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1、 1案例研究案例研究1 1：英格索兰集团战略地图：英格索兰集团战略地图背景：背景： 英格索兰是一家全球性的、多样化的工业和商业设备制造商，专攻诸如安全和保险装置、气候控制、行业解决方案和基础设施等全球主要市场。 IR的历史可追溯到1871年，当时主要从事建筑和采矿业。多年过去了。公司建立了骄人的声誉。因此，今天的IR可谓是一支多元化的豪华舰队，年收入100亿美元，在全球拥有56000名员工，130个制造设施的工业企业。现状：现状： 到到2020世纪世纪8080年代中期，年代中期，IRIR几乎几乎3/23/2的收入来自制造建筑和采矿设备等传的收入来自制造建筑和采矿设备等传统业务。但是，华尔街有不
2、同的看法。作为一个业务更宽泛的投资集团，统业务。但是，华尔街有不同的看法。作为一个业务更宽泛的投资集团，IRIR对如何充分发挥数年来获得的大量不相关品牌的潜力仍然保持着不确定对如何充分发挥数年来获得的大量不相关品牌的潜力仍然保持着不确定性。性。 1999 1999年年1010月，赫伯月，赫伯. .亨凯尔成为公司的总裁和亨凯尔成为公司的总裁和CEOCEO。他制定了。他制定了IRIR的使命，的使命，即即“全球工业公司，但是。亨凯尔认识到，如果实现这一目标，公司必全球工业公司，但是。亨凯尔认识到，如果实现这一目标，公司必须从产品驱动的控股公司转变为解决方案驱动的运营公司，拥有协同的业须从产品驱动的控
3、股公司转变为解决方案驱动的运营公司，拥有协同的业务和集成的解决方案组合务和集成的解决方案组合 2战略战略 亨凯尔在组织内引入了一个共同的战略计划流程。标准计划流程本身并不能产生预期的结构。“增长和“解决方案的基本新方向并没有得到较快的发展，这使管理团队感到非常沮丧。因此，他们引入了一个集成的战略和业绩管理系统，用来组织战略的执行情况。战略地图和平衡计分卡成为在组织内阐明和沟通战略的关键工具。战略地图战略地图 IR的使命成为“拥有市场领先品牌的全球化工业公司，列示在战略地图的顶部。 3拥有市场领先品牌的全球化工业企业驱动股东价值加速组织成长提高资产利用持续降低成本基数驱动现金通过并购获得增长财务
4、业绩客户体验流程卓越员工专长在我们所服务的市场提供领先的客户向导解决方案在我们所服务的市场提供领先的客户向导解决方案提供最佳产品、服务和解决方案通过杰出的质量、服务和交货取得客户忠诚为实现最大价值开发伙伴关系通过创新驱动大幅增长有效管理产品，提高竞争优势重组业务和市场，推动增长和盈利能力识别、获得、运用有效的解决方案开发创新的、独特的产品和解决方案识别并瞄准有增长潜力的市场及细分市场通过亲密客户/最终用户驱动需求充分利用英格索兰的渠道和客户网络开发针对关键用户的个性化销售计划在目标渠道中与具创新性及市场驱动力的客户结盟识别并选择目标渠道理解客户和终端用户需求驱动经营卓越持续改善健康、安全和环保
5、持续提高生产的效率和效益建立一流的企业总部建立最佳的GBS业务流程和服务系统追求速度、成本和价值的涉及持续改进技术效率和效益通过双重身份的角色获得企业能力通过双重身份的角色获得企业能力开发战略性员工能力扩大技术能力推广最佳实践形成跨业务协调效应以英格索兰指导原则为标准图1 英格索兰集团的战略图战略地图案例1 4 IR把自己从一个产品中心型制造商转变为一个客户中心型解决方案提供者，从而实现了财务目标。在客户体验层面，IR的价值主张包含三个主题：1将市场领先的增值服务与创新产品打包，为客户提供最优的解决方案；2开发与客户的真正双赢伙伴关系，使IR能够实现最大价值，实现价格、业绩和服务之间的真正平衡
6、；3通过优秀的质量和服务、交付以及无缺陷执行，阻止客户转向其他厂商，从而创造长期客户忠诚度在财务业绩层面，IR将通过实现巨大的增长，有组织的推动和协同的并购，驱动股东价值的增长，并持续降低成本。通过积极管理收入增长和生产率之间的平衡，IR追求的是改善资产利用率和驱动现金流产生。财务层面财务层面客户体验层面客户体验层面解读：英格索兰集团的战略地图 5 为了支持这些内部流程能力，IR在战略地图中设计了一个员工专长主题，来明确文化优先任务、管理关键员工技能和传递可行的基础需要。在员工专长层面，IR将通过双重身份业务单元和公司从分发挥公司能力。双重身份加上所有员工的才干、能力和热情，将使IR有别于其他
7、公司，因为个别业务的合力将使公司更为强大。流程卓越层面围绕的三个主要战略主题：u驱动运营卓越。驱动运营卓越。通过在IR所有的运营部门追求持续改进来实现。这一主题关注核心流程。驱动运营卓越主题强调关键业务流程、如安全、健康、环境、制造、产品开发、IT和公司级共享服务。u通过亲密客户通过亲密客户/ /最终用户驱动要求最终用户驱动要求。通过与关键客户建立伙伴关系、管理价值链和扩大服务来实现。这一主题关注市场细分、设定目标值、渠道管理和客户关系管理。u通过创新驱动大幅增长。通过创新驱动大幅增长。通过关注客户的创新解决方案，从而在创新基础上驱动大幅增长。这一主题开发和管理了公司的产品和服务组合，促使公司
8、获得长期竞争优势员工专长层面员工专长层面流程卓越层面流程卓越层面 6 背景背景 作为世界上最大的银行之一，东京三菱银行管理的资产超过作为世界上最大的银行之一，东京三菱银行管理的资产超过60806080亿美元，在日本和全亿美元，在日本和全球有球有700700多个分支机构。该银行位于纽约的美国总部，掌管着美洲的经营业务，多个分支机构。该银行位于纽约的美国总部，掌管着美洲的经营业务，BTMHQABTMHQA的的使命是使命是“成为在美洲的外国批发银行的第一名。成为在美洲的外国批发银行的第一名。 在在20002000年，作为全球性到那个方案的组成部分，年，作为全球性到那个方案的组成部分，BTMHQABT
9、MHQA的美洲营运业务被重组为四个的美洲营运业务被重组为四个独立管理的业务部门：全球公司业务、投资银行业务、国债和公司中心。每个部门分别独立管理的业务部门：全球公司业务、投资银行业务、国债和公司中心。每个部门分别向东京总部的格子上级部门汇报。向东京总部的格子上级部门汇报。BTMHQABTMHQA认识到，高级管理成对战略的模糊认识不能满认识到，高级管理成对战略的模糊认识不能满足上述改革举措以及管理环境变化的要求。因此，领导层亟待加强整个组织的战略信息。足上述改革举措以及管理环境变化的要求。因此，领导层亟待加强整个组织的战略信息。现状日本企业以没有清楚的战略但能取得竞争成功而著称。在一个有着和睦相
10、处人文传统的社会里，对于能够理智地从事经营活动的企业来讲，清晰地战略确实没有必要。但是，BTMHQA发现，经济全球化正在使这种情形变得不那么灵验。员工多样化和高速发展的业务，要求清楚地描述使企业成功的战略。案例研究案例研究2：东京三菱银行美洲总部战略地图：东京三菱银行美洲总部战略地图 7 在建立美洲总部平衡计分卡的过程中，BTM首先构筑了“战略基础他粗略地界定了平衡记分卡四个层面的分类和主题，这四个层面的目标是协调一致的。这些目标被分为三类： 共同的：强制性的行内目标，包括六个。例如，“提高成本率代表了每个记分卡财务层的要求。 共享的：部门间的共享目标，它表示各个部门希望通过协作实现的特定结果
11、。例如“简化信用批准流程是信用部和信贷部追求经营卓越所共享的内部流程目标；“提高供应链的协作程度是上游、中游和下游部门共享的目标；“公关经理和产品部门的紧密合作将有利于向目标客户提供超值的产品。 独特的：部门的内部目标，被特定的部门独立完成，例如“维护客户资料文档是国债部的内部风险管理目标。东京三菱银行美洲总部东京三菱银行美洲总部战略地图 9解读：东京三菱银行全球业务部美洲区的战略地图解读：东京三菱银行全球业务部美洲区的战略地图将将“扣除信用成本的净利润最大化作为最终目标，扣除信用成本的净利润最大化作为最终目标，GCBU-Americas确定了确定了财务层面的四个核心要素：财务层面的四个核心要
12、素： 强调投资银行服务费收入，而不是传统的利息和收入。强调投资银行服务费收入，而不是传统的利息和收入。 增加来自于在美经营的日本客户和与增加来自于在美经营的日本客户和与BTM有全球合作关系的有全球合作关系的 非日本跨国公司的收入。非日本跨国公司的收入。 最小化信用成本，特别是美国大型公司和辣妹客户的信用成本。最小化信用成本，特别是美国大型公司和辣妹客户的信用成本。财务层面财务层面被日本和非日本核心客户公认为在美洲特备是在美国经营的最正确外国银行，GCBU-Americas试图在几个关键方面差异化它的产品和服务：可靠的信贷能力、广泛的全球网络、满足精确和速度高标准要求的服务质量。客户层面客户层面
13、 10内部层面内部层面 增加收入：GCBU-Americas的收入增长战略包括四个主要因素：1通过支持美洲客户在亚洲的业务来创造收入；2通过公共关系经理和产品经理的合作来提供高度客户化的产品；3基于盈利性和风险偏好的清晰细分客户4清楚定义风险偏好和业务战略协调一致。 管理风险:(1)在识别和减轻所有风险的过程中，强调主动性而非被动型；2最小化拉美贷款的转移风险拉美的业务环境常常是艰难的；3强调灾难恢复和业务连贯管理全行风险管理的有机部分的重要性，特备是“911事件后。 提高生产率：1实施主要的技术和效率项目，例如，确保IT基础设施支持经营的竞争力。2加强整个供应链的协作。要想按照预期速度提供客
14、户化产品。优化上游、中游和下游部门的协作是至关重要的。3简化信用批准流程。信用批准速度提高客户满意度和竞争优势。作为上有部门准备信用申请和信用部批复信用申请的共享目标，GCBU-Americas试图最小化信用传送的周转期。东京三菱银行全球公司业务部美洲区战略图东京三菱银行全球公司业务部美洲区战略图 11 继任计划：为了保持经营的稳定性，要提前很好地识别关键人员并为这些人员编制继任计划。因为日本员工平均4-6年轮回日本，美国员工那么经常变换工作或老板来提升他们的事业，为所有员工编制继任计划对于经营稳定是十分重要的。 培训：提高信用风险管理能力，即银行业务专业人员必备的能力。 工作环境：保持良好的
15、团队工作导向传统的日本组织力，所有基本标准应满足安全要求，不应存在任何种类的歧视，实现公平。 按业绩付酬：综合日本的资历管理风格和美国的业绩基础人力资源框架，GCBU-Americas正在建立该领域的行内最正确实践。人力资源层面人力资源层面东京三菱银行全球公司业务部美洲区战略图东京三菱银行全球公司业务部美洲区战略图 使用时，直接删除本页！使用时，直接删除本页！精品课件，你值得拥有精品课件，你值得拥有！精品课件，你值得拥有精品课件，你值得拥有！ 使用时，直接删除本页！使用时，直接删除本页！精品课件，你值得拥有精品课件，你值得拥有！精品课件，你值得拥有精品课件，你值得拥有！ 14END谢谢大家谢谢大家
