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1、观点概要大订单销售一定会涉及企业内多部门多人决策，如果搞不清楚这些采购者的状况，销售人员就很难推动销售进程。通过大订单销售的“五维模型”，对客户组织结构和采购者进行分析，可以清晰描绘出大订单销售的作战地图。五维模型考量的五个维度包括马斯洛需求层次、对待变革的态度、决策的关注点、与我方的联系紧密度，以及对我方的态度。利用五维模型对采购者进行深入分析后，可以从对我方的态度这个维度入手来推进下一步的销售。对待反对者的做法是孤立他，而对于其他四种角色，则要推动他们向更好的方向转化，分析他们的关注点和需求层次，然后做出有效应对。用五维模型智取大订单“在大订单销售中，大客户经理如何卖更重要，还是客户如何买
2、更重要？”对于这个问题，几乎所有大客户经理都会选择后者。当然，顶尖的大客户经理会说“通过卖去改变客户的买更重要”，了解“客户如何买”的目的也在于此。“客户如何买”这个问题涉及两个要素：采购流程和采购者。从第一个要素采购流程来看，一次大订单的采购通常会经过以下四个阶段：确认需求、评估方案、解决疑虑、实施安装。确认需求，指的是客户决定是否采购。通俗一点说，就是从未采购过同类产品的客户要决定是否采购，已经有过类似采购的客户决定是否升级和更换供应商。销售人员需要深入挖掘和理解客户的采购需求，弄清客户的买点和自己的卖点。评估方案，指的是客户确定采购标准。客户通过考察各家供应商的方案和产品，确定最适合自己
3、的采购指标。销售人员要做的是把最符合自己优势的卖点树立为客户的采购标准。解决疑虑，指的是客户在基本确定供应商到最终签合同实施采购之间经历的阶段。由于采购责任重大，客户会对潜在风险和可能的问题再次评估，而销售人员要做的是祛除客户心里那种欲言还休的不安。实施安装，指的是设备进场使用或服务方案开始实施之后的阶段。在这个阶段，客户会评估自己此次购买选择是否正确，是否达到了预期。销售人员要做的是管理客户的期望，帮助采购者在内部扩大影响以证明此次采购的正确性，从而确保此次合作成功；同时，需要着眼于新的合作，挖掘新的需求。第二个要素是采购者，即参与采购的人如何决策。大订单销售一定会涉及企业内多部门多人决策，
4、如果搞不清楚这些采购者的状况，即使知道上述每个阶段的正确策略，销售人员也无法推动销售进程。例如，在确认需求阶段，客户看上去并不着急，销售人员知道此时要挖掘需求，但是不知道客户在意的是什么，什么事可以刺激客户早早立项。在评估方案阶段，现有采购者明显支持对手公司，销售人员知道要重新树立标准才有可能取胜，可是不知道该找谁替自己说话。一句话，如果没有把采购者分析清楚，销售之路一定会步步惊心，不定哪天就触雷身亡。在处理人的问题上，销售人员经常会走进两个误区：一是不考虑人，只考虑产品、方案、价格等硬性指标，认为只要东西好，客户一定会买；二是认为“关系”是最重要因素，销售过程就是比谁认识的人多、谁认识的人官
5、大，而不考虑“关系”的建立和发展需要遵循什么样的规律。无数残酷的案例告诉我们，不是东西好就能赢单，也不是搞定了“老大”就能拿单，大订单常常是风云突变、一波三折。于是，又有人走进了第三个误区“不可知论”，认为“好的大订单销售人员是天生的，大订单的偶然性太大，大订单销售是艺术，不可复制”。其实，大订单销售是有方法可依的，对人的分析也是有规律可循的。我们根据销售法创立者尼尔雷克汉姆在大客户销售策略一书中所描述的流程通关，以及公司的目标客户销售法中对于人的分析步骤，再结合自身的销售经历，开发了大订单销售的“五维模型”（参见下图“五维模型”）。我们认为，从五个维度马斯洛需求层次、对待变革的态度、决策的关
6、注点、与我方的联系紧密度，以及对我方的态度出发，对每位采购者进行分析，才能形成对一个人较为完整的认识。五维模型的作用就在于通过对客户组织结构和采购者的分析，清晰描绘出大订单销售的作战地图。下面我们以亿基公司*为*例，对五维模型进行详细解读。（参见第3页“亿基公司案例”）决策的关注点与我方的联系紧密度五维模型#对我方的态度b暗示性导客户的需求与期望,采购决策者对待变革的态度编者注：销售法是指通过提出情景性（situ.）、探究性（和解决性/四大类问题,来发掘、明确和引从而成功推进销售。/马斯洛需求层次编者注：目标客户销售法是一套系统的、可重复使用的方法论,有助于销售组织缩短销售周期，确定清晰、独特
7、的客户价值，通过高效的资源配置降低销售成本，提高人均销售额，以及加强客户管理和预测准确性。编编者注：案例中提到的公司名和人名均为化名亿基公司案例先锋集团是某省最大的制药集团之一，以生产重组蛋白类药物为主业。200年5起，先锋开始关注细胞表达的单克隆抗体药物，同时寻求引进国外技术。200年9初，先锋决定与美国未艾基因公司合作开发单克隆抗体药物，初期投资超过2亿元人民币，并以国际招标的方式采购项目配套的工业层析生产系统。亿基公司曾在十年前给先锋提供过大型层析生产设备，后来每年基本上就是提供相关耗材，年销售额约5万美元。近年来，先锋都从竞争对手派公司和埃姆公司购买小型设备，因为它们的价格比亿基低20
8、左%右。李毅作为亿基的某省大区经理，十分清楚公司目前在先锋的业务较小，一直在寻找机会突破。当他得知先锋和未艾合作项目启动时，马上召集团队分析形势。根据估算，如果中标，亿基的设备采购将超过20万0美元，而且今后每年都会有备件和耗材的采购。李毅决定从设备的直接使用部门入手，约见了集团生物制药中心主任刁丽萍。四十多岁的刁丽萍是先锋建厂初期的老员工，学历不高，但在集团工作年资很长。会谈中，李毅主要强调了产品性能和作为跨国公司的技术实力。刁丽萍非常高兴亿基主动来访，明确表示认可其设备技术能力，同时确认她的部门将负责采购项目的技术把关，并牵头与供应商接洽，希望保持紧密沟通，确保项目顺利进行。另外，她还提到
9、，集团一直希望生物制药中心成立独立公司，自己目前在运作相关事宜。李毅拜访后感觉非常不错，趁热打铁安排了后续几次技术交流。转眼一个月过去了，刁丽萍一直没有就项目招标细节和时间节点给出明确答复只让李毅等通知，并强调项目由她负责，还在内部研究，会尽快回复。于是，李毅找到了集团进出口公司副总经理申书旺。进出口公司负责集团生产耗材及设备备件采购，集团董事长黄立仁兼任总经理，但日常工作由申书旺负责。申书旺不到五十岁，为人随和，对亿基过去的服务基本满意，和李毅有过一些接触。通过与申书旺沟通，李毅得知项目招标主要由集团工程部部长金志强、集团技术中心副总经理陈有为和刁丽萍负责。金志强负责商务标及谈判，陈有为负责
10、技术研发以及与未艾的技术合作，而刁丽萍负责设备的技术把关。申书旺表示不太好插手，帮不上忙。通过其他渠道，李毅了解到，集团董事长黄立仁六十多岁，七十年代进入先锋，从生产科长一步步做到董事长，听说并不懂技术，但为人精明，很有魄力，一直主张创新求变。申书旺在公司也工作了近二十年，是黄立仁的得力助手。金志强四十来岁，加入先锋时间很长，由黄立仁从基层提拔上来。五十来岁的陈有为加入先锋五年时间，负责集团技术研发，特别想在生物制药方面有所突破，现在和未艾的合作将加速生物制药的研发进程。金志强和陈有为的关系很好，两人经常一起喝酒。李毅约了金志强和陈有为在集团技术中心开会。其间恰巧碰到刁丽萍经过，但寒暄后就离开
11、了。会谈中，金志强对亿基设备的技术能力并不了解，也没有表现出太大的兴趣。他一直强调在满足技术要求的前提下，设备的采购及运维成本是目前招标的首要考虑因素，价格优势是供应商体现合作诚意的重要方面。陈有为询问了一些技术细节，以及其他药厂使用亿基设备的情况，还特意问到了李毅和刁丽萍目前商谈的进展情况。李毅给出了比较官方的回答，说刁丽萍对亿基设备的技术能力感到满意，但没有提到项目在她那里停滞不前。陈有为听了不置可否，说技术方面还是刁丽萍拿主意。此后，李毅又见了金志强两次，从字里行间明显感觉到金志强比较倾向于竞争对手。近年的设备采购基本都是由金志强负责的，他与竞争对手接触密切。几天后，李毅和刁丽萍电话沟通
12、，希望了解项目进展。刁丽萍在电话里口气强硬，对李毅绕过她与其他部门领导沟通非常不满。后来，她干脆拒绝与李毅见面了。李毅一筹莫展，不知道下一步该怎么走。五维模型详述在大订单销售中，绘制客户的组织结构图对于大客户经理来说是家常便饭，清晰的组织结构图对销售能起到积极的影响。但是，只用组织结构图做分析有两个不足：一是只能说明正式结构，无法揭示隐性的非正式结构；二是对采购者个人的分析不够，无法很好地指导销售。比如，亿基公司大区经理李毅很容易绘制出先锋集团的组织结构图（参见第5页“先锋集团的组织结构图（局部）”），而且，李毅也在组织结构图的指引下拜访了除先锋集团董事长之外的所有决策者和决策影响者（这也是大
13、订单销售的常态，销售人员一般见不到客户方的最高领导者，而采购也不一定需要公司最高领导者来决策），但销售依然陷入困境。那么，李毅应当如何利用五维模型来分析采购决策者，进而发现销售方向？马斯洛需求层次第一个层次是生理需求，指的是采购者希望从销售人员那里收取好处。通常来看，采购项目中职位较低的经办层会有此类需求。在交往过程中，销售人员往往通过一些不违反公司规定的小的物质利益（如小宴请、小礼物），就能取得他们的支持，得到重要的信息。当然，也不排除中高层人员有强烈的生理需求。（参见第6页“马斯洛需求层次”）第二个层次是安全需求，指的是采购者希望保护自身的职位安全，表现为谨慎，不出头，遵循公平公开的原则，
14、或随大流。以下几类情况容易出现安全需求：初到某地或即将退休的中高层人员；内部政治斗争激烈，采购项目被对手作为攻击的借口；项目受到多方关注，采购者谁也不想得罪。面对有着安全需求的采购者，销售人员需要做的是在客户内部宣传此次采购的正确性，通过流程设计保证采购的公平性，打消对方的顾虑。第三个层次是归属需求，指的是采购者希望通过此次采购决策向更高层的领导表忠心，具体表现为采购者对供应商的态度和高层保持一致，会随着高层态度的变化而变化，常见于新上任或有新的上位机会的中层人员。销售人员在与此类采购者接触时，要主动帮其分析高层的态度，显示己方与高层的关系，展示与己方合作可能给高层带来的利益。第四个层次是尊重
15、需求，指的是采购者希望借此项目向他人证明自己的权威，表现为一定程度的偏执，甚至不惜与大多数人意见相左，常见于初到某地江山未稳的高层人员。销售人员需要做的是分清阵营，不要搭错线，挑战其权威。第五个层次是自我实现，采购者以某一业务目标的实现和个人的成就感为目标，表现为关注业务的突破、企业市场地位的提升和个人的功成名就，常见于企业的高层人员。面对这样的采购者，销售人员必须能够站在对方的位置去观察企业的业务发展，为其描绘宏伟美好的未来蓝图。先锋集团的组织结构图（局部）黄立仁集团董事长）陈有为技术中心副总经理i金志强（工程部部长在需求层次维度上，李毅对先锋集团各决策者进行分析后发现：集团董事长黄立仁：虽
16、然没有接触，但他一手把企业带到今天，六十多岁仍然大刀阔斧地引入新技术，可以判断自我实现是他的主要诉求。进出口公司副总经理申书旺：已在集团服务多年，是辅佐黄立仁的老臣、忠实执行黄立仁方针的亲信，而且在公司位居要职，可以初步判断他的需求层次是归属与自我实现的混合。工程部部长金志强：作为服务多年又受黄立仁提拔的骨干，归属需求是自然的。同时，根据观察和传闻，他在生理层面也存在需求。技术中心副总经理陈有为：作为外聘专家，一直急于向黄立仁证明自己的价值，归属需求非同一般。同时，面对生物制药中心主任刁丽萍和自己唱对台戏、想搞独立，他急于树立权威，尊重需求也非常明显。生物制药中心主任刁丽萍：尊重需求非常明显，希望获得他人对自己权威的认可。比如
