医院绩效管理课件

《医院绩效管理课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《医院绩效管理课件（72页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、医院绩效管理绩效管理的目标与作用绩效管理的目标与作用绩效管理的原则绩效管理的原则绩效管理方法与实践绩效管理方法与实践2024/7/271医院绩效管理的作用与功能医院绩效管理的作用与功能 什么是医院的绩效管理？什么是医院的绩效管理？ 如果没有绩效管理，我们会怎样？如果没有绩效管理，我们会怎样？ 医院的绩效管理，能够给我们带来什么？医院的绩效管理，能够给我们带来什么？2024/7/272绩效的含义绩效的含义2024/7/273资源资源顾客，服务对象工作活动工作活动产出产出初初 始始 效效果果外部影响外部影响外部影响外部影响中中 期期 效效果果远远 期期 效效果果绩效绩效n在一定的资源投入的基础上，

2、面向服务对象所开展的工作在一定的资源投入的基础上，面向服务对象所开展的工作活动所产生的工作产出及其效果。活动所产生的工作产出及其效果。n绩效绩效n有一定质量的工作数量有一定质量的工作数量n任务的完成情况以及工作目标的实现情况任务的完成情况以及工作目标的实现情况2024/7/274什么是员工的工作业绩？什么是员工的工作业绩？n工作业绩是指员工在绩效期范围内为组织所带来的贡献，也是工作业绩是指员工在绩效期范围内为组织所带来的贡献，也是一位员工通过其工作和服务所带来的价值增值。一位员工通过其工作和服务所带来的价值增值。n工作业绩包括其实际的工作产出和工作成效。工作业绩包括其实际的工作产出和工作成效。

3、n工作业绩，也可以称之为工作绩效。工作业绩，也可以称之为工作绩效。n工作业绩通常也可以指员工工作任务的完成和工作职责的履行工作业绩通常也可以指员工工作任务的完成和工作职责的履行情况。情况。2024/7/275绩效评价的绩效评价的4E4E原则原则经济性经济性(Economic)(Economic) ：投入与产出之间的关系投入与产出之间的关系效率效率(Efficiency)(Efficiency)：一定的投入下的产出水平一定的投入下的产出水平有效性有效性(Effectiveness)(Effectiveness)：一定的工作产出所实现的影响，包括近期效果、中期效果和远期效果，一定的工作产出所实现的

4、影响，包括近期效果、中期效果和远期效果，也表现为服务对象和客户对相关工作的满意度也表现为服务对象和客户对相关工作的满意度公平性公平性(Equity)(Equity)：资源的分配本身是否遵循公正公平的原则资源的分配本身是否遵循公正公平的原则2024/7/276影响绩效的影响绩效的6 6大因素大因素2024/7/277绩效因素绩效因素为明确行动方向的探询式问题为明确行动方向的探询式问题明确的绩效明确的绩效规范规范执行者和管理者是否在要达到的产出及其标准上达执行者和管理者是否在要达到的产出及其标准上达成一致成一致充足支持和充足支持和资源资源执行者是否有足够的资源、清晰的职务标志和程序，执行者是否有足

5、够的资源、清晰的职务标志和程序，以及明确的优先次序？以及明确的优先次序？及时反馈及时反馈当其满足绩效标准时，是否能够得到及时的反馈？当其满足绩效标准时，是否能够得到及时的反馈？明确奖惩明确奖惩执行者是否因为达到或超出绩效标准，得到有价值执行者是否因为达到或超出绩效标准，得到有价值的回报的回报必要技能与必要技能与知识知识执行者是否有必要的知识、技能，且在需要的时候执行者是否有必要的知识、技能，且在需要的时候得到培训？得到培训？个人能力个人能力执行者是否有足够的体力、智力和情商来有效完成执行者是否有足够的体力、智力和情商来有效完成任务？任务？绩效问题的严重性绩效问题的严重性2024/7/27843

6、% 43% 严重问题严重问题55%55%有问题有问题2%2%没有问题没有问题美国1994年相关调查没有系统看待绩效问题，没有对绩效问题采用综合性的方法去解决没有系统看待绩效问题，没有对绩效问题采用综合性的方法去解决绩效管理流程图绩效管理流程图2024/7/279组织目标分解组织目标分解工作单元职责工作单元职责绩效计划绩效计划活动：与员工一起确定绩效活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始时间：新绩效期间的开始绩效实施与管理绩效实施与管理活动：观察，记录和总结绩效；活动：观察，记录和总结绩效；提供反馈，就问题与员工探讨，提供反馈，就问题与员工

7、探讨，提供指导，建议。提供指导，建议。时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效评估绩效评估活动：评估员工的活动活动：评估员工的活动时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈绩效反馈面谈活动活动: :主管人员就评估结果主管人员就评估结果与员工讨论与员工讨论时间时间：绩效期间结束时：绩效期间结束时绩绩效效期期间间三圈理论的思路三圈理论的思路 正偏差理论正偏差理论2024/7/2710战略战略战略战略能力能力能力能力支持支持支持支持三圈理论的思路三圈理论的思路美国哈佛大学教授美国哈佛大学教授达奇达奇李奥那多李奥那多的的“三圈三圈理论理论”，即，即“价值、能力和支持价值、能力和支持分析框架分

8、析框架”。这一理论认为，在制定一项公共政策时，首先，这一理论认为，在制定一项公共政策时，首先，必须考虑该政策方案的目标能否体现公共价值，必须考虑该政策方案的目标能否体现公共价值，是不是以公共利益作为政策方案的最重要诉求，是不是以公共利益作为政策方案的最重要诉求，即价值问题；其次，必须考虑政策方案的实施与即价值问题；其次，必须考虑政策方案的实施与执行中的约束条件，即达到政策目标的人、财、执行中的约束条件，即达到政策目标的人、财、物条件是否具备，即能力问题；再次，必须认真物条件是否具备，即能力问题；再次，必须认真考虑政策方案所涉及的利益关系者的态度与意见，考虑政策方案所涉及的利益关系者的态度与意见

9、，他们的价值取向与政策目标的距离，即支持问题；他们的价值取向与政策目标的距离，即支持问题；最后，成功的决策和政策制定是决策者在这三方最后，成功的决策和政策制定是决策者在这三方面寻求某种平衡的结果。把能力、支持和价值各面寻求某种平衡的结果。把能力、支持和价值各用一个圈表示，那么这三个圈重叠的部分是能力、用一个圈表示，那么这三个圈重叠的部分是能力、支持和价值都具备的最佳决策或实施区。支持和价值都具备的最佳决策或实施区。 2024/7/2711绩效管理的涵义绩效管理的涵义 绩效管理是指组织和员工之间就员工的任务、职责、工作标准绩效管理是指组织和员工之间就员工的任务、职责、工作标准进行沟通和协商的机制

10、，也是组织通过绩效计划的实施和管理，进行沟通和协商的机制，也是组织通过绩效计划的实施和管理，提供及时有效的行为、态度控制和调整以及反馈的过程。提供及时有效的行为、态度控制和调整以及反馈的过程。 其涉及到对员工工作结果、工作行为和态度以及投入的相关要其涉及到对员工工作结果、工作行为和态度以及投入的相关要素的标准确定、评价和反馈的过程。素的标准确定、评价和反馈的过程。 是员工和组织之间双向表达意愿、表达承诺的过程；也是彼此是员工和组织之间双向表达意愿、表达承诺的过程；也是彼此衡量是否履约的过程衡量是否履约的过程 绩效管理是制度走向具体标准和操作程序的过程。绩效管理是制度走向具体标准和操作程序的过程

11、。2024/7/2712绩效管理的内容（子系统）绩效管理的内容（子系统） Performance appraisal processPerformance appraisal process 绩效评估活动绩效评估活动 Personal development and self-learningPersonal development and self-learning 个人发展和自我学习个人发展和自我学习 Coaching and counselingCoaching and counseling 教练指导和咨询教练指导和咨询 Progressive disciplineProgressive

12、 discipline 纪律处分（纪律约束）纪律处分（纪律约束）2024/7/2713绩效管理的功能绩效管理的功能 价值引导功能价值引导功能价值取向的价值取向的 评价功能评价功能 管理功能管理功能 激励功能激励功能 监督功能监督功能 沟通与示意功能沟通与示意功能 最佳经验的挖掘最佳经验的挖掘 避免错误的重复避免错误的重复 用什么原则和方法保证功能的实现用什么原则和方法保证功能的实现2024/7/2714现有医院绩效管理的实践现有医院绩效管理的实践 科室绩效管理为基础科室绩效管理为基础 科室团队绩效以经济性指标和质量的否定性指标为主科室团队绩效以经济性指标和质量的否定性指标为主 科室内部的绩效评

13、价取决于科室文化科室内部的绩效评价取决于科室文化 医院直接面向员工或是治疗小组的少医院直接面向员工或是治疗小组的少 结果性指标为主结果性指标为主 过错性否定性指标为主过错性否定性指标为主 结合到全面质量管理过程中结合到全面质量管理过程中 护理工作的绩效评价比较具体护理工作的绩效评价比较具体 分头进行的绩效评价比较多，集成的综合性的绩分头进行的绩效评价比较多，集成的综合性的绩效评价比较少效评价比较少2024/7/2715强调绩效评价，缺少绩效管理思想强调绩效评价，缺少绩效管理思想绩效标准制定中的问题绩效标准制定中的问题谁参与谁参与谁认可谁认可谁评价谁评价评价内容的确定依据评价内容的确定依据202

14、4/7/2716医学研究所质量委员会的观点医学研究所质量委员会的观点 医医学学研研究究所所质质量量委委员员会会强强调调，我我们们应应该该促促使使我我们们的的服服务务系系统统更更加加安安全全、有有效效、以以患患者者为为中中心心、及及时时、效效率率，而且公平。而且公平。 系系统统应应该该是是以以患患者者为为活活动动中中心心的的，委委员员会会还还认认为为需需要要对对医医疗疗服服务务系系统统进进行行根根本本性性的的改改变变，而而目目前前的的系系统统无无法完成这一工作。法完成这一工作。2024/7/27172024/7/27181. 1. 基于持续的治疗关系提供医疗服务；在很多情基于持续的治疗关系提供医

15、疗服务；在很多情况下，这是跟医生有关的。如果没有医生，那护士或者其他医况下，这是跟医生有关的。如果没有医生，那护士或者其他医务人员能够长期提供这种服务；务人员能够长期提供这种服务；2. 2. 基于患者需求和价值观所提供的有利的照顾；基于患者需求和价值观所提供的有利的照顾；3. 3. 患者是控制的来源之一；患者是控制的来源之一；4. 4. 以证据为基础的决策；以证据为基础的决策；5. 5. 信息共享和免费信息流；信息共享和免费信息流；6. 6. 安全性是系统的目的，应该是透明的，患者应安全性是系统的目的，应该是透明的，患者应该能够了解每天发生的每一件事，不论是个人的还是系统的；该能够了解每天发生

16、的每一件事，不论是个人的还是系统的；2024/7/27197. 7. 透明度：患者应该有可能得到系统运行情况透明度：患者应该有可能得到系统运行情况的信息：的信息：8. 8. 需求预测；需求预测；9. 9. 持续地减少浪费；持续地减少浪费；10. 10. 临床工作者之间的协作。临床工作者之间的协作。11. 11. 利他主义利他主义把患者置于自己之前；一个知识的有效体；以把患者置于自己之前；一个知识的有效体；以及自我管理，包括确保提供的服务的质量。及自我管理，包括确保提供的服务的质量。绩效管理的基本原则、方法与实践绩效管理的基本原则、方法与实践 基本原则基本原则 主要方法介绍主要方法介绍 实践举例

17、与分析讨论实践举例与分析讨论2024/7/2720科学业绩考核需要解决的核心问题是科学业绩考核需要解决的核心问题是什么？什么？ 绩效标准的问题？绩效标准的问题？ 考核方法的问题？考核方法的问题？ 评估主体的问题？评估主体的问题？ 还是其他更为重要的问题？还是其他更为重要的问题？2024/7/2721科学的业绩考核体系的特点科学的业绩考核体系的特点n科学性？科学性？n公正性？公正性？n建设性？建设性？n合作性？合作性？2024/7/2722平衡记分卡平衡记分卡2024/7/2723关键绩效指标与平衡计分卡的结合关键绩效指标与平衡计分卡的结合 战略目标关键行为的保证战略目标关键行为的保证 关键行为

18、目标、绩效标准关键绩效指标关键行为目标、绩效标准关键绩效指标 关键绩效指标任务和职责的明晰关键绩效指标任务和职责的明晰 关键绩效指标：关键绩效指标： 财务性关键指标财务性关键指标 非财务性关键指标非财务性关键指标 客户满意方面的关键指标客户满意方面的关键指标 流程优化的关键指标流程优化的关键指标 学习与创新的关键指标学习与创新的关键指标 在中国组织管理实践中的意义：在中国组织管理实践中的意义： 保证战略得到贯彻保证战略得到贯彻 行为得到战略的导引行为得到战略的导引 战略与员工行为之间建立紧密联系战略与员工行为之间建立紧密联系2024/7/2724平衡计分卡思想在三甲医院评级中的体现平衡计分卡思

19、想在三甲医院评级中的体现 管理制度和管理能力的指标管理制度和管理能力的指标 学习和发展性的指标学习和发展性的指标 关键性的、稀缺性的人才类指标关键性的、稀缺性的人才类指标 过程改进和质量管理类的指标过程改进和质量管理类的指标 医疗质量、服务质量和医疗安全成为关键指标医疗质量、服务质量和医疗安全成为关键指标2024/7/27252024/7/2726 例如在纽约州，一家拥有训练有素的一组外科医生的医院中，风险相关的死例如在纽约州，一家拥有训练有素的一组外科医生的医院中，风险相关的死亡率非常糟糕。医院认为死亡率高是因为患者的病情严重，而且风险判断系亡率非常糟糕。医院认为死亡率高是因为患者的病情严重

20、，而且风险判断系统不够精确。统不够精确。 现场调查显示，该医院中择期手术的效果非常好，但是从急诊室进来的急诊现场调查显示，该医院中择期手术的效果非常好，但是从急诊室进来的急诊患者的转归就非常差。患者的转归就非常差。 其他心脏外科项目每一个都在急诊室的患者被推进手术室之前有一个稳定患其他心脏外科项目每一个都在急诊室的患者被推进手术室之前有一个稳定患者的工作环节。者的工作环节。 但是在这家医院，这些外科医生要求急诊室将患者尽可能快地转到手术室。但是在这家医院，这些外科医生要求急诊室将患者尽可能快地转到手术室。这导致了高死亡率。这导致了高死亡率。 后来在将患者病情稳定才送进手术室之后，外科医生们做了

21、后来在将患者病情稳定才送进手术室之后，外科医生们做了5656台手术才出现台手术才出现了一例患者死亡的情况。了一例患者死亡的情况。机构综合性绩效评价的流程机构综合性绩效评价的流程n核心职责的确认核心职责的确认n绩效目标的磋商与确认绩效目标的磋商与确认n绩效计划的制订绩效计划的制订n绩效实施与管理绩效实施与管理n绩效评估绩效评估n绩效评价结果的运用绩效评价结果的运用n反馈与下一轮计划的制订反馈与下一轮计划的制订2024/7/27272024/7/2728绩效模型绩效模型能能能能 力力力力积极性积极性积极性积极性机会机会机会机会组织环境组织环境组织环境组织环境内内 因因外外 因因绩效绩效绩效绩效工作

22、绩效模型的解释工作绩效模型的解释 绩效是技能、努力、机会与环境的变量绩效是技能、努力、机会与环境的变量 P=P=（SMOESMOE） 技能：完成任务的能力和水平技能：完成任务的能力和水平 努力：工作积极性努力：工作积极性- -主导需要、价值观等主导需要、价值观等 机会：个人或团队不可控的具有偶然性的因素机会：个人或团队不可控的具有偶然性的因素 环境：组织内部的客观环境，如基本设施、组环境：组织内部的客观环境，如基本设施、组 织结构、组织文化、任务性质、领导风格与监控织结构、组织文化、任务性质、领导风格与监控方式等方式等2024/7/2729绩效分析和改善的决策树模型绩效分析和改善的决策树模型2

23、024/7/2730是员工层面的是员工层面的原因导致原因导致绩效低下吗绩效低下吗？是否是员工能力低下导致是员工能力低下导致绩效低下吗绩效低下吗？是否员工的能力员工的能力可以提高吗？可以提高吗？是培培训训否 员工员工忠诚度忠诚度可以可以改善吗改善吗 否是态态度度培培训训停止任用停止任用停止任用停止任用是是组织环境因素组织环境因素导致绩效低下导致绩效低下吗吗？是否组织组织环境环境改善改善组织组织转变转变组织可以改变组织可以改变外部因素吗？外部因素吗？是否改善改善环境环境调整目标调整目标改改善善激激励励 绩效标准的制定过程绩效标准的制定过程2024/7/2731确定工作产出确定工作产出建立评估指标建

24、立评估指标设定评估标准设定评估标准审核关键绩效指标审核关键绩效指标增值产出增值产出客户导向客户导向结果优先结果优先权重确定权重确定 关键绩效指标关键绩效指标数量质量数量质量成本时限成本时限 SMART SMART 原则：原则：SpecificSpecificMeasurableMeasurableAttainableAttainableRealisticRealisticTime-boundTime-bound卓越绩效标准卓越绩效标准 确定原则确定原则基本绩效标准基本绩效标准 经过努力都能够达到的经过努力都能够达到的 满足基本目标的绩效标准满足基本目标的绩效标准 主要用于非激励性的人事待遇主要

25、用于非激励性的人事待遇 未做要求和期望未做要求和期望 只有少数人可以达到只有少数人可以达到 用于识别榜样用于识别榜样 关键绩效指标确定方法介绍关键绩效指标确定方法介绍2024/7/2732关心哪些工作产出？关心哪些工作产出？如何衡量这些工作产出？如何衡量这些工作产出？是否有可以跟踪的数量是否有可以跟踪的数量或百分比？或百分比？列出列出有有没有没有谁可以评估？谁可以评估？工作成果可以达到怎样的状态？工作成果可以达到怎样的状态？有哪些关键的衡量因素？有哪些关键的衡量因素？数量？数量？ 质质量？量？ 成本成本 ？ 时限？时限？SMARTSMART原则原则2024/7/2733原则原则正确做法正确做法

26、错误做法错误做法具体的具体的Specific 切中目标切中目标 适度细化适度细化 随情景变化随情景变化抽象的抽象的未经细化未经细化复制其他场合的指标复制其他场合的指标可度量的可度量的Measurable 数量化的数量化的 行为化的行为化的 数据或信息具有可得性数据或信息具有可得性主观判断主观判断非行为化描述非行为化描述数据或信息无从获得数据或信息无从获得可实现的可实现的Attainable 在付出努力的情况下可在付出努力的情况下可以实现以实现在适度的时限内可以实在适度的时限内可以实现现过高或过低的目标过高或过低的目标期间过长期间过长现实的现实的Realistic可证明的可证明的可观察的可观察的

27、假设的假设的不可观察或证明的不可观察或证明的有时限的有时限的Time-bound使用时间单位使用时间单位关注效率关注效率不考虑时效性不考虑时效性模糊的时间概念模糊的时间概念雇员关键绩效标准雇员关键绩效标准2024/7/2734职务标准职务标准功能标准功能标准任务与职务任务与职务组织主管组织主管雇员雇员磋商磋商工作工作结果结果标准标准工作工作行为行为标准标准能力能力标准标准潜力潜力标准标准能力能力标准标准确认确认临床科室医务工作者的关键绩临床科室医务工作者的关键绩效指标效指标 内容内容 职务标准职务标准 职能标准职能标准 指标指标2024/7/2735医技部门的医务工作者的关键绩效医技部门的医务

28、工作者的关键绩效指标指标 内容内容 职务标准职务标准 职能标准职能标准 关键指标关键指标2024/7/2736绩效标准与实现绩效标准之间的平衡绩效标准与实现绩效标准之间的平衡 绩效标准绩效标准 可量化的质量、数量、成本和时限等方面指标可量化的质量、数量、成本和时限等方面指标 不可量化的，通过关键客户判断的不可量化的，通过关键客户判断的 不可量化，通过对其关键客户的改进情况进行判断和调不可量化，通过对其关键客户的改进情况进行判断和调研的研的 获得绩效标准的途径与方法获得绩效标准的途径与方法 实现绩效的手段实现绩效的手段 忠诚价值等忠诚价值等 顾客利益的实现顾客利益的实现 医院长远利益的实现医院长

29、远利益的实现2024/7/2737临床专业技术人员绩效标准的内容临床专业技术人员绩效标准的内容 （卫生部文件规定）（卫生部文件规定） 临床专业理论知识水平；临床专业理论知识水平； 病历、医嘱、处方及其它医疗文书书写质量；病历、医嘱、处方及其它医疗文书书写质量； 急、重、疑、难和常见病的诊治水平（相符率）；急、重、疑、难和常见病的诊治水平（相符率）； 手术难度、质量及手术前、后诊断水平和无菌手术感手术难度、质量及手术前、后诊断水平和无菌手术感染控制能力；染控制能力； 科研能力和水平；科研能力和水平； 医德医风建设医德医风建设 人才培养情况（带教）人才培养情况（带教）2024/7/2738医技专业

30、技术人员考核的主要内容医技专业技术人员考核的主要内容（卫生部文件规定）（卫生部文件规定） 专业理论知识水平；专业理论知识水平； 特殊和常规检查、检验、检测技术的掌握程度特殊和常规检查、检验、检测技术的掌握程度 诊断报告的准确率；诊断报告的准确率； 医疗仪器、设备性能的掌握、维护水平，使用操医疗仪器、设备性能的掌握、维护水平，使用操作的规范性和熟练程度；作的规范性和熟练程度； 医德医风建设等。医德医风建设等。2024/7/2739医务工作者绩效标准的内容医务工作者绩效标准的内容 医疗质量医疗质量 专业性的医疗服务质量（安全、准确、有效、专业）专业性的医疗服务质量（安全、准确、有效、专业） 人际服

31、务质量人际服务质量 如如沟通与交流质量（职业化、人性化、客户导向）沟通与交流质量（职业化、人性化、客户导向） 治疗质量治疗质量 （治疗效果、治疗的时间长短和治疗费用大小（治疗效果、治疗的时间长短和治疗费用大小 诊断与治疗的准确性、诊断与治疗的准确性、 治治疗疗的的有有效效性性少少花花钱钱、少少花花时时间间，住住院院时时间间短短后后期期康康复复快快，后后遗遗症症与与毒副作用小，不良反应的有效控制，病人的心理压力小，）毒副作用小，不良反应的有效控制，病人的心理压力小，） 药事服务质量？药事服务质量？ 护理质量护理质量？ 治疗中合理成本控制（医院患者医保要求）治疗中合理成本控制（医院患者医保要求）

32、遵守职业操守、医德医风遵守职业操守、医德医风2024/7/2740公共医疗机构中医务工作者的职务标准公共医疗机构中医务工作者的职务标准 卫生行政执法人员卫生行政执法人员 一般医务专业人员一般医务专业人员2024/7/2741绩效评估的主要内容绩效评估的主要内容 个人特征个人特征 工作行为工作行为 工作结果工作结果2024/7/2742个人特征个人特征Personal Personal specificationspecification工作行为工作行为Behavior Behavior 结果结果Results Results 绩效评价的基本方法绩效评价的基本方法 2024/7/2743方法与认

33、同目标的方法与工作标准的方法与个体之间相比的评价方法具体评价技术目标管理方法核查表法评价量表法关键事件法行为锚定法短文法排列法一一对比法强迫分配法绩效评估的方法及其发展趋势绩效评估的方法及其发展趋势基于胜任力，结合任务和结果的基于胜任力，结合任务和结果的2024/7/2744目标管理目标管理(MBO) (MBO) 基于行为的基于行为的( (举例举例) )行为锚定法（行为锚定法（BARSBARS）基于职务特征的基于职务特征的结果结果行为行为员工个人特征员工个人特征 基于个人特征的基于个人特征的目标管理的过程目标管理的过程2024/7/2745确定组织目标确定组织目标确定个人目标确定个人目标确定部

34、门目标确定部门目标讨论部门目标讨论部门目标工作绩效评价工作绩效评价提供反馈提供反馈任用任用晋级晋级绩效工资绩效工资与工作标准相比方法（与工作标准相比方法（2 2）（）（quantified rating scalesquantified rating scales）（示例）（示例）2024/7/2746内容权重（） 优 秀 良 好 中 等 差分值绩效：完成部门目标情况对组织绩效的贡献情况对未来组织发展的贡献40201010在促进组织长远目标的前提下，超额完成本部门目标能够基本完成部门目标不能够完成部门目标，尤其是一些基本目标实现不力无法完成部门目标，尤其是主要目标和基本目标行为：遵守组织规章情

35、况行为效率情况部门合作情况对外拓展方面内部员工教育情况团队建设情况4010105555能够及时有效地对外部公众需求和上级领导要求以及其他部门的要求做出有效应对，同时不增加额外和人员和其他成本方面的支出能够基本适应外部公众需求和领导要求，基本上达到及时有效完成相关工作，但需适当增加投入只能勉强完成基本工作，很难对外部环境需求有响应；在相应环境要求时，总是增加投入，或是牺牲正常工作为前提，处于被动应付状态中根本无法明确环境要求，不能正确判断事情的轻重缓急，无法正确配置各种资源，对日常工作都处于忙乱应付中态度：主动承担责任情况积极性进取心情况主动开拓工作情况208444主动承担责任，克尽职守，对相关

36、事务全力负责，在出现突发事件的情况下，从不推诿能够有效履行规定的相应责任，基本上接受组织安排的新任务不能有效履行责任，缺乏大局观，在突发事件中不主动，甚至有推诿现象经常不能履行责任，斤斤计较，推卸责任，逃避任务与工作标准对比的方法（与工作标准对比的方法（3 3）：）：关键事件法关键事件法方法：方法：记录员工不同寻常的和不受欢迎的工作行为，并按照记录员工不同寻常的和不受欢迎的工作行为，并按照预先规定好的次数与这一员工一起回顾这些行为预先规定好的次数与这一员工一起回顾这些行为用这些具体事件作为例子来讨论员工绩效用这些具体事件作为例子来讨论员工绩效优点：优点：为评估提供绩效好或是不好的强有力的具体例

37、证。为评估提供绩效好或是不好的强有力的具体例证。局限性：局限性：不适用于用来比较员工和做薪资决策不适用于用来比较员工和做薪资决策 2024/7/2747与工作标准对比方法（与工作标准对比方法（4 4）：行为锚定法）：行为锚定法（BARSBARS）采用在绩效优异或是绩效差的情况下的特殊的行采用在绩效优异或是绩效差的情况下的特殊的行为作为例子来设置一个数量化的量尺来衡量绩效为作为例子来设置一个数量化的量尺来衡量绩效的方法的方法该方法综合了关键事件法、评价量表法等方法的该方法综合了关键事件法、评价量表法等方法的优点。优点。2024/7/2748与工作标准对比与工作标准对比 （4 4）（例子）（例子）

38、2024/7/27499 9 使用多样化的教学，使用多样化的教学，提高学生的自我学习能力提高学生的自我学习能力7 7 能将具有关联性的问题能将具有关联性的问题前后联系起来讲解，前后联系起来讲解，使学生形成完整的这是体系使学生形成完整的这是体系5 5 讲解问题时重点突出讲解问题时重点突出3 3 讲不清楚稍有难度问题讲不清楚稍有难度问题并不接纳学生的不同意见并不接纳学生的不同意见1 1 经常讲错一些重要概念经常讲错一些重要概念鼓励学生提出不同意见鼓励学生提出不同意见 8 8引导学生进行创造性引导学生进行创造性的思考的思考讲解某些问题时，讲解某些问题时， 6 6使用恰当的例子使用恰当的例子使用清楚，

39、容易使用清楚，容易 4 4理解的语言讲课理解的语言讲课讲课乏味，枯燥，讲课乏味，枯燥， 2 2照本宣科照本宣科教师教学技巧行为锚定法示例教师教学技巧行为锚定法示例 个人之间对比（个人之间对比（1 1）：排列法）：排列法（alternation ranking methodalternation ranking method） 根据某一特征或是所有的特征，将员工排序的方法根据某一特征或是所有的特征，将员工排序的方法 最为普遍的方法最为普遍的方法 最高的等级的雇员最高的等级的雇员 1 12 23 319192020 最低等级的雇员最低等级的雇员 2024/7/2750个人之间对比（个人之间对比（2

40、 2）：）：对偶法对偶法 对员工的某一性向进行一一对比，明确出谁是其中对员工的某一性向进行一一对比，明确出谁是其中的相对最优者的相对最优者 创造力创造力 比较比较 to to A A B C D E B C D E A - A - B + + +B + + + C + + +C + + + D + + D + + E + + E + + 2024/7/2751个人之间对比（个人之间对比（3 3）：）：强迫分配法强迫分配法预先规定优秀、良好、不可接受不同等级绩效水平预先规定优秀、良好、不可接受不同等级绩效水平的比例，通过评价确定员工的绩效水平在何种等级上。的比例，通过评价确定员工的绩效水平在何种

41、等级上。Merck Merck Exceptional Exceptional （5%5%）with distinction with distinction （15%15%）high Merck standard high Merck standard （70%70%）Not acceptable Not acceptable （1010）选出绩效优异者，并对其进行酬劳选出绩效优异者，并对其进行酬劳局限性：局限性：只为少数人伤害多数人只为少数人伤害多数人2024/7/2752医生工作记录医生工作记录 内部同行的压力及医疗管理的增加是行为改变的内部同行的压力及医疗管理的增加是行为改变的基本推动

42、因素。因此，工作记录被广为应用。基本推动因素。因此，工作记录被广为应用。 如果动用适当的话，医生工作记录可以用于改进如果动用适当的话，医生工作记录可以用于改进效果，并作为行政管理层与医务人员之间建设性效果，并作为行政管理层与医务人员之间建设性对话的基础。对话的基础。 其最有益的效果之一是在外部机构的审查发现医其最有益的效果之一是在外部机构的审查发现医生或医院的潜在问题之前发现这些问题。生或医院的潜在问题之前发现这些问题。2024/7/2753工作记录的意义工作记录的意义高工作量病例高工作量病例 高费用病例高费用病例 高利用率的医生或小组高利用率的医生或小组 可获得高收益的支付者及或病例可获得高

43、收益的支付者及或病例 高份额的市场领域高份额的市场领域 2024/7/2754重重点点可可以以放放在在留留住住时时间间、成成本本及及或或部部门门收收费费上上，或或是是住住院时间再加护理单位上院时间再加护理单位上每个机构的需求将指导分析的方向。每个机构的需求将指导分析的方向。2024/7/2755医医务务人人员员的的一一些些习习惯惯可可以以被被了了解解，例例如如清清偿偿缓缓慢慢、诊诊断断过过度或处方过量。度或处方过量。该该分分析析将将可可以以确确认认及及量量化化，并并且且为为开开展展影影响响变变革革的的对对话话提提供基础。供基础。2024/7/2756 我们还可以调查我们还可以调查A A医生更多

44、的使用药物治疗的情况。医生更多的使用药物治疗的情况。 通通过过深深入入药药房房进进行行药药与与药药之之间间的的对对比比，我我们们可可以以将将医医生生对对于于同同类类病病例例的的用用药药情情况况与与其其同同类类进进行行对对比。比。 在在具具体体的的药药物物层层次次上上，可可以以清清楚楚地地看看出出机机会会在在哪哪里里，什什么么药药物物可可以以替替代代使使用用，以以及及与与同同类类相相比比差差别在哪里。别在哪里。 每每个个附附属属部部门门也也可可以以做做同同样样层层次次的的分分析析，以以确确认认特定程序及试验中的机会。特定程序及试验中的机会。2024/7/2757相关技巧相关技巧 与与医医生生及及

45、医医生生小小组组进进行行一一般般讨讨论论可可以以产产生生所所期期望望的的效效果果，改变医生的工作方式。改变医生的工作方式。 医医生生与与一一个个受受尊尊敬敬的的同同事事之之间间的的特特定定的的保保密密讨讨论论，再再加加上上连连续续的的、定定期期的的后后续续调调查查，可可以以在在运运营营及及医医生生行行为为方方面面实实现理想的变化。现理想的变化。2024/7/2758影响绩效考核方法选择的因素影响绩效考核方法选择的因素2024/7/2759高 程序化 低变动工作环境稳定高独立性低与工作标准比较与目标比较非结构化比较非结构化比较绩效评估工作的技巧与艺术绩效评估工作的技巧与艺术 结合组织的阶段性目标

46、结合组织的阶段性目标 结合组织的重点业务结合组织的重点业务 结合群众相对比较关注的工作结合群众相对比较关注的工作 结合客户相对较为关心的业务结合客户相对较为关心的业务 结合质量管理和可持续改进结合质量管理和可持续改进 积极采用平衡计分卡思想积极采用平衡计分卡思想 积极发挥群众的参与和认同积极发挥群众的参与和认同 尽可能简单明了，直接又直观！尽可能简单明了，直接又直观！ 其他？其他？2024/7/2760绩效评价对于薪酬分配的影响绩效评价对于薪酬分配的影响 任用任用 之前的能力评价等是否有问题，是否需要重新调整职务，是之前的能力评价等是否有问题，是否需要重新调整职务，是否需要重新调整能力等级评定

47、以及技术等级工资否需要重新调整能力等级评定以及技术等级工资 绩效工资绩效工资 与整体效益之间的挂钩与整体效益之间的挂钩 个人表现挂钩部分的绩效工资个人表现挂钩部分的绩效工资 绩效工资的基本方法绩效工资的基本方法 个人表现，个人贡献系数，团队绩效工资个人表现，个人贡献系数，团队绩效工资 团队绩效（授权给团队自己分配）团队绩效（授权给团队自己分配） 计件工资（是否适合医务工作者？）计件工资（是否适合医务工作者？）2024/7/2761能力绩效模型的作用胜任员工胜任员工2024/7/2762能力素质能力素质业务业绩业务业绩潜质员工潜质员工问题员工问题员工？员工？员工卓越员工卓越员工2024/7/27

48、63可持续改进与流程优化可持续改进与流程优化质量改进质量改进质量承诺质量承诺流程优化流程优化19801980年代年代 1990 1990年代年代 2000 2000年代年代2024/7/2764我们做事的时候，有流程优化做参照；我们做事的时候，有流程优化做参照；而一切与人有关的，我们就谈到领导力标准。而一切与人有关的，我们就谈到领导力标准。做做事事的的标标准准，做做人人的的标标准准，加加上上我我们们的的核核心心价价值值观观，形形成成一一套套完完整整的的体体系系，我我们们就就可可以以很很好好地地实实行行分分权权管管理理，最最大大限限度度地地发发挥挥员员工工的的自自主主性性，调调动动员员工工的的积

49、积极极性。性。2024/7/2765精神专科病区的关键绩效指标精神专科病区的关键绩效指标 病区收入结余情况病区收入结余情况 利润率利润率 人均病人治疗费用控制情况人均病人治疗费用控制情况 预算执行情况预算执行情况 对外部新技术的了解情况对外部新技术的了解情况掌握和运用新治疗技术的情况掌握和运用新治疗技术的情况核心医务工作者的保留率核心医务工作者的保留率 医务人员业务能力的保持与发展医务人员业务能力的保持与发展对其他地区病人的吸引率对其他地区病人的吸引率病人家属的满意率病人家属的满意率病人对医务工作者的熟悉度病人对医务工作者的熟悉度家属不满的解决情况家属不满的解决情况 病人病情的有效控制病人病情

50、的有效控制与改进情况与改进情况 医疗质量改进率医疗质量改进率 医疗事故发生率控制情况医疗事故发生率控制情况 病人及时诊治率病人及时诊治率财务财务流流程程学习、成长学习、成长客客户户精神专科医生的关键绩效指标精神专科医生的关键绩效指标财务性指标财务性指标诊治病人的情况诊治病人的情况诊治病人可比性价诊治病人可比性价医疗成本的有效控制医疗成本的有效控制流程优化类指标流程优化类指标医疗质量的改进情况医疗质量的改进情况病人治疗效果的稳定性病人治疗效果的稳定性医疗事故的发生率医疗事故的发生率所辖病区病人的康复率所辖病区病人的康复率学习和发展类指标学习和发展类指标对相关领域治疗技术发展的了解情对相关领域治疗

51、技术发展的了解情况况新治疗技术的发展和采用比率新治疗技术的发展和采用比率个人业务能力的发展情况个人业务能力的发展情况个人相关专业论文和专业技术的发个人相关专业论文和专业技术的发表情况表情况客户类指标客户类指标病人家属的满意度病人家属的满意度病区护士对其工作的满意度病区护士对其工作的满意度病人家属对其医疗水平的认同率病人家属对其医疗水平的认同率医疗纠纷和家属不满的纠正情况医疗纠纷和家属不满的纠正情况2024/7/2766普外科室的绩效评价指标普外科室的绩效评价指标 数量指标数量指标 门诊就诊病人人次改进情况（门诊就诊病人人次改进情况（1010） 住院时间缩短情况（住院时间缩短情况（1010） 支

52、出结余情况（支出结余情况（2020） 质量指标质量指标 医疗质量（医疗质量（1010） 护理质量（护理质量（1010） 服务质量（病人满意情况）（服务质量（病人满意情况）（1010） 医疗事故投诉（医疗事故投诉（5 5） 医风、医德医风、医德 教学科研指标（教学科研指标（1515） 论文发表论文发表 指导进修医生指导进修医生 培养年青医生情况培养年青医生情况2024/7/2767考核指标考核内容（权重）数量指标小组人均金额数、处方数、领单数、制剂消耗等（ 30%）客户满意指标病人、部门之间、医护人员、医务处、门诊部等满意率（20%）流程优化指标帐物管理、堵漏记录、差错记录、效期管理 （ 40%

53、）成长性指标不良反应报告例数、药物咨询 10%） 2024/7/2768以职务工作标准员工选择为基础的绩效管理以职务工作标准员工选择为基础的绩效管理职务的任职需要职务的任职需要员工生涯目标员工生涯目标2024/7/2769职务价值大小职务价值大小员工主导需要员工主导需要员工职业素养员工职业素养（能力（能力忠诚）忠诚）双方承诺的双方承诺的薪筹薪筹贡献贡献协商协商组织结构与人力资源计划组织结构与人力资源计划职务设置职务设置工作标准工作标准组织目标与战略组织目标与战略员工自我设定的员工自我设定的绩效标准绩效标准绩效计划：绩效目标绩效标准绩效计划：绩效目标绩效标准职职务务聘聘任任任任职职者者组织预期组

54、织预期实实 施施评评 估估反反 馈馈培养一线员工的领导力培养一线员工的领导力 关键时刻关键时刻 关键时刻就是公司里的第一线员工在与顾客接触的最初的关键时刻就是公司里的第一线员工在与顾客接触的最初的1515秒钟秒钟之内的表现，它可以决定公司在顾客心目中的印象，决定公司将之内的表现，它可以决定公司在顾客心目中的印象，决定公司将来的成败。来的成败。 接触地面的一点点车轮接触地面的一点点车轮 让员工了解企业的战略目标和长期计划，使其分享企业让员工了解企业的战略目标和长期计划，使其分享企业的共同愿景的共同愿景 给予一线员工一定的自由决策权给予一线员工一定的自由决策权 一线员工思考战略的问题和系统的问题，

55、具有领导力，一线员工思考战略的问题和系统的问题，具有领导力，是企业持续发展的永恒动力。是企业持续发展的永恒动力。2024/7/2770您这样问过两个基本的问题？您这样问过两个基本的问题？新新4S 4S 马里奥特先生信奉父亲的管理理念，他马里奥特先生信奉父亲的管理理念，他强调要像对待顾客一样对待员工，我父亲强调要像对待顾客一样对待员工，我父亲懂得只要他拥有愉快的员工，他就会拥有懂得只要他拥有愉快的员工，他就会拥有愉快的顾客，这是问题的关键所在。愉快的顾客，这是问题的关键所在。资料来源：马雷克资料来源：马雷克科尔钦斯基，服务业人力资源管理科尔钦斯基，服务业人力资源管理, ,人民邮电出版社人民邮电出

56、版社,2004,2004年年. .2024/7/2771组织学习组织学习比你的竞争对手更快的学习，是竞争优势的源泉比你的竞争对手更快的学习，是竞争优势的源泉组织学习的基本特征组织学习的基本特征由由学学习习团团队队构构成成的的共共同同体体，有有崇崇高高而而正正确确的的核核心心价价值值、信信念念与与使使命命，具具有有坚坚韧韧的的生生命命力力与与实实现现梦梦想想的的共共同同力力量量，不不断断创创新新，持持续续革革新新。在在其其中中，人人们们胸胸怀怀大大志志，心心手手相相连连，相相互互反反省省求求真真，脚脚踏踏实实地地，勇勇于于挑挑战战极极限限及及过过去去的的成成功功模模式式，不不为为眼眼前前近近利利所所诱诱，同同时时，以以令令成成员员振振奋奋的的远远大大共共同同愿愿景景，以以及及与与整整体体动动态态搭搭配配的的政政策策与与行行动动，充充分分发发挥挥生生命命的的潜潜能能，创创造造超超乎乎寻寻常常的的成成果果，从从而而由由真真正正的的学学习习中中体体悟悟工工作作的的真真义义，追追求求心心灵灵的的成成长长与与自自我我实现，并与周遭的世界产生一体感。实现，并与周遭的世界产生一体感。2024/7/2772