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1、企业如何选人企业如何选人1为什么要选人为什么要选人组织出现职位空缺组织出现职位空缺组织增加新的职位组织增加新的职位为现有职位做人才贮备为现有职位做人才贮备组织出现职位空缺组织出现职位空缺正常退休正常退休人才流失人才流失人员辞退人员辞退人才流动的原因人才流动的原因关于跳槽的社会协同论中国关于跳槽的社会协同论中国人力资源开发，人力资源开发，2003年第二期年第二期个人原因个人原因组织原因组织原因社会原因社会原因选什么样的人选什么样的人人的哪些因素影响其绩效？人的哪些因素影响其绩效？我们可以从哪些角度分析人？我们可以从哪些角度分析人？影响绩效的因素影响绩效的因素取决于我们如何定义绩效取决于我们如何定
2、义绩效取决于在什么情境中取决于在什么情境中取决于针对什么工作取决于针对什么工作关于绩效关于绩效组织绩效与个人绩效组织绩效与个人绩效绩效的内涵（指标）绩效的内涵（指标）三种不同的绩效三种不同的绩效关键绩效指标关键绩效指标人的差异人的差异生物属性生物属性社会属性社会属性心理属性心理属性人的差异与工作人的差异与工作能力能力学历学历才干才干合适的合适的对什么合适对什么合适为谁选人为谁选人为工作为工作为组织为组织为老板为老板为事业为事业如何选到合适的人如何选到合适的人工作分析的作用工作分析的作用确定人才规格确定人才规格选择招聘渠道选择招聘渠道慎用测评工具慎用测评工具作出录用决策作出录用决策招募与测评招募
3、与测评主要内容人员计划与预测人员计划与预测人员需求预测人员需求预测工作候选人招募工作候选人招募甄选过程甄选过程测试的基本概念测试的基本概念测试的类型测试的类型其他甄选技术其他甄选技术人员计划与预测内部一致性内部一致性外部一致性外部一致性人员需求预测人员需求预测外部候选人供给预测外部候选人供给预测内部候选人供给预测内部候选人供给预测人员计划与预测（续）工作分析工作分析组织的总体计划组织的总体计划我们需要什么样我们需要什么样人来做这项工作人来做这项工作对薪资和福利计对薪资和福利计划有何种影响划有何种影响组织内有谁可以组织内有谁可以胜任这项工作胜任这项工作两者相互两者相互匹配吗匹配吗如果不匹配，我们
4、需如果不匹配，我们需要什么样的人，如何要什么样的人，如何招募他们招募他们工作绩效评价工作绩效评价公司资料库公司资料库培训培训雇员与管理雇员与管理人员开发人员开发人员需求预测需要考虑的因素可能的雇员流动比率可能的雇员流动比率雇员的质量与性质雇员的质量与性质与提高产品与服务质量或进入与提高产品与服务质量或进入新市场有关的决定新市场有关的决定导致生产率提高的技术与管理导致生产率提高的技术与管理方面的变化方面的变化本部门能够获得的经济资源本部门能够获得的经济资源人员需求预测的方法趋势分析趋势分析比率分析比率分析散点分析散点分析运用计算机预测人员需求运用计算机预测人员需求管理人员的判断管理人员的判断组织
5、内候选人供给预测人工信息系统人工信息系统人员配置图或职位调配卡人员配置图或职位调配卡计算机信息系统计算机信息系统内部候选人的优缺点雇员士气和绩效的改善雇员士气和绩效的改善组织目标更认同，不易辞职组织目标更认同，不易辞职内部提升可以激发雇员的内部提升可以激发雇员的献身精神献身精神安全，已经为组织很好的了解安全，已经为组织很好的了解定位过程短，需要的培训少定位过程短，需要的培训少晋升失败人员士气低落晋升失败人员士气低落近期繁殖近期繁殖外部候选人供给预测总体经济状况总体经济状况地方劳动力市场状况地方劳动力市场状况职业市场状况职业市场状况竞争对手动态竞争对手动态候选人的招募招聘筛选金字塔的方式确定为了
6、雇招聘筛选金字塔的方式确定为了雇用一定数量的新员工，需要吸引多用一定数量的新员工，需要吸引多少人来申请工作少人来申请工作公司招募过程质量的高低会很明显公司招募过程质量的高低会很明显的影响应聘者对企业的看法的影响应聘者对企业的看法招聘工作是需要直线部门和职能部招聘工作是需要直线部门和职能部门加强合作的领域门加强合作的领域候选人来源之一：广告选用何种媒体如何构思广告选用何种媒体如何构思广告招聘广告制作原则：招聘广告制作原则： 1.能引起求职者对广告的注意能引起求职者对广告的注意 2.能引起求职者对工作的兴趣能引起求职者对工作的兴趣 3.能引起求职者申请工作的愿望能引起求职者申请工作的愿望 4.能鼓
7、励求职者积极采取行动能鼓励求职者积极采取行动来源之二：就业服务机构需要对就业服务机构提供：需要对就业服务机构提供： 1. 精确而完整的工作描述精确而完整的工作描述 2. 限定就业服务机构在潜在工作申请人限定就业服务机构在潜在工作申请人 筛选过程中所使用的程序或工具筛选过程中所使用的程序或工具 3. 若可能，应当定期的审阅那些被接受若可能，应当定期的审阅那些被接受或被否决的候选人员的材料或被否决的候选人员的材料 4. 一旦有可能，最好能同一到两家的就一旦有可能，最好能同一到两家的就业服务机构建立长期性的关系业服务机构建立长期性的关系候选人的来源之三：高级管理人员代理招募机构高级管理人员代理招募机
8、构即通常高级管理人员代理招募机构即通常所说的所说的“猎头公司猎头公司”，用来搜寻高，用来搜寻高级管理人才级管理人才利用他们需要坚持以下原则：利用他们需要坚持以下原则： 1. 1.确信你所找的这家机构能够自始确信你所找的这家机构能够自始至终完成整个招募过程至终完成整个招募过程 2. 2.要求会见该机构中直接负责你企要求会见该机构中直接负责你企业业务的人业业务的人 候选人的来源之三：高级管理人员代理招募机构（续） 3. 3.问清楚此机构的收费情况问清楚此机构的收费情况 4. 4.选择一家你能信得过的招募选择一家你能信得过的招募 机构机构 5. 5.找一两家该机构过去的顾客找一两家该机构过去的顾客
9、了解一些情况了解一些情况其他的招募形式校园招募校园招募雇员推荐与随机求职者雇员推荐与随机求职者计算机数据库计算机数据库老年雇员老年雇员退伍（转业）军人等退伍（转业）军人等各种招募方式的使用情况调查管理职位：管理职位：报纸广告：报纸广告：80%80%私营就业服务机私营就业服务机构：构：75%75%雇员推荐：雇员推荐：65%65%专业和技术职位：专业和技术职位：大学招募：大学招募：75%75%报纸或技术杂志报纸或技术杂志广告：广告：70%70%私营就业服务机私营就业服务机构：构：70%70%各种招募方式使用情况调查（续）销售人员：销售人员：报纸广告：报纸广告：80%80%雇员推荐：雇员推荐：75%
10、75%私营就业服务机私营就业服务机构：构：65%65%办公室工作人员办公室工作人员或工厂生产人员或工厂生产人员：雇员推荐和随机雇员推荐和随机求职者：求职者：90%90%报纸广告：报纸广告：80%80%公共就业服务机公共就业服务机构：构：70%70%为什么要进行人员甄选人的个体差异人的个体差异工作和组织的要求工作和组织的要求剔除不当人选应该在候选人被雇剔除不当人选应该在候选人被雇佣之前，而不是在此之后佣之前，而不是在此之后招募和雇佣雇员需要成本招募和雇佣雇员需要成本法律原因：公平就业、雇员犯法法律原因：公平就业、雇员犯法雇主的连带责任雇主的连带责任测试的基本概念 效度效度 效标效度效标效度 内容
11、效度内容效度 信度信度 再测估评再测估评 复本估评复本估评如何使测试有效步骤一：分析工作步骤一：分析工作步骤二：选择测试步骤二：选择测试步骤三：实施测试步骤三：实施测试步骤四：将测试分数与效标联步骤四：将测试分数与效标联系起来系起来步骤五：交叉验证与重新验证步骤五：交叉验证与重新验证测试准则将测试当作补充将测试当作补充使测试在组织中有效使测试在组织中有效分析所有当前的雇佣和晋升标准分析所有当前的雇佣和晋升标准保留准确地记录保留准确地记录现在就开始验证测试方案的工作现在就开始验证测试方案的工作利用持照心理学家利用持照心理学家测试环境很重要测试环境很重要测试的类型 认知能力测试认知能力测试 智力测
12、验智力测验 特殊认知能力特殊认知能力 运动和身体能力测验运动和身体能力测验 个性和兴趣测验个性和兴趣测验成就测验成就测验工作抽样法直接测量工作绩效直接测量工作绩效 测量候选人实际执行工作的某些基测量候选人实际执行工作的某些基本任务的表现本任务的表现工作样本法基本程序工作样本法基本程序管理评价中心法 管理评价中心（管理评价中心（management assessment center ）是一个是一个23天天的经历。大约有的经历。大约有10多位管理职位多位管理职位候选人执行现实管理任务（如发候选人执行现实管理任务（如发表演讲，公文处理等）；经过训表演讲，公文处理等）；经过训练的评价专家进行观察练的
13、评价专家进行观察,并对每位并对每位候选人的管理潜能进行评价。候选人的管理潜能进行评价。评价中心的组成公文处理公文处理无领导小组讨论无领导小组讨论管理游戏管理游戏个人演说个人演说客观测试客观测试面试面试评价中心的优缺点多数研究表明，评价中心对于预多数研究表明，评价中心对于预测管理工作绩效是有用的。测管理工作绩效是有用的。只要评价中心法的取样来自实际、只要评价中心法的取样来自实际、真实的工作行为，就是有效的、真实的工作行为，就是有效的、无偏见的选拔工具。无偏见的选拔工具。但是评价中心的成本过高但是评价中心的成本过高替代方案替代方案其他甄选技术背景调查与推荐信核查背景调查与推荐信核查雇用前信息服务雇
14、用前信息服务测谎器和诚实性测验测谎器和诚实性测验笔迹分析笔迹分析身体检查身体检查面试类型非结构化面试非结构化面试结构化面试结构化面试情境面试情境面试系列式面试系列式面试小组面试小组面试压力面试压力面试评价面试评价面试常见的面试错误 轻易判断轻易判断强调负面信息强调负面信息不熟悉工作不熟悉工作雇用压力雇用压力求职者次序错误求职者次序错误非言语行为非言语行为有效面试的步骤面试准备面试准备建立和谐气氛建立和谐气氛提问提问结束面试结束面试回顾面试回顾面试 面试指导总结使用结构化表格使用结构化表格推迟决策推迟决策强调面试中能更准确的得到评价求强调面试中能更准确的得到评价求职者的特征职者的特征让被试者说话让被试者说话遵守公平就业标准遵守公平就业标准结构化面试结构化面试或情境面试，指对某结构化面试或情境面试，指对某职位的所有求职者提出一致性的、职位的所有求职者提出一致性的、事先确定好答案的一系列关联问事先确定好答案的一系列关联问题的工作。题的工作。结构化面试的步骤 步骤一：工作分析步骤一：工作分析 步骤二：评价工作职责信息步骤二：评价工作职责信息 步骤三：制定面试问题步骤三：制定面试问题 步骤四：制定面试问题的基准答步骤四：制定面试问题的基准答案案 步骤五：任命面试委员会并进行步骤五：任命面试委员会并进行面试面试各种选拔工具的效度46
