第一讲现代企业人力源管理概论

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1、 现代企业人力资源管理 讲者 王益明 E-mail: 1主要内容l人力资源的概念及由来l人力资源管理的概念及由来l人力资源管理概念的相对性l人力资源管理的内容及作用l人力资源管理的变化（趋势）与挑战2024/7/272一. 人力资源的概念及由来l人力资源概念的由来（人力观的发展）l相关概念：人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源l人力资源与人力资本2024/7/273(一) 人力资源的定义从人的角度定义人力资源：从人的角度定义人力资源：l广义:人力资源指智力正常的人。l狭义:指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的能力的人们的总称力劳

2、动的能力的人们的总称，它应包括数量和质量两个指标。（如果不加以质的细分，对我国现实没有意义）从能力的角度定义人力资源：从能力的角度定义人力资源：l所谓人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和 尚未投入建设的人口的能力。（张德，2001）l所谓人力资源，是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。（董克用，2003） (人还是能力? 能力的理解)2024/7/274(二)人口资源、人力资源、劳动 力资源和人才资源l人口资源人口资源：一个国家或地区的人口总和。主要是数量数量概念。l人力资源：人力资源： 人力资源 = 劳动

3、力资源 + 未成年就业人口 + 老年就业人口l劳劳动动力力资资源源：一个国家或地区有劳动能力，在“劳动年龄”范围之内的人口总数。主要是数量数量。 劳动力资源 = 劳动适龄人口 丧失劳动能力者l人人才才资资源源：一个国家或地区具有较较强强的管理能力、 研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。 重点强调质量质量方面。2024/7/275（三）人力资源与人力资本l一般认为, 对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式，即人力资本。人力资本（Human Capital)是指人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一定价格的能力或技能。l与物质资本或财力资本相比，人力资本是高增值性

4、资本。而且西方工业化国家人力资本投资的收益率还在持续上升。此外，高质量的人力资源与低质量人力资源的生产率差距和收入差距都在迅速扩大。l由美国经济学家舒尔茨(1961)所揭示的人力资源的资本性质使人们对人的价值，特别是人才的价值有了更全面的认识，对人才的价值回报的内容有了新的考虑（如高学历者的起薪、经理人的剩余索取权等）。2024/7/276二、人力资源管理的概念及由来l微观层面的人力资源管理的含义 人力资源管理是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中不可缺少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标的过程。2024/

5、7/277人力资源管理的提出人力资源管理的提出l70年代中期，“人力资源管理” 一词开始引起企业界重视，在大多数教科书中，人力资源管理的定义与人事管理所做的工作非常接近。许多作者将将这两个概念等同起来。后来有人用人事/人力资源管理这一名词解决了这个问题。进入20世纪80年代后，随着知识经济兴起，人力资本在企业的重要性日益凸显，人力资源管理才逐步被企业所接受。20世纪90年初，欧美发达国家相继掀起了人力资源管理热潮。2024/7/278l人事管理蜕变为人力资源管理是以其不断地从保护者、执行者或职能者的角色向规划者和变化发起者的角色演变为标志的。从80年代初到90年代初有许多作者提出了战略人力资源

6、管理的概念。结合人本管理的思想，人力资源部不仅有管理的功能，也有开发的功能。l随着新技术的发展和竞争优势的需要，人力资源管理部门的管理活动又有新的发展。见下图：( 资料来源:人力资源管理：赢得竞争优势（第三版）美 雷蒙德.A.诺伊等四人著，中国人民大学出版社，2001年4月。)2024/7/279事务性活动（65%-76%）福利管理、人事记录雇员服务业务外包流程再造信息技术传统性活动（15%-30%）招募与甄选、培训、 绩效管理、薪酬管理、 员工关系管理 变革性活动 （5%-15%）知识管理、战略重整、文化变革、管理开发人力资源管理活动的类型和在各种活动上花费的时间以及职能有效性的改善10%

7、30% 60%人力资源成本60% 30% 10%人力资源附加值2024/7/2710对应不同人力观的人力实践管理层次从成本到资源再到资本从成本到资源再到资本l把人力视为成本 控制、节约l把人力视为资源 利用（发掘） 以人为中心的管理l把人力视为资本 投资、增值、开发 以人为本的管理2024/7/2711三、人力资源管理概念的相对性l人力资源管理概念是“舶来品”，国内外在这一概念的使用上有相对性l市场经济意义下的人事管理与计划经济意义下的人事管理l西方发达国家的人力资源管理与我国现实的人力资源管理l市场经济意义下的人事管理与人力资源管理（下表）l人力资源管理发展的阶段相对性(跳至46)2024/

8、7/2712在发达国家，人力资源管理已经经历了三个发展阶段：第一阶段：人事管理第一阶段：人事管理(成本观）成本观）第二阶段：单向第二阶段：单向(职能性职能性)人力资源管理（资源观）人力资源管理（资源观） 这个阶段，企业中开始出现人力资源部，负责企业的人事政策制定，根据上级要求进行人员招聘及管理，并参与企业战略规划的实施。这个阶段，人力资源部门的工作往往处于一种被动状态。第三阶段：人力资源战略与战略人力资源管理（人第三阶段：人力资源战略与战略人力资源管理（人力资本观）力资本观）人力资源部已成为企业战略的制定者和推行者。它们将关注的重点转移到企业文化建设、员工职业生涯规划、薪酬体系与激励制度、人力

9、资源开发等方面的工作上。我国绝大部分企、事业单位在人力资源的管理与开发上还处于第一或第二发展阶段。2024/7/2713四、人力资源管理的内容及作用l人力资源管理与开发的核心工作范畴l人力资源管理与开发的内容l人力资源管理内容（模块及关系）与企业的竞争优势2024/7/2714(一)人力资源管理与开发所处理 的核心工作范畴2024/7/2715(二)人力资源开发与管理的内容1.人力资源规划(战略)2.人员吸收3.培训和开发4.绩效评价5.奖酬与福利 6.安全与健康 7.劳动关系(职能: 选、育、用、留（流）选人、育人、用人、留人、裁人)2024/7/2716五、人力资源管理的变化（趋势） 与挑

10、战l人力资源管理本身发生的变化与趋势）与挑战l我国企业人力资源管理现状l我国人力资源管理外部环境的变化（趋势）与挑战2024/7/2717(一一)人力资源管理本身的变化与挑战人力资源管理本身的变化与挑战（1）更加突显人力资源管理的战略地位（2）向全球化、跨文化管理方向发展（3）向市场导向的人力资源管理模式转变（4）向人力资源外包方向发展（5）由战术管理向战略管理发展（例如，由人员 的优化配置转向其能力的开发与培训）（6）员工援助计划和职业指导将进入管理上层 （例如，对高管人员的心理辅导、沟通指导等）（7）向产业化方向转变（例如，猎头公司、职业 指导中心）（8）人力资本的家庭和个人投资渐成时尚2

11、024/7/2718（9）组织更加注重面向未来的人力资本投入 (10）基于网络的人力资源管理技术和方式不断 更新和完善（11）胜任特征模型（12）职业生涯规划管理（13）情绪劳动（14）组织公民行为（15）人力资源管理体系精细化（16）人力资源管理角色重新定位：组织与员工 之间的桥梁（员工关系管理）2024/7/2719（二）我国企业人力资源管理现状v总体情况是多元并存(大部分是基础薄弱，少部分是紧跟国际发展潮流）v大部分已由传统人事管理向人力资源管理转型的企业只是与现代人力资源管理在形式上相似，而非“神似”。v在人力资源管理各个工作环节上有不同表现2024/7/2720( (三三) )我国人

12、力资源管理外部环境的变化我国人力资源管理外部环境的变化( (趋势趋势) ) 和挑战和挑战 新转型期新转型期l人力资源结构发生变化(老龄化、学历高、农民工质量和待遇劳动供给发生变化。刘易斯拐点到了吗？劳动力求大于供吗？）l经济增长方式的变化（高资源投入模式开始改变、城乡协调发展、重庆特区、外资引进变化）l在和谐社会的要求下，人力资源管理领域中社会学的声音渐响l企业（家）的社会责任（Corporate Social Responsibility, CSR)开始被强调l新的劳动合同法出台（劳动力成本提高、法律意识和责任）l知识型员工的管理和80、90后员工的管理l出口市场对我国企业的CSR提出了国际

13、标准的要求，如社会责任8000（SA8000）认证2024/7/2721本讲结束 The End2024/7/2722第二讲 人力资源规划v人力资源规划概述v人力资源规划的基本程序v人力资源需求与供应的预测v人力资源规划的编制、执行与控制v我国企业人力资源规划的现状与发展 （一种新观点）23第一节 人力资源规划概述l人力资源规划的概念l人力资源规划的内容l人力资源规划的意义及影响因素l制定科学的人力资源计划的条件2024/7/2724一.人力资源规划的概念l人力资源规划是指为了达到企业的战略目标与战术目标, 根据企业目前的人力资源状况, 为了满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要

14、, 决定引进、保持、提高、流出人力资源所作的预测和相关事项。亦即企业的人员需求及如何满足这种需求的计划。(胡君辰）l企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供的人力资源的活动过程，亦即进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。2024/7/2725二. 人力资源规划的内容人力资源规划包括两个层次:1. 组织的人力资源计划，即在有关计划期内对企业人力资源开发与管理的总目标、总效果、实施步骤及总预算的安排。具体可分为：人力资源战略发展规划人力资源战略发展规划，对企业人力资源开发和管理的大政方针、政策和和策略的规定。组织人事规划组织

15、人事规划。它是人力资源战略规划的下属概念，包括(1)组织结构调整发展计划;（2）劳动组织调整发展计划。它是根据企业生产经营总体计划的要求, 通过对劳动分工与协作方式, 工作地的组织状况, 工作轮班方式和工时制度, 以及技术工人的素质状况和构成特点等的深入分析,为提高功效、实现劳动组织科学化所提出的具体的措施计划;（3）劳动定额提高计划。2024/7/2726制度建设计划制度建设计划。人力资源管理制度是企业人力资源管理系统有效运行的基本保障，企业要保证人力资源总体规划目标的实现，就必须不断建立、健全和完善人力资源管理的制度体系，使人力资源管理的各项职能得到充分的发挥。员工开发规划员工开发规划，包

16、括企业全员培训开发规划、员工职业道德的教育计划、员工职业技能的培训计划、专门人才的培训计划等。人力资源管理费用规划人力资源管理费用规划（这不仅仅是企业财务计划所包括的内容，人力资源专业管理者也要关注并参与计划） （联想的3年人力资源战略规划）2. 人力资源的各项具体业务规划, 主要包括: 人员招聘计划、人员使用计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、工资与社会保险计划、人员问题及其处理预案等。2024/7/2727l人力资源规划的内容人员问题及其处理企业目标人力资源规划组织和工作分析业绩评估人员招聘人员使用教育培训评估与激励劳动关系工资与社会保障2024/7/2728三.人力资源规划

17、的意义及影响 因素(一)人力资源规划的意义1.组织战略目标的组成部分和支撑之一 人力资源规划是根据组织的战略目标而定的, 它实际上是组织的战略目标在资源保障与配置上人力资源供需(包括数量与质量)方面的分解, 它与组织的其他方面的规划如营销计划、生产计划、财务计划等等共同构成组织目标的支撑体系。2024/7/2729组织战略目标人力规划营销规划生产规划财务规划技术规划资源规划组织目标的支撑体系2024/7/27302.人力资源开发与管理的业务基础为工作分析提供依据是员工配置的基础对人员培训提出要求为员工的自身发展提供参考2024/7/27313.满足企业的人力资源需求, 提高和改善人力资源的利用

18、状况, 减少组织人力资源的浪费。2024/7/2732(二)影响人力资源规划的因素l宏观经济的巨变l企业管理层变更l政府的政策法规l技术创新换代l企业的经营状况l企业人力资源部门人员的素质2024/7/2733四.制定科学的人力资源计划的 条件(一)人力资源计划必须注意两个一致性1.外部一致性 注意与企业的战略目标和战术目标相联系。2.内部一致性 招聘、甄选、配置、培训以及绩效评价等 人员计划的设计应当是彼此配合的。2024/7/2734(二)人力资源计划的制定应具备三个预测 条件人员需求预测内部人力资源(候选人)预测外部人力资源(候选人)预测2024/7/2735第二节 人力资源规划的基本程

19、 序 l组织内外部情况调查l人力资源需求预测l人力资源供应预测(内部与外部供应预测)l确定人力资源的过剩或短缺l确定人力资源目标和实现目标的方式l确定各项具体业务规划l人力资源规划的实施l评估与反馈2024/7/2736l人力资源规划的制定程序需求预测各项具体业务规划人力资源规划的评估与反馈组织内外部情况调查供应预测过剩或短缺预测确定人力资源目标及实现方式人力资源规划的实施2024/7/2737一.组织内外部情况调查组织外部调查 主要是对与人力资源有关的社会环境情况的调查。组织内部情况调查 调查组织的战略目标等, 特别要对内部现有的人力资源状况进行调查, 如人力资源素质结构、人员的损耗与流动等

20、。2024/7/27382. 人力资源需求预测 根据第一阶段搜集来的信息, 使用各种预测方法, 对组织未来的人力资源需求进行预测。2024/7/27393. 人力资源供应预测 根据组织内外部的人力资源供应的现状和发展趋势, 对组织未来所可能从组织内外部得到的人力资源供应作出预测。 人力资源的需求预测一般要早于供应预测。2024/7/27404. 确定人力资源的过剩或短缺 得出人力资源供需预测的结论。 (松下通过对19881994年可能日元升值30%的预测, 得出存在内部劳动力过剩的可能的预测结论, 通过海外办厂, 避免了裁员行动)2024/7/27415. 确定人力资源目标和实现目标的方式 确

21、定组织需要增员还是减员并确定相应的做法。在过去的十几年中,企业对于内部人力资源过剩的典型做法就是裁员。裁员。 而企业对于人力资源短缺的通常反应则是雇佣临时工雇佣临时工或将业务外包业务外包出去。 裁员裁员见效快但是给人带来的痛苦却很大, 而且还有其他消极作用。 雇佣临时工雇佣临时工或将业务外包业务外包这类做法的反应速度很快并且可回撤性(易恢复原状性)很强。2024/7/2742l减少预期出现的人员过剩的方法2024/7/2743安捷伦裁员案例参考资料60号2024/7/2744l避免预期出现的人员短缺的方 方 法 速 度 可回撤程度1.加班 快 高2.临时雇佣 快 高3.外包 快 高4.再培训后

22、换岗 慢 高5.减少流动数量 慢 中等6.外部雇佣新人 慢 低7.技术创新 慢 低2024/7/27456. 确定各项具体业务规划 例如, 人才的“留”或“流”计划、建立继任计划等。2024/7/27467. 人力资源规划的实施 这是执行规划方案的阶段。执行阶段的关键问题在于, 必须确保要有专人负责既定目标的实施, 并且这些人要拥有保证这些目标实现的必要权利和资源。此外, 还要有关于执行过程进展情况的定期报告。以确保方案在既定的时间里执行到位, 执行的初期成效与预测的情况相一致。2024/7/27478. 人力资源规划的评估与反馈 这是人力资源规划过程的最后一个步骤。最为实质性的评价方式就是看

23、企业是否有效地避免了潜在的人员短缺或人力资源过剩的情况的出现。及时而客观的反馈使人力资源规划根据内外环境的变化而进行动态的调整成为可能。人力资源计算机信息管理系统可以保正及时反馈的实现。2024/7/2748第三节 人力资源需求与供应的 预测l人员需求预测l组织内候选人供给预测l组织外部候选人供给预测2024/7/2749l在人力资源预测中, 无论是需求预测还是供给预测, 主要采用两类方法, 即统计学方法和主观判断方法。统计学方法在精确分析企业的历史人力资源需求发展趋势方面是非常有效的, 在条件充分的情况下, 它会比主观判断得出的预测结果精确得多。但对于一些没有历史先例的人力资源事件所造成的影

24、响的预测, 统计学方法就派不上什么用场了, 在这种情况下,专家们的“最佳猜想”可能就是预测未来的唯一途径了。由于这两种方法的优劣具有互补性, 通常情况下, 企业在进行人力资源预测的时候, 都是将统计学方法和主观判断方法结合使用。2024/7/2750一.人员需求预测1. 人员需求预测中需要考虑的因素l选择适当的预测因子(与人力资源需要有关的企业要素)是进行人力资源需求预测关键性的第一步。预测因子至少要满足两方面的要求才能起作用。首先, 它应和企业的基本性质有直接关系, 企业是按照这种要素作出计划的。其次, 它和人员需求成一定比例, 它的变化会引起人员需求的变化。 预测因子常常是因企业而异的。如

25、各种工作定额及劳动负荷情况。l其他对预测有影响的因素有: 1.可能的雇员流动比率(辞职或终止合同)。2.雇员的质量与性质。3.与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定。4.导致生产率提高的技术与管理方面的变化。5.本部门能够获得的经济资源。6.组织结构设置、职位设置变化。2024/7/27512. 人员需求预测技术示例l趋势分析(纵向相关与回归分析)l比率分析l散点分析(横向、同时相关与回归分析)l管理人员的判断l德尔菲法(主观与统计法相结合)l劳动定额法l人力资源成本分析预测法2024/7/2752劳动定额法 固定定额: N人力资源需求量W计划内任务完成总量q企业现行定额R计划期内生产率变

26、动系数根据某标准的2024/7/2753l人力资源成本分析预测法NHR未来一段时间内需要的人力资源TB未来一段时间内人力资源预算总额S目前每人的平均工资BN目前每人的平均奖金W目前每人的平均福利O目前每人的平均其他支出%企业计划每年人力资源成本增加的平均百分数T未来一定时间的年限2024/7/2754二.组织内候选人供给预测1.人工信息系统l人员储备与开发记录卡(接班人计划)l人员调配图或继任卡(接班人计划)l人员流动可能性矩阵l马科夫分析矩阵l人力资源档案2024/7/2755 继任卡2024/7/2756 人员流动可能性矩阵2024/7/2757 马科夫分析矩阵图2024/7/2758v建

27、立人力资源档案:员工的个人资料员工过去的经历员工在企业中的经历员工的能力员工的素质测评结果员工的职业生涯规划2024/7/27592. 计算机信息系统l由计算机系统帮助管理大量的内部人员供给预测信息, 如ERP人力资源管理模块或专门的人力资源管理信息系统。 总之，组织内部的人员供给预测不仅需要分析现有人员的情况，而且要预测未来某一时候，经过升迁、内部流动、离职后，组织内还存在多少人力资源可供利用。2024/7/2760三. 组织外部候选人供给预测l外部候选人供给预测的影响因素l信息来源2024/7/2761(一)外部候选人供给预测的影响 因素1.组织所在地区的人力资源供应预测的总量2.组织所在

28、地区的人力资源的质量3.组织所在地区的人力资源政策4.组织所在地区的人们择业心态和工作价值观5.组织所在地区的地理位置6.特定人才的市场短缺7.科学技术的进步8.组织所在地区的传统文化2024/7/2762(二) 信息来源和方法l查阅现有的资料(主要通过政府部门的经济和人员市场供求情况预告来判断)。l直接调查有关资料l对已雇佣人员和应聘人员进行分析2024/7/2763第四节 人力资源计划的编制、 执行与控制l人力资源计划的编制l人力资源计划的执行l控制l人力资源管理费用编制与核算2024/7/2764一.人力资源计划的编制l人力资源计划内容:计划的时间段计划目标目前情景分析未来情景分析具体内

29、容计划制定者计划制定时间2024/7/2765 人力资源计划范本2024/7/2766二.人力资源计划的执行l实施l检查l反馈l修正2024/7/2767三.控制l人力资源计划的控制是指对人力资源的供应进行有计划的动态控制。其内容主要包括: 组织外部人力资源供应源的了解和把握, 组织内部人力资源供应源的开发、合理利用和调节。l控制的最明显的作用是避免潜在的劳动力短缺或劳动力过剩。l人力资源计划控制可通过对若干指标的把握和途径来实现。2024/7/2768l控制的主要指标和途径1. 年龄分析2. 缺勤分析 缺勤比率=因各类缺勤原因而损失的工作日数/(损失的工作日数+工作日数)100%3. 人力损

30、耗分析:(1)人力损耗指数(离职率)=在同一年内离职的人数/在某一年内的平均员工人数100%(2)人力稳定指数=现时服务满一年或以上的人数/一年前雇用的总人数100%(3)留任率=一定时期后仍在职人数/原在职人数100%4. 发展5. 裁员2024/7/2769第四节 我国人力资源规划现状 与发展（一种新观点）l人力资源规划从“一维”到“三维”（刘军胜）l“三维规划”法代表了人力资源规划方法发展的方向2024/7/2770一.人力资源规划的“一维规划”（一）什么是人力资源规划的“一维规划” 一维规划是指从数量这一单一的维度来进行人力资源规划的一种规划方法(也是一种低水平的人力资源规划阶段) 比

31、如, 某企业在2001年作今后5年内的人力资源规划时提出“2005年企业员工人数要从现有的1500名减为1000名”, 在这一总的目标控制下, 该企业针对各部门提出了人员编制、人员裁减、人员退休、劳动关系等业务计划。这即是一个典型的一维规划，在这一规划过程中，人员数量是唯一的考虑指标。2024/7/2771（二）一维规划的特点 1.一维规划是一种自上而下的规划方法。首先由组织确定人力资源总规模，然后由各部门按照此规模确定自身的人力资源计划，最后由人力资源部汇总制订人力资源总规划及各项业务计划并组织实施。2.方法简单，易于操作，技术含量低。3.无需聘请专家，企业自己就可以组织制订和实施，因此成本

32、、费用低。 一维规划现主要被一些规模较小、管理水平不高的企业在减员增效过程中采用，往往“一刀切”，导致人才流失和人员使用不合理。2024/7/2772确定组织员工总数提出部门员工控制总量分析部门员工 现状制订组织人力资源总规划及各项业务计划计划实施及结果监控 一维规划流程2024/7/2773二.人力资源规划的“二维规划”（一）什么是人力资源规划的“二维规划” 二维规划是指从人员数量和质量两个维度来进行人力资源规划的一种方法。人员数量和质量的确定决定于人员需求和供给两个方面。所要考虑的因素、采用的方法、操作流程和步骤等与本讲所介绍的相同。2024/7/2774（二）二维规划的特点1.二维规划是

33、一种自上而下和自下而上相结合的规划方法。在这个规划过程中，组织的主要任务是制订战略，而不是简单地规定员工规模；各部门的主要职责是在组织战略和业务发计划指导下参与组织诊断和工作分析，参与制订岗位员工数量和质量标准；人力资源专业部门的主要职责是综合平衡各部门计划，制订人力资源总规划及其他各项业务计划。（人力资源总规划明确规定组织绩效、人力资源总量、员工素质和员工满意度。各项业务计划包括人员补充、使用、接替与提升、教育培训、评估与激励、劳动关系、退休解聘等计划内容）2024/7/27752.二维规划过程复杂，专业性比较强，需要聘请专家指导，组织内外密切配合方可进行。3.二维规划由于采用了员工质量指标

34、使规划实施变得有章可循，减少人员使用过程中的人为控制因素和不合理现象，提高了规划效益。二维规划方法在我国受到大中型国营企业和部分管理比较规范的民营企业和新型股份制企业的欢迎。2024/7/2776三.人力资源规划的“三维规划”（一）什么是人力资源规划的“三维规划” 三维规划是指从员工的数量、质量和员工期望三个维度来进行人力资源规划的一种规划方法。 前两维规划只是反映了组织的期望（组织的目标）。三维规划则兼顾了员工的期望，将员工的物质期望和工作及职业发展需要考虑进去。职业管理是这一维的实质内容。通过对员工的职业生涯规划进行指导、通过培训计划、通过晋升路线和制度设计、通过沟通、通过共同愿景的建立达

35、到组织目标与员工个人目标的融合一致。这种人力资源规划反映了人本精神和时代精神。 2024/7/2777制订组织战略组织诊断工作分析员工期望人力资源供给预测人力资源需求预测人力资源缺口的分析、评价制订人力资源总计划及各项业务计划规划实施及结果监控 三维规划流程2024/7/2778（二）三维规划的特点 相对于二维规划，三维规划更为深刻、复杂、系统、细致、深入，操作更为困难，技术性和艺术性更强，经费和时间的投入也更大。其实质和难点是如何将统一的组织期望与千差万别的员工期望有机结合起来。 三维规划的优点（1）使规划工作变得更加可行和富有人情味，更容易为员工所接受，提高规划的效率和可行性；（2）有利于

36、发现更多更好的人才，提高员工素质；（3）通过开展三维规划有助于提高组织对员工的吸引力和凝聚力，更好地调动员工的积极性；（4）实施三维规划有利于改善企业文化，促进企业人力资源可持续发展。2024/7/2779l目前在我国一小部分三资、外资企业和个别民营股份制企业开始采用三维规划方法进行人力资源的中长期规划和设计。2024/7/2780l我国企业人力资源规划工作调查 赵曙明、吴慈生2002年对我国31家大中型企业人力资源规划工作现状1867份问卷调查结果（国企占77.4%)显示了我国企业所采用的人力资源规划方法方面的情况： 方法基于销售计划/定单保持现有员工比率分析工作需要详细的预计统计模式其他百

37、分比（%)54.832.367.722.816.36.5 人力资源规划方法2024/7/2781补充内容：离职率、稳定率l离职率（流失率、人力损耗指数、员工周转数指标）l稳定率（人力稳定指数）2024/7/2782l离职率：按字面来理解离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率。可理解为每100名员工中有多少个员工离职。在大多数资料中，离职率通常是以某一单位时间的离职人数与正式员工平均人数之比来表示，正式员工平均人数又为该单位时间期初人数与期末人数的平均值。l离职率=离职人数/平均员工人数100=离职人数/（期初在职人数+期末在职人数）/2100l但这样计算有时会出现离职率大于100%的情况。l

38、如果将分母定义成本期累计在册人数（期初员工数量加上本期新进员工数量。离职率=离职人数/（期初员工数量+本期新进员工数量）或（本期离职人数+期末在职员工数量）2024/7/2783计算资料表格2024/7/2784l稳定率（人力稳定指数）=现时服务满一年或以上的人数/一年前雇佣的总人数100%l这一指标比较高，则反映较高的离职率主要出现在刚任职的或兼职的初期员工中，这对于企业的影响可有不同意义。2024/7/2785讨论案例(2) 绿色化工厂2024/7/2786本讲思考题:1.什么是人力资源规划? 制定人力资源规划的重要性是什么?2.简述人力资源规划的内容。3.何为人力资源的需求预测?人力资源需求预测的方法有哪些?4.统计方法与主观判断法对人力资源供给和需求预测的优劣利弊有哪些? 在何种条件下, 这两种方法都不太适用? 在何种条件下, 两种方法都适用? 但是其中的一种方法有可能会比另外一种要好?5.何为人力资源的供应预测? 如何进行人力资源的供应预测?6.人力资源重置成本核算的主要项目包括哪些?7.结合你企业的实际, 试制定一份人力资源规划。2024/7/2787 本讲结束 The End2024/7/2788