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1、第二章战略计划过程战略计划是企业面对变化激烈、挑战严峻的市场环境，为求得长期生存和发展所进行的筹划和思考，是事关企业全局的科学要求。 学习目标：企业营销必须在战略计划的全局范围或者框架内来进行，因此要先看到整个企业的战略目标、战略计划是什么，然后才能够在这么的目标过程当中通过全局框架的制定来进行细节的采取或细节过程的规划。常见的题型有：名词解释和选择题。 第一节战略计划与逆向营一、战略与战术 战略与战术的涵义：战略一词原指军事方面事关全局的重大布署，或对战争全局的筹划和指引。战术是指为实现目标的详细行动。战略与战术的区分：战略是怎样赢得一场战争的概念，而战术则是怎样赢得一场战役的概念；战术是一
2、个单一的主意或谋略，而战略则包括诸多原因，其重点是战术。战术具备某种竞争优势，而战略则用来保持这种优势。战术是沟通导向的，而战略则是产品导向或企业导向的。二、逆向营销逆向营销（Bottom-up Marketing）这一新概念的提出，能够说是对老式理论的一大挑战。逆向营销意味着“战术应当支配战略，然后战略推进战术。”按照这一理论，战略应当自下而上地制定，即先找到一个行之有效的战术，然后再把该战术发展成为战略。三、战略计划（一）战略计划是企业计划依照外部市场营销环境和内部资源条件而制定的包括企业管理各方面（包括生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理等）的带有全局性的重大计划。（二）市场营
3、销部门对战略计划的贡献。市场营销部门是直接跟用户或消费者打交道的前沿部门（一线部门）。在整个营销运作中它能清楚的了解我们目标市场或消费者的需求情况。战略计划人员最少在五个方面要依赖企业市场营销部门：1.依托市场营销部门取得有关新产品和市场机会的启迪。2.依托市场营销部门来评定每个新机会，尤其是有关市场是否足够大，企业是否有足够的市场营销力量来利用这一机会等问题。3.市场营销部门还要为每一个新机会制定详尽的市场营销计划，详细陈述有关产品、价格、分销和促销的战略和战术。4.市场营销部门对市场上实行的每项计划都负有一定的责任。5.市场营销部门必须对随时出现的情况做出评价，并在必要时采取更正措施。 第
4、二节定点超越理论与措施 定点超越（Benchmarking）是20世纪90年代初由西方管理学发展起来的一个新理论。定点超越是指企业将其产品、服务和其他业务活动与自己最强的竞争对手或某首先的领先者进行连续对比衡量的过程。定点超越的内涵可归纳为四个要点：（1）对比；（2）分析和改进；（3）提升效率；（4）成为最佳的。正因为如此，定点超越又可称为“比学赶超”。定点超越是一个模仿，但又不是一般意义上的模仿，它是一个创造性的模仿。一、定点超越的基本类型（一）产品定点超越。是一个采取最早、应用最为广泛的定点超越。（二）过程定点超越。过程定点超越比产品定点超越更深入、更复杂，是一个需要企业更多参加的定点超越
5、。（三）组织定点超越。它是一个通过对不一样的企业组织系统进行对比衡量，以便学习和创造更为有效和更能应变的组织系统，进而赶上或超出竞争对手的定点超越。（四）战略定点超越。这是一个通过对不一样企业之间的各种战略进行比较研究，来确定成功战略核心要素，为企业更有效地制定或修订战略服务，以便赶上或超出竞争对手的定点超越。二、定点超越的过程定点超越的八个重要步骤:（一）明确目标和目标。明确为何要进行定点超越以及通过定点超越要得到什么成果。（二）确定量化措施和信息起源。确定量化措施是指我们的目标不能完全定性的进行分析。确定信息起源是回答信息从何而来、信息怎样搜集的问题。这是定点超越的基础性工作。（三）选择定
6、点超越的对象。可供企业选择的定点超越对象包括：（1）国内外其他行业的企业或组织；（2）国内竞争者；（3）国际竞争者；（4）国内领先者；（5）国际领先者。（四）测量和描述本企业。重要是明确本企业在将要定点超越的方面绩效怎样。（五）测量和描述定点超越对象。为了取得竞争对手的合作，一定要使竞争者认识到定点超越对他们也是有利的。其中，有两项承诺是至关重要的，一是信息共享，二是信息对外保密。（六）对比。将双方之间的绩效进行对比，从中找出差距和产生差距的原因。（七）提议与筹划。（八）计划的执行与控制。 第三节战略计划过程战略计划过程是指通过制定企业的任务、目标、业务组共计划和新业务计划，在企业的目标和资源
7、（或能力）与迅速变化的环境之间发展和保持一个切实可行的战略适应的管理过程。一、要求企业任务（一）要求企业任务需要考虑的原因1.企业过去历史的突出特性。例如，麦当劳历史当中一直是做快餐的，在要求任务时就应从它的快餐或饮食行业着手。2.企业高层的意图。例如，北京燕莎友谊商城高层的意图是为较高收入消费者群体服务，那么，这种意图不能不影响企业的任务。3.企业周转环境的发展变化。企业周围环境的发展变化会给企业导致某些环境威胁或给企业带来市场机会。例如，汽车行业，当它面临是世界石油资源短缺的环境，它的任务就是开发即能够满足消费者需要，又节能环境保护的汽车。4.企业的资源情况。这个原因决定企业也许经营什么业
8、务。5.企业的特有能力。例如，联想在生产PC中，很有经营特色，但让它运作保险、餐馆、轿车等等，却不是它拿手的方面。（二）任务报告书应具备的条件1.市场导向。市场是由用户所组成的，一定要考虑到我们的企业是为消费者或用户提供愈加好的产品，而不是从自身产品出发，是从用户的需求出发。例：卖化装品的，在任务报告书就应当写是为更多的消费者创造美或制造美。2.切实可行。任务报告书要依照本企业的资源的特长来要求和表述其业务范围，要考虑到企业自身的实力与整个市场的运作情况。不能太宽和太窄。例如，世界上最大的旅馆企业美国假日饭店就由本来的“旅馆业务”，日后扩大为“旅行业务”，但因为没有能力经营和管理好这些企业，到
9、1978年不得不放弃了这些业务。3.富鼓动性。更多的是给员工看。在写任务报告书时，让员工懂得企业的任务不只是为了盈利，不只是为了企业自身的利益，而更多的是考虑到整个社会的效益或更多消费者的权益，员工就会以为做这件事情确实有诸多好处，当然就会乐意去执行这个任务。4.详细明确。企业在任务报告书中要要求明确的方向和指引路线。以缩小每个工作人员的自由处理权限和范围。例如，在任务报告书中要明确要求有关工作人员应当怎样看待供应商、用户、政府、经销商和竞争者，使全体工作人员在处理某些重大问题上能够遵照一个统一的准则。二、确定企业目标目标管理的涵义。企业所要求的目标必须符合层次化、数量化、现实性、一致性等要求
10、。要求了企业的任务之后，还要把企业的任务详细化为一系列的各级组织层次的目标。各级经理应当对其目标心中有数，并对其目标的实现完全负责，这种制度叫做目标管理。企业的常用目标有贡献目标、市场目标、竞争目标和发展目标等。为了使企业的目标切实可行，所要求的目标必须符合如下要求：（一）层次化。一个企业一般有许多目标，不过这些目标的重要性不一样样，应当按照各种目标的重要性来排列，显示出哪些是重要的，哪些是派生的。（二）数量化。企业的目标要量化，才能使得整个目标的实现或执行更轻易控制。（三）现实性。企业不能依照其主观愿望来要求目标水平，而应当依照对市场机会和资源条件的调查研究和分析来要求适当的目标水平。这么要
11、求的目标水平才能实现。（四）一致性。例如，“最大程度地增加销售额和利润”。实际上企业不也许既最大程度地增加销售额又最大程度地增加利润。这是因为企业也许通过减少价格、提升产品质量、加强广告促销等途径来增加销售额，不过当这些市场营销措施超出了一定程度，利润就也许减少，因此，各种目标必须是一致的，否则就会失去指引作用。三、安排业务组合（一）战略业务单位的划分一个战略业务单位具备如下特性：1.它是单独的业务或一组有关的业务；2.它有不一样的任务；3.它有其竞争者；4.它有仔细负责的经理；5.它掌握一定的资源；6.它能从战略计划得到好处；7.它能够独立计划其他业务。 （二）战略业务单位评价波士顿咨询集团
12、法和通用电气企业法1.波士顿咨询集团法（BCG Approach）。波士顿咨询集团法是用“市场增加率-相对市场占有率矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类的评价。 图2-1波士顿咨询集团法矩阵图中的纵坐标代表市场增加率，表示企业的各战略业务单位的年市场的增加率。假设以10%为分界限，10%以上为高增加率，10%如下为低增加率。矩阵图中横坐标代表相对市场占有率。表示企业各战略业务单位的市场占有率与同行业最大的竞争者的市场占有率之比。以1.5为分界限，1.5以上为高相对占有率，1.5如下为低相对占有率。假如企业的战略业务单位的相对市场占有率为2.0，这就是说，企业战略业务单位是市场上的“大头”，其市
13、场占有率为市场上的“二头”的市场占有率的两倍。矩阵图把企业所有的战略业务单位分为四种不一样类型：（1）问号类。此类战略业务单位是高市场增加率和低相对市场占有率的战略业务单位。此类单位需要大量现金。（2）明星类。此类战略业务单位是高市场增加率和高相对市场占有率的单位。此类单位因为增加迅速，同时要击退竞争对手的进攻，就需要投入大量现金，因而是使用现金较多的单位。因为任何产品都有其生命周期，此类单位的增加速度会逐渐减少，最后就会转入金牛类。（3）金牛类。明星类的战略业务单位的市场增加率下降到10%如下，就转入金牛类。此类单位是低市场增加率和高相对市场占有率的单位。因为相对市场占有率高，需要投入的现金
14、少，但取得的现金收入多，因此能够源源不停地给企业带来生存发展所必需的现金。（4）瘦狗类。此类战略业务单位是低市场增加率和低相对市场占有率的单位，盈利少或有亏损。此类业务犹如处在饥饿或病痛状态中的瘦狗同样。在这方面可供选择的战略有四种：（1）发展。提升战略业务单位的相对市场占有率。这种战略尤其适合用于问号类单位，并且是将来绝对能够取得资金，取得大量发展的问号类业务。（2）保持。维持战略业务单位的相对市场占有率。这种战略尤其适合用于金牛类尤其是其中的大金牛单位，有时也适合于个别的明星类的业务，来保持或维持其相对市场占有率。（3）收割。这种战略尤其适合用于弱小的金牛，因为此类单位很快要从成熟期进入衰
15、退期，其前途暗淡，企业又需要从此类单位榨取更多的现金。另外，这种战略也能够用于问号类和瘦狗类单位。（4）放弃。这种战略尤其适合用于那些没有前途或妨碍企业增加盈利的问号类和瘦狗类单位。2.通用电气企业法（GE Approach）。通用电气企业法用“多原因投资组合矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类和评价。图2-2通用电气企业法通用电气企业以为，在这个矩阵当中企业在对其战略业务单位加以分类和评价时，除了要考虑市场增加率和市场占有率之外，还要考虑许多其他原因，即行业吸引力和业务力量。（1）行业吸引力，我们的业务所在的一个大行业将来的市场增加情况、技术要求以及利润利益情况，通过综合的分析，评价自己企业所在的整个市场运作或将来的发展前景怎样。例如，软件行业。（2）业务力量，即战略业务单位在本行业中的竞争能
