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1、MOTIVATINGMOTIVATING第八章第八章1我能令你做任何事情的惟我能令你做任何事情的惟途径途径是：把你想要的东西提供给你是：把你想要的东西提供给你戴尔戴尔卡耐基卡耐基2点击激励点击激励 你无法推任何人上阶梯，除非他本人你无法推任何人上阶梯，除非他本人爬上去。爬上去。 安德鲁安德鲁卡耐基卡耐基3经典管理寓言：经典管理寓言：骆驼骆驼每个人的潜能是无限的，关键是要找到每个人的潜能是无限的，关键是要找到一个能充分发挥潜能的舞台。一个能充分发挥潜能的舞台。 激励是行为的钥匙，又是行为的键钮，激励是行为的钥匙，又是行为的键钮，按动什么样的键钮，就会产生什么样的按动什么样的键钮，就会产生什么样的
2、行为。行为。要研究要研究“如何让员工跑起来如何让员工跑起来”，首先要，首先要拿到拿到“激励激励”这把钥匙这把钥匙!4什么是激励什么是激励 激励激励，就是激发鼓励的意思，就是用某，就是激发鼓励的意思，就是用某种外部诱因调动人的积极性和创造性、使种外部诱因调动人的积极性和创造性、使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。前进的心理过程。绩效能力绩效能力激励激励 5有效地组织并充分利用人力、物力和财力资源是管有效地组织并充分利用人力、物力和财力资源是管理者首要职能，其中又以对人力资源的管理最为重理者首要职能，其中又以对人力资源的管理最为重要。要。在人力
3、资源管理中，又以怎样激励人最为在人力资源管理中，又以怎样激励人最为关键、最关键、最为困难为困难。主管人员能够精确地预测、计划和控制财。主管人员能够精确地预测、计划和控制财力、物力，但人力资源特别对于人的内在潜力，至力、物力，但人力资源特别对于人的内在潜力，至今无法精确地预测、计划和控制。今无法精确地预测、计划和控制。 激励是管理最关键最困难的职能激励是管理最关键最困难的职能6激励可以把有才能的、组织需要的人吸引过来。激励可以把有才能的、组织需要的人吸引过来。激励可以把有才能的、组织需要的人吸引过来。激励可以把有才能的、组织需要的人吸引过来。 美国在许多科学技术领域保持领先地位的专要原因之一。为
4、了美国在许多科学技术领域保持领先地位的专要原因之一。为了吸引人才，不惜支付高酬金、创造良好工作条件等很多激励力吸引人才，不惜支付高酬金、创造良好工作条件等很多激励力 使职工最充分地发挥其技术和才能。使职工最充分地发挥其技术和才能。使职工最充分地发挥其技术和才能。使职工最充分地发挥其技术和才能。美国哈佛大学心理学家威获美国哈佛大学心理学家威获詹姆士在对职工的激励的研究中发詹姆士在对职工的激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20203030。而如果受到。而如果受到充分激励的职工其能力可发挥至充分激励的职工其能力可发挥至80809090。同样一个人在通过
5、。同样一个人在通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的充分激励后所发挥的作用相当于激励前的33倍至倍至44倍。倍。通过激励还可以激发在职职工的创造性和革新精神。通过激励还可以激发在职职工的创造性和革新精神。通过激励还可以激发在职职工的创造性和革新精神。通过激励还可以激发在职职工的创造性和革新精神。丰田公司采取合理化建议奖丰田公司采取合理化建议奖(物质奖和荣誉奖物质奖和荣誉奖) ) 鼓励职工提建议，鼓励职工提建议，不管建议是否被采纳，均会受到奖励和尊重。如果建议被采纳，不管建议是否被采纳，均会受到奖励和尊重。如果建议被采纳，并取得经济效益并取得经济效益,将受到重奖。结果仅将受到重奖。结果仅198
6、31983年就提出年就提出165165万条建设万条建设性建议平均每人性建议平均每人3131条。创造条。创造900900亿日元的利润，相当于该公司亿日元的利润，相当于该公司当年利润的当年利润的18%18%。 激励是管理最关键最困难的职能激励是管理最关键最困难的职能7行为模式与激励行为模式与激励需求、动机、行为需求、动机、行为 需求需求： 指客观的刺激作用于人的大脑所引指客观的刺激作用于人的大脑所引 起的个体缺乏某种东西的状态起的个体缺乏某种东西的状态 8动机：动机：是由需求产生的。当人们产生某种需是由需求产生的。当人们产生某种需求，而又未能满足时，心理上便产生了一求，而又未能满足时，心理上便产生
7、了一种不安和紧张，这种不安和紧张成为种不安和紧张，这种不安和紧张成为种种内在的驱动力，促使个体采取某种行动。内在的驱动力，促使个体采取某种行动。心理学把这种现象称为动机。心理学把这种现象称为动机。动机是由需要支配动机是由需要支配需要是侧重于缺乏某种东西的客现状态。需要是侧重于缺乏某种东西的客现状态。而动机总是和具体的目标以及一定的行为方式相而动机总是和具体的目标以及一定的行为方式相联系的，动机更多的受社会、文化、意识、道德联系的，动机更多的受社会、文化、意识、道德和个人品质的影响、它经过了更多的思维加工。和个人品质的影响、它经过了更多的思维加工。9行为：有了动机以后就要发生寻找、选择和有了动机
8、以后就要发生寻找、选择和 接近目标的行为。接近目标的行为。生理或生理或心理上心理上的刺激的刺激需需求求动动机机行行为为需求需求满足满足程度程度10 激励的类型激励的类型 经典管理寓言经典管理寓言-驴子与狗驴子与狗驴子与狗一起外出赶路，发现地上有一封密封好的信。驴子捡驴子与狗一起外出赶路，发现地上有一封密封好的信。驴子捡起来，撕开封印，展开信纸大声朗读。信里谈到饲料、干草，起来，撕开封印，展开信纸大声朗读。信里谈到饲料、干草，大麦以及糠麸。狗听到驴子读的这些，很不舒服，不耐烦地对大麦以及糠麸。狗听到驴子读的这些，很不舒服，不耐烦地对驴说：驴说：“好朋友，快读下去，看有没有提到肉和骨头好朋友，快读
9、下去，看有没有提到肉和骨头。”驴子将信全部读完后，仍没有发现信中提到狗所想要的东驴子将信全部读完后，仍没有发现信中提到狗所想要的东西，狗说：西，狗说：“把它扔了，朋友，都是些没有什么趣味的东西。把它扔了，朋友，都是些没有什么趣味的东西。”狗让驴子把信扔掉，除了说明它以自己的意愿代替驴子的意愿狗让驴子把信扔掉，除了说明它以自己的意愿代替驴子的意愿外，更重要的在于信没有对狗起到激励作用，对狗所感兴趣的外，更重要的在于信没有对狗起到激励作用，对狗所感兴趣的东西没有涉及到。东西没有涉及到。经理应该经常采用激励措施，以此来激发员工的积极性经理应该经常采用激励措施，以此来激发员工的积极性在采取激励措施之前
10、，在采取激励措施之前，首先你要明确激励有哪些类型，针对你首先你要明确激励有哪些类型，针对你的员工你选择你哪种或哪几种类型的激励，因为对于不同的人的员工你选择你哪种或哪几种类型的激励，因为对于不同的人采取的激励方式是不一样的。采取的激励方式是不一样的。11 激励的类型激励的类型 物质激励和精神激励物质激励和精神激励物质激励和精神激励有不同的内涵，可以满足人们物质激励和精神激励有不同的内涵，可以满足人们不同的需要及不同人的需要不同的需要及不同人的需要，如奖金可以满足人们的物质如奖金可以满足人们的物质需要，但不能满足人们的荣誉感，而职位晋升可以满足人们的需要，但不能满足人们的荣誉感，而职位晋升可以满
11、足人们的成就感，但不能满足人们的物质需要。成就感，但不能满足人们的物质需要。正向激励和负向激励正向激励和负向激励正向激励是一种通过强化积极意义的动机而进行的正向激励是一种通过强化积极意义的动机而进行的激励：负向激励是通过采取措施抑制或改变某种动机。激励：负向激励是通过采取措施抑制或改变某种动机。负向激励也是一种激励，使人们从想做某种事转变为不想做某负向激励也是一种激励，使人们从想做某种事转变为不想做某种事。种事。以和尚吃水为例。以和尚吃水为例。正向激励：正向激励：三名和尚决定给挑水的和尚以报三名和尚决定给挑水的和尚以报酬，或选举他当寺院的住持，或派他出席全国和尚代表大会。为了取得这些酬，或选举
12、他当寺院的住持，或派他出席全国和尚代表大会。为了取得这些报酬或者荣誉，就会有人愿意当积极分子。报酬或者荣誉，就会有人愿意当积极分子。反向激励：反向激励：其中一人主动给大家其中一人主动给大家安排任务安排任务( (条件合作者条件合作者) )，并对不愿挑水的和尚，并对不愿挑水的和尚( (自私自利者自私自利者) )进行禁水惩罚进行禁水惩罚( (志志愿惩罚者愿惩罚者) )，为了免受处罚，大家就会轮流挑水，这就是反向激励，为了免受处罚，大家就会轮流挑水，这就是反向激励12 激励的类型激励的类型 他人激励和自我激励他人激励和自我激励对他人激励是调整他人动机。自我激励是对自己进行激励，对他人激励是调整他人动机
13、。自我激励是对自己进行激励，是调整自己的动机。自我激励也应从需要、目标着手，通过分是调整自己的动机。自我激励也应从需要、目标着手，通过分析自己的需要，选择合理的目标并实现这些目标。析自己的需要，选择合理的目标并实现这些目标。在大多数激励过程中，被激励者是受到外在力量控制的，在大多数激励过程中，被激励者是受到外在力量控制的，即必须接受他人的控制或鼓励。显然，在这样的情况下，要使即必须接受他人的控制或鼓励。显然，在这样的情况下，要使受激励者能产生持续的积极性，就应该不断地施加激励举措。受激励者能产生持续的积极性，就应该不断地施加激励举措。然而，这种靠不断激励而产生的积极性，与更高的目标和实现然而，
14、这种靠不断激励而产生的积极性，与更高的目标和实现目标的自觉性相比较，无疑会有它的局限性。实际上，真正的目标的自觉性相比较，无疑会有它的局限性。实际上，真正的动力绝不是来自外力，而是依靠自身，即自我激励。因为，动力绝不是来自外力，而是依靠自身，即自我激励。因为，“人是不可能真正地被其他人激励的人是不可能真正地被其他人激励的”。13 激励的类型激励的类型 外附激励和内滋激励外附激励和内滋激励外附激励外附激励是指掌握在管理者手中，由经理运用，对是指掌握在管理者手中，由经理运用，对被激励者来说是外附的一种激励。以下几种外附激励的被激励者来说是外附的一种激励。以下几种外附激励的方式是行之有效的：方式是行
15、之有效的：赞许；奖赏；竞赛；评定职称赞许；奖赏；竞赛；评定职称 内滋激励内滋激励是指被激励对象自身产生的发自内心的一种是指被激励对象自身产生的发自内心的一种激励力量包括：激励力量包括：学习新知识和技能、责任感、光荣感、学习新知识和技能、责任感、光荣感、成就感成就感等。等。14激励理论激励理论15主要研究：主要研究：人的需要的类型和内容，既是人的需要的类型和内容，既是什么推动人的行为什么推动人的行为核心问题：核心问题：确定人们的需求，根据需求提确定人们的需求，根据需求提供适当的刺激或诱因进行激励。供适当的刺激或诱因进行激励。“投其所好投其所好”的需要理论的需要理论 主要理论主要理论需要层次理论需
16、要层次理论双因素理论双因素理论三种需要理论三种需要理论16“投其所好投其所好”的需要层次理的需要层次理论论 调动员工的积极性，最重要的是要分析员工调动员工的积极性，最重要的是要分析员工的不同需要的不同需要 管理寓言管理寓言- -小猴进城小猴进城小猴想进城，可没人拉车。他想呀想，终于想出了一个好主意。小猴想进城，可没人拉车。他想呀想，终于想出了一个好主意。他在车上系了三个绳套：一个长，一个短，一个不长也不短。他在车上系了三个绳套：一个长，一个短，一个不长也不短。他叫来了小老鼠，让他闭上眼，拉长套。又叫来小狗，让他闭他叫来了小老鼠，让他闭上眼，拉长套。又叫来小狗，让他闭上眼，拉短套。他再叫来小猫，
17、在小猫背上系了一块肉骨头，上眼，拉短套。他再叫来小猫，在小猫背上系了一块肉骨头，让小猫闭上眼，拉不长不短的绳套。小猴爬上车，让大家一让小猫闭上眼，拉不长不短的绳套。小猴爬上车，让大家一齐睁开眼。齐睁开眼。小老鼠看见身后有猫，吓得拉着长套拼命跑；小猫看见前面有小老鼠看见身后有猫，吓得拉着长套拼命跑；小猫看见前面有只老鼠，拉着套使劲地追；小狗看见猫背上的肉骨头，馋得只老鼠，拉着套使劲地追；小狗看见猫背上的肉骨头，馋得直往前撵。直往前撵。小猴快快活活地坐在车里，不一会儿就进了城。17需要层次理论需要层次理论需要层次理论需要层次理论（亚伯拉罕亚伯拉罕亚伯拉罕亚伯拉罕马斯洛）马斯洛）马斯洛）马斯洛）生生
18、 理理安安 全全社社 交交尊尊 重重自我实自我实现现马斯洛（马斯洛（马斯洛（Abraham M.masilowAbraham M.masilowAbraham M.masilow，908908908197019701970）是著名）是著名）是著名的心理的心理的心理学家和行为科学家，于学家和行为科学家，于学家和行为科学家，于194319431943年年年和和和1954 1954 1954 年先后发表了年先后发表了年先后发表了人类人类人类动机理论动机理论动机理论和和和动机和人动机和人动机和人两两两部著作，阐述了他的需要部著作，阐述了他的需要部著作，阐述了他的需要理论。理论。理论。18生理需要生理需
19、要为了维持其生命最基本的需求，也是需求层次为了维持其生命最基本的需求，也是需求层次的基础：衣、食、住、行等的基础：衣、食、住、行等安全需要安全需要人身安全、就业保障、工作和生活环境经济上人身安全、就业保障、工作和生活环境经济上的保障等。的保障等。 社交需要社交需要希望与别人进行交往，避免孤独；与同伴和同希望与别人进行交往，避免孤独；与同伴和同事之间和睦相处；归属于一个团体事之间和睦相处；归属于一个团体尊重需要尊重需要希望别人对自己给予承认的较高的评价，希望希望别人对自己给予承认的较高的评价，希望为他人所尊重，声誉和威望为他人所尊重，声誉和威望自我实现自我实现需要需要要实现个人的理想和抱负，最大
20、限度地发挥个人要实现个人的理想和抱负，最大限度地发挥个人潜力并获得成就的需求潜力并获得成就的需求 19管理启示管理启示马斯洛认为人的需求按重要性和层次可以排成一定马斯洛认为人的需求按重要性和层次可以排成一定马斯洛认为人的需求按重要性和层次可以排成一定马斯洛认为人的需求按重要性和层次可以排成一定 的次序，从基本到复杂，从低级到高级。的次序，从基本到复杂，从低级到高级。的次序，从基本到复杂，从低级到高级。的次序，从基本到复杂，从低级到高级。 当人的某一层次需求得到相对的满足后，较高一层当人的某一层次需求得到相对的满足后，较高一层当人的某一层次需求得到相对的满足后，较高一层当人的某一层次需求得到相对
21、的满足后，较高一层 次的需求才会成为主导需求，成为驱动人的行为的次的需求才会成为主导需求，成为驱动人的行为的次的需求才会成为主导需求，成为驱动人的行为的次的需求才会成为主导需求，成为驱动人的行为的 主要动力。主要动力。主要动力。主要动力。 多种需要可能同时存在，主要需求对人的行为起主多种需要可能同时存在，主要需求对人的行为起主多种需要可能同时存在，主要需求对人的行为起主多种需要可能同时存在，主要需求对人的行为起主导作用。导作用。导作用。导作用。 不同人主导需要不同，不可用统一标准进行激励，要不同人主导需要不同，不可用统一标准进行激励，要不同人主导需要不同，不可用统一标准进行激励，要不同人主导需
22、要不同，不可用统一标准进行激励，要“ “投其所好投其所好投其所好投其所好” ”。 20汤姆是一家软件公司的销售经理，能力强，热爱工汤姆是一家软件公司的销售经理，能力强，热爱工作，成绩显著。今年他升任上海总公司的销售经理，作，成绩显著。今年他升任上海总公司的销售经理，薪水也增加了，但是，近期他不但没有工作热情，甚薪水也增加了，但是，近期他不但没有工作热情，甚至还有辞职的念头。至还有辞职的念头。 为什么升职、加薪反而要辞职呢为什么升职、加薪反而要辞职呢? ? 经了解，原来引起汤姆不满的原因来自他的上司。经了解，原来引起汤姆不满的原因来自他的上司。他的上司对汤姆到上海工作颇不放心，担心他做不好，他的
23、上司对汤姆到上海工作颇不放心，担心他做不好，总是安排一些很简单的工作，并且在汤姆工作时也经总是安排一些很简单的工作，并且在汤姆工作时也经常干预。汤姆工作能力较强，习惯独立思考问题、解常干预。汤姆工作能力较强，习惯独立思考问题、解决问题，对上司的频繁干预，他非常不习惯，井逐渐决问题，对上司的频繁干预，他非常不习惯，井逐渐产生不满情绪。产生不满情绪。案例分析案例分析21保健因素（外在激励）保健因素（外在激励） 激励因素（内在激励）激励因素（内在激励）n防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情激励职工的工作热情工工 资资监监 督督地地 位位安安 全全工作环境工作环境政策与管理制度
24、政策与管理制度人际关系人际关系成就感成就感工作成绩得到认可工作成绩得到认可工作本身有挑战性负有工作本身有挑战性负有较大责任较大责任职业上能得到发展职业上能得到发展“并驾齐驱并驾齐驱并驾齐驱并驾齐驱”的双因素理论的双因素理论的双因素理论的双因素理论弗雷德里克弗雷德里克赫茨伯格赫茨伯格22对上述两类因素分析可以知道，激励因素是以工对上述两类因素分析可以知道，激励因素是以工作为中心的，即对工作本身是否满意，工作中个作为中心的，即对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就，是否得到重用和提升；而保健因人是否有成就，是否得到重用和提升；而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成素则与工作的外部环境
25、有关，属于保证工作完成的基本条件。研究中还发现，当职工受到很大激的基本条件。研究中还发现，当职工受到很大激励时，他对外部环境的不利情况能产生很大的耐励时，他对外部环境的不利情况能产生很大的耐性；反之，就不可能有这种耐性。性；反之，就不可能有这种耐性。23自我实现工作中的成就感激的需求工作中得到认可和赞赏励工作本身的挑战和兴趣因尊重需求工作责任及自身的发展素社交需求企业管理政策保与周围的人际关系情况健安全需求工作环境和条件因工作安全感素生理需求工资和个人生活等24管理启示管理启示在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素设法加大激励的深度。内在激励和外在
26、激励深度不同设法加大激励的深度。内在激励和外在激励深度不同设法加大激励的深度。内在激励和外在激励深度不同设法加大激励的深度。内在激励和外在激励深度不同n随着生活水平的提高，激励因素会成为保健因素，随着生活水平的提高，激励因素会成为保健因素， 内在激励的重要性越来越明显。内在激励的重要性越来越明显。25前景内燃机公司最高层经理发现生产车间工人对工作缺乏兴趣，产品质量不得不由检验科来保证。 人事经理玛丽说明原因： 她观察到车间的工作是单调和非常辛苦的。 她的建议： 一是要工人掌握集中操作技能，而不是只做一项简单的工作； 二是工人每星期轮流换班，从生产线的一个位置换到另一个位置上。 玛丽的方法会有效
27、吗？案例分析案例分析26索尼的内部招聘制度有一天晚上，索尼公司董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅有一天晚上，索尼公司董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他发现一位员工都郁寡欢满腹心事，与职工一起就餐、聊天。他发现一位员工都郁寡欢满腹心事，闷头吃饭谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这位员工对闷头吃饭谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这位员工对面与他攀谈。盛田昭夫问他是不是对自己的待遇不满面与他攀谈。盛田昭夫问他是不是对自己的待遇不满? ?他摇摇他摇摇头，几杯酒下肚，这个员工终于开口：头，几杯酒下肚，这个员工终于开口：”我毕业于东京大学，我毕业于东京大学，对索尼公司崇拜的发狂，
28、可进了索尼，才发现完全不是那么回对索尼公司崇拜的发狂，可进了索尼，才发现完全不是那么回事，我的科长是个无能之辈，可悲的是，我所有的行动和建议事，我的科长是个无能之辈，可悲的是，我所有的行动和建议都得科长批准。我自己的一些小发明和改进，科长不仅不支持，都得科长批准。我自己的一些小发明和改进，科长不仅不支持，不理解，还挖苦我是癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心！我十分泄气，不理解，还挖苦我是癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心！我十分泄气，心灰意冷。心灰意冷。案例分析案例分析27索尼的内部招聘制度这今盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，为这今盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕
29、不少，为了激励员工，公司不仅应该为他们提供好的生活条件，还应该为他们提供富了激励员工，公司不仅应该为他们提供好的生活条件，还应该为他们提供富有挑战性的工作机会，于是产生了改革人事管理制度的想法。有挑战性的工作机会，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后索尼公司开始每周出版一份内部小报，刊登公司各部门的之后索尼公司开始每周出版一份内部小报，刊登公司各部门的“求人广告求人广告”，员工可以秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔，员工可以秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对那些精力旺盛、干动十足的年轻人，两年就让员工调换一次工作，
30、特别是对那些精力旺盛、干动十足的年轻人，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较满意的岗位，而司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较满意的岗位，而且人力资源部门也可以由此发现某些部门领导存在的问题，且人力资源部门也可以由此发现某些部门领导存在的问题，案例分析案例分析28激励的过程理论激励的过程理论主要研究：主要研究：从动机产生到采取行动满足需要从动机产生到采取行动满足需要的动态过程（人如何产生特定行为的）的动态过程（人如何产生特定行为的）
31、个人的需求个人的需求组织的激励组织的激励 动机动机 行为行为工作绩效工作绩效需求满足需求满足组织目标满足组织目标满足组织中的激励过程组织中的激励过程组织中的激励过程组织中的激励过程 29主要理论主要理论 期望理论期望理论 公平理论公平理论 强化理论强化理论30期望理论期望理论期望理论期望理论（维克托维克托弗鲁姆弗鲁姆）某项活动成果的吸引力获得预期成获得预期成果的可能性果的可能性激激励励力力行行动动行行动动结结果果满满意意程程度度31期望理论期望理论期望理论期望理论（维克托维克托弗鲁姆弗鲁姆）期望理论期望理论是由美国心理学家维克多是由美国心理学家维克多弗鲁姆弗鲁姆6060年代中期提出的年代中期提
32、出的在任何组织中，员工会注意如下三个问题：（1）如果我努力的话，我能不能达到组织要求的工作绩效水平？）如果我努力的话，我能不能达到组织要求的工作绩效水平？（2）如果我尽力达到了这一绩效水平，组织会给我什么样的报酬）如果我尽力达到了这一绩效水平，组织会给我什么样的报酬或奖赏？或奖赏？（3）我对这种报酬或奖赏有何感想，是不是我所迫切希望得到的）我对这种报酬或奖赏有何感想，是不是我所迫切希望得到的？32M = VM = VE EM M激激发发力力量量。指指调调动动一一个个人人的的积积极极性性、激激发发出出人人的内部潜力的强度。的内部潜力的强度。V V效效价价。指指某某项项活活动动成成果果所所能能满满
33、足足个个人人需需要要的的价价值的大小，或者说是某项活动成果吸引力大小。值的大小，或者说是某项活动成果吸引力大小。E E期期望望值值。指指一一个个人人根根据据经经验验所所判判断断的的某某项项活活动动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。33努力工作努力工作绩效绩效被群体认可被群体认可增加薪金增加薪金工作保障工作保障晋晋升升期期望望值值努努力力工工作作将将导导致出色绩效的可能程度致出色绩效的可能程度关关联联性性出出色色的的绩绩效效与与将将要获得的结果之间的关系要获得的结果之间的关系结果结果（2）基本期望模型注注：关关联联性性是是期期望望理理论论的的第第三三
34、个个关关键键变变量量，是是指指绩绩效效和和后后果果之之间间的关系。的关系。34期望理论的三个关系期望理论的三个关系 35努力与绩效的关系：努力与绩效的关系：努力与绩效的关系：努力与绩效的关系：人总是希望通过一定的努力能够达到预期人总是希望通过一定的努力能够达到预期人总是希望通过一定的努力能够达到预期人总是希望通过一定的努力能够达到预期目标，如果主观认为通过自己的努力达到预期目标的概率较高，就目标，如果主观认为通过自己的努力达到预期目标的概率较高，就目标，如果主观认为通过自己的努力达到预期目标的概率较高，就目标，如果主观认为通过自己的努力达到预期目标的概率较高，就会有信心，就可能激发强的工作力量
35、。但是如果他认为目标太高，会有信心，就可能激发强的工作力量。但是如果他认为目标太高，会有信心，就可能激发强的工作力量。但是如果他认为目标太高，会有信心，就可能激发强的工作力量。但是如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好的绩效时，就失去了内在的动力，导致工作通过努力也不会有很好的绩效时，就失去了内在的动力，导致工作通过努力也不会有很好的绩效时，就失去了内在的动力，导致工作通过努力也不会有很好的绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极。消极。消极。消极。 绩效与奖励的关系：绩效与奖励的关系：绩效与奖励的关系：绩效与奖励的关系：人总是希望取得成绩后能够得到奖励，既人总是希望取得成绩后能够得到奖励，
36、既人总是希望取得成绩后能够得到奖励，既人总是希望取得成绩后能够得到奖励，既包括物质方面奖励，也包括精神方面奖励，还包括像提拔到较重要包括物质方面奖励，也包括精神方面奖励，还包括像提拔到较重要包括物质方面奖励，也包括精神方面奖励，还包括像提拔到较重要包括物质方面奖励，也包括精神方面奖励，还包括像提拔到较重要工作岗位上去等物质与精神兼而有之的奖励。如果他认为取得绩效工作岗位上去等物质与精神兼而有之的奖励。如果他认为取得绩效工作岗位上去等物质与精神兼而有之的奖励。如果他认为取得绩效工作岗位上去等物质与精神兼而有之的奖励。如果他认为取得绩效后能够获得合理奖励，就可能产生工作热情，否则可能没有积极性后能
37、够获得合理奖励，就可能产生工作热情，否则可能没有积极性后能够获得合理奖励，就可能产生工作热情，否则可能没有积极性后能够获得合理奖励，就可能产生工作热情，否则可能没有积极性 奖励与满足个人需要的关系奖励与满足个人需要的关系奖励与满足个人需要的关系奖励与满足个人需要的关系：人总是希望自己所获得的奖励人总是希望自己所获得的奖励人总是希望自己所获得的奖励人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们对各种需要要求得到满足能满足自己某方面的需要。然而由于人们对各种需要要求得到满足能满足自己某方面的需要。然而由于人们对各种需要要求得到满足能满足自己某方面的需要。然而由于人们对各种需要要求得
38、到满足的程度就不同。因而对于不同的人，采用同一种办法给予奖励能满的程度就不同。因而对于不同的人，采用同一种办法给予奖励能满的程度就不同。因而对于不同的人，采用同一种办法给予奖励能满的程度就不同。因而对于不同的人，采用同一种办法给予奖励能满足的需要程度不同，能激发出来的工作动力也就不同。足的需要程度不同，能激发出来的工作动力也就不同。足的需要程度不同，能激发出来的工作动力也就不同。足的需要程度不同，能激发出来的工作动力也就不同。调动人们积极性的调动人们积极性的调动人们积极性的调动人们积极性的33个关系个关系个关系个关系36期望理论分析的这三个步骤期望理论分析的这三个步骤期望理论分析的这三个步骤期
39、望理论分析的这三个步骤员工知觉到的结果、无论他的知觉是否正确员工知觉到的结果、无论他的知觉是否正确: :积极积极 ；中性；消极；中性；消极员工是怎样看待这次工作机会的员工是怎样看待这次工作机会的? ? 员工衡量了自己可以控制的决定成功的各项能力后，员工衡量了自己可以控制的决定成功的各项能力后，他认为工作成功的可能性有多大他认为工作成功的可能性有多大? ?员工需采取什么样的行动员工需采取什么样的行动? ?只有员工清楚明确地知道为达到这一结果必须做些什只有员工清楚明确地知道为达到这一结果必须做些什么时，这一结果才会对员工的工作绩效产生影响。比么时，这一结果才会对员工的工作绩效产生影响。比如，员工需
40、要明确在绩效评估中如，员工需要明确在绩效评估中“干得出色干得出色”是什么是什么意思意思? ?使用什么样的标准来评价他的工作绩效使用什么样的标准来评价他的工作绩效? ?37管理启示管理启示设置某一激励目标时应尽可能加大其效价综合值。设置某一激励目标时应尽可能加大其效价综合值。适当加大组织期望行为与非期望行为之间效价差值适当加大组织期望行为与非期望行为之间效价差值适当控制期望概率和实际概率。适当控制期望概率和实际概率。38公平理论公平理论公平理论公平理论美国心理学家史坦斯亚当斯在1965年首先提出的，亦称社会比较理论基本观点：人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的报酬与绩效相称合理）而被激励
41、当一个人作出了成绩并取得了报酬后，他不仅当一个人作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬关心自己所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。因此他要进行种种比较来确定自己所的相对量。因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，而比较的结果将直接影响他今获报酬是否合理，而比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。后工作的积极性。39亚当斯的亚当斯的“贡献率贡献率”公式公式结果结果 / / 投入投入 = = 结果结果 / / 投入投入（自己现在（自己现在A）（他人或制度或过去（他人或制度或过去B）结果结果是指从事工作所获得的报酬是指从事工作所获得的报酬投入投入是
42、指对所从事的各种工作的付出是指对所从事的各种工作的付出典型的投入有：典型的投入有：时间、经验、知识、健康等时间、经验、知识、健康等典型的结果有：典型的结果有：薪金、晋升、地位、对工作业绩认可等薪金、晋升、地位、对工作业绩认可等40亚当斯的亚当斯的“贡献率贡献率”公式公式横向比较：横向比较：OP/IP=OX/IXOP与与OX：分别是自己对本人与他人获得报酬的分别是自己对本人与他人获得报酬的感觉感觉IP与与IX：分别是自己对本人与他人付出的感觉。分别是自己对本人与他人付出的感觉。纵向比较：纵向比较：OPP/IPP=OPL/IPL（现在与过去的比较）（现在与过去的比较）41亚当斯的亚当斯的“贡献率贡
43、献率”公式公式比较结果比较结果AB；说明进行比较的员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。一般而言他不会要求减少报酬，而有可能会自觉增加付出，但一段时间以后，他会曲解比率或转移比较目标而使工作积极性提高不多甚至不提高。AB；进行比较的员工觉得报酬是公平的，他最有可能继续保持工作的积极性和努力程度。AB；员工会对组织的激励措施感到不公平，其可能会要求增加报酬、减少努力、曲解比率、转移比较目标或离职。42管理启示管理启示影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。相对值。 激励时应力求公正，使等式在客观上成立，尽管有激励时应力求公正，使等式在客观上
44、成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导：在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导：第一使大家认识到绝对的公平是没有的；第一使大家认识到绝对的公平是没有的；第二，不要盲目攀比第二，不要盲目攀比43如何在企业薪酬管理中运用公平理论？如何在企业薪酬管理中运用公平理论？（1）建立按劳分配的报酬体系。）建立按劳分配的报酬体系。（2）确保薪酬政策的内部一致性。）确保薪酬政策的内部一致性。（3）做到男女同工同薪，它也是薪酬政策内部一致性的表现。）做到男女同工同薪，它也是薪酬政策内部一致性的表现。（4）保持本
45、组织薪酬水平与其他组织薪酬水平相比较时的竞争力。）保持本组织薪酬水平与其他组织薪酬水平相比较时的竞争力。（5）保证员工的薪酬逐年得到增长，特别是扣除物价指数增长之外，）保证员工的薪酬逐年得到增长，特别是扣除物价指数增长之外，还略有增长。经济萧条时，如削减薪酬，一定要做好充分的论证和还略有增长。经济萧条时，如削减薪酬，一定要做好充分的论证和其他准备工作。其他准备工作。（6）在坚持公平原则的基础上，要坚持效率优先的原则。具体体现）在坚持公平原则的基础上，要坚持效率优先的原则。具体体现在分配，主要以绩效为基础。在分配，主要以绩效为基础。44（7）考虑合理的薪酬结构。）考虑合理的薪酬结构。（8）增加其
46、他形式（除了金钱之外）的报酬（如温暖、尊重、互助、信任、）增加其他形式（除了金钱之外）的报酬（如温暖、尊重、互助、信任、团结、认可的人际环境）。团结、认可的人际环境）。（9）保证报酬的分配过程公平、公正。如规章制度制订过程中、讨论、统）保证报酬的分配过程公平、公正。如规章制度制订过程中、讨论、统计工作量和绩效考核的公开、透明。计工作量和绩效考核的公开、透明。（10）妥善运用发放薪酬的保密制度。）妥善运用发放薪酬的保密制度。（11）依法治企，奖惩明确。不可因领导个人好恶随意变更管理规章制度。）依法治企，奖惩明确。不可因领导个人好恶随意变更管理规章制度。（12）当员工产生不公平感的时候，要由相应的
47、机构或人员对其不满给予）当员工产生不公平感的时候，要由相应的机构或人员对其不满给予关注和受理，如平等机会委员会、总经理信箱。还要加以必要的疏导，关注和受理，如平等机会委员会、总经理信箱。还要加以必要的疏导，如模拟发泄室、说明教育和心理辅导等。如模拟发泄室、说明教育和心理辅导等。451892年4月15日，爱迪生电器公司与汤姆森体斯顿公司合并，成立了通用电气公司。通用电器公司是一个伟大的企业，因为它造就了一些伟人，其中就有后来成为它的首席行官的杰克韦尔奇 1961年，杰克韦尔奇已经以工程师的身份在通用电气公司工作了一年，年薪是10500美元，看他表现还不借，他的第一位老板给他涨了1000美元韦尔奇
48、很高兴可是不久，他发现他们办公室的四个人薪水是完全一样的，于是就高兴不起来了、他认为自己贡献比他们都大，应该得到比他们多些报酬，这种事让韦尔奇发现，通用电气公司也并不像传说的那样好。他去和老板谈要求增加工资，老板没同意，他就萌生跳槽的想法。不久，他找到了一份体面的工作，是一家设在芝加哥的国际矿物和化学公司，离他岳母的住所不远。 一定要留住韦尔奇一定要留住韦尔奇46听说韦尔奇要走，这可急坏了韦尔奇的新上司当时年轻的经理鲁本古托夫，韦尔奇这个自命不凡的年轻人给他留下了深刻的印象，可第二天就要举行他的欢送会了，于是古托夫当晚就邀请韦尔奇夫妇共进晚餐。吃饭的时候古托夫苦口婆心劝说韦尔奇留下，但四个小时
49、的晚宴没有说服。古托夫还是不甘心在回家途中，在路边的电话亭旁， 他继续对韦尔奇游说。他对韦尔奇说：“我给你涨一点工资，在科普兰给你涨1000美元的基础上，再涨2000元”，“我知道，这不是主要原因。”当时已经是午夜一点钟了，在黎明后的几个小时里，韦尔奇出席了为他举行约欢送会，但他决心留下来。古托夫很高兴说：“这是我人生中的一次最成功的推销活动” 一定要留住韦尔奇一定要留住韦尔奇47公平理论的发展-程序公平程序公平公平除了考虑分配公平之外，也应考虑程序公平（ProceduralJustice）。西波特和沃尔克（Thibaut&Walker,1975）提出了程序公正的概念。程序公正更强调分配资源时
50、使用的程序、过程的公正性。他们发现，当人们得到了不理想的结果时，如果认为过程是公正的，也能接受这个结果。换句话说，如果人们认为自己能控制做决策的过程（如可以提出自己的证据、有机会表述自己的意见），那么，他们的公平感就会提高。这种现象被称为“公平过程效应”或“发言权效应”。个体在过程上的不公平知觉，则会导致个体对过程的怨言，久而久之就出现了不再关心过程甚至玩世不恭的现象。48公平理论的发展-程序公平程序公平对于任何组织而言，制定分配程序时应注重吸收员工的参与。如奖励和惩罚标准的制定，应征求员工的意见，使员工知道奖励和惩罚的标准和原因，有利于政策的落实。组织制定报酬、晋升和绩效评估等政策时应充分了
51、解员工的意见，并建立正式的申诉渠道。49公平理论的发展-互动公平此外，比斯比斯和莫克莫克（Bies & Moag, 1986）提出了互动公平（Interactional Justice）。他们主要关注的是当执行程序时，人际处理方式的重要性。 格林伯格格林伯格（Greenberg）认为互动公平有两种：一种是人际公平，即在执行程序或决定结果时，权威或上司对待下属是否有礼貌，是否考虑到对方的尊严，是否尊重对方等： 另一种是信息公平，主要是指是否给当事人传达了应有的信息，即给当事人提供一些解释，如为什么要用某种形式的程序，或者要用特定的方式分配结果。 50强化理论强化理论强化理论强化理论（斯金纳斯金纳
52、斯金纳斯金纳 ）主要观点主要观点人的行为是其所受刺激的函数。如果这种刺激对个人有利，则这种行为就会重复出现；若不利，这种行为就会减弱直至消失。把个人看作“黑箱”，试图避免涉及人的心理过程而只讨论人的行为，研究某一行为及其结果对以后行为的影响。强化理论就是这类研究中的一个典型代表特点特点51正强化正强化指运用工资、奖金、晋升、表彰等人们乐于接受的指运用工资、奖金、晋升、表彰等人们乐于接受的物质和精神物质和精神“工具工具”作为强化物，保持或增进对实作为强化物，保持或增进对实现组织目标有利的行为及其出现的频率现组织目标有利的行为及其出现的频率指在某些消极或不良行为发生后，给予行为当事人指在某些消极或
53、不良行为发生后，给予行为当事人某些他不喜欢的东西，或取消他所喜欢的东西，如某些他不喜欢的东西，或取消他所喜欢的东西，如批评、降职、扣发奖金等等，从而加强刺激，使之批评、降职、扣发奖金等等，从而加强刺激，使之降低甚至消除消极行为的发生频率。降低甚至消除消极行为的发生频率。负强化负强化强化理论两种形式：强化理论两种形式：52管理启示管理启示 必须针对行为结果给行为当事人以及时的、明确的必须针对行为结果给行为当事人以及时的、明确的信息反馈。信息反馈。 强化的时间选择或安排十分重要。强化的时间选择或安排十分重要。斯金纳通过调查斯金纳通过调查发现，间断性的强化比经常性的强化更加有效。发现，间断性的强化比
54、经常性的强化更加有效。 正强化和负强化的作用不仅表现在对行为发生频率正强化和负强化的作用不仅表现在对行为发生频率的调整差异上，还表现在激励效果的明显不同：的调整差异上，还表现在激励效果的明显不同：一般来说，正强化比负强化的激励效果要好得多，要一般来说，正强化比负强化的激励效果要好得多，要尽量少用负强化；尽量少用负强化；南风和北风南风和北风只要注重运用方式，负强化仍然是一种很有效的激励只要注重运用方式，负强化仍然是一种很有效的激励措施：措施：53波特和劳勒的激励过程模型波特和劳勒的激励过程模型美国管理学家波特波特（Porter）和劳勒（Louler）曾以工作绩效为核心，对与绩效有关联的许多因素进
55、行了一系列相关性研究，在综合内容型和过程型激励理论的基础上，提出了一个综合模式。如下图：报酬的价值可看到的努力报酬概率活动结果（绩效）努力满足内在报酬外在报酬对公平报酬的觉察54报酬对个人的价值能力与素质努力程度对角色的感知工作条件工作成果对报酬的公平感内在报酬外在报酬满意感个人对获得报酬的期望值55该模式中，突出了四个变量，即努力程度；工作成果；绩效；报酬和满意感之间的有机联系。把整个激励过程（特别是期望理论和公平理论）联结为一个有机的整体。56提拔错了吗提拔错了吗?朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员李兰提拔起来当销售部
56、经理。公司里最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理。李兰在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她李兰在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。李兰也待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。李兰也不满意这工作，当推销员时，她做成一笔买卖就可不满意这工作，当推销员时，她做成一笔买卖就可立刻拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取立刻拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下决于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下来。她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着来。她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着“奥迪奥迪”车，全部收入都用在生活
57、开销上。李兰现在和过车，全部收入都用在生活开销上。李兰现在和过去判若两人，朱彬被搞糊涂了。去判若两人，朱彬被搞糊涂了。请问：请问：就以上的资料，分析原因就以上的资料，分析原因57激励的类型和原则激励的类型和原则物质激励和精神激励物质激励和精神激励正向激励和负向激励正向激励和负向激励外在激励和内在激励外在激励和内在激励奖金和职位晋升奖金和职位晋升奖励和惩罚奖励和惩罚赞许、奖赏、考试、赞许、奖赏、考试、竞赛、职称评定；竞赛、职称评定；认同感、义务感、成认同感、义务感、成就感、自我实现、就感、自我实现、危危机感机感第四节第四节 激励实务激励实务58激励体系激励体系激励体系激励体系59激励实务激励实务
58、激励实务激励实务复杂激励方式复杂激励方式薪酬体系薪酬体系案例分析案例分析某房地产集团属下一家物业管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规某房地产集团属下一家物业管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110110。随着公。随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了220220多人。但多人
59、。但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为公司的发展已有了一定的规模，经营业绩理是沿用以前的。公司领导原以为公司的发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其他人员也出现不稳定的预兆。60其中
60、：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性
61、，经过对在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不尽场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进理人员流失。针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，行了市场调
62、查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的薪资方案，激发了员工，公司发展又开始恢制定了新的薪资方案，激发了员工，公司发展又开始恢复良好的势头。复良好的势头。61案例分析案例分析一、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地一、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位。位。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是未来努力工作得到报酬的预期，激励其补偿，也是未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自在未来努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的己的劳动所得，它
63、在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。一。 62二、建立企业对外富有竞争力的薪
64、酬体系上述案例中的企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。案例分析案例分析63三、加强企业薪酬的对内公平研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。 企业薪酬设计应
65、遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。案例分析案例分析64薪酬福利薪酬福利工资职称工资绩效工资分红带薪休假出国休假出国休假65企业所采用的激励方法奖励方法晋升加薪发奖金优先分房业务进修评比额外休假疗养 旅游其他比例50.0 59.676.335.124.653.55.37.08.83.566保罗保罗盖帝是一位美国的大富豪。一次他聘用一位叫乔治盖帝是一位美国的大富豪。一次他聘用一位叫乔治米勒的人，来帮他管理位于洛杉矶郊区的一些油田。米勒的人，来帮他管理位于洛杉矶郊区的一些油田。乔治乔治米勒虽然是一
66、位很优秀的管理人才，对油田的管理也米勒虽然是一位很优秀的管理人才，对油田的管理也很在行，可是，每次保罗很在行，可是，每次保罗盖帝去察看油田时，总是会发现一盖帝去察看油田时，总是会发现一些浪费与不合理的地方，影响到产油的成本，使得油田利润些浪费与不合理的地方，影响到产油的成本，使得油田利润相对降低。保罗相对降低。保罗盖帝虽然深信乔治盖帝虽然深信乔治米勒的才干，但对他在这米勒的才干，但对他在这方面的表现，总是觉得很不对劲，于是找乔治方面的表现，总是觉得很不对劲，于是找乔治米勒来沟通。米勒来沟通。他对乔泊他对乔泊米勒说：米勒说：“我只不过在油田待了一个小时，就发我只不过在油田待了一个小时，就发现了许
67、多浪费之处。如果能把这些浪费之处加以消除的话，现了许多浪费之处。如果能把这些浪费之处加以消除的话，油田的产量势必可以提高，利润自然也跟着增高。你是油田油田的产量势必可以提高，利润自然也跟着增高。你是油田的总负责人，应该有义务把这些浪费的地方有效地控制住。的总负责人，应该有义务把这些浪费的地方有效地控制住。”乔治乔治米勒回答说：米勒回答说：“因为那是你的油田，油田的一切都和因为那是你的油田，油田的一切都和你的切身利益有关，所以你很容易看出许多问题来。你的切身利益有关，所以你很容易看出许多问题来。”案例分析案例分析67乔治乔治米勒这个回答，令保罗米勒这个回答，令保罗盖帝心头一震。盖帝心头一震。他连
68、续好几天都在想乔治他连续好几天都在想乔治米勒所说的这句话，米勒所说的这句话，最后，保罗最后，保罗盖帝悟出了一个道理来。盖帝悟出了一个道理来。他告诉乔治他告诉乔治米勒说：米勒说：“从今天开始，我不付从今天开始，我不付给你薪水，而是付给你油田总利润的某个百分给你薪水，而是付给你油田总利润的某个百分比。油田管理得越有效率，油田的总利润当然比。油田管理得越有效率，油田的总利润当然会越高，那你的收入，自然也跟着水涨船高，会越高，那你的收入，自然也跟着水涨船高，反之亦然。反之亦然。乔治乔治米勒接受了保罗米勒接受了保罗盖帝这种挑战。从那一盖帝这种挑战。从那一天开始，这个油田的管理完全改观，不但浪费天开始，这
69、个油田的管理完全改观，不但浪费不见了，而且效率也提升许多。不见了，而且效率也提升许多。为什么会有这样的转变呢为什么会有这样的转变呢?68A对对B说：说：“我要离开这个公司。我恨这个公司我要离开这个公司。我恨这个公司!”B建议道：建议道：“我举双手赞成你报复我举双手赞成你报复!”这个破公司一定要给它这个破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。”A问：问：“为什么为什么?”B说：说：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独当一面公司的机
70、会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独当一面的人物，然后带着这些客户突然离开，那时公司才会受到的人物，然后带着这些客户突然离开，那时公司才会受到重大损失，重大损失，非常被动。非常被动。”A觉得觉得B说得非常在理，于是努力工作，事遂所愿，半年多说得非常在理，于是努力工作，事遂所愿，半年多以后，他有了许多的忠实客户。以后，他有了许多的忠实客户。再见面时，再见面时，B对对A说：现在是时机了，要跳槽赶快行动哦说：现在是时机了，要跳槽赶快行动哦!A淡然笑道：老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我淡然笑道：老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。其实这也正是暂时没有离开的打算了。其
71、实这也正是B的初衷。的初衷。案例分析案例分析69 股权激励计划股权激励计划让下属知道在让下属知道在为自己工作为自己工作股票期权股票期权股票期权股票期权员工持股计划员工持股计划员工持股计划员工持股计划管理层收购即管理层收购即管理层收购即管理层收购即MBOMBOMBOMBO利润共享利润共享参与管理参与管理70经理层的激励机制经理层的激励机制主要包括以股票期权为特征的薪酬制度的激励机制以及经理人市场的荣誉激励机制1、经理人股票期权激励在美国，经理层的薪酬包括四个基本组成部分：首先是基本薪资；其次是短期激励收入，主要是奖金；三是长期激励收入，主要是股票期权；最后是额外收入。根据1998年的调查，在美国
72、经理人员的报酬结构中，固定工资、年末奖金和股票期权的比例大约为4:3:3左右，美国86家大公司的行政总裁收入的54%来自股票期权，平均达到了500万美元。风险企业的经理层通常采用以股票期权为核心的薪酬体系，典型的组合为“较低的基本薪资+较高的股票期权”。71自1952年美国瑞辉制药公司第一个推出股票期权计划后，经理人股票期权逐渐盛行，并自90年代以来在经理层薪资构成中扮演重要角色。美国高级管理人员的薪资水平随着股票期权计划的引入快速增长，平均收入从1982年的94.5万上升到1994年的248.8万，年增长8.4%。股票期权给那些管理能力出众，创新能力突出、经营业绩良好的企业高级管理人员提供丰
73、厚的回报，并起到了良好的激励效果。1996年财富杂志评出的全球500强中，89%的公司实施经理人股票期权制度。1998年美国高层管理人员的薪资结构中，基本工资占36%，奖金占15%，股票期权占38%，其他收入占11%，美国86家大公司的行政总裁收入的54%来自股票期权，平均达到了500万美元。在1998年，实施股票期权制的美国总裁年薪达到了天文数字，其中CA公司创办人王嘉廉以6.7亿美元年收入创造记录。迪斯尼公司的总裁艾斯纳，薪水加奖金不过是576万美元，但是股票期权带来的财富却有5.7亿美元。由于股票期权不但具有巨大升值潜力，而且以经理层长期服务于企业为前提条件，所以被称为经理人员的“金手铐
74、”。 72赋予风险企业经理层期权的做法也可能产生一定负作用，持有较大比例股权或期权的经理层往往偏好从事收益很高但风险很大的项目，可能产生对风险投资方利益的背离。因此，在双方签订的风险投资协议中，一般含有专门的经理层雇佣条款，即赋予风险投资方解雇、撤换经理层的权利，并使企业能够从离职经理层那里购回股份。以此来惩罚那些业绩不佳的经理人员，限制其偏好风险的倾向。防止被解雇也是激励经理层努力工作的原因之一。根据美国的一项研究，风险投资方解雇管理层主要有三个原因：战略分歧、能力不足和代理问题。因与风险投资方存在战略分歧而被解雇的情况占被解雇总数的37%，能力不足占47%，代理问题占16%。在因代理问题而
75、被解雇的经理人员中，有16%是因为追求个人利益最大化，84%是由于其他原因。该研究还发现，经理层的投机行为与其持有企业股份的比例呈正相关关系。73在一次招聘会上，某公司经理大胆录用了玛丽，不仅仅因为她有多年的工作经验，更重在一次招聘会上，某公司经理大胆录用了玛丽，不仅仅因为她有多年的工作经验，更重要的是，她在原来的公司上班时，曾很要的是，她在原来的公司上班时，曾很“不留情面不留情面”地向业务经理提出过建议。事实地向业务经理提出过建议。事实证明，她的建议是正确的，可她却无法再待下去。证明，她的建议是正确的，可她却无法再待下去。玛丽刚来这里上班玛丽刚来这里上班时，恰逢酷暑。她顶着烈日，穿梭在各个客
76、户、公司之间。第一二时，恰逢酷暑。她顶着烈日，穿梭在各个客户、公司之间。第一二季度，她的业绩很好。可后来，她上班常常迟到，连基本销售任务都没有完成。在一季度，她的业绩很好。可后来，她上班常常迟到，连基本销售任务都没有完成。在一次职工大会上，经理点名批评了玛丽。她将头埋得很低，但经理仍然发现她流泪了。次职工大会上，经理点名批评了玛丽。她将头埋得很低，但经理仍然发现她流泪了。散会后，经理叫住了玛丽。原来，玛丽的妈妈在三个月前摔了一跤，从此瘫倒在床，她散会后，经理叫住了玛丽。原来，玛丽的妈妈在三个月前摔了一跤，从此瘫倒在床，她不得不伺候妈妈的吃喝拉撒。不得不伺候妈妈的吃喝拉撒。案例分析案例分析了解你
77、的下属：玛丽的故事了解你的下属：玛丽的故事了解你的下属：玛丽的故事了解你的下属：玛丽的故事74经理很惭愧，员工有困难，他居然一无所知，经理很惭愧，员工有困难，他居然一无所知，向她真诚地说了一声向她真诚地说了一声“对不起对不起”，玛丽的眼泪一下子就涌了出来。，玛丽的眼泪一下子就涌了出来。经理代表公司领导转告玛丽，在她妈妈患病期间，她早上可以不到公司经理代表公司领导转告玛丽，在她妈妈患病期间，她早上可以不到公司报到，自己灵活掌握时间跑业务。玛丽很是感动。报到，自己灵活掌握时间跑业务。玛丽很是感动。果然，玛丽的销售业绩又上来了。最让经理感动的是，她还为新员果然，玛丽的销售业绩又上来了。最让经理感动的
78、是，她还为新员工汤姆解了围。汤姆在与客户谈业务签单时，被对方钻了空子。工汤姆解了围。汤姆在与客户谈业务签单时，被对方钻了空子。200万万元的货已经按签单发出去一半了，可对方的货款迟迟没有到位。公司元的货已经按签单发出去一半了，可对方的货款迟迟没有到位。公司决定派一位有经验的销售员工决定派一位有经验的销售员工同前往。没想到玛丽竟主动提出愿意同前往。没想到玛丽竟主动提出愿意前去讨债，可她的家里不能没有她呀。前去讨债，可她的家里不能没有她呀。公司领导立即召开会议，决定为玛丽家请一位保姆，解除她的后顾公司领导立即召开会议，决定为玛丽家请一位保姆，解除她的后顾之忧。玛丽与对方足足周旋了半个月，终于如数追
79、回了欠款。之忧。玛丽与对方足足周旋了半个月，终于如数追回了欠款。75 灵活工作日灵活工作日你愈以你愈以下属为下属为中心，中心，下属愈下属愈以工作以工作为中心为中心 给员工真正想要的给员工真正想要的多问下属有什么困难多问下属有什么困难要我送你过河吗？要我送你过河吗？76爱若和布若差不多同时受雇于一家公司，开始时两人都一样从最底层爱若和布若差不多同时受雇于一家公司，开始时两人都一样从最底层干起，可不久爱若受到老板青睐，一再被提升。布若干活儿也一直勤勤恳干起，可不久爱若受到老板青睐，一再被提升。布若干活儿也一直勤勤恳恳，任劳任怨，却像是被人遗忘一样，还在最底层混。于是他忍无可忍，恳，任劳任怨，却像是
80、被人遗忘一样，还在最底层混。于是他忍无可忍，找到老板质问。老板了解这个小伙子工作肯吃苦，也很卖力，但似乎缺少找到老板质问。老板了解这个小伙子工作肯吃苦，也很卖力，但似乎缺少些什么，又不好说清楚，于是他想了一个主意，说：些什么，又不好说清楚，于是他想了一个主意，说：“布若，你马上到集布若，你马上到集市上去看看今天有什么卖的。市上去看看今天有什么卖的。”布若很快从集市回来说：布若很快从集市回来说：“集市上只有一集市上只有一个农民在卖土豆。个农民在卖土豆。”老板问：老板问：“有多少袋有多少袋?”布若又跑了趟集市回来说：布若又跑了趟集市回来说：“10袋。袋。”“价格多少价格多少?”老板又问。布若只好再
81、跑一趟，老板望着气喘吁老板又问。布若只好再跑一趟，老板望着气喘吁吁的布若说：吁的布若说：“请你先坐下休息一会儿。请你先坐下休息一会儿。”爱若与布若爱若与布若爱若与布若爱若与布若案例分析案例分析77说完叫人把爱若找来说：说完叫人把爱若找来说：“爱若，你马上到集市爱若，你马上到集市上去看看今天有什么卖的。上去看看今天有什么卖的。”爱若很快从集市爱若很快从集市上回来汇报说：上回来汇报说：“只有一个农民在卖土豆，有只有一个农民在卖土豆，有10袋，价格适中，质量也很好。这个农民说一袋，价格适中，质量也很好。这个农民说一会儿还将有几筐西红柿上市，据我看价格还公会儿还将有几筐西红柿上市，据我看价格还公道。咱
82、们这里可能需要，所以我不仅带回了几道。咱们这里可能需要，所以我不仅带回了几个土豆和西红柿样品，而且把那个农民也带来个土豆和西红柿样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等你回话呢了，他现在正在外面等你回话呢!”78 目标管理目标管理员工是员工是有差别有差别的的 目标不清晰、不简洁目标不清晰、不简洁 就像没有目标一样就像没有目标一样 目标简单明确目标简单明确目标简单明确目标简单明确目标要有挑战性目标要有挑战性目标要有挑战性目标要有挑战性员工要有书面的目标和职责；员工要有书面的目标和职责；尽量量化，减小模糊度。尽量量化，减小模糊度。FedExFedEx70%-80%70%-80%的目标有的目标
83、有感染力感染力管理者与下属为员管理者与下属为员管理者与下属为员管理者与下属为员工共同制定目标工共同制定目标工共同制定目标工共同制定目标保证目标的清保证目标的清晰和认同度晰和认同度79激励可以激发动机激励可以激发动机,激励员工的激励员工的15个好方法个好方法目标明确以后，企业就可以：1.为员工提供一份挑战性的工作。按部就班的工作最能消磨斗志，公司想要员工有振奋表现，必须是工作富于挑战。接下来便是：2.确保员工得到相应的工具，以便把工作做到最好。拥有本行业最先进工具，员工便会自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大激励激励作用。3.为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标及任务，需
84、要专门部门完成的工作及员工个人必须看重解决具体问题。804.听取员工的意见，邀请他们参与制订与其工作相关的决策，并与之坦诚交流。如果把这种坦诚交流和双方信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励激励作用就更明显了。因为公司应当：5.建立便于各方面交流的问题、诉说关心的事，或者获得建立便于各方面交流的问题、诉说关心的事，或者获得问题答复。问题答复。有人做过一项调查，让1500名员工身处不同工作环境，以求找出有效的激励激励因素。研究表明，最有效的因素之一就是：6.当员工完成工作时，当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。如果不能亲自表示祝贺，经理应该：7.写张便条，赞扬员工的良好表现。书
85、面形式的祝贺能使员工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。公司的表彰能加速激发员工渴求成功的欲望，经理应该：818.当众表扬员工。当众表扬员工。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。如今，许多公司视团队协作为生命，因此，表彰时不要忘了团队成员，应当：9.开会庆祝，鼓舞士气。开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。经理要：10.经常与手下员工保持联系。经常与手下员工保持联系。学者格拉曼认为：跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产：时间，这表明我很关心你的工作。此外，公司文化的影响也不容易忽视，公司要是缺少积极向上的工作环境，不防把一下措施
86、融合起来，善加利用。首先是：11.了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。如今，人们越来越多地谈到按工作表现管理员工，但真正做到：8212.以业绩为标准提拔员工仍然可称得上一项变革。以业绩为标准提拔员工仍然可称得上一项变革。凭资历提拔的司太多，这种方法不但不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。谈到工作业绩，公司应该：13.制订一整套内部提拔员工的标准制订一整套内部提拔员工的标准。员工的事业上有很多想做并能够做的事，公司到底给他们提供了多少机会实现这些目标？最终员工会根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。许多
87、人认为，工作既是谋生的手段，也是与人交往的机会，公司如果：14.洋溢社区般的气息。洋溢社区般的气息。就说明公司已尽心竭力要建立一种人人欲为之效力的组织结构。背后捅刀子，窝里斗、士气低落会使最有成功欲的人也变得死气沉沉。当今许多文学作品贬低金钱的意义，但金钱的激励激励作用还是不可忽视的。要想使金钱发挥最大作用。15.员工的薪水必须具有竞争性。员工的薪水必须具有竞争性。记要依员工的实际贡献来确定其报酬。上面这些方法其实并没有什么创新，所谓激励激励员工，说白了就是尊重员工，这也是当今已近精疲力竭、麻木不仁的员工所需要的。83蓝天技术开发公司蓝天技术开发公司在国内率先开发出某高技术含量的产蓝天技术开发
88、公司在国内率先开发出某高技术含量的产品，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争激烈的品，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争激烈的今天，该公司面临着来自国内外大公司的激烈竞争，今天，该公司面临着来自国内外大公司的激烈竞争，公司经济上出现了因境，这时公司董事会聘请了一位公司经济上出现了因境，这时公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公
89、司的风格相去甚远。公司管理人员对他天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久？的态度是：看看这家伙能呆多久？84第一次第一次“危机危机”发生在欧阳健首次召开的高层管发生在欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午理会议上。会议定于上午9点开始，可有一个点开始，可有一个人姗姗来迟，直到人姗姗来迟，直到9点半才进来。欧阳健厉声点半才进来。欧阳健厉声道：道：“我再重中一次，本公司所有的日常例会我再重中一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责，你们应该忘掉老一在开始一切事情由我负责
90、，你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到到下午下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。点，竟然有两名高层主管提出辞职。85然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面重大事务
91、向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减高层主管的工资削减10%，这引起公司一些高层主管，这引起公司一些高层主管向他辞职。向他辞职。86研究部主任这样认为：研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。想马上走，因为这里的工作对我来说
92、太有挑战性了。”生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。满完成任务时，欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。”采购部经理牢骚满腔。他说：采购部经理牢骚满腔。他说：“欧阳健要我把原料成欧阳健要我把原料成本削减本削减20，他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我，说，他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖
93、励。另一方面假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到，他将另请高就。但干这个活则威胁说如果我做不到，他将另请高就。但干这个活简直就不可能，欧阳健这种简直就不可能，欧阳健这种大棒加胡萝卜大棒加胡萝卜的做法的做法是没有市场的。从现在起，我另谋出路。是没有市场的。从现在起，我另谋出路。”87欧阳健对被人称为欧阳健对被人称为“爱哭的孩子爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前，销售部胡经理每天都到欧阳健的让人刮目相看。以前，销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套，办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一
94、套，让他在门外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，让他在门外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针见血地谈公司销售存在的问题。过不了多久，而是一针见血地谈公司销售存在的问题。过不了多久，大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。的办公室了。随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放欧阳健也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰手地去干事。然而，对生产和采购部门，
95、他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语了。大家这样评价他：欧阳健不是那种对这里情况很了了。大家这样评价他：欧阳健不是那种对这里情况很了解的人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使解的人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开始走向辉煌。我们走出了低谷，公司也开始走向辉煌。88思考题：思考题：1欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式?这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同？当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳使的领导方式作了何改变?为什么?2蓝天公司一些高层管理人员因为工资被消减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素还是激励因素？研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种?3生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用激励相关理论进行分析。89
