绩效管理体系设计方案.ppt

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1、绩效管理体系绩效管理体系设计方案设计方案whatwhyhowwhomimplementapplication本方案将对以下问题作出回答本方案将对以下问题作出回答: :第一部分第一部分 什么是绩效管理什么是绩效管理必须澄清的两个概念必须澄清的两个概念u绩效管理绩效管理u绩效考核绩效考核 绩效管理绩效管理( (performance management, performance management, PM)PM)是以是以某岗位或部门日常各项管理工作及当某岗位或部门日常各项管理工作及当月工作计划为考核内容，月工作计划为考核内容，以其上级主管安排的以其上级主管安排的阶段性、重点工作及日常工作完成程

2、度为考核阶段性、重点工作及日常工作完成程度为考核依据，通过绩效面谈的形式对某岗位或部门月依据，通过绩效面谈的形式对某岗位或部门月度工作目标完成情况达成客观真实的考量，促度工作目标完成情况达成客观真实的考量，促进工作改善及合理核发薪酬，并借此鼓励员工进工作改善及合理核发薪酬，并借此鼓励员工工作意愿，促进管理互动，提升管理效率的管工作意愿，促进管理互动，提升管理效率的管理过程。理过程。绩效管理绩效管理通常包括绩效计划、持续的绩通常包括绩效计划、持续的绩效沟通、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和效沟通、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。提高等环节。也可以理解为一种通过实现个也可以理解为一种通过实

3、现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段。人绩效，从而提高组织整体绩效的手段。绩效管理体系绩效管理体系的建立、发展与实施是达成的建立、发展与实施是达成以上目标的决定性因素。也可以理解为一种以上目标的决定性因素。也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段。绩效管理体系的建立、发展与实施的手段。绩效管理体系的建立、发展与实施是达成以上目标的决定性因素是达成以上目标的决定性因素。绩绩效效管管理理体体系系 薪酬制度 培训体系 人事管理体系 财务核算体系 计划管理体系 岗位职责绩效管理体系集团经营成果 绩效考核绩效考核作为绩效管理的一作为绩效管理的一

4、个环节，是指公司从上级的角度，个环节，是指公司从上级的角度，对员工在一定时期内工作能力、对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行工作态度、工作业绩等方面进行全面、客观的评价过程。全面、客观的评价过程。绩效考核绩效考核绩效管理是实现部门目标及集团发展战略的基绩效管理是实现部门目标及集团发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。础管理保障；不是简单的打分评级。绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。是工作负担。绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是计划与绩效管理部的工作。仅是计划与绩

5、效管理部的工作。管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。的核心。绩效管理的核心思想绩效管理的核心思想绩效管理系统绩效管理系统组织愿景核心价值观主要绩效指标经营策略年度经营目标个人目标/行动计划绩效追踪/指导回馈绩效提升/发展计划不定期绩效评估/定期评估组织发展组织设计薪资架构职位说明书职级系统培训计划/知识/技能/态度生涯发展/升迁轮调/任务指派/谘商辅导薪资福利/薪资调整 持续评估制定业绩达成目标制定能力发展目标考核业绩与态度绩效计划绩效计划考核与面谈考核与面谈员工与直接上级一起确定本考核期个人业绩目标。这些业绩指标从公司、部门的业绩指标分解而

6、来，尽量量化。员工与直接上级一起确定本考核期内个人具体能力发展目标。在考核能力现状的基础上提出发展的期望，及有效的行动计划，如特别项目，自学、培训等。考核能力通过员工自我考核以及直接上级的考核，分析考核业绩目标的实现情况，并提供相应的依据调整计划通过对能力发展的考核，调整并制定新一轮业绩目标和能力发展目标，以及相应的行动计划通过员工自我考核以及直接上级的考核，分析考核个人能力的发展情况以及与期望的差异在日常工作过程中员工与上级管理人员之间不断沟通、交流，获得上级的指导，及时调整目标和行动计划。同时员工本人及其上级都应该进行相应的业绩记录交流、指导员工绩效管理的基本过程员工绩效管理的基本过程绩效

7、管理绩效管理绩效管理相关作业目标订定目标订定职务界定职务界定绩效评估绩效评估管理制度管理制度绩效提升绩效提升回馈指导回馈指导绩效激励绩效激励第二部分第二部分 为什么要进行绩效管理为什么要进行绩效管理问题讨论问题讨论1请您从自己的经验和感受出发，想想集团为什么需要绩效管理？u行政性目的行政性目的作为留人奖励与升迁的参考作为留人奖励与升迁的参考提供员工客观有效信息，让员工了提供员工客观有效信息，让员工了解主管对其工作表现的评价与肯定。解主管对其工作表现的评价与肯定。提供相关人事决策。提供相关人事决策。协助留住人才与解聘员工的参考。协助留住人才与解聘员工的参考。绩效管理的目的绩效管理的目的u发展性目

8、的发展性目的：作为个人发展回馈与组织关系的指针作为个人发展回馈与组织关系的指针提供回馈给员工，作为沟通的工具，并以提供回馈给员工，作为沟通的工具，并以该回馈作为改进绩效的依据与参考该回馈作为改进绩效的依据与参考帮助员工对组织产生认同感。帮助员工对组织产生认同感。强化主管与部属间的关系。强化主管与部属间的关系。藉员工对绩效评估的知觉，激励与支持员藉员工对绩效评估的知觉，激励与支持员工。工。提供组织进行人与组织面的问题诊断。提供组织进行人与组织面的问题诊断。绩效管理的目的绩效管理的目的u企业的需要企业的需要企业需要有效地将目标分解给各个业务部门企业需要有效地将目标分解给各个业务部门及员工，并使其都

9、朝向共同的组织目标努力。及员工，并使其都朝向共同的组织目标努力。 企业的运营本身需要监控目标的达成过企业的运营本身需要监控目标的达成过程中各个环节的状况，了解各个环节上的工作产程中各个环节的状况，了解各个环节上的工作产出，及时发现问题并予以解决。出，及时发现问题并予以解决。 企业需要配置最有效的人力资源，以便企业需要配置最有效的人力资源，以便高效率地达成目标。可以通过调配，使员工充分高效率地达成目标。可以通过调配，使员工充分发挥优势，也可以加强对现有人员的培训，提高发挥优势，也可以加强对现有人员的培训，提高企业战斗力和执行力。企业战斗力和执行力。绩效管理的目的绩效管理的目的集团的使命与远景企业

10、文化与价值观绩效管理经营目标人员配置组织结构集团发展战略薪酬分配人力资源平台绩效绩效管理的战略地位管理的战略地位u管理者的需要管理者的需要管理者需要有机会将目标传递给团队中管理者需要有机会将目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员有共同的努力方向。队成员有共同的努力方向。 企业的目标不是管理者自己的努力企业的目标不是管理者自己的努力就能实现的，管理者需要将目标分解到每个就能实现的，管理者需要将目标分解到每个员工的头上。员工的头上。 管理者需要有机会告诉员工他们对管理者需要有机会告诉员工他们对员工的期望，使员工了解自己工作的重要序员工的期

11、望，使员工了解自己工作的重要序列及各项工作的衡量标准。列及各项工作的衡量标准。集团使命 远景发展战略 价值观集团的目标业务单元的目标岗位任职者的目标资金 人才 技术 时间 信息个人的绩效个人的绩效团队的绩效团队的绩效 企业的绩效企业的绩效 集团目标与绩效管理集团目标与绩效管理集团目标与绩效管理集团目标与绩效管理绩效管理对主管的助益绩效管理对主管的助益u指引部属努力的方向指引部属努力的方向u有计划的培训部属有计划的培训部属u激励部属的工作潜能激励部属的工作潜能u客观公平的绩效评估客观公平的绩效评估提升部属绩效提升部属绩效接班人计划接班人计划/ /生涯发展生涯发展提升部门绩效提升部门绩效奖励调薪依

12、据奖励调薪依据u员工的需要员工的需要员工内心需要了解自己的工作绩效，员工内心需要了解自己的工作绩效，了解上级对自己的评价，避免由于不了解了解上级对自己的评价，避免由于不了解自己的绩效而产生的盲目和焦虑。自己的绩效而产生的盲目和焦虑。 员工希望自己的工作成绩得到他员工希望自己的工作成绩得到他人的认可与尊重。人的认可与尊重。 员工也希望了解自己工作中有待员工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善计划。于提高的地方，并希望能制定出改善计划。 公平效率公平效率公平效率公平效率外部质量外部质量外部质量外部质量内部速度内部速度内部速度内部速度个人个人个人个人平衡发展平衡发展平衡发展平衡发

13、展有效的绩效管理体系有效的绩效管理体系u它使员工知道应该做什么；它使员工知道应该做什么；u它使员工知道如何将工作做的更好；它使员工知道如何将工作做的更好；u它使员工具有参与意识；它使员工具有参与意识；u它有助于克服完成目标的障碍和提高绩它有助于克服完成目标的障碍和提高绩效水平；效水平；u它具有公平合理的绩效评价标准；它具有公平合理的绩效评价标准；u它与激励机制相统一，鼓励先进。它与激励机制相统一，鼓励先进。自信与主动自信与主动承诺感承诺感/ /责任感责任感自我成长自我成长工作满足感工作满足感绩效管理对员工的助益绩效管理对员工的助益u知道并了解被期待的角色知道并了解被期待的角色与职责为何与职责为

14、何u了解对部门与组织整体运了解对部门与组织整体运作的重要性作的重要性u了解教育培训是为了提升了解教育培训是为了提升能力与未来发展能力与未来发展u知道奖励与晋升是以绩效知道奖励与晋升是以绩效成果为衡量标准成果为衡量标准第三部分第三部分 如何进行绩效管理如何进行绩效管理问题讨论问题讨论2集团正在实施绩效管理，恳请您针集团正在实施绩效管理，恳请您针对本部门实施过程中出现的问题对本部门实施过程中出现的问题进行说明。进行说明。绩效评估制度的演变绩效评估制度的演变目目 标标重重 点点对对 象象过过 程程主主 管管员员 工工结结 果果奖奖 惩惩过去表现过去表现人人单向、主观单向、主观判决、评断判决、评断被动

15、、反抗被动、反抗单一程序之完成单一程序之完成改进绩效改进绩效未来表现未来表现事事双向、客观双向、客观咨询、辅导咨询、辅导主动、合作主动、合作人才培训之依据人才培训之依据传统方式传统方式目标导向方式目标导向方式一个普遍的共同问题一个普遍的共同问题员员工工方方面面u不知道绩效考核的真正价值在哪里不知道绩效考核的真正价值在哪里u对其主管的公平性存疑对其主管的公平性存疑u不愿意被批评不愿意被批评主主管管方方面面u对整体绩效管理的精神及其制度缺乏对整体绩效管理的精神及其制度缺乏正确认识正确认识u对所属员工实际工作状况缺乏了解，对所属员工实际工作状况缺乏了解，平日又疏于沟通平日又疏于沟通u欠缺基本人员管理

16、技巧，不知如何给欠缺基本人员管理技巧，不知如何给予员工反馈予员工反馈u视绩效考核为视绩效考核为头痛时间头痛时间，更怕与，更怕与员工正面冲突。员工正面冲突。绩效评估中常用的评估方法绩效评估中常用的评估方法评估尺度法检核表法强迫选择法重要事例法行为定锚法目标管理法绩效评估中常用的评估方法绩效评估中常用的评估方法排列法配对比较锚法强制百分比分配法自我评估例法心里评估法评价中心法各种评估方法的基本各种评估方法的基本概念与其优缺点分析概念与其优缺点分析评评估估尺尺度度法法基本概念：基本概念： 评估者根据表格上的评估因素，分别用评估者根据表格上的评估因素，分别用A A、B B、C C、D D、E E或或1

17、 1、2 2、3 3、4 4等级，对被评估者加以评分，然后将各项分数加总。等级，对被评估者加以评分，然后将各项分数加总。优点：优点： 设计简便，既经济又易了解；设计简便，既经济又易了解； 评分时有较明确的范围可遵循；评分时有较明确的范围可遵循； 最后评定采取计算方式，较公允与准确。最后评定采取计算方式，较公允与准确。缺点：缺点： 评估者易受其主观格式所限制，难以表示真实意见；评估者易受其主观格式所限制，难以表示真实意见； 各项因素的采用，很难完全适合受评估者的工作特性；各项因素的采用，很难完全适合受评估者的工作特性； 每个人对各项考绩向诺的评分标准可能不同，所以评估评定每个人对各项考绩向诺的评

18、分标准可能不同，所以评估评定上易有争议上易有争议检检核核表表法法基本概念：基本概念： 以文字叙述，描述员工行为，然后根据此以文字叙述，描述员工行为，然后根据此文字叙述，由评估者逐项检核受评估者有文字叙述，由评估者逐项检核受评估者有无出现所描述的行为表现。而评估者并不无出现所描述的行为表现。而评估者并不需要判定其程度的高低。在所有项目均检需要判定其程度的高低。在所有项目均检核完之后，最后再将各项目在期工作上不核完之后，最后再将各项目在期工作上不同的价值或重要性，依不同加权或分数，同的价值或重要性，依不同加权或分数，予以加总或平均，即为员工的考绩。予以加总或平均，即为员工的考绩。检检核核表表法法优

19、点：优点： 对受评估者的行为易做肯定明确的判断；对受评估者的行为易做肯定明确的判断； 使用容易，评估者不需接受很多额外的训练；使用容易，评估者不需接受很多额外的训练； 评估者只要对事实加以评估，无段对每个要素评估者只要对事实加以评估，无段对每个要素做不同的分辨。做不同的分辨。缺点：缺点： 难以针对员工工作表现作出有效整理及分析；难以针对员工工作表现作出有效整理及分析； 不同的工作往往需要另拟订一份不同的检核表；不同的工作往往需要另拟订一份不同的检核表； 评估时又凭评估者印象，加上对工作本身不加评估时又凭评估者印象，加上对工作本身不加评估，有失真实性。评估，有失真实性。强强迫迫选选择择法法基本概

20、念：基本概念： 强迫评估者在成对的两个状况叙述中，做强迫评估者在成对的两个状况叙述中，做一选择，借以减少评估者的偏差。在强迫一选择，借以减少评估者的偏差。在强迫选择法中，成对的两个状况叙述句都要同选择法中，成对的两个状况叙述句都要同为正面或负面的叙述，大部分与受考核者为正面或负面的叙述，大部分与受考核者的绩效表现、人际关系及工作态度的绩效表现、人际关系及工作态度有有关。在强迫选择法中，即使考核者认为两关。在强迫选择法中，即使考核者认为两个叙述都不适合，但仍需选择两者中较接个叙述都不适合，但仍需选择两者中较接近受评估者的一种状况。近受评估者的一种状况。强强迫迫选选择择法法优点：优点： 利用强迫选

21、择的方式，减少评估者的偏见；利用强迫选择的方式，减少评估者的偏见； 内容及计分的设计严格谨慎；内容及计分的设计严格谨慎； 适合变动较大的工作。适合变动较大的工作。缺点：缺点： 回馈不易，评估者及受评估者两者很难由评估回馈不易，评估者及受评估者两者很难由评估结果中整理出受评估者的行为规则；结果中整理出受评估者的行为规则； 评估题目的选择与设计较为困难；评估题目的选择与设计较为困难； 有些叙述令评估者难以选择与取舍。有些叙述令评估者难以选择与取舍。重重要要事事例例法法基本概念：基本概念： 由评估者将受评估者当日工作中各种不同由评估者将受评估者当日工作中各种不同的重要或特殊事件，记录于受评估者的资的

22、重要或特殊事件，记录于受评估者的资料卡上，年度评估时再与重要事例量表对料卡上，年度评估时再与重要事例量表对照，确定员工表现。重要事例法最大特作照，确定员工表现。重要事例法最大特作用在于工作发展。因为透过评估的结果，用在于工作发展。因为透过评估的结果，考核者与受评估者可以清楚地知道哪些部考核者与受评估者可以清楚地知道哪些部分需要特别加强。分需要特别加强。重重要要事事例例法法优点：优点： 给予员工与工作有关的回馈；给予员工与工作有关的回馈； 将具体的事实提供给主管作为辅导员工的参考。将具体的事实提供给主管作为辅导员工的参考。缺点：缺点： 量表的发展需要汇集很多重要事例并判断各个量表的发展需要汇集很

23、多重要事例并判断各个重要事例的好坏。这个工作往往需要花费很多时重要事例的好坏。这个工作往往需要花费很多时间；间；主管平时就要针对员工表现加以记录，因此主管主管平时就要针对员工表现加以记录，因此主管日常业务中，花费在评估的时间可能就会提高。日常业务中，花费在评估的时间可能就会提高。行行为为定定锚锚法法基本概念：基本概念： 在量化的绩效尺度上在量化的绩效尺度上, ,加注叙述性的绩效加注叙述性的绩效评估标准评估标准, ,因而具有重要事例法与评估尺因而具有重要事例法与评估尺度法的优点度法的优点. .行为定锚法发展的步骤有五行为定锚法发展的步骤有五个：个：F 首先产生特殊事例；首先产生特殊事例；F 发展

24、绩效构面；发展绩效构面；F 重新分派事便；重新分派事便；F 决定各事例的得分尺度；决定各事例的得分尺度；F 发展最后的量表需要特别加强。发展最后的量表需要特别加强。行行为为定定锚锚法法优点：优点：尺度更准确；尺度更准确；标准更明确；标准更明确；可以提供具体的回馈；可以提供具体的回馈；有系统地将重要事例分成各个构面，可使构面彼此之间更有系统地将重要事例分成各个构面，可使构面彼此之间更为独立；为独立；使用行为定锚法时不同的评估者对同一员工的评估较能得使用行为定锚法时不同的评估者对同一员工的评估较能得到大致相同的结果，故行为定锚法较为一致可靠。到大致相同的结果，故行为定锚法较为一致可靠。缺点：缺点：

25、 量表的发展需要汇集很多重要事例并判断各个重要事例的量表的发展需要汇集很多重要事例并判断各个重要事例的好坏。这个工作往往需要花费很多时间。好坏。这个工作往往需要花费很多时间。主管平时就要针对员工表现加以记录，因此主管在日常业主管平时就要针对员工表现加以记录，因此主管在日常业务中，花费在评估的时间可能就会提高。务中，花费在评估的时间可能就会提高。目目标标管管理理法法基本概念：基本概念： 目标管理法是指部属根据上级主管目标管理法是指部属根据上级主管所要求的工作项目，在本身的权责所要求的工作项目，在本身的权责范围内与上级主管以沟通方式共同范围内与上级主管以沟通方式共同制定在一定期间内的工作范围、步制

26、定在一定期间内的工作范围、步骤以及衡量绩效的标准。骤以及衡量绩效的标准。目目标标管管理理法法优点：优点： 以目标管理激励员工工作表现；以目标管理激励员工工作表现； 绩效评估标准明确，员工表现达到目标即表绩效评估标准明确，员工表现达到目标即表现佳，未达到目标即表现皆待加强。现佳，未达到目标即表现皆待加强。缺点：缺点： 目标制定的难度掌握不易；目标制定的难度掌握不易； 目标达成有时会受到外在环境的影响。目标达成有时会受到外在环境的影响。排排列列法法基本概念：基本概念： 排列法又称为成绩序列法，是将全部受考核者排列法又称为成绩序列法，是将全部受考核者的工作状况依不同的评估向度，分别列出其等的工作状况

27、依不同的评估向度，分别列出其等级，再依序位之高低确定其成绩优劣。级，再依序位之高低确定其成绩优劣。优点：优点： 概念清楚简单；概念清楚简单； 避免月晕偏误。避免月晕偏误。缺点：缺点： 因为一个人在比较时，很难会同时考虑到所因为一个人在比较时，很难会同时考虑到所有受评估者之间的差异情况；有受评估者之间的差异情况； 评估过程中，易受接近误差的影响。评估过程中，易受接近误差的影响。配配对对比比较较锚锚法法基本概念：基本概念： 将每位员工与他员工逐一比较，借以决将每位员工与他员工逐一比较，借以决定优劣顺序。定优劣顺序。优点：优点： 概念清楚；概念清楚； 方法进步。方法进步。缺点：缺点： 过程烦琐；过程

28、烦琐； 要做的比较次数多。要做的比较次数多。强强制制百百分分比比分分配配法法基本概念：基本概念： 事先选定受评估者考评要素的人数分配比事先选定受评估者考评要素的人数分配比例，然后对受评估者按所规定的比例予以例，然后对受评估者按所规定的比例予以分配其成绩。一般常被采用之比例最低分配其成绩。一般常被采用之比例最低10%10%，次低，次低20%20%，中级，中级40%40%，次高，次高20%20%，最高，最高10%10%，但也有用常态分配的原则来分配。，但也有用常态分配的原则来分配。强强制制百百分分比比分分配配法法优点：优点： 符合统计学上之常态分配，可避免评估者偏符合统计学上之常态分配，可避免评估

29、者偏恶现象。恶现象。缺点：缺点： 以一定比例强迫评估者实在有失公平；以一定比例强迫评估者实在有失公平； 强迫选择的方式，容易旨起员工之不满。强迫选择的方式，容易旨起员工之不满。自自我我评评估估例例法法基本概念：基本概念： 让员工对于自己自己能力和潜让员工对于自己自己能力和潜力设定未来的目标，自我要求，力设定未来的目标，自我要求，自我发展的方法。自我发展的方法。自自我我评评估估例例法法优点：优点： 当员工对自己做评估时，可能会降低自我防当员工对自己做评估时，可能会降低自我防卫的行为，可以更了解自己的不足，而予以卫的行为，可以更了解自己的不足，而予以加强补充，自我启发；加强补充，自我启发； 决定自

30、己要加强的部分，有助于个人未来目决定自己要加强的部分，有助于个人未来目标的改进。标的改进。缺点：缺点： 员工在自我评估时，易自我膨胀。员工在自我评估时，易自我膨胀。心心里里评评估估法法基本概念：基本概念： 由专业的工商心里学家与员工做由专业的工商心里学家与员工做深入的交谈，并透过一些心里测验深入的交谈，并透过一些心里测验同时参考其他的评估，针对员工智同时参考其他的评估，针对员工智力、情绪、动机与其他有关的工作力、情绪、动机与其他有关的工作物质做详细的评价，用以确定员工物质做详细的评价，用以确定员工的发展潜能与未来表现。的发展潜能与未来表现。心心里里评评估估法法优点：优点： 由专业人员作深入的评

31、量，可以确定员工的由专业人员作深入的评量，可以确定员工的发展潜能；发展潜能； 采用多种方案，可以从不同的角度，了解员采用多种方案，可以从不同的角度，了解员工的发展潜力。工的发展潜力。缺点：缺点： 方法的使用需要专业人员；方法的使用需要专业人员； 需要动用专业人员，花费可能较为昂贵。需要动用专业人员，花费可能较为昂贵。评评价价中中心心法法基本概念：基本概念： 将很多评估者集中在一处办公作业场所将很多评估者集中在一处办公作业场所以外的地点，在一段期间内，运用各种以外的地点，在一段期间内，运用各种方法，对每一位受评估者进行各种不同方法，对每一位受评估者进行各种不同测验与活动，借以对受评估者未来的潜测

32、验与活动，借以对受评估者未来的潜力发展做一客观的分析，其结果对于人力发展做一客观的分析，其结果对于人力规划及升迁决策有很大的参考价值，力规划及升迁决策有很大的参考价值，使得每一个人都能达到其能力与责任适使得每一个人都能达到其能力与责任适当的配合，达到组织的最大效率与效能。当的配合，达到组织的最大效率与效能。评评价价中中心心法法优点：优点： 采用多位评估者，评估的结果可以较为客观、采用多位评估者，评估的结果可以较为客观、正确；正确； 采用多种方法，可以从不同的角度，了解员采用多种方法，可以从不同的角度，了解员工的发展潜力。工的发展潜力。缺点：缺点： 工具的选择或活动的设计较为费时费力；工具的选择

33、或活动的设计较为费时费力； 花费昂贵，一些中型企业可能负担不起。花费昂贵，一些中型企业可能负担不起。总结归类总结归类以上所说的种种考核方法，从以上所说的种种考核方法，从其考核的出发点不同，可以分为四其考核的出发点不同，可以分为四类：类：（1）比较法（2）特性法（3）行为法（4）结果法 公司战略目标的清晰 全面预算体系的建立 公司管理制度的健全 部门职能及岗位职责的明晰 上下级沟通的到位 公司中高层领导的支持 全体员工共同的参与进行绩效管理的关键成功因素进行绩效管理的关键成功因素( KSF )请大家思考一下我们目请大家思考一下我们目现行的绩效管理制度有现行的绩效管理制度有什么问题什么问题? ?对

34、我们目前现行的绩效管理制度剖析对我们目前现行的绩效管理制度剖析现行绩效管理制度的理论基础与方法选择现行绩效管理制度的理论基础与方法选择绩效管理结构绩效管理结构考核重点考核重点考核周期考核周期结果应用结果应用考核实施考核实施效果反馈效果反馈绩效考核过程中容易出现的问题绩效考核过程中容易出现的问题晕轮错误趋中错误近期行为偏见个人偏见马太效应评价者仅将一个因素看做最重要的因素，并根据这一因素对员工作出好坏判断时，易发生晕轮错误将员工评价结果集中于某一区域而出现的错误。出现趋中错误的原因可能由评价标准或方法引起，也可能由评价者为避免发生争议和批评引起指对人进行评价时，过多地从近期行为出发，忽视中长期一

35、贯表现评价者可能对员工的一些个人特征存在某种偏见，而影响其评价结果的客观性绩效评价时每次都是几个人胜出，而其余员工被忽视，在这种情况下，有潜质的人很难被发现和得到培养图：管理层员工对人力资源管理各个模块关注程度分析图：普通员工对人力资源管理各模块关注程度分析 20042004年年1111月，集团人力资源总部月，集团人力资源总部组织了组织了“人力资源开发与管理研讨会人力资源开发与管理研讨会”。在研讨会前期的准备工作中，人力资源总在研讨会前期的准备工作中，人力资源总部分别以问卷调查和访谈的形式对人力资部分别以问卷调查和访谈的形式对人力资源管理工作中所涉及的各个方面进行了调源管理工作中所涉及的各个方

36、面进行了调查了解，并对反映出的问题进行了汇总提查了解，并对反映出的问题进行了汇总提炼与分析。炼与分析。样本量的设置：样本量的设置：在此次调查过程中，我们共向管理层员工发放调查问在此次调查过程中，我们共向管理层员工发放调查问卷卷5050份，实际回收有效问卷份，实际回收有效问卷2323份，占管理人员总数的份，占管理人员总数的24%24%；普通员工调查总数；普通员工调查总数5151名，其中集团公司名，其中集团公司1919名，农业集名，农业集团团1818名，联合信息集团名，联合信息集团1414名，占普通员工总数的名，占普通员工总数的16%16%。总。总调查样本量调查样本量7474名，占集团总人数（不含

37、卫东公司）的名，占集团总人数（不含卫东公司）的18%18%，样本本身具有较为充分的代表性。，样本本身具有较为充分的代表性。调查分析的结论：调查分析的结论：通过对前期总结阶段所反映出的问题进行技术分析，通过对前期总结阶段所反映出的问题进行技术分析，可以得出这样两个结论：一、管理层员工和普通员工的可以得出这样两个结论：一、管理层员工和普通员工的关注焦点都是绩效管理，即关注焦点都是绩效管理，即“用用”的环节，其次是的环节，其次是“留留”，再次为，再次为“育育”；二、；二、“留留”的环节中大家的关注重的环节中大家的关注重点不同。管理层员工更关注的是激励，而普通员工更关点不同。管理层员工更关注的是激励，

38、而普通员工更关注薪酬。注薪酬。目前绩效管理中可能存在的问题目前绩效管理中可能存在的问题u绩效管理制度本身（指标的量化与分解）绩效管理制度本身（指标的量化与分解）u对绩效管理的认知对绩效管理的认知u考核结果的应用考核结果的应用u人情关与面子思想人情关与面子思想2004我国企业绩效管理现状调查我国企业绩效管理现状调查从图从图7 7可以看出，大多数企业非常重视绩效管可以看出，大多数企业非常重视绩效管理制度的完善，有理制度的完善，有5.10%5.10%的被调查企业每月都会对绩的被调查企业每月都会对绩效管理制度进行完善；效管理制度进行完善；11.00%11.00%的被调查企业每季度的被调查企业每季度都会

39、对绩效管理制度进行完善；都会对绩效管理制度进行完善；16.00%16.00%的被调查企的被调查企业每半年都会对绩效管理制度进行完善；业每半年都会对绩效管理制度进行完善；45.30%45.30%的的被调查企业每年都会对绩效管理制度进行完善，也被调查企业每年都会对绩效管理制度进行完善，也就说有就说有77.40%77.40%的被调查企业每年至少会完善一次现的被调查企业每年至少会完善一次现有的绩效管理制度。国内企业的绩效管理制度大部有的绩效管理制度。国内企业的绩效管理制度大部分都不是很完善，因此很有必要在实施的过程中，分都不是很完善，因此很有必要在实施的过程中，不断进行跟进与评价，以及时发现问题并进行

40、调整，不断进行跟进与评价，以及时发现问题并进行调整，保证绩效管理制度的时效性。保证绩效管理制度的时效性。 就国内企业目前的情况来看，每年或者每就国内企业目前的情况来看，每年或者每半年对现有绩效管理制度进行一次回顾，并根据情半年对现有绩效管理制度进行一次回顾，并根据情况进行调整，是比较合适的选择。况进行调整，是比较合适的选择。 图图8 8可以看出，虽然有可以看出，虽然有36.47%36.47%的被调查企业的高层有正的被调查企业的高层有正式的、书面的绩效计划；式的、书面的绩效计划；39.20%39.20%的被调查企业的中层管理者有的被调查企业的中层管理者有正式的、书面的绩效计划；正式的、书面的绩效

41、计划；27.90%27.90%的被调查企业的普通员工有的被调查企业的普通员工有正式的书面的绩效计划。但是调查结果也表明有正式的书面的绩效计划。但是调查结果也表明有22.13%22.13%的被调的被调查企业的高层没有正式的、书面的绩效计划；查企业的高层没有正式的、书面的绩效计划；10.90%10.90%的被调查的被调查企业的中层管理者没有正式的、书面的绩效计划；企业的中层管理者没有正式的、书面的绩效计划；24.20%24.20%的被的被调查企业的普通员工没有正式的书面的绩效计划。如果算上少调查企业的普通员工没有正式的书面的绩效计划。如果算上少于于10%10%，10102424，252549%49

42、%，则有，则有46.78%46.78%的被调查企业的高的被调查企业的高层没有正式的、书面的绩效计划；层没有正式的、书面的绩效计划；40%40%的被调查企业的中层管理的被调查企业的中层管理者没有正式的、书面的绩效计划；者没有正式的、书面的绩效计划；53.10%53.10%的被调查企业的普通的被调查企业的普通员工没有正式的书面的绩效计划。从这一调查结果可以看出，员工没有正式的书面的绩效计划。从这一调查结果可以看出，虽然部分企业的高层管理人员、中层管理者与普通员工都有正虽然部分企业的高层管理人员、中层管理者与普通员工都有正式的、书面的绩效计划，但是还有很大一部分被调查企业的高式的、书面的绩效计划，但

43、是还有很大一部分被调查企业的高层管理人员、中层管理者与普通员工还没有正式的、书面的绩层管理人员、中层管理者与普通员工还没有正式的、书面的绩效计划，说明很大一部分企业还没有建立起规范的绩效管理体效计划，说明很大一部分企业还没有建立起规范的绩效管理体系。系。 从图从图8 8还可以发现，中层管理者有正式的、书面还可以发现，中层管理者有正式的、书面的绩效计划的比例（全部的绩效计划的比例（全部75%-99%75%-99%） 高层管理人员有正高层管理人员有正式的、书面的绩效计划的比例式的、书面的绩效计划的比例 普通员工有正式的、书面普通员工有正式的、书面的绩效计划的比例；中层管理者没有正式的、书面的绩效的

44、绩效计划的比例；中层管理者没有正式的、书面的绩效计划的比例（没有少于计划的比例（没有少于10101010-24-2425-49%25-49%） 高高层管理人员有正式的、书面的绩效计划的比例层管理人员有正式的、书面的绩效计划的比例 3%(纯利润纯利润)w3.5(预期每股盈余预期每股盈余)w1-2家处于前列的绩家处于前列的绩优分销客户优分销客户w80%以上以上w10%w业绩优秀的员工流动业绩优秀的员工流动率低于率低于5%2003年年KPI值值w30%w5%(纯利润纯利润)w5(预期每股盈余预期每股盈余)w保持上年水平保持上年水平w92%以上以上w30%w保持上年水平保持上年水平2001年年KPI值

45、值展开到展开到下页下页采取什么办法达到团队的KPIs？谁对这个方案负责团队团队KPIs达成因素达成因素绩效目标绩效目标为了要达到这为了要达到这个个KPI,该做些什么该做些什么?顾客满意度达80交货 质量价格展开到展开到下页下页工作表工作表A:达到团队达到团队KPIs的促成因素的促成因素顾客满意度顾客满意度4. 客户服务3. 价格2. 质量1. 交货责任部门达成因素绩效目标绩效目标95%,5days年度不良率年度不良率95%接單生產5-day95%台式电脑：:半成品4D,笔记本电脑：:半成品4D,服务器:成品4D成品直通率台式电脑:88.2,笔记本电脑:91.4一个难点一个难点跨功能部门的目标设

46、定跨功能部门的目标设定处理跨功能责任归属的流程处理跨功能责任归属的流程如果你如果你KPIKPI的达成须依别部门或功能的人的绩效而定的达成须依别部门或功能的人的绩效而定, ,可可用以下流程用以下流程: :1. 提高到功能或部门最高主管2. 确定其它功能或部门同意这共同的KPI.3. 同意这共同KPI的加权数4. 找相关人员组跨功能团队,并有一明确的负责人5. 建立沟通协调的协议目标目标责任部门责任部门/单位单位备注备注跨功能部门职责距阵分解图跨功能部门职责距阵分解图:高度责任高度责任;:中度责任中度责任;:低度责任低度责任目标目标KPI：责任部门责任部门/单位单位客户满意度客户满意度参与参与/执

47、行度执行度品质品质品质品质价格价格价格价格. 备注备注财务经理财务经理主导主导跨功能部门职责距阵分解图（示例）跨功能部门职责距阵分解图（示例）:高度责任高度责任;:中度责任中度责任;:低度责任低度责任财务财务生产生产研发研发原物料原物料资金资金HR/行政行政一些常用的一些常用的KPI指标样本指标样本数量数量每月、每季度顾客的数量每周、每月处理的项目（报告、表格）数量每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件（在具体项目中）员工参与的百分比每月、每季度由于矿工而消耗的劳动时间质量质量（部门、计划等的）差错率每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的订单比例员工流失的比率重复检测的百分比返

48、工（或完全废弃）的百分比故障或停产（停工期间）时间的百分比时间时间错过截止期的百分比或数量铃响三声之内应答电话的百分比或数量完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间（经营突然好转的时间）每月/季度某一件事的发生频率成本成本与预算偏差的百分比预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）比上期或上个季度所节省的金额完成每个单位工作的时数KPI示例财务类示例财务类KPI关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源部门费用预算达成率(实际部门费用/计划费用)*100%部门费用实际及预算资料招聘费用预算达成率(实际招聘费用/计划费用)*100%招聘费用实际及预算资料培训费用预算达成率(实际培训费用/计

49、划费用)*100%培训费用实际及预算资料新产品研究开发费用预算达成率(实际新产品研究开发费用/计划费用)*100%新产品研究开发费用实际及预算资料人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人力成本)*100%财务部公司总体费用预算达成率(公司实际总费用/预算总费用)*100%管理费用实际及预算资料党办、工会费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部办公费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部销售目标达成率(实际销售额/计划销售额)*100%销售报表销售目标达成率(资产管理中心)(实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100%综合管理部KPI示例客户类示例客户类KPI关键绩效指标指

50、标定义/计算公式数据来源某重点产品市场占有率平均值：产品市场销售额/市场容量市场销售月，市场资料解决投诉率(解决的投诉数/投诉总数)*100%投诉记录及投诉解决记录客户投诉解决速度年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数投诉记录营销计划达成率(营销实际标保/营销计划标保)*100%财务部出租率出租的面积/应出租的面积物控中心市场知名度接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值问卷调查客户满意度接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值客户满意度调研客户投诉解决的满意率(客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100%客户投诉记录新客户增加数量(本期新客户数/总客户数)*100%

51、本期新客户数，客户总数最终客户数量(本期老客户数/客户总数)*100%本期老客户数/客户总数*100%新产品的开发数量产品上市的实际数量销售资料KPI示例客户类示例客户类KPI关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源某重点产品市场占有率平均值：产品市场销售额/市场容量市场销售月，市场资料解决投诉率(解决的投诉数/投诉总数)*100%投诉记录及投诉解决记录客户投诉解决速度年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数投诉记录营销计划达成率(营销实际标保/营销计划标保)*100%财务部出租率出租的面积/应出租的面积物控中心市场知名度接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值问卷调查客户满意度接受随机调研的

52、客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值客户满意度调研客户投诉解决的满意率(客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100%客户投诉记录新客户增加数量(本期新客户数/总客户数)*100%本期新客户数，客户总数最终客户数量(本期老客户数/客户总数)*100%本期老客户数/客户总数*100%新产品的开发数量产品上市的实际数量销售资料KPI示例内部营运类示例内部营运类KPI关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源工作目标按计划完成率(实际完成工作量/计划完成量)*100%工作记录各部门预算准确率(1-超出或未达成预算/部门预算)*100%各部门费用预算达成率内部客户满意度接受民主测评的相关部门对被

53、测评部门所提供服务的满意度内部客户满意度民主测评结果招聘空缺职位所需的平均天数空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数招聘天数记录绩效考核按时完成率(按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100%绩效考核记录机构内设控制率(各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数)*100%上报文件企业文化建设任务达成率(实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100%工作记录应用开发出错率(出错的功能块个数/总功能块数)*100%软件开发文档系统和网络故障率(发生故障次数/（设备数*天数)*100%系统故障记录项目成功率(成功的项目数量/项目总数量)*100%工作记录工作制度和工作流程实施、改进比率(实施

54、的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100%中心综合管理部组织评估KPI示例学习成长类示例学习成长类KPI关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源个人培训参加率(实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100%培训出勤记录部门培训计划完成率(部门培训实际完成情况/计划完成量)*100%部门培训计划记录提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标)领导认可的新产品建议的数量和质量上级领导的评价公司内勤培训规划的制定及实施制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施上级领导的评价员工自然流动率(离职人数/现有人数)*100%人力资源部创新建议采纳率（被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100%创新

55、建议采纳记录培训种类培训种类总计培训种类记录培训计划达成率已经开办课程数/年度开办总数*100%培训记录年度培训课程平均满意度年度培训课程满意度总和/年度培训课程数培训记录员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等）下属员工用满意度调查表评分中心综合管理部组织评估绩效考核表示例D:自写人力资源管理文件行业应用事业部鼎天集团绩效管理实施细则.doc第四部分第四部分 绩效管理的具体对象绩效管理的具体对象二一部门一部门二部门三一级部门的绩效一级部门的绩效考核考核集团的战略目标集团的战略目标集团的战略目标集团的战略目标二级部门绩效二级部门绩效考核考核个人绩效考核个人绩效考核流程执执行行力力服

56、服务务集集团团的的核核心心竞竞争争力力三个层面的考核内容三个层面的考核内容部门考核：部门考核：针对业务部门或职能部门整体进行考核，具体分为集团一级、二级部门；个人考核：个人考核：针对集团除总裁外的所有人员按岗位分别进行考核，具体分为一级部门经理、二级部门经理、普通员工。考核要素及考核要素及测评维度表度表职 务考核要素普通员工二级部门经理一级部门经理业绩考核工作目标完成度工作的质量持续改进态度考核积极性责任感协作性全局观承受力能力考核学习力理解力创造力计划力执行力协调力监督力统帅力鼎天集鼎天集团一一级、二、二级部部门绩效考核表效考核表部门名称 考核期间 结果评定 S A B C D整体绩效(60

57、70)目标完成度工作质量内部管理(3020)员工管理事务管理制度执行周边关系(10)集团内部集团外部第五部分第五部分 绩效管理的实施绩效管理的实施主任：总裁召集人：人力资源与绩效管理委员会办公室主任执行委员：集团各一级部门负责人 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： 绩效考核政策的制定与调整， 部门考核结果的最终审批， 重大绩效投诉事件的处理。 计划与绩效管理部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。设立人力资源与绩效管理委员会设立人力资源与绩效管理委员会保证考核的权威性保证考核的权威性计划与绩效管理部的职能

58、定位计划与绩效管理部的职能定位计划管理是绩效管理的基础绩效管理是计划管理的保证计划管理是绩效管理的一个核心内容，二者是一个整体服务与咨询绩效管理的过程期待结果期待行为行动计划评估面谈评估面谈绩效提升绩效提升绩效奖励绩效奖励回馈指导回馈指导激励指正激励指正记录绩效记录绩效目标设定目标设定（期初）（期初）绩效评估绩效评估（期末）（期末）绩效追踪绩效追踪（期中）（期中）绩效管理的实施绩效管理的实施绩效管理的实施绩效管理的实施绩效考评周期：全部为定期考核。部门、个人（含普通员工、部门经理及以上管理人员）的日常绩效考核周期为月度；部门经理及以上管理干部及其后备人员每半年再进行一次综合素质考评。如无特别说

59、明，绩效考核均指月度考核。1、负责所有部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责对集团直属各部门工作进行考核；3、与下属业务、职能部门就有关工作计划进行商讨制定；4、对考核工作有疑义的情况进行沟通调整；5、积极推动、执行考核结果的有关应用。总裁、绩效管理委员会职责总裁、绩效管理委员会职责绩效管理实施绩效管理实施1、负责帮助员工及直属二级部门制定工作计划并审核其合理性，确定员工及直属二级部门考核标准；2、参与直接下属及直属部门的绩效考核面谈，并进行评价；3、通过考核、面谈，帮助直接下属制定、改进、调整工作计划、方法与方式；4、积极配合对考核有疑义情况的有关调查；5、参考考核结果辅助下属进行职业规

60、划；6、积极推动、执行考核结果的有关应用。集团一级部门负责人职责集团一级部门负责人职责绩效管理实施绩效管理实施1、负责对各业务职能部门进行绩效考核各项工作的培训与指导；2、参与或指导集团所有部门、个人绩效管理过程；3、负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉；负责对考核过程中不规范行为进行纠正、指导；4、负责对考核结果进行复核与统计；5、负责对集团二级部门及以下业务单元的绩效管理过程进行监督；6、根据绩效管理结果与人力资源部门进行沟通与协调，以促进考核结果的应用、执行；7、负责对有关文件进行整理、归档；8、负责对考核工作情况进行通报与公布；9、负责对有关制度进一步完善、修改与制定；计划与绩

61、效管理部的职能定位计划与绩效管理部的职能定位绩效管理实施绩效管理实施绩效管理的实施绩效管理的实施部门绩效评定等级与部门绩效系数部门绩效评定等级与部门绩效系数P值的确定值的确定1、考核结果分为S、A、B、C、D，共5级；评定等级得分区间定性评定对应P值SX95分出色，无可挑剔（超群级）1.2A85X95分满意，不负众望（优秀级）1.1B75X85分一般，无重大失误（良好级）1.0CX75分有问题，需要注意（较差级）0.8DX70分危险，勉强维持（很差级）0.62、考核结果的调整2、考核结果依据部门人数进行相应的调整。见下表。部门总人数调整系数10人以下11020人1.052050人1.1050人

62、以上1.153、计划与绩效管理部根据考核时填写的绩效考评表进行汇总存档。绩效管理的实施绩效管理的实施个人绩效评定等级与个人绩效系数个人绩效评定等级与个人绩效系数Q值的确定值的确定1、考核结果分为S、A、B、C、D，共5级；评定等级得分区间定性评定Q值的确定SX95分出色，无可挑剔（超群级）1.2A90X95分满意，不负众望（优秀级）1.1B80X90分称职，让人放心（较好级）1.0C70X80分有问题，需要注意（较差级）0.8DX70分危险，勉强维持（很差级）0.62、管理人员绩效考核结果依据管理幅度适当给予调整，见下表。管理幅度调整系数6人以下168人，含8人1.18人以上1.2计划与绩效管

63、理部根据考核时填写的绩效考评表进行汇总存档。绩效管理的实施绩效管理的实施对集团一级部门经理的考核对集团一级部门经理的考核（1）一级部门经理范围集团下属产业集团执行总裁、副总裁、各业务单元总经理、副总经理、总监、集团各职能部门负责人。（2）考核责任者集团下属产业集团执行总裁、副总裁、各业务单元总经理、集团各职能部门负责人由集团计划与绩效管理部牵头、集团绩效管理委员会实施考核；集团下属产业集团总监由集团各业务对口部门负责人会同产业集团总裁共同考核；各部门副总经理由总经理考核、计划与绩效管理部存档。（3）考核时间对一级部门经理的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟

64、通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的个人工作计划表一式三份，计划与绩效管理部、主管副总裁(总裁)、总经理各执一份。（4）考核内容一级部门经理的考核依据为年度、季度计划的分解，具体见职位绩效考核表。（5）考核实施分管部门当月发生可控因素下的重大事故，责任人当月绩效考核为“C”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。（6）综合素质集团每半年度末对所有一级部门经理进行一次综合素质的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。绩效管理的实施绩效管理的实施对二级部门以及二级部门经理的考核对二级部门以及二级部门经理的考核（1）部门类型按业务部门和职能部门分别考核。（2）考核责任者对二级部门

65、经理的考核由其分管的直接领导进行，对部门的考核由总经理或分管副总经理负责，集团计划与绩效管理部存档。（3）考核时间对部门及部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初5号前召开考核会公布考核结果并将双方确认完毕的部门经理月度工作计划、部门月度工作计划一式三份，交计划与绩效管理部一份。（4）考核内容部门经理对部门工作负全责，其考核依据主要为部门工作指标的完成情况，兼顾个人管理能力考核。具体考核详见部门经理绩效考核表。部门当月工作完成情况体现部门整体的绩效水平。具体考核详见部门绩效考核表。（5）考核实施部门当月发生可控因素下

66、的重大事故，部门经理当月绩效考核为“C”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。（6）综合素质集团每半年度对二级部门经理进行一次综合素质评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考。绩效管理的实施绩效管理的实施对普通员工的考核对普通员工的考核（1）考核责任者对普通员工的考核由其部门经理进行。（2）考核时间按月度进行考核，每月初5号完成计划沟通，并于下月初5号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初6号前召开部门绩效考核会公布考核结果并将双方确认完毕的员工工作计划表一式三份交计划与绩效管理部一份。（3）考核内容对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考核表格；对其

67、他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键控制点进行相对客观的考核，详见岗位绩效考核表；关键控制点由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述。（4）考核实施如果员工当月工作量因事业部整体业务原因不饱满，则他的工作业绩考核按満分的80%计算(如：某一员工所在岗位正常情况下的业绩考核分为60分，则其当月业绩考核分満分设定为60*80%=48分，其态度与能力考核分总分不受影响)。绩效管理的实施绩效管理的实施绩效反馈与沟通绩效反馈与沟通每月初由部门经理和员工共同讨论并确定绩效计划，讨论员工的优势和需要改进的绩效，共同分析期望与实际结果存在差距的原因，达到组织绩效与个人绩效

68、目标一致。在考核期内经理应随时与员工保持及时的工作沟通，对员工超出期望或达不到期望的工作表现予以明确和指导，并填写员工绩效改进沟通记录一式三份，由双方认可后与岗位绩效考核表一起提交。面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行。其他要求：考核期末面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作；面谈结束后的当日在员工绩效面谈记录表上形成记录一式三份，由双方认可后与岗位绩效考核表一起提交。 绩效改进模型绩效改进模型绩效管理绩效管理绩效管理业绩不断提升计划计划改进改进辅导辅导检查检查计划计划绩效管理计划计划改进改进辅导辅导检查检查绩效追踪与面谈的流程绩效追踪与面谈的流程事前准备事前准备进行讨

69、论进行讨论获得共识获得共识期初目标设定期初目标设定期中绩效追踪期中绩效追踪期末绩效面谈期末绩效面谈绩效追踪绩效追踪(期中期中)目标设定目标设定（期初）（期初）绩效评估绩效评估（期末）（期末）绩效追踪绩效追踪（期中）（期中）回馈指导回馈指导激励指正激励指正记录绩效记录绩效绩效沟通的正确态度绩效沟通的正确态度u尊重u欣赏u发自内心的喝彩绩效追踪目的绩效追踪目的u主管须掌握部属平时表现，以回馈指导员工的绩效回馈指导员工的绩效鼓励良好的表现鼓励良好的表现指正不佳的表现指正不佳的表现将绩效做成记录将绩效做成记录绩效追踪的技巧绩效追踪的技巧u回馈u认同u指导u去除阻力u强化团队互动u增加职责u提供发展机会

70、u必要的指正u记录绩效表现实绩效评估绩效评估(期末期末)评估面谈评估面谈绩效提升绩效提升绩效奖励绩效奖励目标设定目标设定（期初）（期初）绩效评估绩效评估（期末）（期末）绩效追踪绩效追踪（期中）（期中） 绩效考核面谈绩效考核面谈1）绩效面谈的目的）绩效面谈的目的 对考核的结果形成一致的看法； 既承认员工的优点，又指出存在的不足； 对下一阶段工作的期望达成一致的协议； 讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。2）面谈中应注意的问题）面谈中应注意的问题 建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛； 清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己； 鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看

71、法； 注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突。 集中绩效本身而回避性格问题； 集中未来而不是追究既往； 优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望； 以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与斗志等。绩效考核面谈主管绩效考核面谈主管事前准备工作事前准备工作u详阅公司绩效管理制度相关规定详阅公司绩效管理制度相关规定u请员工事先填写自我评估表请员工事先填写自我评估表u仔细检视与员工在这一仔细检视与员工在这一“考核期考核期”所作有关绩效讨所作有关绩效讨论的所有重要资料论的所有重要资料u填妥绩效考核相关表格填妥绩效考核相关表格u征询次高阶主管意见征询次高阶主管意见u安排并通知员工面谈时间与地点安排并

72、通知员工面谈时间与地点u准备面谈时的开场白与面谈重点准备面谈时的开场白与面谈重点u计划考核面谈的方式与结论计划考核面谈的方式与结论u确认面谈不受干扰确认面谈不受干扰绩效考核面谈绩效考核面谈进行讨论进行讨论/ /反馈的原则反馈的原则u以积极、开诚、正向态度与员工交流以积极、开诚、正向态度与员工交流u清楚说明面谈目的，鼓励员工多发表意见清楚说明面谈目的，鼓励员工多发表意见u给予的反馈应依双方原先同意的绩效目标为准，具体地说明工给予的反馈应依双方原先同意的绩效目标为准，具体地说明工作相关的结果与行为表现作相关的结果与行为表现u考评的重点是：考评的重点是： - - 最后的结果，而非努力的程度最后的结果

73、，而非努力的程度 - - 事情的处理过程及由此所产生的绩效，而非对个人的批判事情的处理过程及由此所产生的绩效，而非对个人的批判u多倾听，不要随便打岔多倾听，不要随便打岔u维持融洽气氛，避免正面冲突维持融洽气氛，避免正面冲突u以考评过去的绩效，来激发员工未来不断自我改进的意愿以考评过去的绩效，来激发员工未来不断自我改进的意愿双方达成共识双方达成共识u说明并强调精神u厘清绩效的衡量方法u拟定绩效改善计划u说明个人发展计划u评估者在绩效评估表上签字u被评者于次日前将员工意见栏填毕u交由次高级主管复评u将完成之表格正本交至人力资源部u评估者与被评者各保留一份复印件绩效管理的实施绩效管理的实施申诉申诉普

74、通员工及二级部门经理如果对本月绩效考核结果存有疑义，可在考核结果普通员工及二级部门经理如果对本月绩效考核结果存有疑义，可在考核结果公布之日起五日内向计划与绩效管理部以书面形式提出申诉；一级部门经理公布之日起五日内向计划与绩效管理部以书面形式提出申诉；一级部门经理如果对本月绩效考核结果存有疑义，可在考核结果公布之日起五日内向集团如果对本月绩效考核结果存有疑义，可在考核结果公布之日起五日内向集团总裁以书面形式提出申诉。总裁以书面形式提出申诉。计划与绩效管理部或集团总裁接到员工申诉后一周内调查核实申诉事项，听计划与绩效管理部或集团总裁接到员工申诉后一周内调查核实申诉事项，听取员工本人、同事、主管或其

75、他相关人员的意见和建议，了解事情的经过和取员工本人、同事、主管或其他相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，对申诉事实做出准确认定。原因，对申诉事实做出准确认定。调查人根据调查结果与申诉双方当事人进行沟通，促进当事人的沟通与理解，调查人根据调查结果与申诉双方当事人进行沟通，促进当事人的沟通与理解，与申诉双方当事人共同探讨协商解决的途径。与申诉双方当事人共同探讨协商解决的途径。调查人在综合各方面意见的情况下，对申诉所涉及到的事实进行认定，确认调查人在综合各方面意见的情况下，对申诉所涉及到的事实进行认定，确认在绩效管理中是否存在违反公司规定的行为或事实，对申诉提出处理建议，在绩效管理中是否存在

76、违反公司规定的行为或事实，对申诉提出处理建议，并将处理建议反馈给总裁或计划与绩效管理部，同时监督落实。并将处理建议反馈给总裁或计划与绩效管理部，同时监督落实。避免绩效评估偏误的方法避免绩效评估偏误的方法u经常评估部属的表现u熟悉所欲评估的行为u与部属取得工作内容的共识u协助员工u让部属一同参与如何评估表现的过程绩效管理的实施绩效管理的实施绩效记录绩效记录部门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，包括员工工作计划表、岗位绩效考核表、员工绩效改进沟通记录、员工绩效面谈记录表等，计划与绩效管理部将不定期检查各部门绩效记录管理情况。为确保绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改，若需要修改或重

77、新记录，应由当事人签字确认。员工可以查阅自己的绩效记录。各级人员如因工作需要进行记录档案的调阅查阅，须经过计划与绩效管理部或总经理的批准方可进行。绩效记录的保存期限为三年，对于超过保存期限的文件和记录，由计划与绩效管理部工作人员统一销毁。绩效管理的实施绩效管理的实施违规处理违规处理部门内部检讨部门内部检讨各级管理人员在绩效管理工作中发生以下情况的，需向总裁作书面检查，在部门内部作检讨：未在每月初3日前召开部门考核会，但分别与员工进行过绩效沟通的；未与员工进行一对一沟通导致员工对考核结果不理解或不认同的；所属员工在考核期内有重大加减分项目但未及时沟通并填制员工绩效改进沟通记录的；集团通报批评集团

78、通报批评各级管理人员不严格按本细则或绩效管理制度规定对所属员工进行考核的，将给予通报批评。考核等级降级考核等级降级管理人员的绩效管理能力将作为个人绩效考核的重要组成部分。有以下行为者，其本期个人绩效考核应为B以下(含B)：由于个人失误(未按规定程序操作，评价不客观等)，导致下属绩效评价发生重大偏差的；不按规定进行绩效面谈次数在考核期内累计达3人次以上的；部门全体员工月度考核分的算术平均值高出本部门月度考核分的调整值5分以上的。第六部分第六部分 绩效管理结果的应用绩效管理结果的应用讨论讨论4谁是绩效不佳的员工谁是绩效不佳的员工?谁是绩效不佳的员工谁是绩效不佳的员工u无法做到合理品质/数量标准的员

79、工u影响其它员工的负面态度u违反企业行为准则或工作规则u基本上不认同公司价值体系u其它的不当行为，如: 经常迟到、早退或无故旷职等该做的事u不管他们的贡献度如何,用同理心和关心公平地对待所有的员工u透过持续进行的绩效检讨及咨商, 早日发现绩效不甚满意的员工u及时处理绩效不佳员工. 必要时,寻求高层主管或人资部门的建议和协助u着重在个人产生的结果及其对运作或组织的冲击,而不是针对当事人是怎么样的一个人。u应该给予员工公平的机会改进 清楚界定目标,合理的完成日期,并提供必要的协助.u在改善计划下的员工应给予密切的辅导和监督u态度要客观且坚定u进入纪律行动阶段时,所有采取的行动都必须有文件纪录u如果

80、一直无法达到可接受的标准,这个员工应该被解雇绩效不佳员工的管理绩效不佳员工的管理不该做的事u在找出和处理绩效不满意的员工时,用主观判断代替事实依据u处理绩效不佳者时敏感度不够u没有觉察到保密的重要性u问题迟迟不决 选择逃避来面对绩效不佳的员工u没有事先做好适当的准备u采取行动时没有事先咨询高层主管和人力资源部门绩效不佳员工的管理绩效不佳员工的管理如何拟定改善计划如何拟定改善计划u简述主要的问题所在（为什么需要拟定改善计划）u找出明确、可测量的绩效目标u说明时限(通常在3个月之内)u有双方同意的改善行动u清楚说明下次检视的时间u清楚说明达不到绩效目标可能的后果u双方签名(主管和当事人)u为了协助

81、当事人达到目标,主管在必要时将提供所需的协助与支持u做好文件记录,双方各留一份备查绩效应用绩效应用1、作为改进工作方法、方式的依据；2、作为晋升、降级、解雇、合同续签和调整岗位主要参考依据之一；员工晋升上一级职位，其最近12个月的绩效考核等级不得出现D，或累计出现C两次及以上；员工在六个月内考核结果累计出现四次C或累计出现两次D，即应劝其离职；员工在六个月内考核结果累计出现三次C或连续出现两次C，或累计出现一次D，即应离岗培训或降级使用。绩效应用绩效应用3、作为薪资调整主要参考依据之一；员工连续六个月绩效考核等级均为A及以上，可在原薪资标准基础上增加一级浮动工资，具体数额依据薪酬管理制度确定；

82、浮动工资考核期半年，考核期内员工如有一次绩效考核结果为C或D，则自动取消浮动工资，否则自考核期満之日始，该浮动工资转为其应得固定工资；员工连续12个月绩效考核等级均为B及以上，可在原薪资标准基础上增加一级浮动工资，具体数额依据薪酬管理制度确定；浮动工资考核期半年，考核期内员工如有一次绩效考核结果为D或累计出现两次C，则自动取消浮动工资，否则自考核期満之日始，该浮动工资转为其应得固定工资一部分；4、作为绩效工资发放的唯一依据；员工实得绩效工资PQG，其中P为该员工所在部门的绩效系数，Q为该员工个人绩效系数，G为该员工的应发绩效工资数额；5、作为潜能开发和教育培训主要参考依据之一；6、作为评选优秀

83、员工以及其他奖励措施的参考依据；7、供各部门制定工作计划以及组织决策时参考。第七部分第七部分绩效管理的风险及对策绩效管理的风险及对策绩效考核的风险及对策绩效考核的风险及对策1 1、考核指标的设置偏离公司战略、考核指标的设置偏离公司战略 由于前期广泛而深入的调研，这种风险本次已经尽可能避免。不过随着公司的发展，公司的考核指标体系应结合公司战略不断优化。2 2、部分基础数据数据欠缺，使目标的设置不符合、部分基础数据数据欠缺，使目标的设置不符合SMARTERSMARTER原则原则 绩效目标的设置依赖于比较完善的历史数据库，以及在日常工作中数据的不断收集，一些历史数据不完整，可能使目标的设置比较盲目。

84、应尽快建立企业的基础数据库。3 3、如何降低考核成本、如何降低考核成本 部分数据需要设置调查问卷，如何保证问卷抽样调查的有效性，并尽可能降低考核成本是公司下一步需要解决的课题。通过设置网上调查问卷，由电脑自动处理数据是公司努力的方向。4 4、考核过程中的公平公正合理性、考核过程中的公平公正合理性 考核是由人来操作的，而人总是带感情的。需要尽量避免感情用事。已制订的绩效管理制度为我们实施考核提供了规范，它需要公司在以后实际考核中不断完善。绩效管理的成功要素绩效管理的成功要素u每位主管员工都必须重视u各级主管应主导整个过程u部属应全程配合参与u员工应参与目标设定u员工需负责绩效改善u是一持续合作的

85、过程u目的在绩效改善与员工发展u设定目标与如何达成是同等重要u重点是在人身上,而非文件u多方搜集信息去评估与改善绩效u不要过度强调与重视“平等”与“评等”u达成部属、主管、组织三赢目标结束结束 语语绩效管理作为人力资源管理的核心，本身是一个复杂的系统。没有定式，只有合适。绩效管理在很大程度上要反映管理者的意志，因此，沟通与认同是非常重要的。我在设计这套方案时充分考虑了集团的实际情况，真心希望这套实施方案中所提出的管理理念能够在集团深入人心，简明实效的操作方法能够在公司得到有效地执行，从而使公司的执行力提高到一个新的高度。我们不能期望一个方案就能解决所有的问题，但是，只要我们坚实地走好每一步，在集团发展中所遇到的一些问题就能够循序渐进地得到解决。我将与大家一起时刻关注着公司公司的发展！感谢总裁及集团各一级部门老总们尤其是人力资源总监王总的大力支持！感谢总裁办詹主任在我制作这组讲义时为我提供的资料支持！感谢人力资源总部各位同事及田艳丽的辛勤劳动！祝集团取得更大成功！祝各位同事身体健康！祝集团取得更大成功！祝各位同事身体健康！