《目标与战略》PPT课件.ppt

《《目标与战略》PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《目标与战略》PPT课件.ppt（71页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第四章第四章 目标与战略目标与战略 第一节第一节 组织目标组织目标 第二节第二节 目标管理目标管理 第三节第三节 战略的制定战略的制定学习目标学习目标v了解组织目标的概念、与计划的关系了解组织目标的概念、与计划的关系v熟悉目标的特性和作用熟悉目标的特性和作用v掌握目标管理的步骤、特点、优缺点掌握目标管理的步骤、特点、优缺点v熟悉企业战略的层次熟悉企业战略的层次v掌握战略制定过程、战略类型、战略制定方掌握战略制定过程、战略类型、战略制定方法法第一节第一节 组织目标组织目标一、目标的概念一、目标的概念 指一个组织在未来一定时期内努力的方向指一个组织在未来一定时期内努力的方向和所要达到的目的。和所要

2、达到的目的。目标描述符合目标描述符合SMART要求要求lS:明确的（明确的（specific),即要用具体的语言清楚地说明即要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。要达成的行为标准。lM:可衡量的（可衡量的（measurable),指目标应该是明确的，指目标应该是明确的，而不是模棱两可的。而不是模棱两可的。应该有一组明确的数据，作为应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。衡量是否达成目标的依据。 lA：能达到的（：能达到的（attainable)，指目标要合理可行，指目标要合理可行，不要不切实际。不要不切实际。lR:相关的（相关的（relevant),指目标要紧扣我们希望达成的指目

3、标要紧扣我们希望达成的结果，以免白做工。结果，以免白做工。lT:有期限的（有期限的（time-bound),指所有的目标都应该界指所有的目标都应该界定在一定的时间内才有意义，否则有目标等于没目定在一定的时间内才有意义，否则有目标等于没目标。标。目标表述实例剖析p“实现利润的最大化实现利润的最大化”p“20012001年增加年增加15%15%的广告费支出的广告费支出”p“成为行业研究开发领域的技术领先者成为行业研究开发领域的技术领先者”p“成为行业中的最盈利企业成为行业中的最盈利企业”p“增强客户意识增强客户意识”第一节第一节 组织目标组织目标二、组织目标与计划的关系二、组织目标与计划的关系计划

4、依据计划依据1.1.宗旨与使命宗旨与使命2.2.环境因素环境因素3.3.价值观念价值观念4.4.经验经验组织组织目标目标战略战略规划规划行动行动计划计划实施实施第一节第一节 组织目标组织目标三、企业的宗旨与使命三、企业的宗旨与使命u我们的企业是什么我们的企业是什么u我们的企业将会成为什么样子我们的企业将会成为什么样子u我们的企业应该是什么我们的企业应该是什么第一节第一节 组织目标组织目标四、目标的特性和作用四、目标的特性和作用p目标的特性目标的特性目标的层次性目标的层次性目标的网络性目标的网络性目标的多样性目标的多样性目标的时间性目标的时间性目标的可考核性目标的可考核性第一节第一节 组织目标组

5、织目标p目标的作用目标的作用导向作用导向作用激励作用激励作用凝聚作用凝聚作用标准作用标准作用基础作用基础作用第二节 目标管理一、目标管理的由来一、目标管理的由来 (Management by (Management by (Management by (Management by objective,MBOobjective,MBOobjective,MBOobjective,MBO) ) ) ) 19541954年，美国管理学家彼得年，美国管理学家彼得 德鲁克德鲁克（PeterDruckerPeterDrucker）在）在管理的实践管理的实践中提出了中提出了“目目标管理和自我控制标管理和自我

6、控制”的理论，并对其原理作了全面的理论，并对其原理作了全面的概括。他认为：企业的目的和任务必须化为具体的概括。他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指导，以此来达到企业的目标，对下级进行领导和指导，以此来达到企业的总的目标。总的目标。第二节 目标管理 20世纪世纪50年代末，美、日、西欧各国企业广年代末，美、日、西欧各国企业广泛应用了目标管理。目前已成为世界上流行泛应用了目标管理。目前已成为世界上流行的一种企业管理体制。我国企业于的一种企业管理体制。我国企业于20世纪世纪80年代初开始引

7、进目标管理，并取得较好成效。年代初开始引进目标管理，并取得较好成效。目标管理在我国还处在探索阶段，还需要不目标管理在我国还处在探索阶段，还需要不断完善。断完善。 第二节 目标管理二、目标管理的实质二、目标管理的实质 目标管理实质是一种程序过程，它使组织的目标管理实质是一种程序过程，它使组织的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营评估和奖励每个单位和个人贡献标作为经营评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。的标准。目标管理的层级结构目标管理的层级结构组织的组织的组织的组织的整体

8、目标整体目标整体目标整体目标事业部目标事业部目标事业部目标事业部目标部门目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标个人目标 XYZ XYZ XYZ XYZ 公司公司公司公司消费品事业部消费品事业部消费品事业部消费品事业部工业产品事业部工业产品事业部工业产品事业部工业产品事业部生产部生产部生产部生产部销售部销售部销售部销售部客户客户客户客户服务部服务部服务部服务部 市场部市场部市场部市场部 研究部研究部研究部研究部 开发部开发部开发部开发部第二节 目标管理三、目标管理的步骤和特点三、目标管理的步骤和特点p典型目标管理步骤典型目标管理步骤制定组织的全局目标和战略制定组织的全局目标和战略在

9、事业部与功能部门之间分解目标在事业部与功能部门之间分解目标部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议议实施行动计划实施行动计划定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化第二节 目标管理p特点特点是让所有员工参与管理的一种方

10、式是让所有员工参与管理的一种方式以个人为导向，重视人的主动性和创造性以个人为导向，重视人的主动性和创造性促使权力下放，强调责权利的三者统一促使权力下放，强调责权利的三者统一注重成果第一注重成果第一第二节 目标管理四、目标管理的优缺点四、目标管理的优缺点p优点优点是较科学和有效的管理方法，往往会带来良是较科学和有效的管理方法，往往会带来良好的绩效，起到立竿见影的效果。好的绩效，起到立竿见影的效果。有助于改进组织结构和职责分工有助于改进组织结构和职责分工启发了自觉，进一步调动了职工的主动性、启发了自觉，进一步调动了职工的主动性、积极性，提高了士气。积极性，提高了士气。促进了意见交流，强调自我控制，

11、自我调节，促进了意见交流，强调自我控制，自我调节，改善了人际关系。改善了人际关系。有助于开展有效的控制工作有助于开展有效的控制工作第二节 目标管理p缺点缺点目标难以制定目标难以制定其哲学假设不一定都存在其哲学假设不一定都存在目标的商定很费时间目标的商定很费时间可能导致只注重结果，忽视过程可能导致只注重结果，忽视过程有时奖惩不一定都能和成果相配合，也不一有时奖惩不一定都能和成果相配合，也不一定是公正的，从而削弱了目标管理效果定是公正的，从而削弱了目标管理效果案例：乔森家具公司五年目标 乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会

12、客室家具，取得了相当的成功，随着规模主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自的扩大，自7070年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。19751975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到到19851985年，公司卧室家具方面的销售量比年，公司卧室家具方面的销售量比19751975年增长了近两年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临倍。但公司在

13、餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。着严重的困难。 乔森家具公司自创建之日起便规定，每年乔森家具公司自创建之日起便规定，每年1212月份月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。的政策。19851985年年1212月月1414日，公司又召开了每年一次的例会，日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了

14、严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括： 案例：乔森家具公司五年目标 1 1卧室和会客室家具销售量增加卧室和会客室家具销售量增加2020； 2 2餐桌和儿童家具销售量增长餐桌和儿童家具销售量增长100100； 3 3总生产费用降低总生产费用降低1010； 4 4减少补缺职工人数减少补缺职工人数3 3； 5 5建立一条庭院金属桌椅生产线，争取建立一条庭院金属桌椅生产线，争取5 5年内达到年销售年内达到年销售额额500500万美元。万美元。 这些目标

15、主要是想增加公司收入，降低成本，获这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备

16、在近几年狠抓一下经营，改善公司的效益。准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的效益。 案例：乔森家具公司五年目标 托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。谈自己的看法。 托马斯对公司发展目标的质疑托马斯对公司发展目标的

17、质疑: : 第一项目标太容易了第一项目标太容易了-这是本公司最强的业务这是本公司最强的业务, ,用不着花什么力气就可以使销售量增加用不着花什么力气就可以使销售量增加20%20% 第二项目标很不现实第二项目标很不现实-在这领域的市场上在这领域的市场上, ,本公本公司就不如竞争对手司就不如竞争对手, ,决不可能实现决不可能实现100%100%的增长的增长 第三项目标与第二项目标相矛盾第三项目标与第二项目标相矛盾-想增加销售量想增加销售量, ,就要加强产品设计和提高产品质量就要加强产品设计和提高产品质量, ,还要扩大生产线还要扩大生产线, ,进行广进行广告宣传告宣传, ,这些都要求增加费用这些都要求

18、增加费用, ,而不是什么削减费用而不是什么削减费用! !案例：乔森家具公司五年目标 第四项目标亦难以实现第四项目标亦难以实现-由于要扩大生产由于要扩大生产, ,又要降又要降低成本低成本, ,这无疑会对工人施加更大的压力这无疑会对工人施加更大的压力, ,从而也就迫使从而也就迫使更多的工人离开公司更多的工人离开公司, ,这样空缺的岗位也就越来越多这样空缺的岗位也就越来越多, ,在在这种情况下这种情况下, ,怎么可能降低补缺职工人数怎么可能降低补缺职工人数3%3%呢呢? ? 第五项目标倒有些意义第五项目标倒有些意义, ,可改变本公司现有可改变本公司现有产品线都以木材为主的经营格局产品线都以木材为主的

19、经营格局. .但未经市场调查和预但未经市场调查和预测测, ,怎么能确定怎么能确定5 5年内我们的年销售额达到年内我们的年销售额达到500500万美元呢万美元呢? ? 经过这样的分析后经过这样的分析后, ,托马斯认为他有足够的托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问理由对董事长所制定的目标提出质问. .除此之外除此之外, ,还有另还有另外一些问题使他困扰不解外一些问题使他困扰不解-一段时期以来一段时期以来, ,发现董事长发现董事长似乎对公司已失去了兴趣似乎对公司已失去了兴趣; ;他已他已5050多岁多岁, ,快要退休了快要退休了. .他他独身一个独身一个, ,也从未提起他家族将由谁来

20、接替他的工作也从未提起他家族将由谁来接替他的工作. .如如果他退休以后果他退休以后, ,那该怎么办呢那该怎么办呢? ?案例：乔森家具公司五年目标 托马斯毫不怀疑托马斯毫不怀疑, ,约翰先生似乎要把这家约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图以扩大销售量公司卖掉。董事长企图以扩大销售量, ,开辟新开辟新的生产线的生产线, ,增加利润收入增加利润收入, ,使公司具有更大的使公司具有更大的吸引力吸引力, ,以便在出卖中捞个好价钱。以便在出卖中捞个好价钱。 如董事如董事长真是这样的话长真是这样的话, ,我也无话可说了我也无话可说了. .他退休以他退休以后后, ,公司会变成什么样子公司会变成什么样子,

21、,他是不会在乎的他是不会在乎的. .他他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司自己愿意在短期内葬送掉自己的公司, ,我有什我有什么办法呢么办法呢?案例思考题案例思考题v1.1.你认为约翰董事长为公司制定的发展目标你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗合理吗? ?为什么为什么? ?v2.2.你认为托马斯对董事长所制定目标的分析你认为托马斯对董事长所制定目标的分析有道理吗有道理吗? ?你能否从本案例中概括出制定目标你能否从本案例中概括出制定目标需注意哪些基本要求需注意哪些基本要求? ?v3.3.假如你是托马斯假如你是托马斯, ,如果董事长在听取了你的如果董事长在听取了你的意见后同意重新制定公司目标意

22、见后同意重新制定公司目标, ,并责成你提出并责成你提出更合理的公司发展目标更合理的公司发展目标, ,你将怎么做你将怎么做? ?案例 新宇化工公司是一个地方中型企业，在实行新宇化工公司是一个地方中型企业，在实行目标管理之前，公司领导总感到职工的积极性没目标管理之前，公司领导总感到职工的积极性没有最大限度发挥出来，上下级之间关系也比较紧有最大限度发挥出来，上下级之间关系也比较紧张，管理很不顺畅。所以公司效益从张，管理很不顺畅。所以公司效益从19931993年以来年以来连续下滑。为从根本上扭转这种被动的管理局面，连续下滑。为从根本上扭转这种被动的管理局面，从管理中要效益，公司领导班子达成共识，从从管

23、理中要效益，公司领导班子达成共识，从“九五九五”计划第一年（计划第一年（19961996年）开始在公司实行目年）开始在公司实行目标管理。标管理。一、确定目标一、确定目标 新宇化工公司根据企业新宇化工公司根据企业“九五九五”计划计划的总体要求来确定公司的总目标。总目标包含以的总体要求来确定公司的总目标。总目标包含以下四个方面，并尽量用定量指标表达，目标又分下四个方面，并尽量用定量指标表达，目标又分期望和必达两种。分别如下（以期望和必达两种。分别如下（以19961996年为准）：年为准）：案例 1 1、对社会贡献目标。新宇化工公司作为一个地方、对社会贡献目标。新宇化工公司作为一个地方化工企业，不仅

24、要满足地区经济发展的物质要求，化工企业，不仅要满足地区经济发展的物质要求，而且要满足人民群众对化工产品的不断增长需求。而且要满足人民群众对化工产品的不断增长需求。具体指标为：总产值具体指标为：总产值79147914万元必达，期望万元必达，期望86448644万元；万元；净产值净产值13361336万元必达，期望万元必达，期望14681468万元；上交税收万元；上交税收517517万元必达，期望万元必达，期望648648万元。万元。 2 2、对市场目标。随着市场经济的发展与深、对市场目标。随着市场经济的发展与深入，化工产品市场竞争越来越激烈。新宇公司在本入，化工产品市场竞争越来越激烈。新宇公司在

25、本省是具有竞争力的企业，所以在力图巩固现有市场省是具有竞争力的企业，所以在力图巩固现有市场份额的基础上，强化市场营销策略，不断扩大销售份额的基础上，强化市场营销策略，不断扩大销售量，并开拓外省（市）市场，从而提高市场占有率。量，并开拓外省（市）市场，从而提高市场占有率。对销售指标：期望年增对销售指标：期望年增8%8%10%10%，必须达到年增，必须达到年增6%6%7%7%；对市场占有率指标：期望达到；对市场占有率指标：期望达到38%38%，必须达到，必须达到34%34%。案例 3 3、公司发展目标。新宇公司根据、公司发展目标。新宇公司根据“九五九五”计划发计划发展规划，确定其发展目标为：销售收

26、入展规划，确定其发展目标为：销售收入62876287万元必万元必达，期望达到达，期望达到71007100万元，且年增万元，且年增6%6%8%8%；资产总额；资产总额 650650万元，且年增万元，且年增10%10%12%12%；必须开发；必须开发5 5个新系列化个新系列化工产品，期望开发工产品，期望开发6 6个新产品系列；职工人数年增长个新产品系列；职工人数年增长3%3%，且实行全员培训，职工培训合格率必达，且实行全员培训，职工培训合格率必达 85%85%，期望期望98%98%。 4 4、公司利益和效益目标。确定的具体表达、公司利益和效益目标。确定的具体表达指标如下：利润总额指标如下：利润总额

27、480480万元，期望实现万元，期望实现540540万元；万元；销售利润率销售利润率7.6%7.6%，期望达到，期望达到8.5%8.5%；劳动生产率年增；劳动生产率年增 85%85%，期望年增，期望年增105%105%；成本降低率递减；成本降低率递减5%5%；合格品率；合格品率达到达到92%92%，期望达到，期望达到95%95%；物质消耗率年下降；物质消耗率年下降7%7%；一；一级品占全部合格品比重达级品占全部合格品比重达50%50%，期望达到，期望达到 60%60%。案例 二、目标分解二、目标分解 新宇化工公司对于总目标的每一个表达指新宇化工公司对于总目标的每一个表达指标，都按纵横两个系统从

28、上至下层层分解。从横向系统标，都按纵横两个系统从上至下层层分解。从横向系统看，即公司每一个职能部门都细分到各自的目标，并且看，即公司每一个职能部门都细分到各自的目标，并且一直到科室人员。从纵向系统看，从公司总部到下属车一直到科室人员。从纵向系统看，从公司总部到下属车间、段、班组直至每个岗位工人都要落实细分的目标。间、段、班组直至每个岗位工人都要落实细分的目标。由此形成层层关联的目标连锁体系。由此形成层层关联的目标连锁体系。 现以公司实现利润总额现以公司实现利润总额480480万元为例，对其万元为例，对其目标进行分解。为确保目标进行分解。为确保19951995年实现利润总额年实现利润总额4804

29、80万元，万元，经过分析、取决于成本的降低，而成本降低又分解为原经过分析、取决于成本的降低，而成本降低又分解为原材料成本、工时成本、废品损失和管理费用四个第三层材料成本、工时成本、废品损失和管理费用四个第三层次的目标，然后继续分解下去，共细分成次的目标，然后继续分解下去，共细分成9696项具体目标，项具体目标，涉及到降低物耗，提高劳动生产率，保证和提高产品质涉及到降低物耗，提高劳动生产率，保证和提高产品质量以及管理部门节约高效的具体要求。最后按归口分级量以及管理部门节约高效的具体要求。最后按归口分级原则落实到责任单位和责任人。原则落实到责任单位和责任人。案例 三、执行目标三、执行目标 新宇化工

30、公司按照目标管理的要求，让新宇化工公司按照目标管理的要求，让各目标执行者各目标执行者“自主管理自主管理”，使其能在，使其能在“自我控制自我控制”下充分发挥积极性和潜能。为职工实现自己的细下充分发挥积极性和潜能。为职工实现自己的细分目标创造一个宽松的管理环境，不再强调上级对分目标创造一个宽松的管理环境，不再强调上级对下属严密监督和下级任何事情都必须请示上级才行下属严密监督和下级任何事情都必须请示上级才行动的陈旧管理模式。动的陈旧管理模式。 在此阶段，新宇化工公司领导注重做到以下在此阶段，新宇化工公司领导注重做到以下几点几点: : 1 1、对于大多数公司所属部门和岗位，都进、对于大多数公司所属部门

31、和岗位，都进行充分的委权和放权，提高自主管理和自我控制的行充分的委权和放权，提高自主管理和自我控制的水平。对于极少数下属部门和岗位，上级领导对下水平。对于极少数下属部门和岗位，上级领导对下属部门和成员仍应实施一定的监督权，以确保这些属部门和成员仍应实施一定的监督权，以确保这些关键部门和岗位的目标得以实现。关键部门和岗位的目标得以实现。案例 2 2、公司建立和健全了自身的管理信息系统，创造、公司建立和健全了自身的管理信息系统，创造了执行目标所需的信息交流条件，使得上下级和平了执行目标所需的信息交流条件，使得上下级和平级之间的不同单位、部门、人员都能在执行各自目级之间的不同单位、部门、人员都能在执

32、行各自目标得到信息的支持。标得到信息的支持。 3 3、公司各级领导人员对下属及成员并不是完全放、公司各级领导人员对下属及成员并不是完全放任不管不问。他们的职责主要表现在以下方面：一任不管不问。他们的职责主要表现在以下方面：一是为下属创造良好的工作环境；二是对下级部门和是为下属创造良好的工作环境；二是对下级部门和下属人员做好必要的指导和协调工作；三是遇到例下属人员做好必要的指导和协调工作；三是遇到例外事项时，上级要主动到下属中去协商研究解决，外事项时，上级要主动到下属中去协商研究解决，而不是简单下指令。而不是简单下指令。案例 在上述新宇公司成本降低的在上述新宇公司成本降低的9696项具体目标落实

33、到公项具体目标落实到公司有关部门和个人后，他们就按各自目标制定具体实施司有关部门和个人后，他们就按各自目标制定具体实施方案。实施方案包括执行目标所需的权限、工作环境、方案。实施方案包括执行目标所需的权限、工作环境、信息交流渠道、工作任务、计划进度、例外事项处理原信息交流渠道、工作任务、计划进度、例外事项处理原则等。在每天的工作中，每个执行目标者都要自己问自则等。在每天的工作中，每个执行目标者都要自己问自己，我今天要做到些什么才能对自己目标的完成做出贡己，我今天要做到些什么才能对自己目标的完成做出贡献？然后对每天的工作和时间进行最佳组合的安排，尽献？然后对每天的工作和时间进行最佳组合的安排，尽可

34、能取得最大工作效率。可能取得最大工作效率。四、评定成果四、评定成果 新宇化工公司在进行目标管理时，很重视新宇化工公司在进行目标管理时，很重视成果评定。当预定目标实施期限结束时（一般为一年），成果评定。当预定目标实施期限结束时（一般为一年），就大规模开展评定成果活动。借以总结成绩，鼓励先进，就大规模开展评定成果活动。借以总结成绩，鼓励先进，同时发现差距和问题，为更好地开展下一轮的目标管理同时发现差距和问题，为更好地开展下一轮的目标管理打好基础。打好基础。案例 新宇化工公司强调评定成果要贯彻三项原则：新宇化工公司强调评定成果要贯彻三项原则：一是以自我评定为主，上级评定与自我评定相结合；一是以自我评

35、定为主，上级评定与自我评定相结合；二是要考虑目标达到程度、目标的复杂程度和执行二是要考虑目标达到程度、目标的复杂程度和执行目标的努力程度，并对这三个主要因素进行综合评目标的努力程度，并对这三个主要因素进行综合评定；三是按综合评定成果进行奖励，体现公平、公定；三是按综合评定成果进行奖励，体现公平、公正的激励原则。正的激励原则。 例如，三车间聚丙乙烯产品成本目标是例如，三车间聚丙乙烯产品成本目标是65006500元元/ /吨，公司考核部门的标价标准是：达到吨，公司考核部门的标价标准是：达到65006500元，得元，得100100分；降至分；降至64006400元元/ /吨以下，得吨以下，得1201

36、20分；超过分；超过 66006600元元/ /吨，得吨，得1010分；处在分；处在65006500元至元至66006600元之间元之间/ /吨吨时，得时，得5050分。三车间全体职工经过一年奋斗，最终分。三车间全体职工经过一年奋斗，最终自评成绩是自评成绩是120120分，成功使成本降至分，成功使成本降至 64006400元元/ /吨以下，吨以下，在达到目标程度这一因素上取得了最优级，并经过在达到目标程度这一因素上取得了最优级，并经过公司考核部门认可。公司考核部门认可。案例 成本是一个综合项目，涉及到企业管理的许多成本是一个综合项目，涉及到企业管理的许多方面。三车间的成本目标定为方面。三车间的

37、成本目标定为65006500元元/ /吨，确属于比吨，确属于比较复杂、困难、繁重的目标。公司考核部门在制订较复杂、困难、繁重的目标。公司考核部门在制订评价标准时，把评价标准时，把65006500元元/ /吨订为难度比较大的目标，吨订为难度比较大的目标，记为记为100100分；分；64006400元元/ /吨以下为难度极大的目标，记吨以下为难度极大的目标，记为为120120分；分；66006600元元/ /吨以上为较为容易目标，记为吨以上为较为容易目标，记为 1010分。在评定时，影响成本的环境和条件没有大的改分。在评定时，影响成本的环境和条件没有大的改变。所以，三车间和公司考核部门一致确认，变

38、。所以，三车间和公司考核部门一致确认，65006500元元/ /吨的成本目标应记为吨的成本目标应记为100100分。分。 在评定执行目标的努力程度时，公司考在评定执行目标的努力程度时，公司考核部门也制订了很努力、比较努力、一般努力三个核部门也制订了很努力、比较努力、一般努力三个等级，分值分别是等级，分值分别是120120分、分、100100分和分和8080分。三车间自分。三车间自评结论是在全车间同心协力，努力奋斗一年，应该评结论是在全车间同心协力，努力奋斗一年，应该记记120120分。分。案例 当然，在确定目标的复杂程度和执行的努力程当然，在确定目标的复杂程度和执行的努力程度时，公司考核部门都

39、有一些更多的细分指标和因度时，公司考核部门都有一些更多的细分指标和因素来保证。比如，执行努力程度要看出勤率、工时素来保证。比如，执行努力程度要看出勤率、工时利用率，合理化建议多少等等。利用率，合理化建议多少等等。 对于不同层级的部门和岗位，三个因素在对于不同层级的部门和岗位，三个因素在评定成果中所占的比例有所不同。一般越是上级职评定成果中所占的比例有所不同。一般越是上级职位和部门，第一要素所占比重越大。本例三车间属位和部门，第一要素所占比重越大。本例三车间属基层部门，可按基层部门，可按5:3:25:3:2比例，对其成果分值最终予以比例，对其成果分值最终予以确定。确定。三车间综合评价分三车间综合

40、评价分=120=12050%50%10010030%30%12012020%=11420%=114（分）（分）（目标达到程度）（目标复杂程度）（执行中（目标达到程度）（目标复杂程度）（执行中努力程度）努力程度）案例 由于三车间进行的目标管理成绩很大，新宇化由于三车间进行的目标管理成绩很大，新宇化工公司对其进行了表彰和奖励。三车间每个职工也工公司对其进行了表彰和奖励。三车间每个职工也通过评定成果，做了一次认真全面系统的总结。每通过评定成果，做了一次认真全面系统的总结。每个职工也有自己细分目标的评定结果，成绩并非一个职工也有自己细分目标的评定结果，成绩并非一刀切完全相同。所以后进职工认真总结教训和

41、学习刀切完全相同。所以后进职工认真总结教训和学习先进职工的经验，以便把下一轮目标管理搞好。先进职工的经验，以便把下一轮目标管理搞好。 新宇化工公司执行目标管理的第一年就新宇化工公司执行目标管理的第一年就取得了丰硕成果。公司总目标都超额实现，总产值取得了丰硕成果。公司总目标都超额实现，总产值达到达到89538953万元，净产值达万元，净产值达15341534万元，上交税收万元，上交税收680680万万元。总目标中对社会贡献的目标全部超过期望目标。元。总目标中对社会贡献的目标全部超过期望目标。在市场目标方面：在市场目标方面：19961996年比年比19951995销售量增长销售量增长9%9%，市，

42、市场占有率达到场占有率达到35%35%，都超过了必达目标。在公司发展，都超过了必达目标。在公司发展目标方面：销售额达到目标方面：销售额达到71307130万元，比上年增长万元，比上年增长85%85%；资产总额资产总额730730万元，比上年增长万元，比上年增长15%15%；已开发已开发案例 出出6 6个新品种系列；职工培训上岗合格率已达个新品种系列；职工培训上岗合格率已达93%93%。在公司利益和效益目标上，已实现利润总额在公司利益和效益目标上，已实现利润总额630630万元，万元，其他各项经济效益指标也全部达到、甚至超过预定其他各项经济效益指标也全部达到、甚至超过预定目标。目标。 同时，在公

43、司内部的上下级关系和人际同时，在公司内部的上下级关系和人际关系方面开始变得融洽、和睦，职工群众的积极性、关系方面开始变得融洽、和睦，职工群众的积极性、主动性、创造性得以真正发挥出来。全公司呈现一主动性、创造性得以真正发挥出来。全公司呈现一种同心协力、努力奋斗，力争实现公司目标的新景种同心协力、努力奋斗，力争实现公司目标的新景象。象。案例思考题u1 1、新宇化工公司为什么要推行目标管理？推、新宇化工公司为什么要推行目标管理？推行目标管理有哪些作用？行目标管理有哪些作用？u2 2、从管理角度分析，目标管理有何特色？、从管理角度分析，目标管理有何特色？u3 3、新宇化工公司是如何按照目标管理的程序、

44、新宇化工公司是如何按照目标管理的程序来操作的？你认为在实际应用目标管理中还来操作的？你认为在实际应用目标管理中还要注意什么问题？要注意什么问题？第三节 战略的制定一、战略的含义与层次一、战略的含义与层次p战略原来是军事方面的术语，指将帅的智谋、战略原来是军事方面的术语，指将帅的智谋、筹划及军事力量的运用。筹划及军事力量的运用。p战略的含义有两种理解：一种既注重最终目战略的含义有两种理解：一种既注重最终目的（如组织的宗旨、使命、长期目标、短期的（如组织的宗旨、使命、长期目标、短期目标），又注重达到目的的手段（如政策和目标），又注重达到目的的手段（如政策和计划）；另一种强调战略是实现目标的手段，计

45、划）；另一种强调战略是实现目标的手段，而不是目标。而不是目标。战略的层次公司战略公司战略事业事业1 1战略战略事业事业2 2战略战略事业事业3 3战略战略生产战略生产战略市场战略市场战略人力资源人力资源战略战略财务战略财务战略职能职能层次层次公司层次公司层次事业层次事业层次第三节 战略的制定二、战略制定的过程二、战略制定的过程l根据组织的宗旨和使命确定目标根据组织的宗旨和使命确定目标l分析组织现行的战略分析组织现行的战略l进行环境分析（外部一般环境、行业环境）进行环境分析（外部一般环境、行业环境）l组织内部资源分析组织内部资源分析l战略的设计与选定战略的设计与选定第三节 战略的制定三、战略环境

46、分析三、战略环境分析1、外部一般环境、外部一般环境（1）政治环境）政治环境（2）经济环境）经济环境（3）技术环境）技术环境（4）社会文化环境）社会文化环境（5）自然环境）自然环境第三节 战略的制定2、行业环境、行业环境（波特）（波特）（1）行业内竞争结构分析）行业内竞争结构分析 迈克尔迈克尔波特（驱动行业竞争的五种力量）波特（驱动行业竞争的五种力量） 一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该行业的最终作用力，这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的利润潜力，并且最终利润潜力也会随着

47、这种合力的变化而发生根本性的变化。变化而发生根本性的变化。 一个公司的竞争战略目标在于使公司能一个公司的竞争战略目标在于使公司能在行业内进行恰当定位，以便最有效地抗击五种竞在行业内进行恰当定位，以便最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。驱动行业竞争的五种力量驱动行业竞争的五种力量行业竞争对手行业竞争对手现有企业间的竞争现有企业间的竞争潜在潜在入侵者入侵者新进入者的威胁新进入者的威胁买方买方买方的买方的讨价还价能力讨价还价能力替代品生产商替代品生产商替代产品或替代服务的威胁替代产品或替代服务的威胁供应商供应商供方的供方的讨价还价能力

48、讨价还价能力第三节 战略的制定（2）行业内战略群分析）行业内战略群分析 3、竞争对手、竞争对手4、企业自身、企业自身5、顾客（目标市场）、顾客（目标市场）（1）总体市场分析）总体市场分析（2）市场细分）市场细分（3）目标市场确定）目标市场确定（4）产品定位）产品定位第三节 战略的制定四、核心能力四、核心能力l概念：概念：核心能力是组织内的集体知识和集体学习，核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。能力。l特征特征 用户价值用户价值独特性独特性 延展性延展性第三节 战略的制定l基于核心能力的战略类型基于核

49、心能力的战略类型（一）核心能力企业内扩张战略（一）核心能力企业内扩张战略1一体化战略一体化战略2多元化战略多元化战略3加强型战略（市场渗透、市场开发、产品开发）加强型战略（市场渗透、市场开发、产品开发）（二）核心能力企业外扩张战略（二）核心能力企业外扩张战略1战略联盟战略联盟2虚拟运作虚拟运作3出售核心产品出售核心产品第三节 战略的制定五、战略的类型五、战略的类型p专业化、多角化、一体化战略专业化、多角化、一体化战略u专业化的集中经营战略：专业化的集中经营战略：企业把其资源集中于运用企业把其资源集中于运用某种技术生产某种产品并推向某个细分市场。某种技术生产某种产品并推向某个细分市场。u多角化经

50、营战略（多元化战略）：多角化经营战略（多元化战略）：指从事扩展与原指从事扩展与原经营业务有明显差别的业务，企业同时生产或经营经营业务有明显差别的业务，企业同时生产或经营几个行业的产品或劳务。几个行业的产品或劳务。u一体化战略：一体化战略：把若干个分散企业联合起来，组成一把若干个分散企业联合起来，组成一个统一的经济组织。个统一的经济组织。多元化战略多元化战略战略战略定义定义同心多元化同心多元化企业增加新的，但与原有企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。业务相关的产品与服务。横向多元化横向多元化企业向现有顾客提供新的，企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品与原有业务不相关的产品或服务

51、。或服务。混合多元化混合多元化企业增加新的，与原有业企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。务不相关的产品或服务。多元化战略目标和关键性条件多元化战略目标和关键性条件战略目标战略目标关键性条件关键性条件战略性行业转移战略性行业转移现有行业逐步衰退现有行业逐步衰退战术性发展战术性发展新行业吸引力较大新行业吸引力较大范围经济范围经济少量投入可进入新行业少量投入可进入新行业提高或获取核心能力提高或获取核心能力拥有核心技术市场关联拥有核心技术市场关联度高度高分散风险分散风险现有行业市场技术变化现有行业市场技术变化大大追求成长追求成长现有市场饱和产品竞争现有市场饱和产品竞争力低力低第三节 战略的制定

52、v多元化战略风险多元化战略风险削弱原有产业削弱原有产业市场整体风险市场整体风险行业进入风险行业进入风险行业退出风险行业退出风险内部经营管理整合风险内部经营管理整合风险第三节 战略的制定v实施多元化战略的方法实施多元化战略的方法购并一个已经存在的公司购并一个已经存在的公司内部创业内部创业战略联盟战略联盟剥离清算（含业务转变、收缩和重组战略）剥离清算（含业务转变、收缩和重组战略）一体化战略一体化战略战略战略定义定义前向一体化前向一体化企业获得分销商或零售商企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的的所有权或加强对他们的控制控制后向一体化后向一体化企业获得供应商的所有权企业获得供应商的所有权或加强

53、对他们的控制或加强对他们的控制横向一体化横向一体化企业获得与自身生产同类企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制或加强对他们的控制第三节 战略的制定p进攻型、防守型和调整、撤退型战略进攻型、防守型和调整、撤退型战略防守型战略：防守型战略： 希望在稳定的环境中保持自己有限的市场，希望在稳定的环境中保持自己有限的市场，顺利地销售自己有限的产品或提供的有限服顺利地销售自己有限的产品或提供的有限服务。很少关心本行业外的变化，生产中着重务。很少关心本行业外的变化，生产中着重效率的提高，组织管理上采取强有力的行政效率的提高，组织管理上采取强有力的行政手段进行有效

54、的控制。手段进行有效的控制。第三节 战略的制定进攻型战略：进攻型战略： 力争在动荡不定的变化环境中寻求迅速发展力争在动荡不定的变化环境中寻求迅速发展的机会。战略重点在于不断地开发新技术，的机会。战略重点在于不断地开发新技术，推出新产品，开拓新市场，寻求具有高盈利推出新产品，开拓新市场，寻求具有高盈利潜力的发展机会；生产商尽量避免长期任务，潜力的发展机会；生产商尽量避免长期任务，往往同时采用几种最新技术，经常调换生产往往同时采用几种最新技术，经常调换生产设备；管理重点在灵活方便上，不在于控制。设备；管理重点在灵活方便上，不在于控制。第三节 战略的制定调整、撤退型战略调整、撤退型战略 当企业经营环

55、境恶化，企业决策者坚信当企业经营环境恶化，企业决策者坚信经过自身努力，能够坚持下来并克服困难时，经过自身努力，能够坚持下来并克服困难时，调整紧缩经营就是基于这种信念所采取的经调整紧缩经营就是基于这种信念所采取的经营战略。营战略。 当企业经营环境非常困难，决策者对自当企业经营环境非常困难，决策者对自行克服困难缺乏信心，或当采取紧缩调整战行克服困难缺乏信心，或当采取紧缩调整战略不能奏效时，就要进而采取撤退战略。略不能奏效时，就要进而采取撤退战略。第三节 战略的制定p基本的竞争战略基本的竞争战略成本领先型战略（成本挂帅）成本领先型战略（成本挂帅） 企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的企业通过一切

56、可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争优势。其实质是以成本战略作为企业的成本为竞争优势。其实质是以成本战略作为企业的基本竞争战略。基本竞争战略。 从产品设计、材料采购、产品制造到产品销售从产品设计、材料采购、产品制造到产品销售及售后服务的全过程中，必须全过程控制，从而达及售后服务的全过程中，必须全过程控制，从而达到综合成本最低。到综合成本最低。第三节 战略的制定特色经营战略（差异化战略）特色经营战略（差异化战略） 指企业在行业中别具一格，具有独特性，指企业在行业中别具一格，具有独特性，建立起差别竞争优势，以

57、此形成对建立起差别竞争优势，以此形成对“入侵者入侵者”的行业壁垒，利用差别化带来的较高边际的行业壁垒，利用差别化带来的较高边际利润去补偿因追求差别化而增加的成本。利润去补偿因追求差别化而增加的成本。 差异化战略并不意味着组织可以一味地差异化战略并不意味着组织可以一味地忽视成本，但此时成本已不再是其首要考虑忽视成本，但此时成本已不再是其首要考虑的战略目标。的战略目标。第三节 战略的制定重点市场战略（集中战略）重点市场战略（集中战略） 把自己的把自己的 产品或服务重点放在某一地区产品或服务重点放在某一地区或某一些特殊的顾客方面，即把力量集中于或某一些特殊的顾客方面，即把力量集中于为某些特定的用户服

58、务或重点经营产品品种为某些特定的用户服务或重点经营产品品种中的特定部分或市场中的特定层面。中的特定部分或市场中的特定层面。 前提：前提：公司业务的专一化能够以较高的公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内的竞争对手。务，从而超过在较广阔范围内的竞争对手。通过满足特殊对象的需要实现了差异化，或通过满足特殊对象的需要实现了差异化，或实现了低成本，或二者兼得。实现了低成本，或二者兼得。三种基本竞争战略的关系三种基本竞争战略的关系差异化战略差异化战略成本领先成本领先战略战略集中化战略集中化战略战战略略目目标标战略

59、优势战略优势全全行行业业部部分分市市场场面面独特性独特性低成本地位低成本地位第三节 战略的制定六、战略的制定六、战略的制定 方法方法p市场增长市场增长 市场份额市场份额 （波士顿矩阵）（波士顿矩阵） 市市场场增增长长率率相对市场份额相对市场份额高高低低强强弱弱瘦狗瘦狗金牛金牛明星明星幼童幼童波士顿矩阵v明星明星 高市场增长率、高市场占有率；能给企业带来较高利润，也高市场增长率、高市场占有率；能给企业带来较高利润，也需企业增加投资；现金流不确定，可能出现零或负值。需企业增加投资；现金流不确定，可能出现零或负值。v金牛金牛 低市场增长率、高市场占有率；不宜投入很多资金，应维护低市场增长率、高市场占

60、有率；不宜投入很多资金，应维护当前市场份额，使其成为企业发展其他业务的重要资金来源。当前市场份额，使其成为企业发展其他业务的重要资金来源。v瘦狗瘦狗 低市场增长率、低市场占有率；应缩小业务规模，或采取清低市场增长率、低市场占有率；应缩小业务规模，或采取清算或放弃的策略。算或放弃的策略。v幼童（问题）幼童（问题） 高市场增长率、低市场占有率；选出一部分使其向明星方向高市场增长率、低市场占有率；选出一部分使其向明星方向发展，另一些无力推进的业务应及时采取放弃策略。发展，另一些无力推进的业务应及时采取放弃策略。 行业引力行业引力企业实力矩阵企业实力矩阵优先投资，寻优先投资，寻求支配地位求支配地位择优

61、投资、发择优投资、发展，保持领先展，保持领先地位地位尽多回收资金，尽多回收资金，适度投资保持适度投资保持实力地位实力地位择优投资增强择优投资增强实力，争取领实力，争取领先先识别有增长前识别有增长前途的领域，有途的领域，有选择性地投资选择性地投资削减品种，减削减品种，减少投资，逐步少投资，逐步退出退出努力寻求增强努力寻求增强实力的途径实力的途径（专业化或联（专业化或联合）或退出合）或退出寻求增强实力寻求增强实力的专业化途径的专业化途径或逐步退出或逐步退出抽回资金并及抽回资金并及时退出时退出企企业业实实力力行业引力行业引力高高低低中中高高中中低低SWOTSWOT矩阵矩阵.多元化多元化经营战略经营战

62、略.增长型增长型战略战略.防御型防御型战略战略扭转型扭转型战略战略企企业业内内部部外部环境外部环境优优势势S劣劣势势W威胁威胁T机会机会OSWOTSWOT矩阵矩阵v第第类企业类企业(SO)(SO)：具有良好外部机会和有利内部条件，具有良好外部机会和有利内部条件，可以采取增长型战略，如开发市场，增加产量等。可以采取增长型战略，如开发市场，增加产量等。v第第类企业类企业(WO)(WO)：虽面临良好的外部机会，但受到内部虽面临良好的外部机会，但受到内部劣势的限制，可采取扭转型战略，清除内部不利条件，劣势的限制，可采取扭转型战略，清除内部不利条件，尽快形成利用环境机会的能力。尽快形成利用环境机会的能力

63、。v第第类企业类企业(WT)(WT)：内部存在劣势，外部面临威胁，可采内部存在劣势，外部面临威胁，可采取防御型战略，如收缩业务范围，甚至退出经营。取防御型战略，如收缩业务范围，甚至退出经营。v第第类企业类企业(ST)(ST)：有强大的内部实力，但外部存在威胁，有强大的内部实力，但外部存在威胁，宜采取多元化经营战略，一方面使自己的优势实力得到宜采取多元化经营战略，一方面使自己的优势实力得到更充分利用，另一方面使经营风险得到一定程度分散。更充分利用，另一方面使经营风险得到一定程度分散。管理你的职业生涯管理你的职业生涯：进行个人进行个人SWOTSWOT分析分析v评估你个人的长处和短处评估你个人的长处

64、和短处v识别职业生涯的机会和威胁识别职业生涯的机会和威胁 列出列出2-32-3个你感兴趣的产业，批判性地提出这些产个你感兴趣的产业，批判性地提出这些产业所面临的业所面临的 机会和威胁机会和威胁 理想的情况，你应当使你的优势与所在产业的机理想的情况，你应当使你的优势与所在产业的机会相吻合会相吻合v描绘未来描绘未来5年职业生涯的目标，进行你的年职业生涯的目标，进行你的SWOT评估评估 列出列出4-54-5个在未来个在未来5 5年中你要实现的目标年中你要实现的目标v描绘未来描绘未来5年职业生涯的行动计划年职业生涯的行动计划案例 近年来，越来越多的企业透过全球范围内出现近年来，越来越多的企业透过全球范

65、围内出现的产品过剩、价格下滑现象，逐步认清我们所面临的产品过剩、价格下滑现象，逐步认清我们所面临的虚拟经济社会是一个的虚拟经济社会是一个“合作第一合作第一”的时代，没有的时代，没有合作就没有竞争。兼并重组就是虚拟经济的一种主合作就没有竞争。兼并重组就是虚拟经济的一种主要形式，它是企业根据自身战略发展的需要，实现要形式，它是企业根据自身战略发展的需要，实现企业规模扩张的有效途径。当今许多名闻遐迩的跨企业规模扩张的有效途径。当今许多名闻遐迩的跨国公司，他们的企业发展史也正是一部成功的兼并国公司，他们的企业发展史也正是一部成功的兼并重组史。重组史。 众所周知，企业文化是一个众所周知，企业文化是一个“

66、动态稳定动态稳定”的的概念，是二者辩证的统一。概念，是二者辩证的统一。“动态动态”说明它是不断说明它是不断发展变化的，发展变化的，“稳定稳定”则说明它有较强的延续性。则说明它有较强的延续性。文化重组成功与否，不仅要看企业的类别，领导的文化重组成功与否，不仅要看企业的类别，领导的决决 心，更要看员工思想的转变，因为企业文化是生心，更要看员工思想的转变，因为企业文化是生动动案例 活泼的，只有让每一个员工都认可，并在他们身活泼的，只有让每一个员工都认可，并在他们身上得以体现，才能成为一个有机的统一整体，才算上得以体现，才能成为一个有机的统一整体，才算完成文化重组。完成文化重组。 用钱可以收购成百上千

67、个企业，可用钱可以收购成百上千个企业，可是却买不到优秀的企业文化。是却买不到优秀的企业文化。 “小天鹅小天鹅”的崛起是因为企业内部有一种的崛起是因为企业内部有一种巨大的精神因素在起作用，这就是巨大的精神因素在起作用，这就是“小天鹅小天鹅”的企的企业文化和企业精神。业文化和企业精神。“小天鹅小天鹅”在兼并重组的过程在兼并重组的过程中注重文化重组，不断探索，逐步熟悉，并针对不中注重文化重组，不断探索，逐步熟悉，并针对不同文化差异采取不同的策略，把握时机，出奇制胜，同文化差异采取不同的策略，把握时机，出奇制胜，创造双赢。创造双赢。 “小天鹅小天鹅”与武汉与武汉“荷花荷花”的合作具有中国的合作具有中国

68、特特 色，这种合作是在跨地区的国有企业之间进行的，色，这种合作是在跨地区的国有企业之间进行的，案例 不仅仅是一种经济行为，更有丰富的文化内涵。不仅仅是一种经济行为，更有丰富的文化内涵。 武汉荷花洗衣机厂是国内十大洗衣机厂武汉荷花洗衣机厂是国内十大洗衣机厂之一，近几年来由于经营不善，成为武汉市亏损大之一，近几年来由于经营不善，成为武汉市亏损大户。李建民厂长针对当时户。李建民厂长针对当时“荷花荷花”产品的市场萎缩、产品的市场萎缩、品牌声誉下降、企业资金短缺等具体问题几经思考，品牌声誉下降、企业资金短缺等具体问题几经思考，主动找出路，谋求与有实力的企业合作。主动找出路，谋求与有实力的企业合作。“小天

69、鹅小天鹅”想壮大，想壮大，“荷花荷花”想发展，双方异曲同工、不谋想发展，双方异曲同工、不谋而合。但是而合。但是“小天鹅小天鹅”与与“荷花荷花” 毕竟各自有不同毕竟各自有不同的出发点，产品也不仅仅是换牌子就行的，所以双的出发点，产品也不仅仅是换牌子就行的，所以双方的合作首先要了解和磨合的是企业文化而不是产方的合作首先要了解和磨合的是企业文化而不是产品。品。 “ 小天鹅小天鹅”进驻进驻“荷花荷花”的工作组在调的工作组在调研中发现：研中发现：“荷花荷花”厂缺的是质量文化。要让大家厂缺的是质量文化。要让大家都知道：只有健康的都知道：只有健康的思想才能指导健康的行动，进思想才能指导健康的行动，进而而案例

70、 保证企业健康发展。如何控制质量，这要求所有保证企业健康发展。如何控制质量，这要求所有人、所有过程、所有工作都必须围绕质量来完成。人、所有过程、所有工作都必须围绕质量来完成。按按“小天鹅小天鹅”50005000次无故障运行的标准，他们对次无故障运行的标准，他们对“荷花荷花”产品进行测试，让产品进行测试，让“荷花荷花” 的产品接受严的产品接受严峻的考验，让峻的考验，让“荷花荷花”员工看到他们产品的问题，员工看到他们产品的问题，自然也就找到了努力的方向。工作组邀请自然也就找到了努力的方向。工作组邀请“荷花荷花”厂的领导一起考察市场，一起听取客户和用户的意厂的领导一起考察市场，一起听取客户和用户的意

71、见。见。“荷花荷花”厂领导终于明白：厂领导终于明白：“荷花荷花”的出路就的出路就是在企业内部做好质量基础工作，依法治厂。是在企业内部做好质量基础工作，依法治厂。 “荷花荷花”厂抽调厂抽调7070名大学生和中层干部到名大学生和中层干部到市场感受竞争；听取用户反映，并且在厂内设立了市场感受竞争；听取用户反映，并且在厂内设立了劣质零件曝光台。产品严格按劣质零件曝光台。产品严格按“小天鹅小天鹅”的的50005000次次无故障运行的高质量标准考核，可靠的产品质量为无故障运行的高质量标准考核，可靠的产品质量为占领市场打下了扎实的基础。占领市场打下了扎实的基础。案例 “荷花荷花”的员工也在合作中逐步接受的员

72、工也在合作中逐步接受“小天鹅小天鹅”的质量文化：末日理念。倘若有一天，的质量文化：末日理念。倘若有一天，“荷花荷花”没有了没有了“小天鹅小天鹅”对双缸机的订单，对双缸机的订单，“荷花荷花”厂将厂将面临停产。面临停产。 由于条件限制，由于条件限制，“小天鹅小天鹅”与与“荷花荷花”的产品外观相同，只有区分市场，避免冲突，才的产品外观相同，只有区分市场，避免冲突，才能形成一种协同作战、平等竞争的局面。如果市场能形成一种协同作战、平等竞争的局面。如果市场冲突，同室操戈，势必影响双方合作。冲突，同室操戈，势必影响双方合作。“小天鹅小天鹅”所有的双缸机不在湖北露面。所有的双缸机不在湖北露面。“小天鹅小天鹅

73、”信守诺言，信守诺言，让出部分国内市场，此举赢得了荷花员工的信任和让出部分国内市场，此举赢得了荷花员工的信任和当地政府的好感，为以后更大的发展打下了坚实的当地政府的好感，为以后更大的发展打下了坚实的基础。基础。思考题思考题1、“小天鹅小天鹅”在进行合并时是如何进行战略性在进行合并时是如何进行战略性思考的？思考的？2、“小天鹅小天鹅”与武汉与武汉“荷花荷花”的合并属于哪一的合并属于哪一层的战略？制定这一层的战略需要考虑哪些层的战略？制定这一层的战略需要考虑哪些因素？因素？【思考与练习思考与练习】1简要说明行业竞争结构分析和行业内战略群简要说明行业竞争结构分析和行业内战略群分析的主要内容。分析的主要内容。2什么是核心能力，有什么基本特征。什么是核心能力，有什么基本特征。3从核心能力的角度，试比较分析各种战略类从核心能力的角度，试比较分析各种战略类型。型。4联系实际说明应用三种竞争战略的基本原则。联系实际说明应用三种竞争战略的基本原则。