产品在40年代时质量低劣，但50年代后，日本确立了质量兴国和教育立国的战略方针。先是从美国请来戴明博士等质量管理专家讲学，向美国虚心学习 统计质量控制理论和技术，并造就了石川馨等一批优

6、秀的质量人才，又把质量培训与教育贯穿于质量管理始终。 到60年代，日本创造性地发展了全面质量管理理论和方法，先后提出了“品质圈QCC”、“TQM” 等新理论和新方法，还 培养了一大批各种层次的质量人才。人的质量的决定了产品质量也决定了国家的经济。不到半个世纪，日本的汽车、钢铁、电子 、家电、照相机等一大批产品质量超过美欧国家，位居世界前列，“日本制造”已成为优质产品的代名词，日本也成为仅次于美国的世界第二强国。 2. 质量的重要性 日本行，我们为什么不能? 中国人不缺乏勤劳智慧，缺乏的是做细节的精神，细节决定成败（成大事着不拘小节） 缺乏的敬业精神，责任心！邓小平说过，“产品质量的问题从一个侧

7、面反映出民族素质”。 质量可以兴厂质量可以兴厂 海尔海尔质量兴厂质量兴厂 1984年成立. 从单一冰箱发展到拥有八十六类,一万三千多个规格的产品群.在全球有7个工业园,46家工厂,15个设计中心.营业额亏损147万人民币,成长至2001年,营业额为602亿人民币.业绩增长1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。 2000年品牌价值320亿人民币. 产品已出口至世界一百六十多個国家或地区.正式被写入哈佛案例的大陆企业.十六年来,平均年成长率80%,被美国家电杂志評為全球家电业成长速度最快的企业. 海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品“海尔的质量以一把大锤砸出来的海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全

8、国。1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来， 砸掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创名牌。 海尔的品质观念海尔的品质观念 1.高标准,精细化,零缺陷; 2.优秀的产品是优秀的人做出來的. 海尔售后服务的海尔售后服务的理念理念 （1）用戶永遠是对的.（2）如果用户错了，请参照第一条2. 质量

9、的重要性 质量企业衰败之根源质量企业衰败之根源 l2001年都说爱立信手机不好。当时，他的“T28”存在质量问题。爱立信漠视这种错误。几乎所有的媒体都注意到了“T28” 质量问题，但是爱立信却不承认他们的手机存在质量问题，而且企图用金钱来封媒体的嘴。而且他们的服务质量也很差。比如“我的手机说话器坏了，送到爱立信的维修部门，修了很长时间没解决问题，最后被告之主板坏了，要化700元更换，而我在个体维修部修了一下只花了25元就修好了” 更离谱的是当时爱立信的几款新手机在没有取得电信部门的入网许可证的情况下就在市场销售。质量和服务的缺陷，使爱立信输掉了他从没想放弃的中国市场，也输掉他整个自己。最终被索

10、尼收购。l三株，3年销售额提高64倍，达80亿，15万员工保健品帝国，就是因为“8瓶三株口服液喝死一条老汉”的报道轰然倒塌l秦池古酒一度为中央电视台的广告标王，因销售规模极度膨胀，自己生产不过来，就到四川等地收购一些小厂的散酒，导致质量严重下滑，结果被市场淘汰.l日本三菱汽车，因为汽车设计有缺陷，频频招回汽车维修，而且事故频频，企业的信用和清楚汽车销售严重下滑，已经陷入困境。2. 质量的重要性2. 质量的重要性企业的竞争企业的竞争-质量的竞争质量的竞争 21世纪是质量的世纪，质量竞争更加激烈的世纪。企业惟有牢牢抓助质量这个企业的生命线才能立于不败之地 ，请牢记“品质是价值与尊严的起点，是企业赖

11、以生存的命脉” 企业经营必须在提高产品和服务质量、创新质量上下功夫，生产世界级质量，才能赢得用户，在竞争中取胜。1.企业不仅产品质量要优异，达到用户的需求，还必须以优异的服务来满足用户的需求。2.在产品质量上，不仅要在功能和性能上符合标准，还要不断满足用户对功能和性能标准以外的新要求；3.不仅要满足用户物质上的要求，而且要创造具有魅力质量，使用户获得精神上的享受。4.同时要物美价廉，引导消费，从而实现企业为社会服务，企业获利，员工受益，达到顾客-企业-分供方-员工连锁互利的关系。5. 要做到这一点，企业必须建立用户完全满意的经营理念和质量价值观，不断增强全体员工的质量意识，市场意识、竞争意识，

12、以及提高质量、降低成本的使命感和责任心。 惟有此才能使企业立于不败之地。 0.0.1%1%不良的品不良的品质水准代表什么意义质水准代表什么意义？9999.9% .9% 还是不够好。还是不够好。 这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说 No, 他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这

13、个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。 后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。3. 品质意识的理念 故事体会故事体会： 1.提高质量，总是有方法！ 2.许多人做事时常有“差不多”的心态，对于领导或是客户所提出的要求，即使是合理的，也会觉得对方吹毛求疵而心生不满！认为差不多就行,但就是很多的差不多，产生质量问题。 3.或许我们应该站在消费者的角度想一想：买回的酵母做的馒头里吃出一根头发，什么滋味！？我们也许会说：10万（或10亿）

14、袋酵母里才有一袋里有一根头发，有什么大惊小怪的。但是对我们来说是十万分之一，对于吃到头发的消费者来说，是100%。试想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配错药事件；每年15，000婴儿出生时会被抱错；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。看了这些数据，我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。3. 品质意识的理念 在品质问题上我们没有折扣可打，不符合标准就是不符合标准，没有任何讨价还价的余地。你对品质上打折扣，客户也会对你打折扣的！我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服

15、务了，这就是“零缺陷” 不要持双重标准不要持双重标准 许多人总是认为工作中缺陷是不可能避免的，也习惯接受缺陷并容许其不断发生。但我们在个人生活中，却常常会坚持零缺陷的标准。我们会对饭店上菜的片刻延误而喋喋不休，会对汽车的误点而牢骚满腹，对服装的一处线头的外露不厌其烦地反复更换，会为工资奖金比同伴低一点点而心情不畅，我们会对小孩考试得99分而未得到满分而高声呵斥，我们会总之，生活中的一些细小的缺陷、错误，我们均不能容忍。 实际上我们大部分人一直坚持双重标准，一个是生活上追求完美无缺陷的零缺陷标准，一个是工作上马马虎虎、差不多就行的标准。如果我们在工作上也坚持零缺陷的标准，每个人都坚持第一次做对，

16、不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位。我们的工作中就可以减少太多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。所有的人都能在工作中作到100%。因为我们是生产者，同时我们也是消费者。更重要的是，我们因此而感到每天的忙碌工作有所意义，而不是庸庸碌碌的只想换一口饭吃。树立正确的品质理念树立正确的品质理念 理念，此词原来日本人较多使用，近来中国人开始使用。品质理念主要是指质量管理的观念，就是对质量管理的一种总的看法，态度。而且理念一经形成之后，就会使人对某种对象或事物采取相应的行为模式， “态度决定一切，思想决定行动” 品质是由人做出来的，取决于人员的品质观念和

17、态度，如果人员的品质观念和态度发生偏差，则品质体系再完善，品质控制方法再先进也没用 如果有正确的质量观念，则在工作中把质量放在首位。相反，就会反感，忽视质量工作 ，更谈不上把质量放在首位。3. 品质意识的理念 品质理念的误区品质理念的误区 1.合格品就是高质量的产品 2.产量第一，品质第二 3.品质是一件奢侈的事情 4.品质是品质部的事情与我们无关（品质改善人人有责） 5.质量是越高越好 6.出了厂的产品就是质量好的产品 7.品质是检查出来的，不是设计出的，生产出来的，预防出来的 8.广告好质量就好3. 品质意识的理念 正确的品质观念正确的品质观念1.品质不是检查出来的，是设计出的，生产出来的

18、，预防出来的，习惯出来的，是以客户的满意度为依归的2.品质与每个人息息相关（作业员，管理人员，技术人员等）3.每个人员非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是对品质在做贡献4.零缺陷，100%是可以完全达到的5.品质的提升不能一蹴而就，必须通过持续改进而达到6.没有好的品质，公司明天可能就要破产，我明天可能就要失业.7.别人能做好品质，我们为什么不能做好？8.优秀的产品是优秀的人干出来的 ，烂的品质是烂的人干出来的 9.你的下一道工序就是你的市場 ，下一道工序是用戶! 將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己的品質、對消費者負責。3. 品质意识的理念 10

19、.全員品質，全面品管，全員参与。11.我们的工作就是零缺陷12.质量是免费的 13.质量重在预防14.品质改善无止境15.质量第一，产量第二16.品质是价值与尊严的起点，是企业赖以生存的命脉17.品质没有折扣，品质就是按照客户的要求不折不扣的执行！18.品质改善人人有责，要有改善的意识3. 品质意识的理念质量追求没有最好，只有更好！质量追求没有最好，只有更好！质量管理的发展质量管理的发展质量管理的发展质量管理的发展l质量检验阶段（quality inspection，QI）二次世界大战以前代表人物泰勒工人自检、工长监督、检验员l主要问题：事后检验（死后验尸）全数检验休哈特休哈特费根堡姆费根堡姆

20、l统计质量控制阶段（statistical quality control，SQC)20世纪四、五十年代代表人物休哈特、道奇（和罗米格）统计控制图、抽检检验l主要优点：检验经济过程控制l 全面质量管理阶段（total quality management ，TQM） 20世纪六十年代开始 代表人物费根堡姆 全员、全过程、全企业 在日本被改成全公司质量管理（CWQC ）l 主要特点： 标准化 体系化泰勒泰勒4. TQM全面质量管理什么是全面质量管理（什么是全面质量管理（什么是全面质量管理（什么是全面质量管理（TQMTQMTQMTQM）？）？）？）？ 全面质量管理定义：为了能够在最经济的水平上并考

21、虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。4. TQM全面质量管理TQMTQM的目标的目标质量质量达成度达成度当然质量当然质量魅力质量魅力质量期望质量期望质量ProductProductProductProduct( ( ( (产品产品产品产品) ) ) )ExcellenceExcellence（一流）（一流）客户满意程度客户满意程度首先充分理解要求，再提供满足或超出要求的产品！首先充分理解要求，再提供满足或超出要求的产品！丰田真不行了吗丰田真不行了吗?/?/通用与福特通用与福特/ /TQM与

22、企业竞争优势4. TQM全面质量管理关于丰田车笑话一则关于丰田车笑话一则4. TQM全面质量管理4. TQM全面质量管理TQM八大管理原则八大管理原则顾客有两种界定标准：顾客有两种界定标准： 一种是 “具有消费能力或消费潜力的人；另一种是“任何接受我们的产品或服务的人”。顾客可以分为顾客可以分为内部顾客和外部顾客内部顾客和外部顾客。内部顾客是指企业内部从业人员：基层员工、主管、经理乃至股东；外部顾客分为显著型和隐蔽型两种。显著型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解商品信息和购买渠道，能立即为企业带来收入。隐蔽型（潜在）：预算不足或没有购买该商品的需求，缺乏信息和购买渠道，可能随环境、条件、需

23、要变化，成为显著顾客。客户满意包括产品满意、服务满意和社会满意三个层次客户满意包括产品满意、服务满意和社会满意三个层次1.产品满意， 是指企业产品带给顾客的满足状态，主要是产品的质量满意、价格满意。2.服务满意， 要求企业在产品售前、售中、售后以及产品生命周期的不同阶段采用相应的服务措施，并以服务质量为中心，实施全方位、全流程的服务。3.社会满意， 指的是客户在企业产品和服务的消费过程中，所体验到的社会利益的维护。它要求企业的经营活动要追求先进文化，遵循诚信原则促进社会和谐。 顾客最关注的是卓越的产品质量、优质的服务、货真价实，以及按时交货。顾客眼中的价值是从产品或劳务中得到的收益减去商业成本

24、所得的利益。收益主要包括：所获效用；实用性，购物享受等；成本主要包括：金钱支出；为获得满足所花时间、精力、获取信息和实物时所经历的种种不便等。而顾客所获得产品的功能主要体现在产品效用、利益，以及隐含的个性化需求。客户满意的内涵客户满意的内涵1. 以客户为中心以客户为中心顾客完全满意顾客完全满意4. TQM全面质量管理 全面质量管理的第二大原则是领导的作用。一个企业从总经理层到员工层，都必须参与到质量管理的活动中来，其中，最为重要的是企业的决策层必须对质量管理给予足够的重视。在我国的质量管理法中规定，质量部门必须由总经理直接领导。这样才能够使组织中的所有员工和资源都融入到全面质量管理之中。 在I

25、SO9001中明确提出： 最高管理者应通过以下活动，对其建立、实施质量管理体系并持续改进其有效性的承诺提供证据： a）向组织传达满足顾客和法律法规要求的重要性； b）制定质量方针； c）确保质量目标的制定； d）进行管理评审； e）确保资源的获得.3. 3. 全员参与全员参与全面质量管理的第三大原则就是强调全员参与。在70年代，日本的小组达到了70万个，而到目前为止我国已注册的小组已经超过了1500万个，这些小组的活动每年给我国带来的收益超过2500亿人民币。因此，全员参与是全面质量管理思想的核心。2. 领导者作用领导者作用4. TQM全面质量管理4. 4. 过程方法过程方法全面质量管理的第四

26、大原则是过程方法，即必须将全面质量管理所涉及的相关资源和活动都作为一个过程来进行管理。循环实际上是用来研究一个过程，因此我们必须将注意力集中到产品生产和质量管理的全过程。 什么是PDCA循环？ PDCA循环分为4个阶段 P(计划) : 从问题的定义到行动计划 D(实施) : 实施行动计划 C(检查) : 评估结果 A(处理) : 标准化和进一步推广 PDCA循环的特点循环的特点 1.大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环4. TQM全面质量管理2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步.3、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的.4、推动

27、PDCA循环的关键是“处理”阶段.处理阶段是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化合制定化，就不可能使PDCA循环向前。PDCAPDCA循环的八个步骤循环的八个步骤步骤 1. 分析现状，找出存在的质量问题1.1 确认问题1.2 收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法步骤 2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素 2.1 寻找可能的影响因素并验证步骤 3.找出影响质量的主要因素 3.1 比较并选择主要的、直接的影响因素4. TQM全面质量管理步骤 5. 实施行动计划 5.1 按照既定的计划执行措施 (协调和跟进) 5.2 收集数据

28、步骤 6. 评估结果 (分析数据) 6.1 结果同目标相符吗? 6.2 每项措施的有效性如何? 6.3 哪里还存在着距离? 6.4 我们学到了什么? 确认措施的标准化 确认新的操作标准步骤 7. 标准化和进一步推广 7.1 采取措施以保证长期的有效性 7.2 将新规则文件化：设定程序和衡量方法 7.3 分享成果 7.4 重复解决方法 (交流好的经验)步骤 8. 提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环 8.1 总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环4. TQM全面质量管理5.5.系统管理系统管理 全面质量管理的第五个原则是系统管理。当我们进行一项质量

29、改进活动的时候，首先需要制定、识别和确定目标，理解并统一管理一个有相互关联的过程所组成的体系。由于产品生产并不仅仅是生产部门的事情，因而需要我们组织所有部门都参与到这项活动中来，才能够最大限度地满足顾客的需求。6.6.持续改进持续改进全面质量管理的第六个原则是持续改进。实际上，仅仅做对一件事情并不困难，而要把一件简单的事情成千上万次都做对，那才是不简单的。因此，持续改进是全面质量管理的核心思想，统计技术和计算机技术的应用正是为了更好地做好持续改进工作。7.7.以事实为基础以事实为基础有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析的基础上的，因此，作为迄今为止最为科学的质量管理，全面质量

30、管理也必须以事实为依据，背离了事实基础那就没有任何意义，这就是全面质量管理的第七个原则8.8.互利的供方关系互利的供方关系全面质量管理的第八大原则就是互利的供方关系，组织和供方之间保持互利关系，可增进两个组织创造价值的能力，从而为双方的进一步合作提供基础，谋取更大的共同利益。因此，全面质量管理实际上已经渗透到供应商的管理之中。4. TQM全面质量管理全面质量管理的内容全面质量管理的内容 全面质量管理的第五个原则是系统管理。当我们进行一项质量改进活动的时候，首先需要制定、识别和确定目标，理解并统一管理一个有相互关联的过程所组成的体系。由于产品生产并不仅仅是生产部门的事情，因而需要我们组织所有部门

31、都参与到这项活动中来，才能够最大限度地满足顾客的需求。设计过程中的质量管理设计过程中的质量管理产品设计过程的质量管理是全面质量管理的首要环节。这里所指设计过程，包括着市场调查、产品设计、工艺准备、试制和鉴定等过程（即产品正式投产前的全部技术准备过程）。主要工作内容包括通过市场调查研究，根据用户要求、科技情报与企业的经营目标，制定产品质量目标；组织有销售、使用、科研、设计、工艺、制度和质管等多部门参加的审查和验证，确定适合的设计方案；保证技术文件的质量；做好标准化的审查工作；督促遵守设计试制的工作程序，等等。4. TQM全面质量管理制造过程中的质量管理制造过程中的质量管理制造过程，是指对产品直接

32、进行加工的过程。它是产品质量形成的基础，是企业质量管理的基本环节。它的基本任务是保证产品的制造质量，建立一个能够稳定生产合格品和优质品的生产系统。主要工作内容包括组织质量检验工作；组织和促进文明生产；组织质量分析，掌握质量动态；组织工序的质量控制，建立管理点，等等。辅助辅助辅助辅助过程中的质量管理过程中的质量管理 辅助过程，是指为保证制造过程正常进行而提供各种物资技术条件的过程。它包括物资采购供应，动力生产，设备维修，工具制造，仓库保管，运输服务等。 它主要内容有：做好物资采购供应（包括外协准备）的质量管理，保证采购质量，严格入库物资的检查验收，按质，按量，按期地提供生产所需要的各种物资（包括

33、原材料，辅助材料，燃料等）；组织好设备维修工作，保持设备良好的技术状态；做好工具制造和供应的质量管理工作等。另一方面，企业物资采购的质量管理也将日益显得重要。 使用过程质量管理使用过程质量管理 使用过程是考验产品实际质量的过程，它是企业内部质量管理的继续，也是全面质量管理的出发点和落脚点。这一过程质量管理的基本任务是提高服务质量（包括售前服务和售后服务），保证产品的实际使用效果，不断促使企业研究和改进产品质量。它主要的工作内容有：开展技术服务工作，处理出厂产品质量问题；调查产品使用效果和用户要求。4. TQM全面质量管理质量管理核心之一：质量策划质量管理核心之一：质量策划分析现有质量机构优势、

34、劣势，整合公司质量资源，形成合力，有效发挥质量管理效能针对出口、大项目、新产品开发项目进行预先质量策划，确保全过程受控和产品品质质量目标质量目标品牌塑造品牌塑造项目策划项目策划质量机能质量机能质量质量策划策划制订质量短中期规划，将各目标分解到相关部门；定期分析和改进，并完善相应的考核激励机制组建品牌策划小组，考虑从市场营销、技术、质量等方面做品牌推进计划4. TQM全面质量管理质量管理核心之二：质量保证质量管理核心之二：质量保证建立以三级标准为基准线的ISO9001质量体系；并定期监督体系运行质量提高基层管理人员管理水平；技术人员的质量知识和技能；一线工人的岗位技能质量流程质量流程供方管理供方

35、管理质量培训质量培训质量体质量体系系质量质量保证保证对现行的质量体系流程和职责进行精简、优化，以提高效率和有效性由被动的供方进货检验转变为主动出击，参与供方质量改进；同时完善现有的供方管理标准4. TQM全面质量管理质量管理核心之三：质量控制质量管理核心之三：质量控制提高实物检验水平，系统性思考和预防性工作；主动性发现问题、分析问题、解决问题建立有效的质量信息系统，用科学的方法采集、分析数据，提供精准的决策依据完善现有的产品试验控制方法；分析今后统一建立检测中心的可行性，以实现资源共享产品检查产品检查计量管理计量管理稽核管理稽核管理产品试验产品试验质量信息质量信息质量质量控制控制修改计量管理制

36、度，完善计量仪器管理方法，提升计量等级水平策划成立一个稽核检查组，定期对程序文件、规章制度、工艺等文件的执行情况进行检查4. TQM全面质量管理小组小组售后售后服务服务质量质量改进改进质量管理核心之四：质量改进质量管理核心之四：质量改进编制QC小组活动计划和奖励措施，提高全员参与质量改进意识和分析、解决问题能力明确国内外售后服务建设规划；提高售后服务人员解决问题能力；积极营造服务优先的氛围，以迅速解决顾客问题制订精品推进计划（在产品设计、加工、装配工艺、产品表面、包装、随机文件等方面改进）精品精品改进改进4. TQM全面质量管理质量审核质量审核质量审核质量审核 1、 质量审核指由具有一定资格而

37、且与被审核部门的工作无直接责任的人员（专家），为确定质量活动是否遵守了计划安排，以及结果是否达到了预期目的所做的系统的、独立的检查和评定。它与传统的上级对下级的工作检查，无论在性质上、内容上和方法上都是不同的。 2、 质量审核的特点 （1） 质量审核是提高企业质量职能有效性的手段之一。它是为获得质量信息以便进行质量改进而过行的质量活动；（2） 质量审核是独立进行的，即质量审核人员是由与审核对象无直接责任并经企业领导授权的人员组成的（由经理或厂长授权按合同进行）；（3） 质量审核是有计划按规定日程进行的，不是突击检查，因此审核人员与被审核对象的质量责任人员的相互合作的；（4） 质量审核中发现的质

38、量缺陷或问题，是在与被审核对象有关部门统一认识后才提出审核报告的，因此不是单方面评价，而是共同商量如何进行质量改进。 3、 质量审核分类 质量审核按审核的对象分类，可分为以下3 种： （1） 产品质量审核。指对准备交给用户使用的产品的适用性进行审核； （2） 工序质量审核。指对工序质量控制的有效性进行审核； （3） 质量体系审核。指对企业为达到质量目标所进行的全部质量活动的有效性进行审核。 质量审核按目的分，又可分为内部和外部质量审核两种。4. TQM全面质量管理全面管理质量推行的步骤全面管理质量推行的步骤在具体推行过程中，我们可以从以下几个步骤来实施步骤一：通过培训教育使企业员工牢固树立“质

39、量第一”和“顾客第一”的思想，制造良好的企业文化氛围，采取切实行动.步骤二：制订企业人、事、物及环境的各种标准，这样才能在企业运作过程中衡量资源的有效性和高效性。步骤三：推动全员参与，对全过程进行质量控制与管理。以人为本，充分调动各级人员的积极性，推动全员参与。只有全体员工的充分参与，才能使他们的才干为企业带来收益，才能够真正实现对企业全过程进行质量控制与管理。并且确保企业在推行TQM过程中，采用了系统化的方法进行管理。步骤四：做好计量工作。计量工作包括测试、化验、分析、检测等，是保证计量的量值准确和统一，确保技术标准的贯彻执行的重要方法和手段。步骤五：做好质量信息工作。企业根据自身的需要，应

40、当建立相应的信息系统，并建立相应的数据库。步骤六：建立质量责任制，设立专门质量管理机构。全面质量管理的推行要求企业员工自上而下地严格执行。从一把手开始，逐步向下实施；TQM的推行必须要获得企业一把手的支持与领导，否则难以长期推行。4. TQM全面质量管理质量成本控制质量成本控制1、 质量成本及其构成质量成本及其构成 质量成本是指企业为了保证和提高产品质量而支付的一切费用，以及因未达到质量标准而产生的一切损失费用，这两方面费用的总和构成了质量成本。世界顶尖的公司质量成本占总产值的7%-9%。质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。国内质量成本科目一般均设立四个大科目，具体内容

41、如下（1）预防成本预防成本。是指用于预防产生不合格品与故障等所需的各项费用。包括： 质量工作费：企业质量体系中为预防、保证和控制产品质量，开展质量管理所发生的办公费，宣传收集情报，制定质量标准，编制质量计划，开展质量管理小组活动，工序能力研究，组织质量信得过活动等所支付的费用。 质量培训费：为达到质量要求，提高人员素质，对有关人员进行质量意识、质量管理、检测技术、操作水平等的培训费用。 质量奖励费：为改进和保证产品质量而支付的各种奖励，如QC小组成果奖、产品升等创优奖、质量信得过集体和个人奖、有关质量的合理化建议奖等。 产品评审费：设计方案评价、试制产品质量的评审等所发生的费用。 质量改进措施

42、费：为建立质量体系，提高产品及工作质量，改变产品设计，调整工艺，开展工序控制，进行技术改进的措施费用（属于成本开支范围部分）。 工资及附加费：质量管理科室和车间从事专职质量管理人员的工资及附加费。（2）鉴定成本鉴定成本。指评定产品是否满足规定的质量要求所需的费用。 包括：检测试验费：对进厂的材料，外购、外协件，配套件，工量具，以及生产过程中的半成品、在制品及产成品，按质量标准进行检查、测试，设备的维修、校正所发生的费用。 工资及附加费：指专职检验、计量人员的工资及附加费。 办公费：为检验、试验所发生的办公费用。 检测设备折旧费：用于质量检测的设备折旧及大修理费用。4. TQM全面质量管理（3）

43、内部损失成本内部损失成本。是指产品出厂前因不满足规定的质量要求而支付的费用。包括： 废品损失：无法修复或在经济上不值得修复的制品、半成品及产成品报废而造成的净损失。 返修损失：对不合格的产成品、半成品及在制品进行返修所耗用的材料、人工费。 停工损失：由于质量事故引起的停工损失。 事故分析处理费：对质量问题进行分析处理所发生的直接损失。 产品降级损失：产品因外表或局部的质量问题，达不到质量标准，又不影响主要性能而降级处理的损失。（4）外部损失成本外部损失成本。指产品出厂后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等而支付的费用。包括： 索赔费用：产品出厂后，由于质量缺陷而赔偿用户的费

44、用。 退货损失：产品出厂后，由于质量问题，而造成的退货、换货所发生的损失。 保修费： 根据合同规定或在保修期内为用户提供修理服务所发生的费用。 诉讼费： 用户认为产品质量低劣，要求索赔，提出申诉，企业为处理申诉所支付的费用。 产品降价损失：产品出厂后，因低于质量标准，进行降价造成的损失。2.2.质量成本核算的意义质量成本核算的意义 质量成本核算工作，就是将企业在生产经营过程中，为了保证和提高产品质量所发生的费用，以及由于产品达不到质量标准所造成的损失费用，进行归集、整理、核算、汇总、分析，针对出现的问题，提出解决的方法或建议，为企业领导决策提供依据。目的在于用货币形式，综合反映企业质量管理活动

45、及其结果，为企业全面质量管理工作提供数据。其实际意义表现在以下几方面：（1）、反映和监督企业在生产经营过程中，开展质量管理活动的各项费用支出，以及各种质量损失，使企业更有效地推行质量管理工作，减少质量损失。通过质量成本核算，揭示技术、管理等方面存在的问题，揭示企业各部门、各单位以至个人在质量职能上存在的薄弱环节。（2）、正确归集和分配各项质量费用，计算产品的总质量成本和单位质量成本，为编制质量成本计划，进行质量成本分析和考核，实施质量成本控制，提供准确、完整的数据资料。（3）、通过质量成本核算，探求企业在一定的生产技术、管理条件下，最经济的质量水平，找出质量的合格程度和质量成本间的变化关系，以

46、改善质量成本结构，降低质量成本，提高企业质量管理的经济性。4. TQM全面质量管理质量成本控制的步骤质量成本控制的步骤质量成本控制一般分为三个步骤，即事前、事中控制和事后处置。事前确定质量成本控制的标准。事中控制监督质量成本的形成过程，这是控制的重点。事后处置查明造成实际质量成本偏离目标质量成本的原因。全面质量成本管理全面质量成本管理4. TQM全面质量管理品管新旧七手法品管新旧七手法品管新旧七手法品管新旧七手法企业应具备质量意识、问题意识、危机意识、改善意识，寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。在质量活动中所采用的统计方法，即我们

47、常讲的“质量七大手法”和“质量新七大手法”。传统七大手法：检查表收集、整理资料；排列图确定主导因素；散布图展示变量之間的线性关系；因果图寻找引发结果的原因；分层法从不同角度层面发现问题；直方图展示过程的分布情況；控制图识別波动的来源；4. TQM全面质量管理层别法：层别法： 也叫分层法、分类法或分组法，把收集到的大量数据按研究目的、数据性质、数据来源等不同的性质进行整理之后，再进行分析的方法。分层原则分层原则同一层的数据变异尽可能要小层与层之间的差异尽可能要大分层方法分层方法一般按人、机、料、法、环、时间等要素进行分层人员别：白班、中班、晚班，熟练工、新员工机器别：型号、不同生产线、不同模具材

48、料别：产地、批号、生产厂方法别：不同工艺要求、操作方法环境别：温度、湿度时间别：不同班次、日期4. TQM全面质量管理查检表：查检表：又称检查表、调查表。是采用表格的形式对数据进行收集、调查的方法，为进一步分析问题作准备。系统地收集资料和累积资料，确认事实并对并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图表。注意几点：用在对现状的调查，以备今后做分析；对需调查的事件或情況，明确专题名称；確定资料收集人、时间、场所、范围；资料汇总统计；必要时对人员进行培训；检查检查表事例表事例 铸造不良情況检查4. TQM全面质量管理排列图：排列图：又叫柏拉图、帕累托图。为了对发生频次从最高到最低的项目进行分层而采用

49、的简单图示技术。作用：作用：美国质量管理专家朱兰（J. M. Juran）将其用于品管上，提出Vital Few,rivial Many(重要的少数，琐碎的多数)。这样可以抓住问题产生原因的“关键的少数”和“次要的多数”，通过区分最重要的与较次要的项目，用最少的努力获取最佳的改进效果。排列图原理：排列图原理：20/80原则意大利经济学家帕累托（V. Pareto18481923)在1897年调查社会经济结构，发现：国民所得大部分集中在少数人手中，并以公式表示，称为帕累托法则。应用：在对自然界进行观察时，发现很多现象符合这个规律，如，氧气在空气中的含量、一个公司的人员分布等。总有一些问题占有全部

50、问题的主要部分，将这些问题解决，将收到事半功倍的效果。4. TQM全面质量管理因果图：因果图： 又称特性要因图、鱼骨图、石川图。以结果为特性，以原因为因素，在它门之间用箭头连接起来，表示因果关系图形。因果图示例：因果图示例： 又称特性要因图、鱼骨图、石川图。以结果为特性，以原因为因素，在它门之间用箭头连接起来，表示因果关系图形。4. TQM全面质量管理散步图：散步图：又叫相关图。将相对应的两组数据，分别依X轴、Y轴描点在坐标图中，以观察两组数据是否相关及相关程度。作用：作用：1、用来发现和确认两组相关数据之间的关系，并确认两组相关数据之间预期的关系；2、通过确定两组数据、两个因素之间的相关性，

51、有助于寻找问题的可能原因。散布图应用实例404448525660800820840860880Y 硬度X 溫度品名：SA-50单位：锻造部绘图：张三日期：2008/9/8图：钢的烧熔温度与硬度散布图4. TQM全面质量管理直方图：直方图：为确定研究对象的特性分布是否发生变异而将收集到的数据分布情况用一组矩形（直方柱）表示。形式：形式：将一批数据按取值大小划分为若干组，在横坐标上将各组为底作矩形，以落入改组的数据的频数或频率为矩形的高。作用：作用：1、研究数据的变化规律；2、确定特性的波动范围；3、直观地传达有关过程情况的信息；4、决定在何处进行改进。正态分布的图示：正态分布的图示：直方图应用实

52、例：直方图应用实例：261014SL=302SU=318303 306 309 312 315 318 3214. TQM全面质量管理控制图：控制图： 控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。 控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(见下图)。控制图实例控制图实例4. TQM全面质量管理绘图步骤：绘图步骤：确定产品型号、工序名称、质量特性。确定子组大小（4-5）、收集100个以上资料和频率。

53、计算各组的平均值X(取至测定值最小单位下一位数)计算各組之极差R(最大值-最小值=R)。计算总平均计算极差的平均R计算控制界限 X控制图:中心线(CL)= X控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=R控制图:中心线(CL)= 控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=4. TQM全面质量管理新七大手法的新七大手法的来来源：源：1972年日本科技联盟整理出七个新手法；1977年在日本开始在企业中推行实施；1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“新七大手法”；1979年日本科技联盟正式公布新七大手法。质量新七大手法的特质量新七大手法的特点点： 整理语言资料； 引发思考，有效解决零乱问题

54、； 充实计划； 防止遗漏、疏忽； 使有关人员了解； 促使有关人员的协助； 确实表达过程。新七大手法的使用情形，可新七大手法的使用情形，可归纳归纳如下：如下：关联图理清复杂因素间的关系；系统图系统地寻求实现目标的手段；亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息；矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系；PDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果；箭条图合理制定进度计划；矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分析； 4. TQM全面质量管理关联图：关联图：定定义义: :就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的

55、，正式的全名叫做管理指标间的关联分析。 适用范围: 用于纷繁复杂的因果纠缠分析 用于现场问题的掌握 用于市场调查及抱怨分析 用于方针管理的展开关联图关联图的特的特点点：适合整理原因非常复杂的问题；容易取得成员的一致意见；从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题；形式自由，有助于因素之间的连接和转换；可打破先入为主的观念；4. TQM全面质量管理关联图类型：关联图类型：多目的型 （两个以上目的）问题问题1 13 32 24 45 56 6问题问题问题问题单目的型 （单一目的）1 12 23 34 45 56 6问题问题中央集中型（向外扩散）1 13 32 24 45 56 6问题问题7 78 8

56、9 9111110104. TQM全面质量管理单向汇集型（单向顺延）1 12 23 34 45 56 6问题问题应用型（与系统图、矩阵图等联用）4. TQM全面质量管理关联图关联图做法做法：決定题目以标记写出主题；小组组成集合有关部门人员组成小组；资料收集运用脑力激荡，寻找原因；用简明通俗的语言作卡片；连接因果关系制作关联图；修正图形讨论不足，修改箭头；找出重要项目、原因并以标记区别；形成文章整理成文章使别人易懂；提出改善对策；判判别别方法方法: : 箭头只进不出是问题； 箭头只出不进是主因；箭头有进有出是中间因素； 出多于进的中间因素是关键中间因素；问题问题主要因素主要因素中间因素中间因素4

57、. TQM全面质量管理系统图系统图：定定义义： 系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图， 以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。适用范围：适用范围：新产品研制过程中设计质量的展开；制订质量保证计划,对质量活动进行展开；可与因果图结合使用；目标、方针、实施事项的展开；明确部门职能、管理职能；对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。系统图类系统图类型：型：结构因素展开型目的目的手段手段目的目的手段手段目的目的手段手段目的目的手段手段( (上一级手段成为下一级手段的行动目的上一级手段成为下一级手段的行动目的 ) )4. TQM全面质量管理方法展

58、开型 主题主题主要类别主要类别组成要素组成要素主要类别主要类别主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要要素素要要素素要要素素要要素素要要素素要要素素要要素素要要素素要要素素要要素素要要素素要要素素系系统图统图做法做法：确定目标或目的；提出手段和措施；评价手段和措施；绘制措施卡片，作成系统图；确认目标是否能够充分的实现； 制定实施计划；（最好确定进度、责任人)4. TQM全面质量管理亲和图亲和图：定定义义：把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题

59、解决的一种方法。亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整理时研究开发的。适适用用范围范围用于掌握各种问题重点，想出改善对策;用于市场调查和预测;用于企业方针，目标的判定及推展;用于研究开发，效率的提高;用于 TQM 的推行;亲和图特点亲和图特点从混淆的状态中，采集语言数据，将其整合以便发现问题；打破现状，产生新思想；掌握问题本质，让有关人员明确认识；团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；亲和图类亲和图类型型个人亲和图主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。团队亲和图以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。4. TQM全面质量管理亲和图亲和图做法做

60、法 决定课题(可从以下几方面考虑)l对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；l对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；l对旧观念重新整理归纳。 收集语言资料(收集方式可从以下方面)l直接观察，亲自了解l面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件l回忆过去l反省考虑法l头脑风暴法 简明语言卡片化 整理，综合卡片 (卡片编组) 编组编写主卡片 制图 口头发表 撰写报告4. TQM全面质量管理矩阵图矩阵图矩阵图矩阵图 ：定定义义： 从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。适应范围适应范围明确各机能与各单位间的关系;明确质量要求和原料特性间的

61、关系;明确质量要求和工序条件间的关系;明确工序不良与抱怨或工序条件间的关系;矩阵图特点矩阵图特点在短时间内获得有关构想和资料；能使因素的关系明确化，掌握整体的构成情形；矩阵图种类矩阵图种类：L 型矩阵图T 型矩阵图 4. TQM全面质量管理Y 型矩阵图X 型矩阵图 矩矩阵图阵图做法做法：确定事项;选择因素群;选择矩阵图类型;根据事实或经验评价和标记;资料统计寻找着眼点4. TQM全面质量管理演练演练 各各种种原材料特性比較原材料特性比較矩阵图矩阵图 4. TQM全面质量管理P PDPCDPC定定义义： 为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并

62、相应地提出多种应变计划的一种方法。 日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。适用范围适用范围方针管理中实施专案的计划拟定；工序中不良现象的防止及对策拟定；重大事故预测及防止；新产品、新技术的开发主题的计划决定。PDPCPDPC法法模式模式：A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn4. TQM全面质量管理PDPCPDPC法做法法做法：确定所要解决的课题；提出达到理想状态的手段、措施；对提出的措施，列举

63、出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类；决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理想状态方向连接起来；落实实施负责人及实施期限；不断修订PDPC图。4. TQM全面质量管理箭箭条图：条图：定定义义：透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。适用范围适用范围用于新品开发计划和管理;用于产品改进计划的制订和管理;试生产阶段计划制订和管理;量产阶段计划制订和管理;工厂迁移计划及管理;工程安装，修缮计划和管理;各种事务的统筹.箭条图特点箭条

64、图特点各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。对计划的安排有条不紊。箭条图箭条图做法：做法：明确主题确定必要的作业和(或)日程按先后排列各作业考虑同步作业，排列相应位置连接各作业点，标准日程计算作业点和日程画出要经线4. TQM全面质量管理矩阵图矩阵图定义:矩阵图上各元素间的关系如果能用资料定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用资料表示的矩阵图法，叫做矩阵数据解析法。主要方法主要方法: 矩阵数据解析法的主要方法为主成分分析法，利用此法可从原始资料获得许多有益的情报

65、。主成分分析法是一种将多个变量化为少数综合变量的一种多元统计方法。 适用范围适用范围 新产品开发的企划;复杂的质量评价 ;自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的质量,质量功能的开展;从大量的资料中解析不良要因; 牵涉到复杂性要因的工程解析; 矩阵数据矩阵数据解析法的做法解析法的做法收集资料 求相关系数r 以电脑辅助计算，由相关行列求出固有值及固有向量值作出矩阵图 下判断 4. TQM全面质量管理亲和图亲和图做法做法 决定课题(可从以下几方面考虑)l对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；l对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；l对旧观念重新整理归纳。 收集语言资料(收集方式可从以下方面)l直接观察，亲自了解l面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件l回忆过去l反省考虑法l头脑风暴法 简明语言卡片化 整理，综合卡片 (卡片编组) 编组编写主卡片 制图 口头发表 撰写报告4. TQM全面质量管理亲和图亲和图做法做法 决定课题(可从以下几方面考虑)l对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；l对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；l对旧观念重新整理归纳。 收集语言资料(收集方式可从以下方面)l直接观察，亲自了解l面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件l回忆过去l反省考虑法l头脑风暴法 简明语言卡片化 整理，综合卡片 (卡片编组) 编组编写主卡片 制图 口头发表 撰写报告