11简述国际采购和供货商的管理

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1、热烈欢迎 各位同仁参加各位同仁参加 国际采购、开发供货商国际采购、开发供货商的的 管理质量的高级研修管理质量的高级研修班班20101课程架构A.树根：树根：CROSBY的零缺陷管理思想的零缺陷管理思想B.树干：树干：“第一次就把正确事做对第一次就把正确事做对”理理 论，系统开发、采购管理供货论，系统开发、采购管理供货 商商C.树枝：建立系统评估树枝：建立系统评估-促进双赢的战略促进双赢的战略3课程纲要 A-1.以TQM看CROSBY的管理质量五个阶段 2.CROSBY管理质量的二个概念 3.系统教育是改变观念的途径 B-1.采购、开发供货商管理的质量工程师能力 2.ISO 9001：2008对

2、采购的质量管理系统要求 3.供货商的开发、采购管理 4.供货商的系统管理 C-1.供应商动态绩效管理 2.供货商的质量成本管理 3.解决问题的五步骤 4.审核的前期策划 5.双赢的战略-对管理质量的理解4A: CROSBYA: CROSBY的的零零缺陷缺陷管理思想管理思想 A-1 A-1以TQM看CROSBY的管理质量五个阶段5一.质量检验阶段质量检验阶段二十世纪前美国管理专家泰罗首次提出生产与检验分开、成立检验机构，实施全数的检验。二.统计质量管理阶段（统计质量管理阶段（SPC）本世纪的四十年代至五十年代采用数理统计技术确保产品质量三.全面质量管理阶段（全面质量管理阶段（TQM）l六十年代开

3、始至今运用多种管理方法提高工作质量，保证产品质量。第一代TQM阶段性-排除制造/经营活动中引起浪费和质量不符合(目前大多数企业仍在被困惑)第二代TQM阶段性-制造/经营活动过程的持续改进第三代TQM阶段性-对公司工作过程的优化管理和追求卓越的突破性管理质量管理的由来与发展质量管理的由来与发展l2121世纪的质量管理呈现世纪的质量管理呈现: : ISO 9000、由制造向设计和售后服务两侧延伸、第一次就把正确的事做对，零缺陷、精益六西格玛、持续发展、信息时代、质量文化、质量功能展开（QFD）、制约理论(TOC)等质量管理的由来与发展在二十世纪未的上海国际质量会议上。美国质量管理专家费根堡姆曾预料

4、：二十一世纪的产品市场将会出现，材料成本不断上涨，销售收入随制造成本(材料成本)的上涨而不断减少，企业的利润像剪刀的二个刀口间的距离，如想增加利润，只有采取在支点作用下使刀口间距离拉大，即采购成本的刀口向下，销售收入的刀口向上，当开口越大时利润也随之增加企业文化、角色、责任文化、角色、责任的改变是必需的质量改进是一个永无止境的过程最高管理层的承诺、认识和积极参与至关重要管理层有责任阐明企业文化、企业方针和目标方针和目标组织所有成员都必须积极参与统一的语言和程序统一的语言和程序对质量工作的沟通和支持很重要必须建立必要的程序找出最关键的问题及其根源，并寻找解决办法TQM:质量哲学和方法质量哲学和方

5、法谁能告诉并与我们分享你公司的：谁能告诉并与我们分享你公司的：企业文化、方针和目标企业文化、方针和目标你是如何理解角色、责任你是如何理解角色、责任的改变是必需的你能告诉你的公司统一的语言和程序统一的语言和程序能分享你公司能分享你公司建立什么程序找出最关键的问题及其根源，并采用的解决办法TQM:TQM:质量哲学和方法质量哲学和方法- -思考题思考题观念的改变 要改变一个人的行为方法，最好的方法是改变他的思维方式。“零缺陷管理的要求”恰恰可以根除这种顽症，提高人们的期望值。 2000年国发第4号文中第46条:学习借鉴国外先进的经验和管理，执行“零缺陷零缺陷”和“可靠性可靠性”的管理。J. M. J

6、uran 朱兰W. Deming 戴明P . Crosby 克劳斯比A. Feigenbaum 费根堡姆G. Taguchi 田口玄一-K. Ishikawa 石川馨中国在1978年引进日本小松TQM-刘源张院士TQMTQM: :质量宗师及其哲学质量宗师及其哲学CROSBY的简解1926年6月18日，出生于西弗吉尼亚州的惠灵市。1952年任克罗斯莱公司质量部初级技术员、质量工程师，并加 入美国质量学会（ASQ）。1957年加入马丁玛瑞埃塔公司，分别任高级工程师和质量经理1961年提出“零缺陷 Zero Defects”的概念。1965年任著名的TT公司质量总监，1968年升任ITT公司副总裁1

7、979年成立克劳斯比质量学院(简称PCA)1984年出版质量免费1985年PCA在美国证券交易所（Amex）上市， 开创了全球管理咨询机构资本化运作的先河；1997年收回全部股份成立PCA1998年10月到中国参加上海国际质量会议并参观二家公司2001年克劳士比先生获美国质量界最高荣誉美国质量学会 “ASQ 终身荣誉会员”。2001年8月18日在美国逝世管理质量发展的五个阶段： 不符合代价不确定期-QC 20-25%觉醒期-QA 18-20%启蒙期-QM 12-18%智慧期-QI 8-12 %确定期-MQ 2.5-4%16管理质量成熟度评估表请思考：1-你对所选择的公司考察，该公司目前的状况处

8、于 在何阶段？2-你可以向该公司建议应采取的何改善措施来提升 管理？17管理质量成熟度评估表你也可针对下列问题来看该公司的实际运作？1.管理阶层认为质量有问题，是其它非管理行为所造成2.我们的服务或产品通常都会有一些特许或差异以及其它不符合要求的状况发生3.对公司的制度、过程、产品以及服务，我们存有一种“补救”的态度。4.员工不知道管理阶层对质量上的要求如何？5.管理阶层不知道何谓不合要求的代价6.采购的物资总有讲不清的问题?不知如何管理?变革是企业成功变革是企业成功: 改进产品提高客户满意度新产品成为首选供应商杜绝不必要的活动提高能力质量成本管理杜绝浪费提高效率服务政策对需求的变化作迅速的反

9、应提高准时交货率有效的变革管理降低复杂程度削减运营资产减少库存提高配套率提高固定资产利用率采购价格销售价格第一次把正确事作对第一次把正确事作对过程、四大原则过程、四大原则完善服务网点19变革的六个阶段:了了解解 决心决心能力能力 纠正纠正沟通沟通持持续旧的运作方式新的运作方式请问：如要帮助该供货商，你认为目前最需要改变的是什么？在六项变革的活动中对你最有帮助的是哪一项？ A-2.CROSBY管理质量的二个概念 CROSBYCROSBY的管理质量基础知识的管理质量基础知识二个基本概念：二个基本概念：(人们在反复的实践和认识过程,将事物共同的本质特点抽出来,加以概括,从感性认识飞跃到理性认识) 任

10、何工作都是一个过程任何工作都是一个过程 质量的工作哲学是四大原则质量的工作哲学是四大原则 质量定义 质量预防 工作标准 质量衡量 任何工作都是一个任何工作都是一个过程过程供供 使使 产生产生结果结果的一系列行动的一系列行动供供 使使 供供 使使 供供 使使 供供 使使C过程的过程过程4C过程的过程过程名称范围起始工作-最终工作-输出具体的要求使用者输入:物资/资讯具体的要求供应者设备、场地知识、培训程序工作标准过程模式作业表质量的四大原则定义=符合要求符合要求系统=预防预防执行标准=零缺陷零缺陷衡量标准=不符合要求的代价不符合要求的代价“零缺陷零缺陷”是什么是什么?是理念是理念，要求我们在日常

11、工作中必须执行；是一种态度是一种态度，要求我们为此而第一次就把正确的事做对，而且是要求次次做对。说到做到。是是目标，是结果目标，是结果，做对的结果就是客户所要求的，是我承诺的，客户满意的。应用衡量标准=不符合要求的代价的理论，建立企业的质量成本管理，将企业在生产管理中产品形成的全过程的成本分为：符合要求代价和不符合要求代价二大类，然再分界成预防、鉴别、内部、外部的四个科目，并设定相关的子目，应用数据统计的规范作出质量成本占标准销售和生产成本的比率。依据数据按80-20%原则，和解决问题的五步骤，使产品质量达到“零缺陷”并满足客户要求。 A-3系统教育是改变观念的途径CROSBY管理质量教育的金

12、字塔 质量改进过程管理（QIPM）质量教育系统（QES）质量工作团队（QWG）质量基础教育（QBS ）系统的教育，是改变观念的途径 通过质量教育达到： -目标目标-推行零缺陷零缺陷的观念（指人的举止动作,对事物的理解采 取立场或看法)在工作过程中当有造成问题的原因是自己而不是他人，改变从自己开始，在工作中由角色的改变达到自我控制。-衡量衡量-第一次就把正确的事做对。能用“过程模式作业表”分析过程中的问题，应用质量成本中的不符合要求的代价为切入点并作衡量，组成团队，采用解决问题的五个步骤消除不符合，达到“零缺陷”。 质质 量量 战战 略略 学习CROSBYCROSBY质量理念是能帮助我们树立一个

13、崭新的一种以用户(使用者)为导向的质量战略质量战略，是帮助转变观念的行之有效的方法论，这就需要我们每个人在行为上作出改变，我们所采取的策略：-质量质量是讲工作质量，不是产品质量；-造成问题的是我是我，而不是他人；-角色角色的转变的转变，而不是任务描述;-每个人具有客户和供货商的双重身份，双重身份，而不是双重标准;-用逆向思维逆向思维来确认使用者的要求，而不是顺向思维来看过程。只有这样才能确保我们的企业做强、做大和做久。B.树枝：树枝：“第一次就把正确事做对第一次就把正确事做对” 理论，系统开发、采购管理论，系统开发、采购管 理供货商理供货商32 供货商： 提供货物和服务给客户的实体，他所提供的

14、货物和实体是构成客户生产的货物和服务的一部分，或被利用来产生客户的货物和服务 供货商管理质量和开发、采购的原则： 质量、成本、计划和服务、资产管理、员工和过程管理质量和开发的产品能“第一次就把正确的事做对”，而且是次次都作对。供应商管理的四个基本原则 原则原则一一: : 基于事实基于事实( (数据分析结果数据分析结果) )的管理的管理 原则原则二二: : 供应商要根据不同的供应商要根据不同的权重权重区别区别管理和衡量管理和衡量 原则原则三三: : 提高核心供应商的提高核心供应商的满意度满意度 原则原则四四: : 不是不是材料成本越低越好，而是材料成本越低越好，而是总成本最优总成本最优3536有

15、效提升供应商管理的途径有效提升供应商管理的途径质量成本管理工具与供应商协同降低总成本， 提高效率，提升质量的改进 战略采购框架供应商的分级管理，战略、战术分开职责零缺陷管理哲学共享现代质量思想、有效提升 供应商管理质量持续改善立足现场，消除浪费与供应商持续改善质量、成本、交货期和服务战略联盟命运共同体专一合作，分享共同价值观精益供应商管理质量为先，生产同步，技术协同的全面合作从零缺陷管理的视角看供货商管理需要完成的四大转变：-从传统岗位职责到战略采购的角色转变-从关注价格和数量到关注价值和质量-从采购管理职能到供应链优化的转变-从“买家”身份转变为“职业”和专家 透过跨部门行动小组的运作，对不

16、同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本；并经由系统化的流程建立，达到持续改善的目的。 战略采购定义 商机评估商机评估产品产品规格规格供应商和供应商和市场分析市场分析采购策略采购策略拟定拟定供应商供应商审核、认审核、认证证战略实战略实施施战略战略联盟联盟管理管理成本分析成本分析商机分析商机分析采购物资采购物资价值价值确定商业确定商业机会和资机会和资源需求源需求以往的供以往的供货商质量货商质量和其它和其它o现有现有产品产品分析分析o战略采购战略采购商业计划商业计划o产品管理产品管理o总成本分析总成本分析模式模式o采购采购行动小行动小组组建并培

17、组组建并培训训o市场分析市场分析o分析询价分析询价中的信息中的信息提供请求提供请求o不同类别物不同类别物料采购策略料采购策略o招标书招标书o询价分析询价分析o供应商综合供应商综合能力评估报能力评估报告告o合格合格供应商供应商明录明录o交易文档（如交易文档（如协议、流程图、协议、流程图、工作范围等）工作范围等）o内部文档（如，内部文档（如，商业案例，一商业案例，一般计划等）般计划等） o培训培训o协同改进流程协同改进流程o供应商动态绩供应商动态绩效管理效管理选择、评估要点选择、评估要点交付成果交付成果选择和培选择和培训训战略战略采采购小组购小组确定策略确定策略性和战略性和战略性机会性机会比较历史

18、比较历史价格价格和供和供货及客户货及客户的反馈的反馈访谈内部访谈内部专家专家确定目前确定目前和新的供和新的供应商应商设计设计调查调查表表并发送并发送给供应商给供应商评估供应评估供应商的反馈商的反馈资料资料初步拟订采初步拟订采购策略购策略：差：差异、看板、异、看板、寄售、寄售、与利益相关与利益相关者讨论并确者讨论并确定发展战略定发展战略制定最终策制定最终策略略制订制订招标招标书书 发送发送招标招标书书评估反馈评估反馈决定供应决定供应商入围名商入围名单单供应商能供应商能力评估力评估审核、审核、谈谈判判样品制造样品制造实施计划和实施计划和关键绩效指关键绩效指标监控标监控草拟合同文草拟合同文本本：质量

19、、：质量、计划、成本、计划、成本、服务服务流程优化流程优化执行合同执行合同开展培训和开展培训和沟通沟通选择选择战略战略联联盟盟经理经理培训培训协同改协同改进技能进技能与供应商进与供应商进行行协同改进协同改进评估并汇报评估并汇报关键绩效指关键绩效指标标质量质量成本成本管管理、理、节约情节约情况况战略采购流程战略采购流程采购策略管理矩阵用量很大的标准化产品用量很大的标准化产品高科技含量的高价值产品高科技含量的高价值产品l比价采购比价采购-最优的成本最优的成本l全球寻求供应源l寻求总成本最优l战略采购战略采购技术合作型技术合作型l与供应商保持紧密关系l长期合同l实现标准化和技术转让l集中于制造过程的

20、质量保证程序l协同流程改进l低价值的标准化产品低价值的标准化产品l高技术含量的低价值产品高技术含量的低价值产品l一般采购一般采购整合供货商整合供货商l通过电子系统减少采购成本l准时制采购l整合供货商数量，签署系统采购合同，分批按需下单l寄售采购寄售采购保证供应保证供应l预警系统的安全库存计划l在客户寄售存货l特别强调与供应商保持良好的关系高高价价值值影影响响低低高高采购风险采购风险低低供应商类别ABC分析解决思路解决思路这家公司建立供应商考察计划的初衷很好，但缺乏策略的应用解决方法解决方法1.应用分类管理策略 对供应商进行ABC 分类管理2.采购部门就可以针 对供应商的类别作综合能力的全面评估

21、和“供应商考察计划”这样可以做到有的放矢，区别对待41 5%采采购购 15%价价值值% 80% A B C 20% 50% 30% 供货商数量供货商数量%战略采购战略采购- -供应商管理供应商管理( (选择、评价、谈判、数选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商据维护、解决冲突、寻找新的供应商) )- -质量要求、质量计划质量要求、质量计划- -供应市场的研究和分析供应市场的研究和分析- -制定降低成本的计划和具体实施制定降低成本的计划和具体实施- -改善采购流程的计划和实施改善采购流程的计划和实施- -制定采购战略和采购流程制定采购战略和采购流程- -对交货期、成本、供应商数量、

22、服务、对交货期、成本、供应商数量、服务、付款期等重要指标负责付款期等重要指标负责标准合同的制定、实施评估、审核标准合同的制定、实施评估、审核支持新产品开发支持新产品开发战术采购战术采购- -需求预测需求预测- -制定物料需求计划制定物料需求计划- -下订单下订单- -库存管理库存管理( (指库存水平指库存水平) )- -货物的接收货物的接收- -支付支付- -与生产部门的协调与生产部门的协调- -过程控制过程控制- -质量验证质量验证- -质量不合格处理、赔偿质量不合格处理、赔偿42组织机构改革的第一步是实现战略采购和战术采购的分开（管干分开）组织机构改革的第一步是实现战略采购和战术采购的分开

23、（管干分开）输入员计划部门战略开发、采购业务员战略采购经理技术部门输入员数据库数据库管理信管理信息系统息系统产品技术状态BOM表新品开发，技术信息行业情况，供应商能力开发数据颁布、更改通知分析报告 录入和维护各种的采购数据通知业务员有关合同条款更改情况(价格、配额、交货期等)供应商数据(只读)需求汇总滚动需求预估年生产计划月滚动生产计划周计划、日计划读取供应商数据(只读)43信息传递请思考：是否在信息传递完整性上还缺少质量部门的质量据，如是， 质量信息应出现在何处？现状现状分析需求和计划分析需求和计划根据生产计划进行发，核算每一个产品的需求处理例外事件短期内的计划调整下订单/供货计划安排每月(

24、半月)的订单通过电话、传真、邮件等的传递支付/结算每一笔支付/结算目标目标 (“供应商管理库存供应商管理库存”)由供应商根据需求来安排供货计划根据最高/最低的库存水平限制决定供货安排的同步计划策略自动地传送消耗情况和预测近期通过传真或者电子邮件，每月搜集信用单据库存属于供应商，以领用数量作为支付/结算的基础供应商核对发票提供仓库(以有竞争力的价格)给供应商或供应商提供仓库44供应商管理库存45库存管理及其应对策略-库存代表着些什么？曾是古代富贾们的财富炫耀生产制造防止断料的原材料“蓄水池”销售及商家有钱嫌的保证财务管理中的一笔待用资金一堆堆的钱精益生产体制中的“万恶之源”改革者眼中：企业可以改

25、善的机会！经济库存 经济库存平衡决策 在库存管理中必须做出的基本决定之一就是对照发出重新补充库存的订单的成本平衡库存投资的成本。要回答的问题是，应该订多少货。正确的订货数量要使同发出订单的次数有关的成本与同所发订单的订货量有关的成本达到最好的平衡。当这两种成本恰当地平衡时，总成本最小。这时所得的订货量就叫做经济批量或经济订货量（EOQ）。 EOQ= A=年度使用量 S=生产调整或订货成本 I=库存持有成本46 B-1开发、采购工程师的能力 开发、采购工程师的能力：能力能力：-知识和技能应用的本领(ISO)指胜利完成某种活动所需要的，并直接影响活动效率的个性特征。经证实的应用知识和技能的本领 开

26、发、采购工程师的能力：-质量、成本、计划、服务等理解-专业背景-开发产品的各相关标准和法律法规-六项互换标准（公差与配合；形状和位置；表面粗糙度；螺纹；键；齿轮）-理化知识：化学分析、光谱分析、金属材料、 金相分析-无损检测知识：射线、超声波、磁粉、渗透 、涡流-计量知识：强制与非强者、量具分类、量值 传递、校准与鉴定、计量器具的选择 开发、采购工程师的能力：-ISO 9000、5S、许可证、3C等知识：-检验知识：-装配知识：-金加工知识：-铸造知识：-表面处理知识：-热处理知识：-焊接知识：-仓库、包装、运输等知识： 质量特性的含义质量特性的含义 为满足客户要求，需要把感性、含混的客户需要

27、变换为为满足客户要求，需要把感性、含混的客户需要变换为清晰的、理性的、技术的或工程的语言，这就是质量特性。清晰的、理性的、技术的或工程的语言，这就是质量特性。特性可有以下几种类型：1-技术性或理化性的质量特性。如零件的刚性、弹性等。技术性质量特性需用检测仪器的精度测定。2-心理方面的质量特性。如服装式样、食品味道、汽车象征地位和气派等。他反映客户的心里感觉和审美价值，着有着千差万别。3-时间方面的质量特性。如产品的可靠性、可维修性 、使用寿命周期的费用等，这就极大影响着客户的 质量评价。4-安全性的质量特性。如产品的使用安全保障装置与 措施，避免和防止产品的责任问题的发生。5-社会方面的质量特

28、性。在考虑质量特性内容时，仅 是客户的需要，还要考虑是法律法规及社会责任。 产品的质量特性产品的质量特性1-性能。是指产品满足使用目的所具备的技术特性。 如钟表的走时准确；电冰箱的冷冻速度；压 缩机的排气压力和温度等等2-寿命。是产品在规定的使用条件下完成规定功能的 工作总时间。如灯泡使用的小时数；电冰箱 的使用年数；压缩机的正常工作时间等等3-可靠性。是产品在规定的时间内，在规定的条件下 ，完成规定功能的能力。如电视机平均无 故障工作时间；电冰箱在使用中的无故障 率；压缩机在使用中无故障率等4-安全性。是产品保证客户的生命不受到危害，身体 和精神不受到伤害，以及财产不受到损失 的能力。如燃气

29、热水器在故障状态下的自 动熄火功能；压缩机在故障下的自动停机 和排放压力5-经济性。是产品从设计、制造到整个产品的使用寿 命周期的成本和费用方面的特征。 B-2 ISO 9001：2008标准对采购的要求567 7、产品实现、产品实现/ /7.47.4 采购采购7.4.1 采购过程采购过程 组织应确保采购的产品符合规定的采购要求。对供方及采购的产品控制的类型和程度应取决于采购的产品对随后的产品实现或最终产品的影响。 组织应根据供方按组织的要求提供产品的能力评价和选择供方。应制定选择、评价和重新评价的准则。评价结果及评价所引发的任何必要措施的记录应予以保持（见4.2.4）。7 7、产品实现、产品

30、实现/ /7.47.4 采购采购 7.4.1 7.4.1 采购过程采购过程 供供方评价过程的输入方评价过程的输入57质量产品质量服务质量供方信息能力管理信誉其他相关的经验生产能力交付能力支持能力潜在能力管理体系及效果对问题的反应与处理改进意识客户满意公众形象守法情况财务能力、质量成本管理物流能力、资源管理发展的潜能与趋势与其竞争对手的横向对比供方评价过程的输入7 7、产品实现、产品实现/ /7.47.4 采购采购 评价和再评价的方法至批准评价和再评价的方法至批准58 产品质量合格证明产品质量检验/试用产品质量审核生产件批准图纸/标准 评价方法/内容选择评价再评价 产品实现样品产品实现过程审核样

31、品通过后过程批准工序能力调查交付能力调查计量/设备管理质量成本管理同行对比图纸/文件管理服务质量调查供货质量日常/年评估纠正措施实施与跟踪改进纠正批准7 7、产品实现、产品实现/ /7.47.4 采购采购 7.4.1 7.4.1 采购过程采购过程 与与供方互利的关系供方互利的关系59沟通组织的要求客户的要求供方的经验组织的记录改进的需要改进促进供方的改进支持组织的改进协调配合的改进供方能力开发互利/双赢共同发展共同执行使最终客户满意互惠互利培训互相学习供方培训观念更新607.4.2 7.4.2 采购信息采购信息采购信息应表述采购的产品，适当时包括：a) 产品、程序、过程、和设备的批准要求；b)

32、 人员资格的要求；c) 质量管理体系的要求。在与供方沟通前，组织应确保规定的采购要求是充分与适宜的。7 7、产品实现、产品实现/ /7.47.4 采购采购 7.4.2 7.4.2 采购信息采购信息 采购采购信息的管理要点信息的管理要点61规定采购信息的目的指导正确采购（采购人员）指导正确提供（供方）采购信息的内容对产品的技术/法规/标准等要求（需要时，包括批准的要求)对提供程序/问题解决程序的要求对产品提供过程和设备/工装等进行批准的要求对人员资格的要求（操作者、检验者等）对质量管理体系的要求（ISO9001或其他） 采购信息管理需要时，应文件化及专人管理与供方沟通前，应评审其充分性和适宜性（

33、包括：长期使用的采购信息和适时使用的采购信息）采购标准技术协议采购单7 7、产品实现、产品实现/ /7.47.4 采购采购627.4.3 采购产品的验证采购产品的验证 组织应确定并实施检验或其他必要的活动，以确保采购的产品满足规定的采购要求。 当组织或其客户拟在供方的现场实施验证时，组织应在采购信息中对拟验证的安排产品放行的方法作出规定。7 7、产品实现、产品实现/ /7.47.4 采购采购 7.4.37.4.3 采购产品的验证采购产品的验证 采购采购产品的验证管理要点产品的验证管理要点63验证的目的确保采购的产品在交货前满足规定的采购要求验证的方法采购产品的监视和测量（ISO9001-8.2

34、.4）到供方现场的验证客户的验证(交货产品的检验/试验/审核过程文件等)管理要点-根据对供方的控制程度决定验证的方法和程度-到供方处验证时，应在采购合同中有所规定，规 定验证的安排和产品放行的方法-客户的验证不承担组织在收货/过程/试验服务时所出现的不符合的责任7 7、产品实现、产品实现/ /7.47.4 采购采购B-3. 供货商的开发、采购管理64供货商开发认证管理流程供货商开发认证管理流程相关人员部门 设计部门 战略采购 战术采购 质量管理 工艺部门 财务部门 供货商委员会 总经理 主要流程提出需求 委托申请 熟悉委托文件 供货商初选 寻找供货商 组成开发团队对属A、B产品须先审核 3-5

35、家以上洽谈 选择能生产供货商作商务/技术等开发样品 按要求索取/开发样品/质量计划 NO 检验/试验 试验样品 YES 检验样品评估样品 开发团队评估样品及相关报告 现场审核按质量计划产品技术规范/法律法规开发团队现场审核，小批生产 NO工程试验合格后签合同，再生产。 批生产过程审核 YES评估供货商开发团队、相关部门从不同管理要求的评估签约文件签保密/产品应用/专利/服务/赔偿等批准供货商开发团队评审结果 审批 批准66供应商综合能力评估示例八大因素八大因素拟采取的评估方式拟采取的评估方式各因素细化为多项指标，每项指标 赋予一定的分值和评分的标准供应商评估由技术、战略采购、质 量工程师、成本

36、工程师所组成的小 组结 合供应商现场综合能力报告结 果，一 起开研讨会确定评估的结果为分级（ABC）类供方 的确定评估必须撰写总结报告，与结果一 起报主管领导审批，其结果再抄送 技术、 质量、生产部门67权重和细化指标1-总体情况2-生产制造3-研究开发4-质量管理总体情况权重权重细化指标细化指标15151520企业知名度 管理层的稳定性供货能力 市场的接受程度地理位置市场地位生产能力(现有/潜在) 过程文件的完备性生产技术和设备可靠性生产员工素质研发业绩 技术资料的完备性技术开发手段的先进性 客户服务样品技术参数质量体系认证情况 客户服务质量过程控制质量改进计划产品质量供应商综合能力评估示例

37、（续）供应商综合能力评估示例（续）68权重和细化指标物流和交货物流和交货原材料采购原材料采购环境环境合作合作总体情况总体情况权权重重细化指标细化指标155510交货 预警系统运输 紧急订单库存库存供应商管理 原材料的使用原材料降低成本的可能和相关的改善 计划环境认证环境保护危险资源消耗合同期限成本结构质量协议客户服务供应商综合能力评估示例（续）供应商综合能力评估示例（续）69案例说明供应商综合能力评估示例（续）供应商综合能力评估示例（续）结果结果供应商等级划分-85100：A级供应商-7084： B级供应商-5569： C级供应商-4254： D级供应商-42分以下，不予考虑的供应商供应商的供

38、货安排-每种物料的供应商一般选择23家(根据评分的结果确定)-根据供应商的等级确定供货比例如果选择的供应商分别属于ABC级供应商，则供货比例可按照7080%： 2030%：0的差异化比例确定如果没有A级的供应商，则应调整比例结构(如：50：30：20)，并通过 寻找新的供应商或培养有潜力的供 应商来实现差异化管理计算方法(R总体情况15+R生产制造15+R研究开发15+R质量管理20+R物流交货15+R原材料采购5+R生态5+R合作10)供应商供应商总得分总得分=100每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工 程师组成的

39、小组在供应商现场综合能力报告的基础上，以 研讨会的形式公开进行对于不能明确作出评分决定的项(如：数据不足等)，由小组讨论后确定，并作补充说明70质量协议与赔偿协议 何时与供货商洽谈质量协议？何时与供货商洽谈质量协议？选定供货商选定供货商样品试制成功样品试制成功供货商的现场审核通过供货商的现场审核通过工程技术图纸生效并委托工程技术图纸生效并委托小批量生产和过程确定小批量生产和过程确定大批量正式生产时大批量正式生产时赔偿协议是在交货后签订赔偿协议是在交货后签订71标准合同附属协议标准合同的质量协议与赔偿协议签订的原则：标准合同的质量协议与赔偿协议签订的原则： 某些产品质量的特定要求。需要符合关法律

40、、法规认可。拟订商业合同或变更协议时要重新商议质量合约包括服务和赔偿。至少对战略合作的供应商要签订质量协议。法律纠纷解决条款专利技术保护条款72质量协议与赔偿协议 练习：设计质量协议的主要内容与框架？练习：设计质量协议的主要内容与框架？ 小组分享小组分享73质量协议- 内容 质量的责任归属 资源条件 早期设计的参与 新产品导入 质量计划 质量控制流程 服务与赔偿74供货商前期项目开发-应用APQP新供货商的开发、零部件改进、降低成本过程：工程委托建立项目确定团队熟悉资料选择供货商 审核与评估商务洽谈技术交接样品设计开发自检送样品检验或试验评估签订保密、应用小批生产评估产品制造过程双方确认批量生

41、产月度、年度评估反馈改进 产品质量先期策划和计划- -应用应用APQPAPQP75APQP的目的? 引导资源使客户满意引导资源使客户满意. . 促进对所需更改的早期识别促进对所需更改的早期识别. . 避免晚期更改避免晚期更改. . 以最低的成本及时提供优质产品以最低的成本及时提供优质产品. . APQP APQP提供了一套可供遵循的前后连贯的工作步骤提供了一套可供遵循的前后连贯的工作步骤76PDCA 所用工具和技术PLAN变化为带来改善顾客/供应商图流程图珀拉多图集体讨论鱼刺图故障评价要因分析ACT从变化中取得巨大效益工程流程图工程标准相关信息控制为标准进行正式训练DO 首先在一小范围首先在一

42、小范围内变化并持续追踪内变化并持续追踪制定行动方案CHECK在工作中寻找变化和研究选定工程图表分析控制图指出关键执行方案77APQP的最终产品 产品质量先前策划和控制计划：确保开发零部件符合产品装配 生产件批准程序（PPAP）确保最终产品符合客户、标准、法律法规要求78质量特性在采购需求中的体现（图纸或标准）生产准备前的交接-文件、设备等客户要求设计特性潜在需求/标准过程特性特性矩阵设备/测量/工装质量/控制计划过程能力统计技术过程指导书数据/过程失效模式与分析人员培训80常见存在的问题1.1.各项目间的协调不到位；各项目间的协调不到位；2.2.未识别关键点和关键路线；未识别关键点和关键路线；

43、3.3.未明确各关键节点的监控职责；未明确各关键节点的监控职责；4.4. 客户需求不明确；客户需求不明确；5.5.试制与产量产能；试制与产量产能；6.6.未进行各阶段的评审和总结等。未进行各阶段的评审和总结等。81B-4 供货商的系统管理82采购管理采购的作用及其功能转变需求分析及其必要性采购市场分析与开发采购价格分析83采购的作用及其功能转变-企业经营策略的变化带来采购工作的根本性变化采购曾经作为一个类似行政执行功能，其主要任务就是以最快的速度和最低的代价找到已经确定的需求：产品和服务。-发展到今天，采购已经成为成功企业的“利润中利润中心心”，主要任务不仅是以合适的速度和具有竞争力的代价为企

44、业找到所需，更是要找到与企业能够共同成长与发展的合作伙伴式的供应商，从而通过增强企业的竞争能力而为企业创造更高的利润。84需求分析及其必要性 -需求是明示的、通常隐含的或必须履行的需要或期望客观上必须有的和/或主观上希望得到的 -需求是创造的原动力：基于客户的需求，才能开发设 计并生产出满足需求的产品产品是客户需求功能的载体产品除附载着功能外，还具有成本属性 -满足客户需求有多种途径，即产品选择产品选择原则：功能/成本功能已经确定了，剩下成本是决定因素85采购价格分析-什么样的采购价格才算比较合理？远高于市场价格的价格市场价格上限市场平均价格市场价格下限的价格远低于市场价格的价格什么样的销售价

45、格算合理呢？卓越企业的做法86 首先，一流的采购组织通过同时提高采购人才的采购技能并探索为一个共同目的而在整个组织中联系员工的巧妙方法，对人才采用一种更加严格的方法。 其次，这些企业确定宏伟的远大抱负并制定目标以平衡它们的未来愿景，与此同时，把工作的重点清晰地放在如何实现远大抱负上。 最后，一流的采购组织特别强调把它们的采购工作与企业的战略目标更紧密地保持一致，在更多利用当今成本节省机会的同时，为在全球化加剧时获得更大的收获做好自身定位。87采购问题所在 采购作为一种削减成本手段的这种策略潜力并非秘密。 在采购和供应管理上的平均熟练程度掩盖了一个棘手的问题： 采购的发展并没有超出它的事务性的起

46、源。 采购部门长期强调事务性活动（主要是处理采购订单），这 导致管理层不愿意委托给采购部门一系列范围较宽的集中采 购机会 当采购部门的活动偏离企业的战略时，在组织之间的相互联 系上就会发生困难。88超越核心的价值 一流的企业都趋向于通过把采购活动与企业内部客户、产品开发人员和其他职能团体的活动紧密联系 来扩大采购职能在他们组织内的影响,以便发现增加价值的新方法。89将采购人员与业务部门联结起来 无论怎样强调人才在成功的采购中的作用都不会过分。其余则来自对产品规范和需求的管理采购人员掌 握深刻的职能和门类专业知识的实践做法、他们在多 种环境中应用所学知识的能力、以及他们对企业更广 泛的目标的理解

47、等。认识到这种现实，一流的企业首先是聘用对重要的支 出门类有深刻理解的人才（例如，碳复合材料人才之 于航空公司，市场营销人才 对于电信公司）。通过显示出偏爱雇用专家的强烈倾向，这些企业可改 进采购在内部业务单元中的可信度并营造一种培育协 作的环境。最好的采购团队积极地从它们自己企业内部招募这样 的专业人员，90采购人员与其他部门联系起来 一流的企业还积极地把采购人员与他们企业内 的其他部门联系起来。 这些由采购人员领导并按照支出类别组织的团 队形成了一个企业采购动的中流砥柱。 利用交叉职能团队几乎可以使一项节约举措 的影响翻番。91让采购与战略保持一致 采购责任的细节将随着企业的战略目标而变化

48、，确 定和管理供应商以及如何与供应商进行互动。 企业的战略适当调整采购并开始在各种情况中 应用采购专业技能。 联系不同团队的桥梁角色，它甚至可以支持组织变 革。92增加的价值超过成本的节省 少数一些企业正在创建更好的采购方法上取得重大 进 步。 通过效仿这些做法，其他企业也可以开始将它们的 采 购组织从只不过是企业的购买者向一种强有力的 竞争 武器转变的过程， 此举增加的价值远远超过成本的节省。93正常生产过程中需要确认1.供应商在正常生产运行中选择的质量管理系统？2.生产过程中对产品的标准、管理制度的应用的 有效性？3.生产岗位上的资源管理，员工的自我控制状况4.测量管理系统的执行可以信赖吗

49、？94供应产品过程质量的管理 供应产品过程质量管理策略的依据质量特性 过程能力的要求 测量系统能力的要求 检验要求及操作办法 供应产品之批准与控制自我控制自我控制-定义：定义：在组织中使每一个成员对实现组织计划的成果能完全掌在组织中使每一个成员对实现组织计划的成果能完全掌握并对成果能完全负责，那对于他人可以说是处于在自我握并对成果能完全负责，那对于他人可以说是处于在自我控制的状态。控制的状态。 在自我控制状态前，必须符合几项基本标准：在自我控制状态前，必须符合几项基本标准：-充分了解他所充分了解他所应该做到的应该做到的-充分了解他充分了解他正在做的事正在做的事-如不能实现计划时，用何方法来如不

50、能实现计划时，用何方法来调整他正在做的事调整他正在做的事调整的权力调整的权力/能力来改变能力来改变1-改变过程改变过程2-改变个人做法改变个人做法自我控制的准则自我控制的准则 -在岗位上做到第一次就把正确的事做对，每个员工在其岗位上必须达到： 1-1-应该做应该做而采取的手段？ 2-正在做正在做所具备的所具备的手段？ 3-调节调节他正在做的事情的方法/手段？工作在最前线的员工比任何其他人更了解如何将工作做得更好！ -GE公司首席执行官公司首席执行官 Jack Welch确保产品制造质量的系统确保产品制造质量的系统一一.工艺和工艺纪律工艺和工艺纪律: :1.1.工艺纪律工艺纪律2.2.工艺纪律内

51、容工艺纪律内容技术负责人到车间技术人员的技术责任制按图/工艺文件/技术标准生产新产品/新工艺/新材料/新装备等需验证,鉴定,评审形成文件,批准后才可执行工装,模具和量夹具,处于良好技术状态交付生产的材料/毛坯件的检查操作者在培训合格后的定岗/设备生产前的准备,生产中执行5S工艺文件是否准确,完整和统一跟踪/分析/检查/评估工艺纪律工艺贯彻率的高低3.第一次就把准确的事做对第一次就把准确的事做对改变观念应用零缺陷二二.工艺纪律及其检查与考核的综合要求工艺纪律及其检查与考核的综合要求1.工艺纪律每个员工必须遵守和执行工艺纪律2.贯注工艺纪律的内容工艺文件批准的责任制按图样、工艺文件和技术标准组织生

52、产新技术、新工艺、新材料和新装备等需在验证、评估并形成文件工装、生产设备及夹具、量具等须合格才能使用凡交付生产的材料、外购件必须是合格，如代用需批准操作者必须按“三按”和“三定”生产,执行检查-生产-检查-纪录3.工艺纪律的综合要求4.工艺纪律的考核要求三三.工序质量控制工序质量控制1.工序质量控制的概念-人、机、料、法、测、环2.工序设计及流程要素-3.工序设计及流程4.工序质量控制的内容和方法 -.工序分析-.重点工序的确定-.控制点的设置自检/专检/互检等控制点及频次工序质量控制工序质量控制-关键和特殊工序的定义- -工序质量控制的概念工序质量控制的概念 控制人控制人/ /机机/ /料料

53、/ /法法/ /环环/ /测的工序质量波动的因素测的工序质量波动的因素, ,将该将该波动控制在一定的范围内波动控制在一定的范围内. .-工序质量控制的要素工序质量控制的要素1.人-能力/知识/责任感等2.机-设备选用/使用/维护保养/管理台帐/工夹模具的供 应和管理3.材料验收-入库-保管-发放-标记移植或代用4.方法作业的方法5.环境 生产环境/生活环境/均衡生产/工位器具6.检测检测依据-基准-器具解决问题的工具老7种QC工具质量成本解决问题的五个步骤8D6西格码质量功能展开防错精益生产标杆管理流程再造制约理论(TOC):以色利物理科学家高德拉特用逻辑思维化、系统化解决问题的“思维过程”1

54、02测量系统基础知识量具:任何用来获得测量结果的装置，包括用来测量合格/不合格的装置。测量系统：用来获得表示产品或过程特性的数值的系统，称之为测量系统。测量系统是与测量结果有关的仪器、设备、软件、程序、操作人员、环境的集合。量具重复性：指同一个评价人，采用同一种测量仪器，多次测量同一零件的同一特性时获得的测量值（数据）的变差。量具再现性：指由不同的评价人，采用相同的测量仪器，测量同一零件的同一特性时测量平均值的变差。稳定性：指测量系统在某持续时间内测量同一基准或零件的单一特性时获得的测量值总变差。偏倚:指同一操作人员使用相同量具，测量同一零件之相同特性多次数所得平均值与采用更精密仪器测量同一零

55、件之相同特性所得之平均值之差，即测量结果的观测平均值与基准值的差值，也就是我们通常所称的“准确度”线性：指测量系统在预期的工作范围内偏倚的变化。103计量检定按照管理环节的不同，可以分以下五种：（1）周期检定，即对使用过一段时间的计量器具进行的定期检定；（2）出厂检定，即制造计量器具的企事业单位在销售前进行的检定；（3）修后检定，即对修理后的计量器具在交付使用前进行的检定；（4）进口检定，即进口计量器具在海关验放后由有关政府计量行政部门进行的检定；（5）仲裁检定，即以裁决为目的的检定。计量器具按照管理性质的不同，可以分为强制检定和非强制检定，两者又统称为计量法制检定。需要确认检定、校准 检定：

56、法制性，作全面评定，依据规程作合格与否的结论， 检定合格发检定证书，不合格发不合格通知书 校正：不具有法制性，确定示值的误差，按校正规范或自行 制定作校正、不判断合格与否，必要时可确定某一性 能是否符合预期要求，通常出据校正证书或校正报告 104标准的分级标准的分级国家标准GB地方标准DB行业标准JB企业标准QB 标准的性质标准的性质国家标准、行业标准分为强制性标准、推荐性标准强制性标准、推荐性标准。标准的分类标准的分类技术标准（基础标准、产品标准、方法标准、安全标准、卫生与环境标准）管理标准ISO9000、ISO14000、ISO18000、ISO16949等工作标准、工艺文件作为质量检验人

57、员，重点要掌握产品的技术要求，试验方法，检验规则和标志包装等内容。105合格供应商中分配需求月度、年度评估106供应文件的批准 正常情况，供应零件/组件/成品的供应件文件须由完成组 装或出货的客户公司的质量主要负责人批准。 如果含有A质量特征的供应件的批准文件中有不满足提交 要求的部分，须由完成组装或出货的客户公司的负责人评 估其不符合的重要度和不符合的程度，可能取得暂时批 准。并且要附有改进行动计划，在零件提交保证书中要注 明暂时批准。 如果含有B质量特征或不含有A、B质量特征的供应件的批 准文件中有不满足提交要求的部分，须由完成组装或出 货的客户公司的质量负责人评估其不符合的重要度和不 符

58、合的程度，可能取得暂时批准。并且要附有改进行动 计划，在零件提交保证书中要注明暂时批准。107供应文件的提交等级1.可销售产品的设计记录可销售产品的设计记录 -对于专利部件对于专利部件/详细资料详细资料 -对于所有其它部件对于所有其它部件/详细资料详细资料2.工程更改文件，如果有工程更改文件，如果有3.顾客工程批准，如果要求顾客工程批准，如果要求4.设计设计FMEA5.过程流程图解过程流程图解6.过程过程FMEA7.尺寸结果尺寸结果8.材料、性能试验结果材料、性能试验结果9.初始过程研究初始过程研究10.测量系统分析研分测量系统分析研分11.具有资格的实验室文件具有资格的实验室文件12.控制计

59、划控制计划13.零件提交零件提交保证书保证书14.外观批准外观批准报告，报告，15.散装材料要求检查清单（仅适用于散装材料的散装材料要求检查清单（仅适用于散装材料的PPAP）16.样品产品样品产品17.标准标准样品样品18.检查辅具检查辅具19.符合顾客特殊要求的记录符合顾客特殊要求的记录108供应过程质量分级 供应的零件/组件/成品在发货前要完成的供应件批准文件。 供应件在发货之前，要提交供应件批准文件，并且经客户方批准后，才能发货。 所要提交的供应件批准文件内容是基于供应产品过程质量管理分级的要求。 如果集团内其中某一家公司已批准了某供应商某一供应产品的供应件批准文件， 集团内其它公司可以

60、采用此批准文件。供应产品过程质量管理策略：供应产品过程质量管理策略：采购产品的图纸或技术要求采购产品的图纸或技术要求供应产品过程质量管理分级供应产品过程质量管理分级在所采购零件或组件的图纸或技术要求中包含有1个或多于1个的A特征。A在所采购零件或组件的图纸或技术要求中包含有1个或多于1个的B特征，但是没有一个A特征。B在所采购零件或组件的图纸或技术要求中既没有B特征，也没有1个A特征。CC-1.供应商动态绩效管理109相关人员部门 质量部门 战略采购 战术采购 制造部门 工艺部门 财务部门 供货商委员会 总经理 主要流程提出需求 发布业绩评估文件 讨论并通过供货商业绩评估文件 数据准备 质量报

61、告 降低成本 准时交货 返工报废 修改工艺 赔偿货款 数据输入 数据输入业绩评分供货商的分值业绩审核 相关部门审核 调整供货商级别 供货商的供货量月度排名 按规则排名年度评估 按规则排名发布新供货商名录按年度排名更新目录奖罚供货商 通知供货商批准供货商 审批 批准供货商业绩评估流程供货商业绩评估流程111供应商业绩评分卡评价制度评价制度-每季度对每个供应商打分-根据打分结果对供应商进 行评级和数据更新A级供应商：85 100分 B级供应商：70 84分 C级供应商：55 69分 D级供应商：42 54分应取消的供应商：5%=15，4%=12，3%=9，2%=6，1%=3，1%=0)付款期10(

62、60天=10， 45天=7， 5%=5，2-4%=3，1-2%=1，5%=15，4%=12，3%=9，2%=6， 1%=3，1%=0)付款10(60天天=10， 45天天=7， 5%=5，2-4%=3，1-2%=1，1%=0)成本成本 30质量质量 30质量体系证书10(通过认证通过认证=10，没通过认证，没通过认证=0产品质量证书 5(有有=5， 无无=0)交货质量15=无质量问题的接收次数/总接收次数(90100%=15，90%=0)交货交货 30服务服务10准时性15= 准时交货的批次准时交货的批次/ 总交货批次总交货批次(100%=15， 9099%=10， 8089%=5， 80%=

63、0)交货期偏差10=1-实际交货期与合同交货期偏差总计实际交货期与合同交货期偏差总计/合同交货期总计合同交货期总计(1=10，0.9-0.99=5，0.9=0)库存准备5(是是=5，否，否=0)对客户投诉的反应速度对客户投诉的反应速度 2(快=2，慢=0)各种票据是否完备各种票据是否完备 2(是=2，否=0)物料、质量改进项目的完成情况物料、质量改进项目的完成情况 2(良好=2，一般=1，差=0)在审计、评估方面的支持程度在审计、评估方面的支持程度 2(非常支持=0，一般=1，不配合=0)供应商是否早期参与新品开发供应商是否早期参与新品开发 2(是=2，否=0)112供应产品的检验要求与方法供

64、应产品（包括零件/组件/成品的过程/进料/出货检验）的检验计划与供应件文件的批准状态和零件所包含的质量特性直接相关的。113供应商监管程度的转变规则零缺陷的检验规则零缺陷的检验规则 在确定供货商的工序正常情况下，在确定供货商的工序正常情况下， 依据依据GB/T2828GB/T2828的正常检验一次抽样方案的正常检验一次抽样方案 确定子样，然按确定子样，然按0 0、1 1作判别作判别114供应商绩效评价技术 基于成本的供应商绩效评价-最彻底而且极少主观性-量化供应商交易总成本-要点：最低的采购价格不意味着最低的总成本-供应商表现指数SPI SPI=采购总量（） + 无效成本（）采购总量（）115

65、与其他相关的绩效指数供应商表现指数SPI供应商月度业绩衡量质量-60分，包括每月的产品质量业绩（45分）及质量改进措施实施业绩（15分）交货期衡量(40分)在由供应商自己发现不符合物料的情况下，如果我们同意发货，则即使退货，供应商可以不扣分。交货期衡量数据包括供应商准时交货率（分）和机动分（分）两个部分物资交货准时率（准时交货次数/总交货次数）100%按计划采购物资准确率、（准时交货正确数/总交货正确数）100%收货检验PPM=1-（总数-不合格数）/总数)1000000 116供应商管理逐级加强过程质量抱怨最差ppm前5家审核结果80%绩效评估差供应商协助117与供应商互动实施改进项目供应商

66、供应商总经理质量经理市场经理咨询公司（必要时） 客户方总经理客户方总经理供应商管理经理采购经理供应商开发经理 质量部经理 供应商质量经理供应商工程经理供应商改善团队客户方供应商开发工程师或经理咨询公司（必要时）客户方生产经理（必要时)2-3个月的项目改善及验证改善项目改善项目 委员会委员会主要主要成员成员每月定期组织相关会议118企业能够有效平衡创造价值和与供应商关系风险之间的关系零缺陷管理做法将供应商完全整合到价值创造过程中领导企业如何保持领先根据价值创造能力与风险的关系划分供应商等级，并相应细分供应商对发展增殖关系的关注不断加强运用正规的供应商发展计划使供应商尽早参与产品发展过程极力在与供

67、应商关系中创造价值大多数公司作法以基本要求与标准对供应商分类承认与供应商共享信息的重要性119行业领导者对供应商的评选也开始注重供应商创造价值的能力和相互的依赖行业领导者评选供应商行业领导者评选供应商 研发能力研发能力 开发开发能力能力零缺陷管理实施零缺陷管理实施 供应商战略发展方向供应商战略发展方向 供应商对企业的依赖供应商对企业的依赖( (采购采购量量/ / 产量的百分比产量的百分比) ) 企业对供应商的依赖企业对供应商的依赖 项目管理能力项目管理能力 管理供应商能力管理供应商能力追随者评选供应商追随者评选供应商 采购量采购量 离供应商的距离离供应商的距离 产量产量 生产能力生产能力 质量

68、质量保证、保证、控制控制 采购类别对业务的影响采购类别对业务的影响 ISO ISO 认证认证 JITJIT能力能力 合格供货商管理合格供货商管理120供应商管理（案例） 数据库管理-每个供应商的质量水平（认证、IS9000）-交货记录（质量、数量、交货期、服务）-样品测试记录等等 绩效管理-供应商的绩效评估合同履约率/交货准确率质量合格接受率/拒收率交货期缩短成本降低-质量保证能力提高-供应商大会供应商资格年度再确认绩效评审反馈-供应商月度、年度审核、评估 供应商合同管理-合同关系、违约责任、担保条款、资产保条款和维修条款、价格变动条款、 索赔条款 供应商关系管理-供应商投诉部门-商务行为是否

69、规范（欺诈、贿赂、违法）-定期的供应商交流大会-授权/评定证书的周期性评估121供应商交货期管理的重点 遇供应商产能紧张、交货期较长等情况，提示物料订购部门，尽 早安 排订购计划以及安全库存。 供应商向库存生产：预计需求高涨时，要求供应商提高安全库存 储备 ，向供应商提供需求预测：实施JIT采购（1-2天）交付 供应商在本地租用仓库。 供应商向订单生产：要求供应商提供备料、生产、检验、运输等 状态信息，了解进程（项目）管理，或通过采购员的询问得到。 尽可能向 供应商提供中长期预测（1-3月），要求供应商提前备 料、生产通用部件等等。告知设计与生产部门，及早向供应商提 供所需资料与信息。 遇较大

70、订货量时，与销售、生产部门协商，采用分批交货的方式， 确保不影响生产 售部制定交货期跟进表，用手工/电脑系统与提示。122供应商质量管理办法 适当的供应商数量 衡量供应商质量性能-记录性能趋势-潜在供应商的选择方法-供应商沟通，确保清楚买方的期望 大胆推进供应商改进目标速度高于其竞争者供应商奖励制度-长期合同激励质量改进、帮助供应商投资质量改进过程-增加采购量（比例）-公共赞扬与奖励 供应商质量认证-买方检验供应商，并赋予“认证供应商”地位-来自认证供应商的产品预检，节省成本C-2 供货商的质量成本管理价格价格（取得成本）（取得成本）作业及行政成本作业及行政成本（所有权成本）（所有权成本）使用

71、成本使用成本（所有权后成本）（所有权后成本）总成本模型总成本模型挖掘隐含的挖掘隐含的“成本黑洞成本黑洞”124125“质量成本”定义为生产、沟通、探索、改进或避免不符合要求造成客户抱怨和解决问题的管理工具。126供应商管理的战略目标之一是如何协助客户降低成本，包括质量成本质量成本的目的引起管理阶层的注意列出问题的优先顺序衡量改进的效果考虑的成本项目在分析总成本时，需考虑的成本项目有如下几方面：在分析总成本时，需考虑的成本项目有如下几方面： 价格价格 - 价格 - 工艺 - 运费 - 关税 - 保险 服务服务 - 技术 性 - 非技 术性 - 安装 - 测试 - 维护 - 技术 支援交货及交货及

72、最终处最终处置置 - 前置 时间 - 频率 - 特殊 处理 储存成储存成本本 - 存货 成本 - 仓促 成本 - 报废 品 效率效率/ /效果的效果的成本成本 - 工厂 合格率 - 现场 返工率 - 停工 损失率 质量质量- 检验/质量方案-不符合要 求代价-符合要求 代价128符合要求的代价符合要求的代价( (POC)POC)定义：定义：是确保第一次就把事情做对所发生成本其它费用PONC-第一次就把事情做错而付出的代价POC- 第一次就把事情做对而付出的代价 CROSBY的质量成本的组成(1级科目)符合要求的代价 不符合要求的代价不符合要求的代价 预防成本预防成本 鉴别成本鉴别成本 内部损失

73、内部损失 外部外部损失损失(2) 质供新质检检试过检返返报等重保保政法(细目)量货产量验测验程测工修废工检修修策律教商品管器审器期管育开开理具核具费理发发管更用评评理新审审鉴定预防成本预防成本预防成本预防成本质量教育及培训质量教育及培训质量策划和管理质量策划和管理供应商审核供应商审核新产品开发及验证新产品开发及验证质量管理费用质量管理费用质量数据收集质量数据收集/分析分析工序控制工序控制/改进等改进等鉴定费用鉴定费用鉴定费用鉴定费用检验检验/确认确认计量设备维修及校准计量设备维修及校准现场测试现场测试过程审核过程审核试验试验内部故障内部故障内部故障内部故障报废报废/返工返工/等工等工供应商造成

74、的损失供应商造成的损失文书工作的返工文书工作的返工重新检验重新检验/确认确认 降级损失降级损失减产等减产等处理和分析的费用处理和分析的费用外部故障外部故障外部故障外部故障处理客户要求处理客户要求维护客户及现场服务维护客户及现场服务法律诉讼法律诉讼政策规定政策规定折价折价/退货退货 质量成本的细目质量成本的细目 传统传统质量成本区域图质量成本区域图质量总成本 最低点 符合性质量 改进区域 控制区域 至善区域 传统传统质量成本区域分析 区域 改进区域 控制区域 至善区域质量成本构成比例 预防10% 预防10% 鉴别50%损失70% 损失50% 损失40%质量管理工作工序缺乏控制预防措施得力检验程序

75、过繁产品缺乏检验工序控制严格检验工作效力低存在”过剩质量”质量状态有100%的不合合格的质量合格品高达100% 格向符合方向转化 经济效益情况企业亏损,失掉用经济效益显著经济效益低户信誉产品畅销质量管理工作对策加强质量管理体系完善控制,开发降低成本,简化工序控制,降低不合新产品,提高质检验,降低鉴别格量采用先进技术专家对质量成本构成比例专家对质量成本构成比例质量成本子目质量成本子目占质量成本总额的百分比占质量成本总额的百分比朱兰朱兰哈灵顿哈灵顿桑德霍姆桑德霍姆克劳斯比克劳斯比预防成本预防成本115 5100.5-10100.5-106060鉴别成本鉴别成本50-10 25 20-50 8 符合

76、要求代价符合要求代价6868内部损失成本内部损失成本25-405725-4025-405725-405 5外部损失成本外部损失成本25-40840-2025-40840-202727不符合要求代价不符合要求代价3232质量杠杆对成本影响质量杠杆对成本影响质量检验制造设计请问还有哪些因素? 质量杠杆对成本影响质量杠杆对成本影响C-3 解决问题五步骤需要每个人承诺，而不是需要每个人承诺，而不是“指责”他人他人. .用衡量（用衡量（无威胁）不符合要求的代价，）不符合要求的代价，找到过程中的根源，应用解决问题的五个方找到过程中的根源，应用解决问题的五个方法作途径法作途径: :- -明确了解状况-补救-

77、确认根本原因-采取纠正/预防措施-评价和检讨解决问题的步骤纠正/预防行动系统流程图 申请表 管理人员 管理人员纪录申请表，管理者分配纠正承办人/团队执行步骤1-5纠正承办人/团队进行步骤1-5并向管理人员汇报现状管理人员纪录现状并向管理者汇报纠正实施状况管理人员结案、更新纪录并將文件归档管理人员提供解决结论并反馈给主管及申请人关闭纠正项目/表扬现状报告消除消除错误错误流程流程图图发现麻烦请求人请求表管理者指派的协调人能幫助的经理解決否？反馈发现麻烦请求人是否纠正行动团队纳入正式的纠正行动系統当员工遇到障碍而无法第一次就把正确的事做对，可能通过正式的消除麻烦系统把问题传递给管理者。“管理者“是指

78、任何可以消除障碍的人：上司、其它部门经理、高级经理。该系统是由管理者开发的，目的在于向員工提供一种把需求传递给能帮助他们解决问题的经理的沟通工具C-4. 审核前的策划140审核目的审核目的 .确定质量体系是否符合组织所确定的要求确定实施的质量体系对实现规定的质量目标的有效性提供改进的机会 体系评定体系评定是否有用文件加以规定的过程是否有用文件加以规定的过程是否完全实施了该过程是否完全实施了该过程是否进行了改进是否进行了改进 -对文件的说明对文件的说明 编制文件不是最终目的编制文件不是最终目的;是高增值的活动是高增值的活动 通过编制文件可以说明现状通过编制文件可以说明现状;达到不断改进达到不断改

79、进 注册是为了注册是为了 顺应顺应: 有些核心用户已认为我们公司必须证明我 们遵守QMS标准是为了保持作为一个首选 供应商应有的状态销售销售: 在考虑把我们公司纳入其可能的供应商前 ，很多潜在用户有该要求竞争竞争: 大多数竞争对手均寻求正规的注册来作为谋 求扩大业务的一种手段提高提高: All报告表明所有采用正规注册QMS的公司 均已得到了良好的效益和提高评估评估 计划计划 检查检查 做做QMS结果结果性能底线性能底线 提高目标提高目标通过通过PDCA循环或其它工具改进过程循环或其它工具改进过程对照目标测定监控结果过程改进对照目标测定监控结果过程改进和改变和改变QMS以得到和保持想要的结果以得

80、到和保持想要的结果QMS 必须是持续改进必须是持续改进 .一个正规的一个正规的QMS将有利你将有利你 .你将得到符合要求的原材料、正确的数据、信息用于工作你用的设备和工具将是合适的和状态良好的你将得到必要的指导和培训来从事你的工作你将很快找到你要的东西和得到你要的信息你有任何不利于你做好工作的困难，你能够去反映并会得到帮助一个正规的一个正规的QMS 将有利于你整个组织将有利于你整个组织 .用户的需要和需求将得到很好的理解供应商将提供符合要求的原材料和服务所有活动，从取得订单到发出成品，都有计划和协调一致的不合格品和返修率不断降低，在提高效率和生产率的同时节约了材料和时间所有部门、职能和个人均能

81、分辨影响质量的问题并能找到和执行解决方案组织将提供符合要求的产品并赢得新的用户和市场你能帮助维持一个有效的你能帮助维持一个有效的 QMS .学习这种质量管理体系是如何运作的学习这种质量管理体系是如何运作的有助于维持和改进质量管理体系你的部分有助于维持和改进质量管理体系你的部分 (即：即：你的过程你的过程):u说你所做 (文件)u做你所说 (执行)u证实它 (做记录)u改进它 (交流和参与质量审查)有助于维护文件控制有助于维护文件控制报告问题报告问题你能帮助准备你能帮助准备QMS审核审核 .了解组织的质量方针和目标、你部门的及了解组织的质量方针和目标、你部门的及个人个人检查你的文件和记录检查你的

82、文件和记录整理你的工作区域整理你的工作区域(5S)准备向审核员准备向审核员:u 说你所做说你所做 u 做你所说做你所说 u 证实它证实它 u 改进它改进它 质量管理体系必须要有质量管理体系必须要有方针适应性文件化符合性符合性-我们所做的与所说的符合所写的结果并相一致充分性充分性-覆盖和控制过程/体系的完善程度目标有效性可审核性有效性有效性- -是策划的活动并达到策划结果的程度的度量。达到所设定质量方针、质量目标的程度，包括法律法规，满足用户的要求程度。适宜性适宜性- -是动态的。150体系审核、过程审核和产品审核的关系审核方式审核对象目的体系审核质量管理体系对基本要求的完整性及有效性进行评定过

83、程审核产品诞生过程/批量生产服务过程/服务的实施对产品/产品组及其过程的质量能力性进行评定产品审核产品或服务对产品的质量特性进行评定151应用范围方式组织单位及职能部门具体的过程针对产品：针对产品：机械加工、机械加工、油漆车间、油漆车间、装配车间装配车间车削加工、车削加工、烘干、烘干、装贴玻璃装贴玻璃 针对服务：针对服务：人事部门、人事部门、物流、物流、保安保安人员招聘、人员招聘、零件运输零件运输企业安全企业安全在内部和外部可以在整个质量控制环的下列部门运用过程审核方法:营销,开发,采购（产品/服务）,生产/服务的实施,销售/运行,售后服务/服务,回收。下例的列表说明了运用的领域：152过程审

84、核的规定 审核人员的职业经验（过程经验） 至少要有两年的供应商过程管理经验是审核人员需要具务的重要的前提条件。另 外，审核人员 必须至少（有时是在专家如过程技术人员、工艺专家的支持下）进 行过三次典型过程的过程审核。 责任: 根据职业经验和素质选择合格的审核人员安排审核任务。 审核员: 按照审核计划或根据发生的事件实施过程审核 与被审核组织/职能部门进行协商（确定要审核的过程、接口等） 准备审核（研究资料，制订审核提问表，邀请专家参加或利用专业诀窍等） 实施审核 评分定级 末次会议和撰写报告 要求采取纠正措施 难证纠正措施的有效性 保密义务。 保持应有的资格 熟悉最新的标准及文献 审核人员应具

85、备的专业知识 过程知识。153审核流程审核总是按相同的系统方法进行： 准备 实施 报告和总结 纠正措施、跟踪、有效性验证。154纠正措施及其有效性验证 针对审核中发现的缺陷要在商定的期限内制订纠正措施实施计划。 纠正措施基本上可以分为： 技术上/组织上的措施（例如：生产流程的更改，服务流程的更改，物流流程的 更改，设计/软件的更改） 管理上的措施（例如：员工培训，对文件资料进行修订）， 为使过程有能力和受控，要优先采取技术上/组织上的措施。 在大多数情况下先落实管理上的措施，因为管理措施一般可以比较快地落实。 措施表包含各种适用于排除过程 缺陷的活动并注明负责人和完成期限。 措施也可能是对所审

86、核过程的前面或后面的部门进行过程审核。 措施表可以包含为验证措施有效性所进行的复审。 原则上由被审核方负责制订措施表，也包括相邻部门所要采取的措施。可以与 审核员商定由他以适当的方式提供帮助。但这种帮助不允许导致审核员在复审 时失去其应有的独立性。155纠正措施及其有效性验证必须对已确定的有效性进行跟踪，比如通过下列方式： 抽检 产品审核 过程审核（部分过程） 机器和过程能力调查 中期状况/解决程度。 由过程负责人落实纠正措施并对其有效性进行跟踪。 若通过验证发现所采取的措施不够不效，则必须对措施表 进行修订。必要 时需制定复审计划。 复审可能是： 完整的审核并重新进行评定； 只对具体的有关过

87、程（部分过程）进行审核，但至少要 对有缺陷的项目进行复审。说你所做，说你所做， 做你所说做你所说 ，所做有记录，所做有记录，检查有结果，检查有结果，行动有讨论并能改善行动有讨论并能改善。质量管理体系的基础质量管理体系的基础 .C-6.双赢的战略-对管理质量的理解157158客户需求分析质量：质量：设计制造产品质量工艺、设备管理质量原材料采购检查、验收质量零件加工与总装操作质量客户操作、使用、维护交货期：交货期：跟踪深度与反应速度设计、变更速度采购(供应商供货)速度零件加工、总装、交付速度核价速度成本：成本：客户期望价格、对手设计、制造成本采购、加工与总装成本质量成本帮助客户降低成本服务：服务：

88、了解市场需求并反馈新产品研发与改进新产品试制、实施改进售后服务狩野(Kano)模型 满意 魅力质量特性 质量特性不充分 充分 一元质量特性 必须质量特性 不满意使用者满意（使用者对某一事项已满足其需求和期望的程度的意见）使用者满意模型 感认 感认 感认 使用者价值期望(认知质量)与效果(感知质量)比较使用者忠诚使用者满意使用者抱怨161建立供应商战略联盟共享执行零缺陷给予的成果 - -非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等)“命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作)长期合作、相互信任开放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本相对长期的合同，供货稳定除

89、买卖关系之外，其它领域的合作少随机性强，不稳定的关系纯粹的买卖关系供求双方的合作方式供求双方的合作方式战略联盟战略联盟合作伙伴关系合作伙伴关系稳定的供求关系稳定的供求关系一般的买卖关系一般的买卖关系共享共享主义主义机会机会主义主义零缺陷管零缺陷管理理162“双赢”(win-win)战略联盟的基本原则“双赢双赢”(win-win)(我能得到什么？我能给对方什么？)高层驱动原则高层驱动原则零缺陷管理要求“战略联盟需要供求双方高层的决策”相对排它原则相对排它原则“同一领域的战略联盟不可能是一对多关系”开放原则开放原则“彼此之间相互开放成本结构，发展战略，技术，产 品”互惠原则互惠原则“双方都受益是战

90、略联盟的基础”超长期原则超长期原则“战略联盟可以是无限期的，至少应该3年”163战略联盟的基础二采购方的诚意采购方的诚意供应商访谈的结果供应商访谈的结果-与核心的供应建立战略联盟-降低核心供应商的数量-追求稳定和速度-降低采购的复杂度-提高市场竞争能力核心的供应商对战略联盟持欢迎态度部分供应商表现出极其踊跃的态度，表示愿意率先做尝试，并承担可能的风险稳定的、互惠互利的关系受到供应商的好评采购方仍然是大部分核心供应商的重要客户许多供应商对采购方未来的发展潜力看好合作的意愿164战略联盟的目标总体价值最大化零缺陷管理理念和管理方法的共享，团队精神的培养 技术-优先获得最新的研 究成果-技术开发的信

91、息和 进度-联合开发-技术队伍的建设-技术革新成本-降低物料成本-降低流程成本-降低机会成本速度-加快新品上市-提高总体价值链的 反应速度-缩短采购周期-简化流程、提高效率-快速把握市场契机质量-产品质量的改善-供货可靠性和准确性 的提高-服务范围的扩大和服 务质量的改 善安全-货源上得到保证-降低总体风险165与供应商赢输的思维1-把供应商的价格压到最低，我们的原材料的成本就可以下降？2-把供应商当作利润的来源之一3-硬性规定供应商也成为自己成品固定客户4-成为方便违法运作的协助商166双赢思维的关系1-成为战略伙伴关系分享沟通长短期计划2-共同分享市场信息3-共同研发4-了解当制造商成功时，供应商才有作为5-当制造商不断进步改进，供应商也必须同步改进6-可以共同创造更大的机会167谢谢各位的参与！如有问题，请提问！