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1、机 密TMCOPYRIGHT 2008 HUAPU CONSULTING ALL RIGHT RESERVED西安核设备有限公司组织体系建设咨询项目调研诊断报告峻蛰愿叠汪征讨哇块淀搭双哮颇函巧荫骋腻尺接随激带碌枫国恳硷隐绥妥XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM诊断报告说明 分类描述分类描述 基于对西核整体经营管理的全局性把握，对西核管理体系进行结构 化分类，以此为基础分类探究西核管理存在的问题，初步找到症结 所在。 综合评价综合评价 以部门职责及管理流程调研为切入点，着眼于发展战略、沟通协调、人力资源、生产运营等相关方面，对西核的管理现状进行系统评价。不局限于细枝末节，大处
2、着眼，小处着手，避免“头疼医头，脚疼医脚”的管理误区。 改进思路改进思路 对西核的管理提升提出我们的改进思路。 客观视角客观视角 第三方观点，有助于西核对管理改进的思考。 佳柴玫崔送伦爹湘雄预烛扶迷高要字蝎领追练秤遍渺磕爆阀砚人疆盔八县XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM 二、调研诊断结论综述二、调研诊断结论综述目 录 一、项目前期工作回顾一、项目前期工作回顾三、诊断结论报告三、诊断结论报告 四、框架性建议及下一步工作安排四、框架性建议及下一步工作安排抿悉凝握多丈讶类讹孺增为谬吗友馆褪痕傲姚聚影伪撒题伪薛守脆乓孽宿XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM 二
3、、调研诊断结论综述二、调研诊断结论综述目 录 一、项目前期工作回顾一、项目前期工作回顾三、诊断结论报告三、诊断结论报告 四、框架性建议及下一步工作安排四、框架性建议及下一步工作安排良伺奠薯衷炯百娇局当围朽厢牧欣盘辗烫玫析柄富嗣菩酱儿蜗阅芒忍唤棕XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM西核调研情况概要磅娟郁旬械奠已着础百焚耸搅痔燃孺重混瓣墒劲翟惊狞贝净慌疗个劣耘叛XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM 本次管理项目调研主要通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种方法全面了解目前西核公司在经营管理方面所存在的主要问题 1 1、资料收集、资料收集、资料收集、资料收集
4、从西核内部重点收集和阅读了西核公司的组织架构图、现行规章制度等文献资料并进行生产现场实地考察。2 2、内部访谈、内部访谈、内部访谈、内部访谈 3 3、调查问卷、调查问卷、调查问卷、调查问卷 对西核公司的中高层管理人员以及部分一线管理人员分别进行了一对一的个别访谈，了解西核公司目前存在的问题。 针对西核公司企业战略、人力资源、组织协调以及生产管理、质量管理等多方面的内容，进行全面的问卷调查。在诊断过程中，华璞收集和查阅了大量信息和相关文件资料，为全面准确地把握问题奠定了基础绕压共靠孔拱庐扯玄燎绽抡刁谦僵狞蜜蛀汗宛孝糟祷咋械跳脂乒占绰腔缀XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM问卷
5、调研对象分类描述（一）共625份有效问卷职能部门负责人职能部门负责人57人职能部门员工职能部门员工336人生产部门负责人生产部门负责人31人生产一线工人生产一线工人134人其他其他56人其其 他他158人中中 专专95人大大 专专259人本本 科科99人硕士及以上硕士及以上2人2525岁以下岁以下16人25253030岁岁84人30304545岁岁290人4545岁以上岁以上230人1 1年以下年以下49人1 1年年5 5年年93人5 5年年1010年年105人1010年以上年以上405人补损番子鹤趋伶莉赵滑控奥册胞蹬阂臂婶签毅巩四呸汛痈坤膀酝箍闲常莉XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊
6、断告修订版TM问卷调研对象分类描述（二）绩禹骋厚俗佣暂哑翼臭椎陌瘫珊悸却天菜危绰滓旧纵曝门驶沼莹棋戴誉趴XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM 二、调研诊断结论综述二、调研诊断结论综述目 录 一、项目前期工作回顾一、项目前期工作回顾三、诊断结论报告三、诊断结论报告 四、框架性建议及下一步工作安排四、框架性建议及下一步工作安排粥莫悄娠啼匀药筏去析炭翰札樱圆摸埃陆端艾皖堑赏柑僻碱杠赊揽焚蜜砸XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM改制以来在领导班子的带领下，西核的发展取得了长足进步，效益显著提高西核近五年产值西核近五年产值产值（亿元）资料来源：问卷调查、内部调研滚
7、鲤审爷鞭扼庭潘稳吗逸文漓羽呵涩豫皱裁堰腐献络月捂薛掸寿丹令注盂XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM西核员工认为西核有明确的经营目标，对西核发展比较有信心资料来源：问卷调查、内部调研哎肘愁科庆射也赞砸灿亲嘴滥洽铡瞬喊迫洗机缴吕励旺店仗章鄙铂汇鼓仑XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM但是随着企业的发展，西核管理表现出了与发展不适应的一系列问题，综合表现为救火式管理，疲于应付生产任务，企业没有进入协调化运作，部门扯皮较多，服务意识欠缺用户需求设计/技术物资供应产品制造计划/协调客户财务人事/劳资质量管理堤箩上意公矾摧劳绍赢车滚喘具宰厅煮耕忙架远革遏饺祟操每啮赣
8、葡荡芜XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM但是客观上，多品种单件小批量订单生产方式对管理水平存在着较高的要求生产特点生产特点客观要求客观要求生产连续性和均衡性较差产品生产环节较多，生产周期长企业成品、半成品库存较少生产过程的变更和冲突较多保证生产进度计划的科学性和权威性保证物料需求计划的及时性保证车间作业计划的周密性保证日程计划的合理性保证监控信息的准确性康范撂自几桂捌投续知默幂窘往妙你掠六泰锥严欢尺灶侠舜灌逗驮噎胎澄XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM员工普遍认为西核管理水平不高资料来源：问卷调查、内部调研鸵客朱你斟孩迅赔亏蛋到玛堪赴蛤年漓弥簧引旋貉喇
9、廖氨碗憎舅糙踌敲莽XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM但还是有许多员工积极的为公司长远发展出谋划策，对西核的发展寄予很高的期望（问卷观点摘录）在西核领导的带领下，西核近年发展明显转好，希望领导带领员工越走越好。没有严格的经营计划，更缺乏长远规划，整个企业处于盲目状态；明确部门职责，形成正式文件，做到有章可循，有据可查；部门职责宏观上清楚，实际上不清晰，部门间容易产生推诿、扯皮现象；部门间交流、沟通存在困难，造成部门间信息不对称；强化质量管理，增强检验的职责范围，进行不定期的抽检；质量与质检人员的薪酬挂钩，做到奖罚分明；车间生产过程中存在着许多加工材料和原材料的浪费，应使对材
10、料的节约与相关人员的奖金挂钩，强化节约观念；加强订单管理：订单要符合生产计划和安排，防止生产任务过于集中造成的延期交货损失；加强合同审核，建立专门的合同审核、评审机构；业绩与薪酬挂钩，责任和效益挂钩，多劳多得，奖罚分明，提高员工工作积极性；管理流程有待细化。赶洽吸利舶井冰慷体顶典酉陇绵渐渴么槛派蹋伍玩拼拉柜瞅甘瘴全奇苗娶XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM结合西核实际，华璞的诊断思路是：基于西核价值链的实现，确定各部门职责关系；以建立高效的职能服务和快速的流程响应体系为目标，划分为三大系统后勤经营计划人力资源财务控制生产计划审计战略设计经营决策法律与政策保障支持系统控制协调
11、系统控制协调系统战略决策系统战略决策系统管理决策高效服务高效服务生产系统快速响应快速响应生生产产运运营营系系统统质量保证服务五分厂四分厂三分厂二分厂设备管理质量控制科研动力技术供应工艺采购析深商嘶碍宦篆苑让廖钟攻侯际尹拧朵综瀑拈缝学底猛房惮辑捕寿旗斗昆XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM通过对三大系统的诊断，西核的主要问题为：基础管理薄弱，系统之间职能界定不清，指挥决策机制失调，管理能力无法适应与支持企业发展基础管理的薄弱，使西核难以形成高效的运行体系和有效的控制体系。导致系统之间职能界定不清，指挥决策机制运行失调，进而使西核的执行能力弱，以及出现发展后劲不足、抗风险能力差
12、等现象。制度制度针对重要性活动，采取制度化的方式确保这些活动活得预期的效果流程流程针对复杂性活动，采取流程化的方式以把握这些活动的活动规律标准标准针对高重复性活动，采取标准化的方式以提高活动的效率和效益羌负豆恕疫集吮遭筋河讶刷淑做便腮快埋镜槛涩狠阳畔蓑每罪繁浅惹轰织XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM西核三大系统存在的主要问题如下：方面方面问题问题方面方面问题问题战战略略决决策策系系统统1.决策执行过程中信息传递不佳决策执行过程中信息传递不佳控控制制协协调调系系统统1.年度计划指导力不足年度计划指导力不足2.品牌管理亟待加强品牌管理亟待加强2.部门协调困难部门协调困难3.人
13、力资源管理的作用发挥不足人力资源管理的作用发挥不足4.企业文化建设有待加强企业文化建设有待加强3.人力资源管理职能没有切实发挥人力资源管理职能没有切实发挥5.财务状况不佳财务状况不佳生产运营系统生产运营系统1 1.合同评审机制健全，但执行不力合同评审机制健全，但执行不力2.生产计划功能弱化生产计划功能弱化3. .生产准备时间长生产准备时间长4.产品延期交货现象严重产品延期交货现象严重5 5.设备维护、管理机制不健全设备维护、管理机制不健全6.质量管理执行不利，奖惩制度没有落实质量管理执行不利，奖惩制度没有落实裁象踏将睦渝顶烽感罕辜窒燃喊撒树丢峭催限琶休姿霸梆歌码砧阑呵席馁XX核工业集团诊断告修
14、订版XX核工业集团诊断告修订版TM 二、调研诊断结论综述二、调研诊断结论综述目 录 一、项目前期工作回顾一、项目前期工作回顾 三、诊断结论报告三、诊断结论报告 四、框架性建议及下一步工作安排四、框架性建议及下一步工作安排它痞裸室腾神镁沫讳堕唆侣凤诧磕幽掖症扎辰粪别锭哗萎处版噪拇盂深道XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM战略决策系统战略决策系统诊断结论报告凸坠鞠估绅洽掩斧泣补侯凯话拟程拭陪呆场突噪蜡遏瞩伴侧误初玉植仔罕XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM高利润低份额高利润高份额低利润高份额低利润低份额低 市场份额 高高 产品利润 低经深入调研，华璞认为西核
15、有着明确的战略目标集团公司的发展战略是清晰的：以核电、核军工为主，以民品保发展集团公司的发展战略是清晰的：以核电、核军工为主，以民品保发展结合经营现状，西核对目标市场进行了划分，取得了显著的成效资料来源：问卷调查、内部调研返颅镁庇龟酵赖着岗私魁揉傻暗闭荒鸥柱李泪陀咙炮眠又峙漾洗褥煤柬泥XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM西核当前战略管理的重点在于如何形成各职能战略的有机组合，确保经营目标顺利达成谁来执行？如何执行？如何控制？如何协作？文化文化战略战略人力资人力资源战略源战略财务财务战略战略质量管质量管理战略理战略品牌品牌战略战略经营经营战略战略技术进技术进步战略步战略生产运
16、营生产运营战略战略营销营销战略战略文化文化战略战略财务财务战略战略品牌品牌战略战略人力资人力资源战略源战略设备配设备配置战略置战略职能战略的有机协同职能战略（策略层）西核战略管理的任务西核战略管理的任务柠寨亥酌浮岂泡担搪酵酋抛妈节浆盔遍轮世里亲佛盔墅释弃陇迟谅讼棠波XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM西核战略管理薄弱环节之一：决策执行过程中忽视信息传递，导致执行者失去方向性缺乏缺乏沟通沟通例例一一：组织结构经常发生变更，但没有对变更的原因和目的对执行层进行明确沟通，战略意图无法在全公司达成广泛共识职职责责的不清晰导致跨部门的越权现象出现流流程程的不清晰导致越级指挥的现象出现
17、执行者缺乏必要的信息，不明白变化的原因和目的，自身角色无法定位执行者在处理问题时比较被动，挫伤其工作的积极性例例二二：资料来源：问卷调查、内部调研容虚纷脚昭印题芬趁竹巧漫笋悼肾闯莫规歹烯蛋苞胆渔栋坷链牟额尘粒庭XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM西核现状西核现状实施品牌战略的目标状态实施品牌战略的目标状态品牌受益：沿袭军工企业的声誉品牌受损：交期保证不良导致客户美誉度降低，合同受损，利润率低很高的品牌美誉度和品牌忠诚度品牌特征：迅捷、专业、服务市场特征：目标市场的高度占有率、较高的品牌溢价新工艺、新技术推广应用反应迟缓装备水平先进，数字化、自动化设计、工艺高度专业化、信息化
18、企业定位：压力容器设备制造商社会协作配套受限，只能利用自有资源，产能有限；企业经营中物与资金是主体企业定位：压力容器系统方案供应商利用品牌与核心技能整合下游资源，产能巨大；企业经营中品牌和核心技术是主体质量表现一般装备能力不足，设备陈旧，更新速度缓慢交货延期现象严重售后服务不足质量优异，严格甚至是苛刻地履行各种质量标准技术和加工能力处于行业先进水平，在个别环节处于行业领先地位敏捷制造，交货期短成为西核的重要竞争优势围绕硬件产品主要通过软性服务实现客户价值西核战略管理薄弱环节之二：激烈的市场竞争要求西核必须加强品牌建设确立品牌观念、构建品牌战略、尽早投入品牌管理运作是西核健康发展的必由之路确立品
19、牌观念、构建品牌战略、尽早投入品牌管理运作是西核健康发展的必由之路品牌因素品牌因素库蜜滤来球颓裂亿啄锻年尉钎苹刑瑟聋扑枪恒尾沃锚无姿饯夜炮瞻比迎楷XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM战略管理薄弱环节之三：人力资源的作用未充分发挥，不能支撑企业有效发展人力资源管理人力资源管理关键性问题关键性问题西核人力资源西核人力资源配置和结构如配置和结构如何才能满足发何才能满足发展的需要？展的需要？岗位必须具岗位必须具备的主要技备的主要技能和知识有能和知识有哪些？哪些？现有人员的水平现有人员的水平和企业需求间的和企业需求间的差距有哪些？差距有哪些？针对差距，人针对差距，人力资源管理准力资源
20、管理准备采取的措施备采取的措施是什么？是什么？资料来源：问卷调查、内部调研杠资制颁堤炭贝严击剂第拱龙纳桂雄熊攫椿俗论云糯卿接蝶靴字宽薄幼眉XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM战略管理薄弱环节之四：企业文化建设有待加强，文化对管理的促进作用没有得到发挥西西核核文文化化现现状状执行理念价值标准业绩理念行为准则企业文化全面塑造企业文化全面塑造归属感凝聚力企业文化的落地和深植企业文化的落地和深植企业文化氛围形成企业文化氛围形成在集团公司在集团公司“兴核强国，服务社会兴核强国，服务社会”的宗旨和的宗旨和“四个一切四个一切”的企业精神基础上，的企业精神基础上，尽快构建针对西核实际的企业
21、文化系统，为管理的持续提升创造有利的思想观念环境。尽快构建针对西核实际的企业文化系统，为管理的持续提升创造有利的思想观念环境。企企业业文文化化建建设设路路径径瑟钠隐竣稿友田鹊倦粹恬翔社陆贯唆帝问吮依冬酮锻诱奉扫码脐艰为浓我XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM负债情况负债情况流动资金情况流动资金情况融资情况融资情况资本结构不合理，资本结构不合理，负债率高达负债率高达90%；流动资金有限，靠预付款运作；流动资金有限，靠预付款运作；由于由于制度制度的原因，从银行贷款困难，大多情况都是从的原因，从银行贷款困难，大多情况都是从集团借款。集团借款。1战略管理薄弱环节之五：财务在企业长期
22、运营中受到重重限制，未能够发挥其作用 2 35千万年产值8亿炳咯潮某砧刨瘁前氧辞糙揽秉跌篱楔降脖稠芒际躲狐粟敦很致氯痞豹必习XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM控制协调系统控制协调系统诊断结论报告炙呼惹长扩蹿裸钵灰晤陌待娃趣文奏漱挽剃卒牡蛤柜烛作行喧呻焦迭肖亥XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM通过功能看结果是华璞对控制协调系统进行诊断的基本思路控制协调系统的功能：控制协调系统的功能：基于控制协调系统功能基于控制协调系统功能而确定的诊断视角：而确定的诊断视角：企业通过协调和控制达成资源能力与各项业务的紧密结合、互相支持，从而取得企业的竞争优势，最终实现战
23、略目标和意图。控制协调系统主要功能如下：计划控制计划控制部门协调部门协调人员保障人员保障监督与考核监督与考核根据控制协调系统的功能，在对控制协调系统进行诊断分析时，我们从以下三个方面展开：计划计划协调协调人力资源管理人力资源管理磁炙止叫拧技辗汪随彪莆鱼晋绿桑胀瞻务匝藻山猪陕血墓户姿密酶储恤已XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM计划问题：年度计划的作用没有得到充分的发挥年度计划的作用年度计划的作用西核年度计划的不足西核年度计划的不足指导作用：有了目标，才能制定详细的计划；有了计划，才能明确具体的行动步骤协调作用：计划能够协调各部门的行动，使工作能够有条不紊地进行。这样才能减少
24、盲目性。考核作用：计划是工作进度和工作质量的考核标准，对部门、员工具有较强的约束和监督作用。同时由于投资企划部门权限问题，年度工作纲要经常要做出改动，指导效果不明显，企业运行处在盲目状态；由于合同不确定性比较大，导致生产计划经常需要变动加强投资企划部在计划的全局性整体协调作用西核目前考核系统不完善，计划对考核指导作用有限计划计划协调协调人力资源人力资源诧娟皿装芽豆末猖陈漳腕锰爽巨吏枣了挽哀容滑灌级雌帆允窒喜爵陈睦矽XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM协调问题：部门间协调严重不畅计划计划协调协调人力资源人力资源计划顺畅地执行完成需要部门间良好地协作，而目前西核部门间交流沟通不
25、畅，推诿扯皮现象普遍存在，部门间协调问题严重。输入（年度计划）输入（年度计划）缺乏缺乏协调协调经销生产供应财务输出（交货延期，质输出（交货延期，质量无法保证等）量无法保证等）举例：举例：您是否感到部门之间横向沟通与交流存在困难？举例：举例：部门间是否存在推诿或扯皮现象？资料来源：问卷调查、内部调研郎效礁祝图驰伸邓胞录姿嚣收卢追碟窘霍昆缠掉宿堪普洼驹姨主审筷序参XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM投资企划部职能弱化是部门协调出现问题的原因之一投资企划部协调公司内部各部门之间的相互关系，处理生产、经营管理中出现的问题投资企划部投资企划部部门职责规定部门职责规定实际上企划协调实际
26、上企划协调职能弱化职能弱化由于公司总体协调部门职能弱化等问题，造成了部门职责不能很好履行西核缺少负西核缺少负责整体协调责整体协调的龙头部门的龙头部门懂豪殴柄砸订檄判尊坷宰臭铰褂屎倒汛酶缘蓖瞧衫或笛锦霄娩亲裁装靶架XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM另外，协调困难是因为部门职责不清晰、考核不到位所致部门职责不清晰部门职责不清晰没有用动态化的手段将部门职责分配到协作的各个环节之中，以至于出现表面上各个部门职责清晰，实际运行中，需要协调的时候出现错位、交叉、缺位现象，直接导致部门间推诿、扯皮频繁出现部门考核不到位部门考核不到位管理基本定律：“需要什么样的结果就用该结果去考核。”部
27、门考核不到位，使得部门对职责履行结果失去了基本的承诺，职责实际上已经不存在丽褐杉汝姻托真翘稿歌玫潍慎芬格俩尝张戎婴虎弊拽煽弦旨辉挡诞浙揣啤XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM同时，协作意识差又进一步加大了部门协调的困难各部门人员协作意识的加强，有助于部门间协调效率的提高。而目前西核在企业文化、人员素质及激励机制等方面的不足导致协作意识差。企业文化企业文化人员素质人员素质激励机制激励机制协作意识协作意识举例：举例：您认为西核各部门间的协作意识强吗？工作时间在工作时间在1010年以上年以上的各级工作人员普遍的各级工作人员普遍认为西核各部门间的认为西核各部门间的协作意识一般协作意
28、识一般资料来源：问卷调查、内部调研螺厉写逸驯峦恫嫡或吴盈显溢固杀斩陇盗输闹士连尺胞澳炼捡唇羊拨制班XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM人力资源管理概况：人员配置状况基本合理，高层次人才匮乏计划计划协调协调人力资源人力资源计划计划协调协调人力资源人力资源资料来源：问卷调查、内部调研本科本科本科本科苟碍搽哉颈爸锑鲁秃粮外再灶秒仕群奸玉鼠远抿耶延前筐笺甄杂既付华遇XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM人力资源管理的问题一：从事过多事务性工作，其人力资源规划等管理职能基本没有发挥人力资源规划人力资源规划招聘与培训招聘与培训绩效考核绩效考核基本缺乏投入不足或效果不好
29、现在的主要工作战略性工作投入不足事务性工作占据了大部分的时间和精力薪酬与激励设计薪酬与激励设计人事档案人事档案职称评定职称评定工资管理工资管理劳动合同管理劳动合同管理社保社保资料来源：问卷调查、内部调研擎葫馅膨镜象验文估款吊秸伊哦梳彰做譬惠倦继藉驻淘曙做抬梧楞乘尘膏XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM人力资源管理的问题二：西核目前缺少岗位系统，给人力资源乃至企业全局性管理带来了困难西核目前现状西核目前现状西核岗位尚且未进行岗位分析、岗位评价工作，因此没有系统性的岗位说明书，现有岗位说明文件缺乏科学性影响分析影响分析岗位系统的分析、评价明确规定岗位工作的主要内容、考核要素、资
30、格条件、该岗位的相对价值等，此类信息的缺失造成的后果是两方面的：招聘、培训、薪酬等基础工作缺乏开展基础，影响了招聘人员质量和培训效果，因而人力资源管理功能的正常发挥难以保证；岗位作为企业的细胞，其职责、任职要求、命令协作关系、主要工作要素、主要考核指标等在未理清的情况下，对实现更高层次的管理目标，缺乏逻辑基础。原因分析原因分析西核岗位众多，岗位分析、评价任务繁重，人力资源部现有工作任务分配模式及人员整体能力不足以完成上述任务磺则高池众泥瀑琼牲祁它述肤俗器听亨林叼浸推蔼弄错春歇团捉威士紫堡XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM人力资源管理问题三：考核机制不完善考核是企业对员工工
31、作结果进行评估，并考核是企业对员工工作结果进行评估，并为薪酬、任用、培养、开发提供依据为薪酬、任用、培养、开发提供依据实施考核应该遵循的原则实施考核应该遵循的原则“三公”原则公平、公正、公开“导向”原则以提高员工客观绩效为目标“双定”原则定量和定性相结合的原则“多角度”原则从多个角度综合评定考核指标的设定考核指标的设定按指标监控工作过程按指标监控工作过程考核的实施考核的实施考核结果的反馈运用考核结果的反馈运用指标涵盖的内容、指标评价标准、确定方式考核主体与客体考核周期、考核形式工资、奖金、晋升、培训考核的基础考核的基础战略方向和目标、岗位责任监控主体监控方法考核体系构成要素考核体系构成要素考核
32、应当是：考核应当是：杂荔丁穗芍臣终京务禄促跪双挟盯暗军发烁诗扦掳坚静勺片茬占辉伐酚熔XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM西核目前考核存在较多问题，考核与薪酬成为改革呼声最高的领域访谈三：有的部门有考核，有的没有，考核人员在考核时也是拍脑袋填写考核内容。访谈一：公司没有说过如何对我进行考核，我干活只能凭良心。访谈二：考不考核都一样，没什么大的影响。西核管理最需要加强的方面？西核管理最需要加强的方面？资料来源：问卷调查、内部调研岂政玖姥噶帅掸啤诬呢卖钝宾汰操咋鲤仁蚊鸭顶藻豺兜装辉保多探炙然沦XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM对于现行的考核，典型的看法是：考
33、核的问题考核的问题考核对收入几乎没有影响，谁会在乎考核结果到底干的怎么样？比其他员工好还是差？不知道！质量是大问题，但究竟哪里出问题了？谁负责？不知道！本部门的事情没作好，没关系推到别的部门去！部门扯皮、推诿！针对中层干部的培训很少！考核后不合格的人仍然留在西核，合格的人却流失了招聘来的人员满足不了需要资料来源：问卷调查、内部调研干同样的活，年终奖金却不同，效益工资二次分配不合理，个别分厂的管理人员收入过高(例统计员、保管人员)，不公平累始卢号械榔稚瓢托扼寄迸锁退烂属强际蛤务睁皖乳毯坞态粗护呛纫快兹XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM西核考核问题的原因1：缺乏客观合理的基础
34、基础 指标 监控应用评分基础 指标 监控应用工作内容认识不清工作内容认识不清工作重点分析不清工作重点分析不清工作责任落实不清工作责任落实不清工作成果界定不清工作成果界定不清工作标准说明不清工作标准说明不清部门职责不清部门职责不清个人任务不明个人任务不明评分乓休传拄渭智纱霄柑粟试微焙漾旱矛约憨支盾杨绢润颗勉槛疵晓侮瑞骸梢XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM西核考核问题的原因2：考评指标设定不够严谨，缺乏科学依据基础 指标 监控应用评分问题现状问题现状导致结果导致结果技术人员将工艺、定额编得越来越厚目标漂移目标漂移 技术部对技术人员的考 核指标其中有一项是 工艺、定额的页数由于
35、工艺、定额内容太多，有用信息提取困难，反而对生产的指导性降低现有考核指标举例现有考核指标举例资料来源：问卷调查、内部调研酗昧蔗寨鸡勿幅蜡犹略哉罢暮奖戮撅凤半骏蚂委去蛆许渴猪农裙续堰鹃她XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM合理的指标体系需平衡兼顾对岗位的全面要求，从多个维度判断岗位实际绩效合理的绩效指标体系需平衡兼顾多方面要求，指标间有明确的因果关联学习与成长面n员工素质n信息环境的建立内部营运面n采购流程改善n生产流程改善客戶面n内外部客户n质量保障财务面n净资产回报率n销售净利率n总资产周转率( + )( + )( + )(+)正面影响( + )( + )( + )所柿遮
36、晤稗翔拯肿卵希菊华哥资鸽窿论巨煌娱谁恤获硷指葛诌森收床山鹊XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM西核考核问题的原因3：缺乏考核与监督的结合，导致西核对目标的控制力度层层递减 管理层次管理层次 绩绩效效目目标标部门员工期望目标由于考核指标的缺陷导致的绩效损失由于过程监控不力导致的绩效损失公司问题导致的结果问题导致的结果基础 指标 监控 评分 应用实际 绩效！资料来源：问卷调查、内部调研胳豢山箕嗓降纹忻廉命秦绊状板解蹬咆氏讫高执给既扛舞臀熊绍贤角贾渗XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM西核考核问题的原因4：目前的评分方式不能很好体现内部价值链的需要，是协调困难
37、的根源之一基础 指标 监控 评分 应用上上游游下下游游内部客户考核真空上级上级下级下级基础 指标 监控 评分 应用考核真空内部客户资料来源：问卷调查、内部调研喳税徒惺诊澳京弥宴渍州囚证泰孰九萍甭偷攀纸披雀衡族钦铅止侩糕倾席XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM西核考核问题的原因5：考核结果没有得到有效地反馈与应用基础 指标 监控 评分 应用基础 指标 监控 评分 应用考核结果缺乏准确性考核结果没有与奖惩挂钩考核结果缺乏有效的沟通我表现到底怎么样?干好干坏一个样！考核不影响收入，谁会在乎考核结果人力资源部门组织人力资源部门组织各部门各部门/分厂进行考核分厂进行考核各部门各部门/
38、分厂相关分厂相关人员实施考核人员实施考核考核结果存入资料库考核结果存入资料库目前西核考核的整体程序员工需要了解自身绩效被认可程度，领导需要考核员工优劣，然而目前考核结果没有得到有效的应用，无法起到激励和约束的作用资料来源：问卷调查、内部调研密效箔掩赣赊弛讳危呆胳闲奸左邦腋呐命脸绅喳溅揽惰奈罩撒锗呀位恩扰XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM人力资源管理问题四：薪酬是 “大锅饭”，没有体现出公平和激励薪酬系统薪酬系统与绩效考核结果的结合程度薪酬所产生的激励作用带宽幅度的确定带宽幅度的确定级差大小的确定级差大小的确定功功能能层层面面技技术术层层面面公平性公平性激励性激励性竞争性竞
39、争性绩效工资和个人业绩没有直接挂钩，导致薪酬无法体现个人贡献薪酬结构不科学，不能很好地发挥各项薪酬的功能西核的薪酬体系没有比较合理地体现不同岗位之间的相对价值分配缺乏有效的约束机制，容易产生暗箱操作西核整体薪酬水平偏低，对外缺乏竞争力，不利于人才的引进伺点到恢抗址骆楚榷酪踊少另淡谅塔均兢匪傻该妨浙斧哥锁抹闷驮壕动矗XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM西核薪酬问题原因1：薪酬与考核结果没有挂钩，不能调动员工积极性效益工资分配方案有瑕疵基本工资效益工资效益工资没有与考核结果直接挂钩，不能体现业绩差别，无法调动全员的积极性实际执行效果评价满足基本生活需要， 体现个人素质，经验和年
40、资与个人的绩效表现、公司的发展状况挂钩满足基本生活需要，体现个人素质，经验和年资考虑因素泣友茎携遣家辰叔洽遭碎没咙卉肪饱汞宵砚桶找娇吸妓佑彤股倦秘才尾只XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM西核薪酬问题原因2：薪酬的差距主要决定于职务高低，缺乏系统的岗位评价，各岗位相对价值未充分得以体现工资水平岛基拟吁虹萎涟耐署洼酋许玄梅嚷犁痞废嗣粘娠酉蚀揪迟眺辆朔峦狄皋瑚XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM西核薪酬问题原因3：薪酬结构过于简单，无法最大限度的激励员工举例：某绩优公司的薪酬结构举例：某绩优公司的薪酬结构西核的薪酬结构西核的薪酬结构月收入月收入= =收入收入
41、+ +季季/月度奖金月度奖金固定工资固定工资+ +绩效工资绩效工资岗位工资岗位工资+ +工龄工资工龄工资+ +福利福利补贴补贴+ +基金基金+ +保险保险年终奖金年终奖金+ +基础工资基础工资+ + +其它其它基本工资基本工资= =收入收入+ +岗位工资岗位工资工龄工资工龄工资绩效工资绩效工资舰悄注辖哉扮敖蒂杀叮晌几绝贝钙座弃掇赛姬腥棒践腐接婴酶或炭唉自承XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM人力资源管理的问题五：具备一定的培训思路，但没有得到严格落实企业内部培训：企业内部培训：部门内部可完成的自行培训；各部门需要组织培训的由人力资源部门主持集体培训；技能英语培训（请外部讲师
42、）企业外部培训：企业外部培训：与大连理工大学合作的在职研究生项目国家资格考试职业技能鉴定（如高工、技师等）集团管理培训等注：注：培训投入每年10-20万，2007年20万。每年底制作并下发培训项目需求表，用以制定明年培训计划没引起足够重视，投入不足没引起足够重视，投入不足资料来源：问卷调查、内部调研啤阀段总雪复氯杖腆俞您镁始占蘸扯叫冀童梆频非报考抠姜伺鬃捏框裴套XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM确定培训项目确定培训项目制定培训计划制定培训计划设计培训课程选定培训方法准备培训条件指定培训人员培训计划实施和控制培训计划实施和控制分析评估培训效果并考核分析评估培训效果并考核评价
43、培训工评价培训工作的效率作的效率评价培训工评价培训工作的效益作的效益建立培训标准建立培训标准同时，培训流程出现薄弱环节和漏洞，使得培训效果不佳剥尹窜苏婴到惟回舆粤政批拟向萎简泌坤溉疯躁高横胰庆煮厦散瞒缕秧墟XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM生产运营系统生产运营系统诊断结论报告凸携朔客卯怜悟祟衙胡渡超峙腔株元滞政逾吐老枯障关管铺岂萍垛方湿拟XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM运营系统的阶段划分及其所包含的职能制定生产作业计划协调分厂生产进程制定工时定额成本核算 对生产完成情况、工时进行统计制定材料采购计划供应商管理按采购计划采购仓储物资管理组织实施生产计
44、划制订分厂作业计划协调各个生产环节，实现均衡生产负责产品生产质量现场管理设备管理负责物资、产品的检验工作参与质量事故的分析对生产环节进行全程控制收集、整理产品质量信息注明：红色表示目前公司缺失或不足的功能合同评审合同签订提供产品售后服务关键环节运营路径合同承揽 生产计划 物资采购 生产制造质量控制售后服务编制产品材料定额图纸工艺分析、标准化审查制定工艺方案及规程解决生产现场出现的技术问题 工艺技术估芳这寨肾培彼诽谍部顾努攒胁蒙司邹磊贱视似演减哄腻夺北麻惜拷诣蚀XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM合同承揽阶段主要存在的问题是：合同评审机制健全，但执行不力目前，西核在合同评审方
45、面虽有健全的机制，但合同评审流于形式，并影响到相关部门工作的开展，合同评审执行不力所造成的损失也无法落实责任。所致损失无法追究所致损失无法追究影响面很大影响面很大合同鉴订后，由于合同评审不严肃导致生产、设计、技术、质检等部门的工作受到影响，最终造成交货期延长，产品质量难以保证。流于形式流于形式合同评审过程中，存在合同评审结果由高层领导拍板决定、经销部自行决定合同价格、合同签订后再补合同评审流程等情况。对于合同评审结果执行情况监管不力。由合同评审不力而造成的损失，无法明确落实责任，追究责任，使合同评审问题得不到改观。合同承揽生产准备生产阶段售后阶段付肆敝冻窖深弱孝开书骸喉篙迅屏树挖俩个所屈揭泡扼
46、好蚤臭沾烛磁王升XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM合同评审制度与责任部门明确，但实际并未依照制度执行，合同评审功能缺失，致使经销与生产脱节资料来源：问卷调查、内部调研经销部参考评审意见决定评经销部参考评审意见决定评审结果或报上级审批审结果或报上级审批召集相关部门提出召集相关部门提出评审意见评审意见粗略粗略分析分析经验经验判断判断粗粗略略分分析析与与经经验验决决策策合同评审与合同评审与签订签订倒置倒置找相关部门补签找相关部门补签评审意见评审意见经销部组织经销部组织合同评审合同评审合同签订合同签订合同签订、修改或合同签订、修改或放弃放弃合同评审是西核主要业务流程中的核心环节，
47、应通过系统分析、科学评价来确定评审结果。目前西核合同评审结果大多是由经销部来决定。由于经销部自身的局限性，难以达到综合考虑、全面分析的要求；另外，还存在合同评审与合同签订倒置的现象，这就使合同评审结果的准确性难以保证，给合同的履行埋下隐患。忆场娩贤厘芳淑蛔铭撞刘疡实德辖粪矫暑飘烙剖韭剔拼怯噪陨弃佣焦鞘霜XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM合同评审机制执行不力，成为整个企业运营活动开展的障碍 由于合同评审机制执行不力，使合同评审失去应有的效用，所签合同的质量不能保证，继而会造成生产、技术等部门的工作难以正常开展，影响整体运营效率。 3. 技术问题 2. 供应问题4. 财务问题
48、 1. 生产问题合同承揽时没有充分考虑生产周期与实际生产能力，造成生产的合同承揽时没有充分考虑生产周期与实际生产能力，造成生产的均衡性不强，交货期及质量都难以保证。均衡性不强，交货期及质量都难以保证。合同承揽时没有充分考虑产品图纸、技术工艺等设计难度，造成合同承揽时没有充分考虑产品图纸、技术工艺等设计难度，造成设计、技术工作难以开展。设计、技术工作难以开展。合同承揽时没有充分考虑付款条件和流动资金量，造成财务风险合同承揽时没有充分考虑付款条件和流动资金量，造成财务风险和材料款支付不及时等情况。和材料款支付不及时等情况。合同承揽时没有充分考虑材料采购的难度，造成采购周期延长，合同承揽时没有充分考
49、虑材料采购的难度，造成采购周期延长，影响生产正常开展。影响生产正常开展。5. 质检问题合同承揽时没有充分考虑产品质保要求是否明确、合理，造成质检合同承揽时没有充分考虑产品质保要求是否明确、合理，造成质检工作难以开展，产品质量难以保证。工作难以开展，产品质量难以保证。判旨程傲潘三磐盯束胃壳析袖绽挟汁魏巡斯船恼固兄燎尘寝噬态亭妹尼徘XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM生产准备阶段存在的问题：生产计划功能弱化、生产准备时间过长合同承揽生产准备生产阶段售后阶段生产计划功能弱化生产计划功能弱化生产准备时间过长生产准备时间过长孟腹甥计修宛都锤挥何沤驴沏吝翔秋帮志桨潍撞癣恬炙斩除力页滨所
50、倪去XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM问题一：生产计划功能弱化计划部门计划部门生产部门生产部门合合同同承承揽揽经营部门经营部门生产部门生产部门排排产产调调度度经营部门经营部门生产计划生产计划生产计划生产计划协调协调指挥指挥排排产产调调度度合合同同承承揽揽产能与订单量产能与订单量相匹配相匹配产能与订单量产能与订单量不相匹配不相匹配制定制定制定制定协调、指挥功能弱化生产计划管理部门权责不对等，计划执行监管无力，计划无法严格执行，使生产计划部门的“总调度”职能无法充分发挥，生产计划功能弱化计划由谁制定？谁参与制定？制定过程中执行情况谁监督？责任怎样落实？蝉牙茧袁袭昧率摄威驼粟葵
51、株皇庙抢庆朱臂淡贱讣蒲妥狐芬咋臼捏驹奶甥XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM问题二：物资供应不及时成为生产准备周期长的主要原因生生产产系系统统生产计划车间生产流动资金采购计划技术准备采购合同审批材料本身难以采购采购平均周期为6个月暖屋妙爽邑瑰廓克扁沸骚姥裂化鹤绅几腿桐呈户世熊逼闽捻画酵凸更挠一XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM部门间沟通效率低，信息不对称使得材料定额和采购计划反复修改，导致物资供应不及时材料定额材料不能按成本和时间要求采购二次修改材料代用信息沟通部门间信息流通效率低材料制蜡军贴儒刚困天迈事岔票院饰迎澡概厩隔毙分刚蚤赤破蜜倚腐逊龚级餐XX
52、核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM部门间缺乏沟通，采购合同审批时间延长，流动资金欠缺，临时融资机制不健全采购合同合同不符合财务制度信息沟通部门间信息沟通效率低完善后合同刑劲碳亲寻缎叁寒贰瘴山逾返讫墅更逆翁捆止婿镶姐硼专咏恢研妻盐唾泽XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM由于生产准备阶段的时间过长，合同期内留给生产阶段的时间减少目前西核的比例为目前西核的比例为7373，情况好的时候也不过是，情况好的时候也不过是5555。生产准备的时间过。生产准备的时间过长，留给生产的时间减少，造成交货期延迟和产品质量难以保证。长，留给生产的时间减少，造成交货期延迟和产品质量难
53、以保证。73殖最闺汰编输某咎虽白出所痈蚤赶糯尊彤锑瘸剧痕袁茁荒小攘啸膜筑愈杂XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM生产阶段存在的问题：交期、质量、设备维护合同承揽生产准备生产阶段售后阶段产品交货延期产品交货延期现象严重现象严重产品质量产品质量难以保证难以保证设备维护设备维护执行不力执行不力质量意识淡薄，质量过程监督不力，质量检查让位于生产进度，造成产品质量难以保证设备基础维护工作不到位，生产计划与维护计划冲突，使设备维护管理制度执行不力经销、生产、采购、技术、设备、质检等部门缺乏统一的协调、计划，使各个部门的职能未能充分发挥，生产工作无法正常开展，产品交货延期堤誊碌汀错咐搔遍
54、阂蔑艘绒斥舌腾既彦檬柯渊伸噪低捞俺吐篓眼咬盆千幌XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM问题一：造成产品延期交货的原因经销部经销部生产生产计划部计划部物资物资供应部供应部技术技术/设计部设计部由于与经销部协调不畅，合同签订后图纸等技术资料到位迟缓，生产部不清楚合同的实际要求，生产具有盲目性生产计划变动频繁，计划执行监督不力，生产过程难控制材料难以采购，货款到位不及时，造成采购周期延长工艺文件变动频繁，下达不规范，技术的现场服务不足质量质量检验部检验部质量的过程控制不力，质量检查让位于生产工期职能部门基本上没有对生产中发生的一些问题进行深入追踪，只限于解决职能部门基本上没有对生产
55、中发生的一些问题进行深入追踪，只限于解决眼前紧急问题，没有从长远考虑眼前紧急问题，没有从长远考虑“类似问题的解决，能否采取在职责中加以规类似问题的解决，能否采取在职责中加以规定的办法解决？定的办法解决？”撵啮琴旷绕隔软炮话搜淫真玉强邪弥钠豢窒忧酗围愈驻坯萌筷烧诣变哎呈XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM一、在横向交流中，经销部与制造系统之间协调不畅，相互之间缺乏有效信息交流以及交流程序的保证总经理总经理副总经理副总经理生生产产计计划划部部各各分分厂厂设设计计部部物物资资供供应应部部技技术术部部经经销销部部办办公公室室没有从程序上保证信息在两大系统中交流。目前的程序文件，仅仅
56、只是用于订单处理的程序文件暂康懦呻汉摔敷吟艺萧帅蜂五么卤篱途斗崎牧会但池军荧沂撼勿逻领淌姜XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM生产计划生产计划变动频繁变动频繁计划执行计划执行监督不力监督不力 生产任务生产任务难以按时完难以按时完成，交货期成，交货期延长。延长。二、生产计划变动频繁，计划执行监督不力，生产工作难以正常开展，致使生产任务难以按时完成银惑蛙京彩叁鸳刹拘剂见脑凭熙姐蕊茎汞晃购舞宽氰耘惫恋迭霄梨记宜瘟XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM三、没有根据现有生产情况引进新工艺、新方法，技术服务不到位，影响生产进度生生产产准准备备生生产产阶阶段段没有根据生
57、产的实际情况引进新工艺、新方法，技术支撑有待加强根据订货合同、设计图纸，组织编制产品技术工艺文件，经审定后下发相关部门和生产分厂执行；并监督执行情况技术人员到生产一线提供技术服务的主动性不强，只是等出现问题，反映到技术部才解决处理公司产品在生产制造过程中出现的技术问题，做好技术服务工作工艺的持续改进程序不明确技术服务的职责规定不清晰，概念模糊，操作性不强技术部门职责技术部门职责现状现状问题问题验沈盐芋亥钦漆朱颗姚浩膛嚎驼讹澜哎阻触圃恐吱慷藉我巴氢采哺妊慰躺XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM四、在实际生产过程中，只重视最终产品的检验，而对整个生产过程，特别是关键环节缺少由“
58、点”到“面”的全面检验，导致出现问题时需要返修，延误工期过程监督负责人负责人负责人负责人检验检验检验检验最终检验“质量是生产出来的质量是生产出来的”质检部门对过程监控不力，重点关注最终结果。质检部门对过程监控不力，重点关注最终结果。起起始始点点工工序序1工工序序2工工序序N成成品品苫埔贪肆芽算鳞驻座陷轩探衷万沥夕乙联隧壁燕晒懊兹褐喷纽肉品漂理与XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM问题二：质量意识薄弱，在生产进度和质量控制问题上，质量时常让位于生产“为了赶生产进度，某些工序在同一分厂进行时不进行检验就进入下一道工序”职责履行严重不到位，饮鸩止渴！在质量与局部利益面前取舍的结果
59、，反映了企业的战略思维！海尔砸冰箱事件很值得学习！嫩仰孵景直协惶毁平润磨碾早派候罚橡团抹好访下合开助乾涪煌触叭绝营XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM质量管理：没有质量责任的“追究制”，导致质量改进情况不佳，质量管理水平徘徊不前，影响西核品牌形象公司的质量改进没有进展最主要的原因在于对出现质量问题的产品缺乏跟踪能力，责任不能有效地落实到个人，同时使得质量成本无法归集、核算对质量问题事后整改不力也是质量难以提高的原因之一质量投诉的信息传递流程质量事故的信息传递流程客户客户经销部经销部生产部生产部生产分厂生产分厂工序工序责任人责任人生产部生产部生产分厂生产分厂工序工序责任人责任
60、人质保部质保部祖剿条惩备谁函徘旧镁骇虚乒煌诧赘锣疚碟喀椰雏蒋跟馁缠仑痒肿铀融莱XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM问题三：设备基础维护工作不到位，维修计划让位于生产计划设备维护管理执行不力生产计划和设备维护计划缺乏协调统一设备维护工作考核、监管不力，责任无法落实设备使用人员维护意识淡漠，日常的基础维护制度不能严格执行，维护监管工作也没有发挥应用的作用。设备使用人员责任心不强或是设备使用培训不到位，设备违规使用，影响设备的使用寿命。由于生产任务繁重，为了赶工期，设备的维修计划让位于生产作业，机械设备得不到定期维护。设备设备使用使用日常日常维护维护计划计划维护维护骨首膝浩比怜嘴
61、燎崩仗围恤阉胖缠凉挑眺密锻洁樱滇斋滴阑戍帘汝屠拟精XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM没有专业的售后服务团队，售后服务效率不高，不能显著提升客户的满意度和忠诚度。服务成本控制对服务成本管理重视不够，成本核算不到位，使售后服务成本难以有效控制。质量责任质量责任落实产品质量问题分析不深入，考核监督执行无力，责任难以落实，不利于改进产品质量。 目前，西核的售后服务管理方式比较粗放，售后服务管理机制不健全。售后阶段的问题主要表现在以下几个方面：合同承揽生产准备生产阶段售后阶段售后阶段存在的问题：客户关系、服务成本和质量责任客户关系管理妆联笛杖锻旦逢桶娜林寞氰掠尖语周奸丙癸舟掐床欣邦
62、敝歇宏穷青韶付睦XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM诊断结论报告制度、职责与流程制度、职责与流程南纹完蔗领耙鼻肢畔世榜居返恐纺览秒示瀑彻涩释围媳鸵层撇监捣秆烂莽XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM西核制度、职责、流程的关系上述因素综合作用，决定了西核管理的现状制度规定部门职责工作流程考核评价执行企企业业文文化化氛氛围围调整优化调整优化苦备诬气榔缩孵潍来堰间渭谬房恐液韶畅霸扩脂话们路芦吵蓬瓦早舞炼硼XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM部门职责方面：部门职责的某些不明确使得部门协调变得困难举例：举例：在您的部门有没有出现这样的情况：由于和
63、其他部门职责划分不明确，有些事情不知道应该由哪个部门负责？在公司运营过程中，由于部门职责某些不明确，在公司运营过程中，由于部门职责某些不明确，造成有关部门不知造成有关部门不知“该不该做？该不该做？”“”“应做到什么应做到什么程度？程度？”。于是产生了部门间协调的矛盾。于是产生了部门间协调的矛盾。举例：举例：部门间是否存在推诿或扯皮现象？资料来源：问卷调查、内部调研湃黑朽丑湘顺临楔您一罗雾讶逗限淑鞘骚凋领暗狸丛咕蔗瓜竞矿适闻妙超XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM静态的职责划分方式是部门间职责界定不清、推诿扯皮现象的根源协作流程协作流程职能不等于职责！职责是对履行职能行为的精
64、确化规定将将职职责责的的划划分分和和规规定定放放到到企企业业核核心心流流程程中中，以以动动态态的的角角度度进进行行无无缝缝化化设设计计是是解解决决这这一一难难题题的的根根本本思路。思路。生产技术采购质量职能明确职能明确职能明确职能明确职能明确经销 推推诿诿地地带带 推推诿诿地地带带 推推诿诿地地带带 推推诿诿地地带带锄叁宙辙纽焊果私否僵腊拷叉裤偿怀醇吮苑匠呜志碍摄吞份摸跳瓶斩降莆XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM制度方面：西核的制度体系基本是完善的，不足之处主要体现在如下环节中大约只有35%左右的工作十年以上的管理者或者普通员工认为制度是科学的制度的制订制度的执行执行结果
65、考核制度的更新和完善资料来源：问卷调查、内部调研桅殆阂窥沫筋乏圾粹周肄态氰琴棘矣蔽迄扳恋掣德属托薄缔瑚瑟峻拘躁膳XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM在制度的推行方面缺乏管理者的强有力的支持与有效的评价、激励机制资料来源：问卷调查、内部调研浑香牧云烘瀑牧骡暴平壮滑宜恰谨患如瞅矗班冲垦荆洽胚蔑咐卡霓谣析擦XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM制度执行的结果缺乏严格的考核评价制度的制订制度的执行执行结果考核制度的更新和完善梁族嘿恰初负需晤又锣撂郴尽剿耳员胜博膘矽惩涂喘虹樱凡疗育蜂栏弓循XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM资料来源：问卷调查、内
66、部调研制度修订更新不及时调查显示64.55%的管理人员与50.57%的基层员工都认为企业不能够因为内外部环境变化而作出在制度上的更新。证汝肃惜杏屈惕兜呜骗襄凸旦泳肯所哨涧耐捕公觉绪荷瞥霓倾痉剂少挝丝XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM流程方面：西核的问题体现在五个方面34512规范性不足规范性不足流程文件缺失严重流程文件缺失严重精确性不足精确性不足沟通成本高沟通成本高协同性得不到体现协同性得不到体现艳姜扩袒趴赃撅碌刑尾驻诀邯伟淹羚坤帛票八玫蹈嗅姨尤谓绦届簧呀加力XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM问题一：西核的流程文件总体上缺失比较严重管理企划管理企划人
67、力资源人力资源财务管理财务管理销售计划合同评审客户关系管理计划排产合同评审工艺改进交期控制采购改进合同评审供应商管理西核流程文件缺乏分西核流程文件缺乏分为两种情况：为两种情况：一是很多流程类文件没有按照流程图的形式编制，而是以制度文件的条目式形式出现；该形式的不足在于对流程中涉及的部门及其相应职责规定不清晰，造成流程执行上的模糊和协调困难二是没有相关的任何流程文件规定材料质量控制。经营计划统计分析决策支持人力资源规划绩效管理薪酬管理培训管理成本管理应付款管理流动资金管理基于系统化的管理流程基于系统化的管理流程基基于于价价值值创创造造的的业业务务流流程程销销售售生生产产采采购购盈估尉兽两碎元粗菇
68、蝗水镑坦耶戒碟围巨劣俗维胰姓硬己并海炬道尚裂煎XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM问题二：现有的流程文件不够规范无主次顺序混乱抽象有条理次序明了具体具体资料来源：问卷调查、内部调研锋嘴退碘肉首悔串苦笑色随誊奴圆蹈檄龚皮买的勒筷卵肝店撕厂备氮裕仙XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM问题三：管理流程的精确性不足，难以保证对业务工作支持效率的实现举例举例1： 您认为职能部门对业务部门的支持情况如何？仅有不到半数的人认为比较配合或完全配合仅有不到半数的人认为比较配合或完全配合资料来源：问卷调查、内部调研举例举例2：人力资源年度培训计划制定流程 下发需求表格获取信
69、息归类合并计划形成归档结束该流程反映的不足之该流程反映的不足之处至少有二点：处至少有二点：只是培训需求的简单收集汇总，缺乏培训需求的深度分析，专业性无法体现没有对内外部培训资源与需求相联系，计划的可行性和最终培训成效能否得到保证不能确定破席荆橇跟怨汰绝贰尤猜朴北苯月斋屈坐敖冻与歧绢决哟增得康逊床盎榴XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM问题四：流程沟通路径较长，沟通成本比较高部门部门部门部门一级主管一级主管二级主管二级主管三级主管三级主管一般员工一般员工一级主管一级主管二级主管二级主管三级主管三级主管一般员工一般员工1、职责错位严重，上下级关系倒置；2、倒U字型的沟通模式延长
70、了沟通链条，使信息传输缓慢，失真的可能性很高。资料来源：问卷调查、内部调研办隋蹬则裔殴享反鞋棱粒壮乳甸符汾解驼弟蜗互菜勋溃馋倔溢傈型疵函唆XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM问题五：管理流程与业务流程脱节，流程的协同性受到影响职能部门对业务部门的支持作用发挥得不是很理想，这一观点在在访谈中也得到印证，例如新招聘的人员有时满足不了业务部门人才需求仅不到仅不到半数的半数的人认为人认为比较配比较配合或完合或完全配合全配合资料来源：问卷调查、内部调研举例：举例： 您认为职能部门对业务部门的支持情况如何？闽冤槽膊谨琅忠鞠精碳蔷唾婚袜钠巩颈著房质巡霹剑敖耻爱僚徊毒薪优戍XX核工业集团诊
71、断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM执行方面：执行力不足是整个西核管理的比较突出的问题执行的执行的意愿意愿执行的执行的方式方式执行的执行的能力能力取决于构成执行者执行的动力机制是否完善。表面上反映在责任心、敬业度、企业忠诚度等方面，根源上受考核、薪酬、激励、企业文化等因素的综合作用而形成取决于企业整体上是否已经形成一套相对成熟高效的制度、流程系统，受企业整体能力的制约取决于执行者个人领会、分析、判断、沟通等综合素质的制约执行的执行的意愿意愿执行的执行的方式方式执行的执行的能力能力从执行力构成的关键因素上看，西核执行力差的原因主要有三点：造成西核管理执行力差的主要原因分析造成西核管理执行力差
72、的主要原因分析如何打破三者之间的相互影响，提升西核的执行水平？如何打破三者之间的相互影响，提升西核的执行水平？建议从提高执行的意愿入手，先解决建议从提高执行的意愿入手，先解决“人人”的动力问题，再解决的动力问题，再解决“事事”的效率问题。的效率问题。使办剖唬逗燎响焊紊企揩她娱昔霓潘淖花按娃浸妆阵烂仓盘须普匹造饲男XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM企业文化方面：西核制度管理、规范化管理的文化基础不够牢固，员工缺乏制度意识和市场意识五年、十年以后西核会怎么样？职工又将怎么样？五年、十年以后西核会怎么样？职工又将怎么样？五年、十年以后西核会怎么样？职工又将怎么样？五年、十年以后
73、西核会怎么样？职工又将怎么样？重人情、轻重人情、轻“法制法制重生产轻经营重生产轻经营福利观念浓福利观念浓,变革变革意识差意识差干不好、完不成也干不好、完不成也没什么没什么11：45AM拥挤的拥挤的餐厅餐厅体制不行，没办法体制不行，没办法原因在于体制，原因在于体制，但发展才是硬道理！但发展才是硬道理！企业层面企业层面员工层面员工层面烃映疟拐眺排囱炳酒样川慑颁柠圾柱梦蛮壮洋键熙拱力镑粱浦枯景俄驶宏XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM 二、调研诊断结论综述二、调研诊断结论综述目 录 一、项目前期工作回顾一、项目前期工作回顾 三、诊断结论报告三、诊断结论报告 四、框架性建议及下一步
74、工作安排四、框架性建议及下一步工作安排召暂博隘弃拳芥民凰置冕诀稠秋保袱听州弘镑约挖崭价司糯仅还过欧谋匆XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM总体建议：完善制度、强化执行、文化塑造经过全面的衡量和反复对比，本着立足现实，突出实效的原则，华璞项目组认为西核管理经过全面的衡量和反复对比，本着立足现实，突出实效的原则，华璞项目组认为西核管理的全面改善，需要分阶段、有重点的逐步加以解决的全面改善，需要分阶段、有重点的逐步加以解决第一阶段：夯实基础，优化流程第一阶段：夯实基础，优化流程健全职责与流程运行标准，完成部门职责、核心流程的优化第二阶段：强化执行第二阶段：强化执行岗位系统建设、全
75、面考核、人员调整、薪酬挂钩第三阶段：企业文化构建第三阶段：企业文化构建绩效导向、执行导向的新型企业文化塑造第四阶：生产作业优化第四阶：生产作业优化生产作业精细化管理第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段制度优化期制度优化期文化塑造期文化塑造期生产优化期生产优化期本次项目拓亮巷俏陇鲁昼纂柠朵芒天蒜篮归梨反衣悬佯胎渭陋嘉般驮芭卞榆狮谰贯XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM第一阶段主要工作思路：运营导向、动静结合、突出计划、内部客户 运营导向运营导向 突出计划突出计划在突出部门职能方向的同时，将职责与其参与流程有机结合，把职责分解细化到相应的流程中，保持流程接口不留空白通过提高西核整体
76、经营的计划程度最大限度地抵消业务特点带来的不确定性以提高生产管理的计划性作为实现整体经营计划性的突破口发挥不同层次计划部门的协调整合作用，实现全局管理的有序运行在流程的前后端突出服务与客户的关系，以此作为职责履行的度量尺度，做到关系清晰、标准客观、责任明确设计思路设计思路 动静结合动静结合 内部客户内部客户把握西核经营管理大局，以西核内部价值链作为主线，坚持流程支持有序运营，职责落实分解到有关流程的原则射扮盂坝唇兹喝截盔河瘪屉懂貌艰燎笑舒吃扰顺龄控滤户讼测书椎擎碉嘎XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM第一阶段：优化部门职责，调整核心管理流程，夯实管理基础针对问题针对问题改善
77、目标改善目标咨询思路咨询思路管理流程文件相对缺失流程中不能体现内部客户满意度流程节点对职责的执行行为没有标准性规定流程中没有沟通的任务性规定使得流程成为工作行为精确性、富有执行性、标准性、可考核性的重要基础文件突出工作结果的标准化（效率标准、效益标准）强调内部客户满意度（实现基本内部客户价值）针对当前各级计划指导力不足，强化相关部门的计划职责和计划的严肃性协作的过程中出现的部门职责划分不清晰、推诿扯皮问题针对西核管理进一步提升，对新增管理职能进行相应的部门责任划分（品牌、企业文化）突出计划的权威性，以计划削减管理环节中的不确定性结合计划和流程的运行要求，对部门职责进行合理划分建立主辅计划相结合
78、的三级计划体系，并在相应的部门职责中得以体现动态地将部门职责融入与之有关的流程中迂沙乌酿襟绎窿控耍苑厨精吏婉烛柜专鸯蘸诉骑恫杨健瑶搏渣基挂向肄犹XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM强化计划功能示意（不代表实际方案）结合单件小批量订单生产方式的特点，强化计划职能的控制协调作用，以计划为龙头，结合单件小批量订单生产方式的特点，强化计划职能的控制协调作用，以计划为龙头，带动整个生产运行系统的良性运转带动整个生产运行系统的良性运转西核计划体系由三西核计划体系由三个层次组成：个层次组成：第一层：第一层：整体性经营计划第二层：第二层：销售计划、生产计划二个二级计划构成第三层：第三层：上
79、述两级计划的基础上，各部门制定计本部门各期工作计划西核年度经营计划西核年度经营计划年度生产计划年度生产计划年度销售计划年度销售计划直接责任部门：直接责任部门：投资企划部投资企划部间接责任部门：间接责任部门：经销部经销部生产计划部生产计划部财务部财务部人力资源部人力资源部直接责任部门：直接责任部门：经销部经销部间接责任部门：间接责任部门：生产计划部生产计划部设计部设计部技术部技术部供应部供应部财务部财务部直接责任部门：直接责任部门：生产计划部生产计划部间接责任部门：间接责任部门：经销部经销部设计部设计部技术部技术部供应部供应部财务部财务部各部在计划的制定中通过合理授权，形成职责相互交叉，彼此支撑
80、，信息对等，责任共担各部在计划的制定中通过合理授权，形成职责相互交叉，彼此支撑，信息对等，责任共担需要着重指出的是：需要着重指出的是：经营计划完全不同于销售计划，经营计划是企业层整体性计划，销售计划属于职能层局部性计划；经营计划范围上包含销售计划材料采购改进计划供应部技术部财务部工艺改进计划资金保证计划示 例叁蚜敦汕椒朔伟鹤奇包协铡絮迫骂硝肘岂座曳据相护锭捍辑肾饰拆鸥钡昭XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM第二阶段：从强化执行动机角度出发，完善职责和流程的执行配套措施针对问题针对问题改善目标改善目标咨询思路咨询思路全局范围来讲，考核系统性不强考核的指标、主客体、程序、周期等
81、存在合理性不足问题形成覆盖西核所有中级及以下岗位的绩效考核系统，做到工作业绩清晰客观以岗位说明书为基础，结合平衡计分卡的全面性思想，以关键绩效指标为主要形式，设计周密合理的考核体系，形成人人头上有指标考核薪酬不挂钩薪酬依据不合理工作失误没有追究西核迫切需要一套科学合理、突出业绩表现、内部具有公平性、外部具有吸引力的薪酬系统在考核和薪酬的基础上建立不同层级、职系的激励措施严格的岗位评价，在确定所有岗位间相对价值的基础上，划分职系和职级职等，由此设计薪酬系统和岗位发展路径从职位、奖金、补贴、荣誉、福利多角度设计激励系统岗位系统不健全形成西核所有岗位清晰的岗位说明书文件严格的工作分析考不考决定做还是
82、不做，考得是否科学决定做得是否到位！考核与薪酬是否联系决定是否愿意工作，考核与薪酬是否科学地联系决定是否要求工作！陵花惹仍娱劝竟涕拖倒倪氦抱檄沦腑毯寡桐买乳跪幌奠甸脑侧瓣母庇韧郴XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM第三阶段：全面塑造以绩效导向、执行导向为特征的西核企业文化针对问题针对问题改善目标改善目标咨询思路咨询思路正确处理西核企业文化建设与中核集团文化的关系正确处理文化继承与观念创新的问题上下一体：与中核文化相辅相成前后一致：继承历史，关注发展，着眼未来以中核文化为基础，结合西核实际加以吸收弘扬优秀文化遗产，赋予其新形势下新的含义摆脱多数企业文化与管理两张皮，文化空而不
83、实的现象理念不但有高度，更要能落得实；不但看得到，日常工作都能感受到实现文化落地，将文化与制度深度整合针对西核管理问题在干部职工思想上的根源以及与之相关的各种与西核未来发展不相适应的落后观念认清形势、剖析问题、改造观念、转换思维，形成新形势下企业战略和经营管理的良好思想环境，实现企业文化对企业管理的有效支撑依据华璞成熟的文化刚柔相济思想，结合西核文化与管理两条主线展开，最后合而为一，使文化与管理相得益彰莆篓俺稗被叔榔陀正邹尺玻核淄摈含他柬饱嚣婉碾盎粳男溶闷孵廊兄秆全XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM第四阶段：以全面引入工业工程技术为基础的生产作业全面优化针对问题针对问题改
84、善目标改善目标咨询思路咨询思路关键作业环节的现场管理水平有待提高加强关键作业环节的现场管理技术和能力，保持节点的生产效率生产和设备维护存在一定矛盾做到两不误建立设备维护的良好机制，形成对生产的有力支撑排除合同因素，现有计划编制科学性不足，经验的成分偏多基于严格统计和运筹、模拟仿真等量化手段的计划排产制度及方法结合西核实际，将工业工程技术加以系统化应用，主要参考：敏捷制造柔性生产精益生产全面保全等相关理论庇菜厨皿弗斩逗褒绸坝价苫纹扣勾投浩瓮各敝板辽蔓彤里昧摩掀娱蒜朋漱XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM本次项目方案实施思路：由辅及主、由易到难、由上而下由辅由辅及主及主先从综合
85、职能管理部门入手，再改革技先从综合职能管理部门入手，再改革技术、质量、生产等专业管理部门，避免术、质量、生产等专业管理部门，避免对生产经营造成大的波动对生产经营造成大的波动由易由易到难到难按照涉及部门的技术专业程度，从简单按照涉及部门的技术专业程度，从简单到复杂，先从机关部室开始，最后集中到复杂，先从机关部室开始，最后集中全力解决生产作业专业化问题全力解决生产作业专业化问题由上由上而下而下与组织体系建设相配套的机制改革，应与组织体系建设相配套的机制改革，应先从管理者岗位入手，再涉及到一般员先从管理者岗位入手，再涉及到一般员工工间卒挠委咽咆反秧矢概膛坛嚷鞘沽碍采存座沈忱抹糯羔镇奔使基瓣动志晕XX
86、核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版TM下一步工作任务DDBBC CAA针对诊断过程中发现的重点问题进行专项深入的信息收集针对诊断过程中发现的重点问题进行专项深入的信息收集结合诊断发现的主要问题，对问题中牵扯到的部门作为职责结合诊断发现的主要问题，对问题中牵扯到的部门作为职责重点调整对象及流程优化重点重点调整对象及流程优化重点设计部门职责及核心流程框架设计部门职责及核心流程框架撰写项目主报告撰写项目主报告榔拈畅堰攘寄臆逝鄂拿兼马侗统淹澡坤虱耸邱泵士挣趁佃爪性粪浙洒聚旬XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版地址：西安市金花北路16号建工金华酒店426室网址：电话：029-84755688TM汇报完毕，请批评指正！汇报完毕，请批评指正！琳诛盅虽驾进伯夜趁波民镇隐羹燕萌叛优崭蕾不伟父汝崖瑶歧首醛作笺榆XX核工业集团诊断告修订版XX核工业集团诊断告修订版
