中国联通项目系统总体介绍教学内容

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1、内部资料 注意(zh y)保密中国联通项目管理系统业务(yw)操作介绍计划计划(jhu)(jhu)管理部管理部20102010年年1 1月月第一页，共28页。第一部分 系统上线的策略第二(d r)部分 系统的管理权限第三部分 系统的业务运营支撑架构第四部分 系统各业务模块的应用要求第五部分 流程介绍目录(ml)第二页，共28页。3 3系统(xtng)上线的策略p项目管理系统项目管理系统(简称简称PMS),作为管控的工具作为管控的工具,完成从滚动规划到项目验收的全过完成从滚动规划到项目验收的全过程闭环管理。程闭环管理。pPMS系统根据项目过程中不同的阶段系统根据项目过程中不同的阶段,分成不同的模

2、块分成不同的模块,在模块內或是模块间对在模块內或是模块间对项目进行管控项目进行管控,各模块间即是独立的又是相互管理制约的。各模块间即是独立的又是相互管理制约的。pPMS系统做为系统做为ERP的前端系统，为配合的前端系统，为配合ERP试点六省的上线，集团项目管理试点六省的上线，集团项目管理系统预计于系统预计于2010年年3月底正式上线，上线后即进入试运行期，试运行期为三个月底正式上线，上线后即进入试运行期，试运行期为三个月。本次系统上线模块包括规划管理、计划管理、项目管理、合同管理、批次月。本次系统上线模块包括规划管理、计划管理、项目管理、合同管理、批次计划管理、评价管理、统计分析。计划管理、评

3、价管理、统计分析。第三页，共28页。4 4系统(xtng)上线的策略p系统通过继承、关联关系实现了，从规划计划到项目评估决策及后续的施工建系统通过继承、关联关系实现了，从规划计划到项目评估决策及后续的施工建设的纵向的业务流程管理，同时系统通过项目结转等功能，实现了基于项目的设的纵向的业务流程管理，同时系统通过项目结转等功能，实现了基于项目的闭环管理。闭环管理。p系统基于投资、进度实现了系统从前到后的投资、进度的管控关系。系统基于投资、进度实现了系统从前到后的投资、进度的管控关系。p系统以工作流为引擎，实现了纵向业务流程与横向审批流程相结合的管理手段。系统以工作流为引擎，实现了纵向业务流程与横向

4、审批流程相结合的管理手段。p系统通过系统管理实现了细料度的权限管理，严格控制个人权责及可管控专业系统通过系统管理实现了细料度的权限管理，严格控制个人权责及可管控专业及可管控区域的权限化为管理。及可管控区域的权限化为管理。p系统通过统统计分析、综合管理实现预算使用情况、项目进度情况、投资完成系统通过统统计分析、综合管理实现预算使用情况、项目进度情况、投资完成情况等的全景展现。情况等的全景展现。第四页，共28页。项目(xingm)管理系统的功能架构立项立项(l xin)(l xin)管理管理规划规划(guhu)(guhu)管理管理计划管理计划管理评估管理评估管理规划文档管理可研管理可研管理设计管理

5、设计管理项目实施计划项目实施计划项目验收项目验收项目实施项目实施WBS分解进度计划竣工合同展示项目执行试运行项目问责项目结转评价管理评价管理决算初验终验批次计划管理批次计划管理立项申请立项预处理立项批复项目销项项目变更委托编制预审会审批复变更委托编制预审会审批复变更拆分专业规划综合滚动规划年度综合计划规划报表详细后评价简化后评价系统管理系统管理启动计划计划需求投资计划分配计划填报调整计划批次计划申请批次计划下达批次计划调整报备查询评估审核评估编制项项目目综综合合信信息息管管理理合同管理合同管理合同展示台帐管理台帐管理项目结转管理项目结转管理ERPERP编码管理编码管理项项目目后后期期管管理理统

6、计分析统计分析第五页，共28页。工作工作流流系系统管理管理战略目略目标分解分解项目目前期前期项目目后期后期后后评价价项目目综合管理合管理前前评估估批次计划批次计划合同展示合同展示统计分析分析规划规划投资计划投资计划结转关关联进度度投投资监控控系统通过继承、数据关联等方式实现了从规划计划到项目评估决策及后续的施工建设的纵向业务流程管理(gunl)。通过严密的数据关联关系保证所有的项目进入投资预算体系中，有效防范计划外的投资的产生。通过和总部OA的接口实现了对需报总部审批项目的系统内数据化管理(gunl)及监控。在下一步的工作中，还需要逐步推动省分自审项目在系统内管理(gunl)的进程，改“事后填

7、报”为“实时填报”，以保证对投资、规模的系统内监控。系统以工作流为引擎，实现了纵向业务流程与横向审批流程相结合的管理(gunl)手段。对工程后期主要采取进度比对的系统管理(gunl)方法，要逐步引入在工程各环节的工作流管理(gunl)环节，保证在工程实施的关键环节有流程审批制度。通过合同展现模块，完成对基于项目的合同执行进度的监控和比对，协助项目经理完成以合同为中心的项目管理(gunl)过程。系统通过统统计分析、综合管理(gunl)实现预算使用情况、项目进度情况、投资完成情况等的全景展现。系统整体(zhngt)业务视图第六页，共28页。系统模块关联关系(gun x)视图投资计划业务控制点及控制

8、逻辑：项目必须继承或关联投资计划项目。本建设单位的立项(l xin)本年投资总和不能大于投资计划的本年投资总额，各专业线的立项(l xin)本年投资总额不能大于投资计划中本专业线的本年投资总额。投资计划中打包项目立项(l xin)时的投资不能超过该打包项目的剩余投资，且不能修改该项目一级专业等内容；非打包项目不能修改项目的专业以及与项目编码相关的信息。结转项目来源于本系统中的已经结转的项目，并在投资计划审批过程中可以修改结转的金额，在审批通过后如果金额发生变化同步到结转项目中，同步前的金额作为历史版本可以查询。规划业务控制点及控制逻辑：在指标方面，规划指标可以继承到下一年规划中，也可以继承到当

9、年的年度综合计划中； 在项目方面专业(zhuny)规划继承到综合滚动规划、综合滚动规划继承到年度综合计划、投资计划继承到年度综合计划。在规划阶段对滚动规划的模版进行管理，但是还未能实现从规划到投资计划、立项阶段的指标对应工作，在下一步的工作中需要从业务角度继续加强对指标管理的对应工作。第七页，共28页。系统(xtng)关键控制点及控制逻辑-前评估管理1、前评估(pn )2、立项(l xin)3、可研4、设计5、项目拆分6、批次计划7、工程后期8、后评价客户工程类项目和零星基站新建、扩容工程类项目（管理办法中要求原则上要做前评估的项目）系统中严格控制了项目立项时必须做前评估；投资计划审批时明确要

10、求做前评估的项目系统严格控制在项目立项时必须做前评估。已经发起前评估的项目，在前评估审批通过前不能进行立项批复给号操作。1 1项目必须继承或关联投资计划项目，同时需严格管控与计划投资之间的关系立项阶段必须上传项目建议书何种类型文档是否必须上传，系统可通过配置设定对于进行前评估的项目，必须完成前评估才能进行立项的审批给号功能立项后的项目可以进行项目拆分如果不做可研，在立项批复后可以申请批次计划，如果有可研，可研批复后可以申请批次计划2 2第八页，共28页。系统关键(gunjin)控制点及控制逻辑-前评估管理1、前评估(pn )2、立项(l xin)3、可研4、设计5、项目拆分6、批次计划7、工程

11、后期8、后评价项目可研阶段的投资不能超立项的投资系统可通过配置实现超立项投资的范围管理，如超立项投资需进行立项的调整。3 3项目设计阶段的投资不能超可研的批复投资系统可通过配置实现超立项投资的范围管理，如超可研投资需进行可研的调整。4 4子项目的总投资合计及年度投资合计不能超过主项目总投资及主项目的年度投资。5 5项目可行性研究报告（如属于不编制可行性研究报告项目，则为项目建议书）批复后可才能对申请批次计划。批次计划申请时，对申请的投资额与项目投资进行了对比管控。批次计划下达时，对下达的投资额与项目投资进行了对比管控6 6第九页，共28页。系统关键(gunjin)控制点及控制逻辑-前评估管理1

12、、前评估(pn )2、立项(l xin)3、可研4、设计5、项目拆分6、批次计划7、工程后期8、后评价拆分后的项目，拆分人员确认“开始建设”后进入后期。后期的阶段和信息点可以进行灵活配置和选择，并提供默认的模板，模板内容可以有由主项目经理指定，子项目经理可以进行微调需要在开始施工前制定施工计划。项目必须完成前一阶段才能进入后一阶段信息填入。项目是否完成取决于erp接口的“是否竣工决算”信息点7 7后评价评价指标信息继承自项目前期与项目后期相关信息点内容。8 8第十页，共28页。第一部分 系统上线的策略第二部分 系统的权限管理第三部分 系统的业务运营支撑架构第四部分 系统各业务模块的应用(yng

13、yng)要求第五部分 流程介绍目录(ml)第十一页，共28页。系统(xtng)权限管理建立完善建立完善(wnshn)(wnshn)的的系统业务权限审批机制系统业务权限审批机制总部各建设部门及各子公司接口人总部各建设部门及各子公司接口人收集本单位用户权限，提交总部计收集本单位用户权限，提交总部计划管理部审核后统一划管理部审核后统一(tngy)配置。配置。各省公司计划管理部接口人收集、审核、各省公司计划管理部接口人收集、审核、汇总省公司及地市用户权限，上报至总汇总省公司及地市用户权限，上报至总部计划管理部审核后统一配置。部计划管理部审核后统一配置。系统交维之后用户权限的申请系统交维之后用户权限的申

14、请和变更流程有信息化部统一下发和变更流程有信息化部统一下发第十二页，共28页。第一部分 系统上线的策略第二部分 系统的权限管理第三部分 系统的业务运营支撑架构第四部分 系统各业务模块的应用要求(yoqi)第五部分 流程介绍目录(ml)第十三页，共28页。p集团总部和各省级分公司分别成立项目管理系统运营支撑小组，包括领导小组和工作小组。领导小组由计划管理部经理、信息化部经理担任，工作小组组长由计划管理部人员担任，成员包括信息化部、各建设(jinsh)部门人员。系统上线后业务(yw)运营架构总部总部(zn b)运营支撑小组运营支撑小组组长：罗亚组长：罗亚 副组长：李闽一副组长：李闽一省分运营支撑组

15、省分运营支撑组省分运营支撑组省分运营支撑组总部业务运营支撑工作小组总部业务运营支撑工作小组负责人：李海波负责人：李海波 组员：计划部相关处室及总部相关组员：计划部相关处室及总部相关建设部门建设部门其他分公司运营支撑组其他分公司运营支撑组其他分公司运营支撑组其他分公司运营支撑组总部系统支撑运营工作小组总部系统支撑运营工作小组负责人：刘学军负责人：刘学军 组员：集成公司组员：集成公司相关人员相关人员综合规划处投资计划处综合项目处局房项目处综合管理处其他建设部门投资评价处第十四页，共28页。第一部分 系统上线的策略(cl)第二部分 系统的权限管理第三部分 系统的业务运营支撑架构第四部分 系统各业务模

16、块的应用要求第五部分 流程介绍目录(ml)第十五页，共28页。规划管理模块(m kui)应用应用范围：总部及各省级分公司相关建设部门系统上线后，专业规划用户使用此模块，将2010-2012年专业规划中各规划年度的项目信息录入系统。专业规划专业规划综合滚动规划综合滚动规划年度综合计划年度综合计划应用范围：总部计划管理部、总部各专业部门、各省级分公司计划管理部综合滚动规划中的指标支持在线和离线填写两种方式，指标模板可从系统中下载另存为EXCEL文件，进行离线填写，填写完成后可上传到系统中。应用范围：总部计划管理部、总部各专业部门、各省级分公司计划管理部填报工作启动后，省公司用户应及时进行年度综合计

17、划的填写（包括指标数据和项目数据），并提交部门经理审核后，在规定的时间内上报总部。第十六页，共28页。计划管理模块(m kui)应用投资需求：需求填报工作(gngzu)启动后，总部各建设部门、各子公司、各省级分公司及时进行投资需求的填写。总部计划管理部审核确认应用范围：总部、各省级分公司的计划(jhu)管理部、建设部门，地市分公司计划(jhu)管理部部门，各子公司的计划(jhu)管理部门投资分配：在确定总部及子公司、各省级分公司投资预算盘子后，总部计划管理部需要在系统中分配各单位投资预算投资上报：投资计划填报工作启动后，总部各建设部门、各子公司、各省级分公司投资计划用户将会在系统中收到一个待办

18、，该用户应及时处理待办，进行投资需求的填写，并在规定的时间内报送总部计划管理部审核。投资审核：总部计划管理部在系统内进行审核确认第十七页，共28页。项目前评估(pn )应用应用范围：总部及子公司、各省级分公司、各地市分公司的计划管理(gunl)部门、建设部门前评估管理办法中规定要进行前评估的项目专业，以及系统中投资计划阶段指定要做前评估的项目，由立项申请部门在立项编制后、报送审批前在系统中发起前评估流程，组织(zzh)各相关专业职能部门共同参与完成前评估工作并给出评估信息及部门意见，共同完成项目前评估报告。当项目前评估报告完成后，将评估信息与立项信息一同提交立项审批部门进行立项审核审批；应用模

19、式一应用模式一应用模式二应用模式二除上述必须进行前评估的情况外，项目前评估也可由立项审批部门在接到立项申请时发起，组织各相关专业职能部门共同参与完成前评估工作并给出部门意见，最后由立项审批部门给出前评估综合结论完成项目前评估报告第十八页，共28页。项目管理-立项(l xin)管理应用应用范围：总部及子公司、各省级分公司、各地市分公司的计划(jhu)管理部门、建设部门PMSPMSI I类项目类项目(xingm)(xingm)在项目管理系统中点击“拟写公文”，系统通过接口将相关信息传递到OA立项申报发文页面，项目经理即可填写公文，并在OA中发起审批流程，审批部门的业务人员会在项目管理系统中收到待办

20、，处理待办进行立项审核，审核不通过可直接返回立项编制人，审核通过即可点击“拟写批文”，系统通过接口将相关信息传递到OA立项批复发文页面，拟写批复文件后在OA中发起立项批复流程。IIII类项目类项目IIIIII类项目类项目IVIV类项目类项目II类项目在项目管理系统中完成省公司层面的审批后，即送到总部审核。省公司须同时通过公文系统向总部报送立项申请文件。总部人员将项目管理系统中的立项申请与公文系统中的内容进行比对核查，确认相关信息的一致性。如审核不通过，则通过PMS系统返回省公司，审核通过后，即可在PMS系统中点击“拟写批文”，系统通过接口将相关信息传递到OA立项批复发文页面，拟写批复文件后在O

21、A中发起立项批复流程III、IV类项目的审批流程按照各省的本地流程进行管理第十九页，共28页。项目管理-可研、设计、变更(bingng)管理应用应用范围(fnwi)：总部及子公司、各省级分公司、各地市分公司的计划管理部门、建设部门各级单位项目经理要根据项目进展，及时通过此模块填写项目可研阶段（委托、预审、会审、批复）相关信息的填写，并在系统内发起(fq)审批流程。可研模块审批操作流程要求与立项类似可研管理可研管理可研管理可研管理各级单位项目经理要根据项目进展，及时通过此模块填写项目设计阶段（委托、预审、会审、批复）相关信息的填写，并在系统内发起设计流程。设计模块审批操作流程要求与立项类似设计管

22、理设计管理设计管理设计管理变更管理变更管理变更管理变更管理如项目需要进行调整，包括金额、规模等，则需要在系统中发起项目调整的审批流程。对立项阶段批复投资及建设规模调整时采用与立项审批流程相同的流转过程；对可研、设计阶段批复投资及建设规模调整时采用与可研、设计阶段审批流程相同的流转过程；第二十页，共28页。项目管理(gunl)-项目拆分管理(gunl)应用系统内项目系统内项目(xingm)拆分管理拆分管理拆区域模式：主要用于总部项目拆分到省分；省分项目拆分到地市的形式(xngsh)，子项目编码以“核心项目编码+.+省分代码”或“核心段项目代码+.+地市代码”的形式(xngsh)组成。ERP转资信

23、息按OU（建设单位）层信息进行传输。拆包模式：主要用于市管客户工程类打包项目，先进行拆包再拆地点的方式，子项目编码规则以“项目编码+.+01”的形式组成。此种方式ERP的转资、转固信息可以基于一级任务进行传递。拆地点模式：主要用于客户工程非打包项目，直接进行拆地点的拆分方式，子项目编码以“项目编码+.+01”的形式组成。本级采购模式：主要用于集团、省分、地市的本级采购类项目的拆分管理，该方式子项目编码形式同拆地点模式，但该类项目不需要有“99（待摊费用）”子任务。统一采购模式：主要用于集团集中购置类项目，省分集中购置类项目进行按省、按地市进行拆分的方式。子项目编码形式同拆区域模式，但该类项目不

24、需要有“99（待摊费用）”子任务。各级建设单位需要在系统进行项目拆分，并在系统中进行工程建设内容的填报。第二十一页，共28页。项目管理-实施(shsh)管理项目进入实施阶段，项目经理首先项目进入实施阶段，项目经理首先(shuxin)(shuxin)在系统中在系统中选取后期里程碑和信息点，填写项目实施计划，并及时选取后期里程碑和信息点，填写项目实施计划，并及时在系统中完成各个里程碑的信息点的录入在系统中完成各个里程碑的信息点的录入 工程建设中遇到需要工程建设中遇到需要(xyo)(xyo)交流的问题，可在交流的问题，可在系统中记录交流的问题，系统中记录交流的问题，以备今后查询和问责。以备今后查询和

25、问责。 问责问责问责问责实施实施实施实施第二十二页，共28页。项目(xingm)管理-项目(xingm)变更立立项阶段批复投段批复投资及建及建设规模模调整整时采用与立采用与立项审批流程相同批流程相同(xin tn)的流的流转过程程 可研可研阶段批复段批复(p f)投投资及建及建设规模模调整整时采用与可研采用与可研审批流程相同的流批流程相同的流转过程程 设计阶段批复投段批复投资及建及建设规模模调整整时采用与采用与设计审批流程相同的流批流程相同的流转过程程 项目调整项目目经理需要使用此模理需要使用此模块发起起销项审批流程，具体流程和操作与立批流程，具体流程和操作与立项类似似 项目销项 第二十三页，

26、共28页。合同(h tong)管理总部及总部及ERP省省总部及ERP试点省（辽宁、吉林、天津、内蒙、山西、福建），可以在本系统查看从ERP核心系统传到本系统的相关项目的合同信息，不需要在本系统录入合同信息 其他省分其他省分其他省分如需要查看项目合同信息，可采用手工录入的方式，待各省ERP核心系统上线后，即可通过接口自动获取到项目的合同信息。 第二十四页，共28页。批次计划(jhu)管理总部总部(zn b)省分省分总部部计划管理部划管理部负责管理并下达公司管理并下达公司总部及子公司部及子公司项目的批次目的批次计划，划，总部各建部各建设部部门、各子公司、各子公司应根据根据项目目进展展(jnzhn)

27、(jnzhn)情况，在系情况，在系统中定期申中定期申请批次批次计划，划，总部部计划管理部划管理部负责审核并下达核并下达 各省公司计划管理部门负责管理并下达省公司项目各省公司计划管理部门负责管理并下达省公司项目的批次计划，并报备集团公司的批次计划，并报备集团公司 第二十五页，共28页。后评价(pngji)管理根据后评价工作的相关要求，宽带客户接入类项目、基站项根据后评价工作的相关要求，宽带客户接入类项目、基站项目与增值平台项目需要在系统做简化后评价。建设部门项目目与增值平台项目需要在系统做简化后评价。建设部门项目经理应在后评价工作要求的时限内，在系统中启动相关项目经理应在后评价工作要求的时限内，

28、在系统中启动相关项目的后评价流程的后评价流程(lichng)(lichng)。项目经理在填写评价基本信息内。项目经理在填写评价基本信息内容后，组织相关责任部门配合完成项目的评价工作，完成评容后，组织相关责任部门配合完成项目的评价工作，完成评价模板中各项评价指标内容及评价意见的填报。项目经理结价模板中各项评价指标内容及评价意见的填报。项目经理结合各部门意见，给出简化后评价结论并提交本部门领导审核，合各部门意见，给出简化后评价结论并提交本部门领导审核，通过后提交到同级计划管理部。各级计划管理部每季度末在通过后提交到同级计划管理部。各级计划管理部每季度末在系统中汇总分析本季度所有简化评价报告，形成度简化评价系统中汇总分析本季度所有简化评价报告，形成度简化评价总结报告，并上报给上级计划管理部门备案总结报告，并上报给上级计划管理部门备案 详细详细(xingx)后评价报告文档由计划管理部后评价相关人员上传后评价报告文档由计划管理部后评价相关人员上传 简化后评价简化后评价简化后评价简化后评价 详细后评价详细后评价详细后评价详细后评价 第二十六页，共28页。第一部分 系统上线的策略第二(d r)部分 系统的权限管理第三部分 系统的业务运营支撑架构第四部分 系统各业务模块的应用要求第五部分 流程介绍目录(ml)第二十七页，共28页。28谢谢( x i x i e )！第二十八页，共28页。