《华新世纪松川公司人力资源管理咨询项目2005规划启动会议041127》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华新世纪松川公司人力资源管理咨询项目2005规划启动会议041127（18页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 21-Management Studies, SingaporePage1松川企业2005年度咨询项目建议书松川企业松川企业20052005年度规划研讨会年度规划研讨会规划回顾及方法流程讨论规划回顾及方法流程讨论21-MANAGEMENT STUDIES, SHANGHAI2004年年11月月27日日机密文件机密文件 Copyright 2004 21-Management Studies, Singapore 21-Management Studies, SingaporePage2松川企业2005年度咨询项目建议书目目 录录1）战略执行整体思路）战略执行整体思路2）规划实施方法步骤）规划
2、实施方法步骤 21-Management Studies, SingaporePage3松川企业2005年度咨询项目建议书松川企业当前面临的问题是如何根据松川企业当前面临的问题是如何根据5年战略规划制定与之相匹配的年战略规划制定与之相匹配的2005年度计年度计划，并确保计划在划，并确保计划在2005年度中得到有效的执行年度中得到有效的执行公司发展战略公司发展战略三阶段发展规划三阶段发展规划2005200620072008200920052005年度目标年度目标2005年度行动计划年度行动计划持续推动，确保落实持续推动，确保落实转化转化分解分解细化细化执行执行 21-Management Stu
3、dies, SingaporePage4松川企业2005年度咨询项目建议书21-MANAGEMENT认为，战略有效执行的关键是形成可执行的计划、能够支持认为，战略有效执行的关键是形成可执行的计划、能够支持战略的人力资源和运营流程战略的人力资源和运营流程WHAT / 战略5年战略评估年度计划分解年度工作细化WHO / 人员人力资源规划人员规划培训体系HOW / 运营ERP选型及实施上海基地运营规划运营流程优化推广执行执行 21-Management Studies, SingaporePage5松川企业2005年度咨询项目建议书目目 录录1）战略执行整体思路）战略执行整体思路2）规划实施方法步骤
4、）规划实施方法步骤 21-Management Studies, SingaporePage6松川企业2005年度咨询项目建议书2005年度计划年度计划年度战略执行年度战略执行2005执行跟踪2005年度计划年度计划n分析诊断当前计划制定中的主要困难和突出问题n 整理、确定计划制定的方法和流程n通过和决策层沟通、经营管理层研讨、集团团队会议三种方式充分了解实际情况和意见建议n引导、推动和辅导年度计划的制定，包括：集团战略要点业务单元及集团职能部门战略要点组织机构及人员方案2005年度行动计划2005年度绩效指标及考核方案2005年度绩效合同2005集团预算方案2005佛山事业部绩效及预算分解辅
5、导2005年度报表体系、绩效质询及改进方案 21-Management Studies, SingaporePage7松川企业2005年度咨询项目建议书目前松川制定目前松川制定2005年度计划中遇到的主要问题和困难年度计划中遇到的主要问题和困难进展滞后，未能赶上实施计划进展滞后，未能赶上实施计划目标不够明确，方案整理困难目标不够明确，方案整理困难计划不够准确，不易联系行动计划不够准确，不易联系行动经验经验工具工具角色角色主要困难主要困难问题原因问题原因明确方法明确方法理顺步骤理顺步骤外部推动外部推动 21-Management Studies, SingaporePage8松川企业2005年度
6、咨询项目建议书 21-MANAGEMENT为松川企业分解和细化为松川企业分解和细化2005年度计划主要采用重点研究、上年度计划主要采用重点研究、上下沟通和整合方案的方法完成下沟通和整合方案的方法完成重重点点研研究究上下沟通上下沟通整合方案整合方案n 组织人员组织人员n 部门预算部门预算n 绩效体系绩效体系n五年规划五年规划n 过渡方案过渡方案n 年度规划年度规划参与管理层讨论参与管理层讨论提出方案提出方案会同各部门讨论会同各部门讨论整理方案整理方案召开公司会议召开公司会议整理、确定方案整理、确定方案 21-Management Studies, SingaporePage9松川企业2005年度
7、咨询项目建议书21-MANAGEMENT认为，认为，2005年度计划的细化和落实应该按照以下九个模块和年度计划的细化和落实应该按照以下九个模块和步骤进行步骤进行5 5年战略目标年战略目标20052005年集团战略目标及要点年集团战略目标及要点20052005年组织构架及人事安排年组织构架及人事安排20052005年事业单元战略目标及要点年事业单元战略目标及要点20052005年度关键考核指标年度关键考核指标薪酬方案、绩效合同薪酬方案、绩效合同20052005年度预算确定年度预算确定事业单元及职能部门行动计划事业单元及职能部门行动计划质询流程，改进方案质询流程，改进方案 21-Managemen
8、t Studies, SingaporePage10松川企业2005年度咨询项目建议书用战略地图描述用战略地图描述2005年度集团层面的战略目标和战略要点，并分解到各个事业年度集团层面的战略目标和战略要点，并分解到各个事业单元和集团职能部门层面单元和集团职能部门层面顾客顾客系统集成的电子平台服务系统集成的电子平台服务集中制造区域营运集中-缩减CPRD RSO/CSO更低的销货成本AKMC通过区域制造营运集中化控制成本( (集中化集中化 & & 优化优化) ) 财务财务通过客户聚焦的收入成长销售细分市场( (分隔分隔& & 占领）占领）内部流程内部流程打造在线直销新领域Call centre大中
9、国区的垂直解决方案 -工厂 -DirectOEM/ ODM 价值声明价值声明: : 亲密顾客亲密顾客提高到 4 Sigma 的质量服务体系清晰可执行的渠道政策为客户群量身制作解决方案-值得信赖的品牌传递高性价比的解决方案构建区域竞争中心 1. 垂直市场领域知识2. 关键客户和渠道销售技能3. 细分市场的领先能力战略核心能力战略核心能力1.为前线职能部门直接拥有的关键客户/渠道/电子营销/定价的eCRM系统/2. ERP3. 整合技术知识的数据库系统4. 6 Sigma 方法论战略技术战略技术产品/解决方案开发 &市场(事业部驱动)品牌 &扩展关系销售 &客户关系(细分市场成长引擎)客户服务(集
10、中化)细分垂直市场的个性化ARP为实现更低的价格和更佳的服务质量 的集中化和全球化通过 eManager + TCR Commission设置定额渠道计划全球战略, 区域集中营运管理和基础服务赢利性的赢利性的收入成长收入成长形成氛围形成氛围1. 录用全球定级的人才，让正确的人执行一流的战略-2. 奖赏前20的优异绩效表现者，惩处10的最差绩效表现者3. 建立一个结果驱动的环境SDU关键客户 关键渠道首要伙伴季度电子价格评价修正 & 端到端利润管理eManager 的绩效追踪管理平台本页为方法示例，并不本页为方法示例，并不代表本项目之最终结论代表本项目之最终结论示示意意学习与创新学习与创新 21
11、-Management Studies, SingaporePage11松川企业2005年度咨询项目建议书用行动计划表落实各事业单元战略要点用行动计划表落实各事业单元战略要点ShippingMr. GoodLate shipmentsDelivery time5%40 days1/61/62%20 days1/121/12责任人责任人指标指标LevelLevelLevelLevel当前当前目标目标DateDateDateDate行动行动1.行动计划行动计划PurchasingMs. BestShortages1.3.1.1.Order entryMr. SosoOverbookings责任人责
12、任人IndicatorsIndicatorsDateDateDateDateLevelLevelLevelLevel当前当前目标目标行动行动子行动计划子行动计划1.2.1.2.Repair & Repair & maintenancemaintenanceMr. BetterMr. BetterDown-timeDown-time1/121/127%7%1/61/63%3%完成时间完成时间所需资源所需资源完成时间完成时间所需资源所需资源本页为方法示例，并不本页为方法示例，并不代表本项目之最终结论代表本项目之最终结论示示意意 21-Management Studies, SingaporePag
13、e12松川企业2005年度咨询项目建议书用用KPI分解表描述集团、各事业单元及集团职能部门的考核指标分解表描述集团、各事业单元及集团职能部门的考核指标通过区域制造营运集中化控制成本本页为方法示例，并不本页为方法示例，并不代表本项目之最终结论代表本项目之最终结论示示意意 21-Management Studies, SingaporePage13松川企业2005年度咨询项目建议书21-MANAGEMENT提供绩效合同模板，辅导各事业单元和集团职能部门经理年提供绩效合同模板，辅导各事业单元和集团职能部门经理年度绩效合同的签订度绩效合同的签订本页为方法示例，并不本页为方法示例，并不代表本项目之最终结
14、论代表本项目之最终结论示示意意 21-Management Studies, SingaporePage14松川企业2005年度咨询项目建议书年度规划项目团队年度规划项目团队21-MANAGEMENT团队团队松川企业团队松川企业团队项目经理项目经理王冉铭项目成员项目成员李攀峰林人树谢伟刘瑞满王武汉程中平蒋忠潘建明韩世元项目顾问项目顾问莫少昆黄总项目支持项目支持谢鑫蕊综合部助理 21-Management Studies, SingaporePage15松川企业2005年度咨询项目建议书年度规划时间表年度规划时间表战战略略细细化化工作日工作日方案确定及项目组工作启动方案确定及项目组工作启动252
15、6293012367891013141516172021222324集团战略要点确定集团战略要点确定组织构架及人员安排组织构架及人员安排事业单元及集团职能部门战略要点确定事业单元及集团职能部门战略要点确定事业单元及集团职能部门行动计划事业单元及集团职能部门行动计划集团预算确定下发集团预算确定下发事业单元及集团职能部门绩效指标制定事业单元及集团职能部门绩效指标制定绩效质询及跟进改进方案绩效质询及跟进改进方案事业单元事业单元/职能部门预算分解职能部门预算分解/汇汇总总集团绩效合同签订集团绩效合同签订/预算确认下发预算确认下发事业单元绩效合同签订事业单元绩效合同签订/预算分预算分解解指指标标分分解解
16、指指标标落落实实 21-Management Studies, SingaporePage16松川企业2005年度咨询项目建议书2005年度执行过程问题解决年度执行过程问题解决年度战略执行年度战略执行2005执行跟踪执行跟踪2005年度计划n参加松川企业业绩回顾、战略调整以及其它相关的重要会议n对执行过程中可能出现的问题向松川企业决策层提供问题预警n实时跟踪松川企业战略计划执行过程中遇到的问题并根据具体问题提出解决方案建议n针对重点问题提出项目推动的解决方案，并与决策层讨论实施 21-Management Studies, SingaporePage17松川企业2005年度咨询项目建议书21-
17、MANAGEMENT认为，在年度计划执行中需要解决好两类问题，以确保计划认为，在年度计划执行中需要解决好两类问题，以确保计划的落实的落实重点性问题重点性问题 上海基地运营流程上海基地运营流程 人力资源瓶颈人力资源瓶颈 信息系统信息系统/ERP /ERP 日常性问题日常性问题 计划执行回顾及内部沟通计划执行回顾及内部沟通 计划执行细节问题及解决方案计划执行细节问题及解决方案 20052005年度年度计划计划20052005年度年度绩效绩效结果结果项目推动，形成突破，持续改进实时跟踪，定期回顾具体问题，具体解决 21-Management Studies, SingaporePage18松川企业2005年度咨询项目建议书青苹果出品青苹果出品 必属精品必属精品http:/ / 企业管理人力资源全套企业管理人力资源全套 / 品牌策划资料品牌策划资料/行业分析报告分析报告/PPT模板模板等。
