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1、1全面预算管理与风险控制2第一讲年度经营计划与预算管理3 目 录v全面预算管理概述v年度计划与预算目标v部门计划与预算编制v企业预算全程控制v预算考核与绩效评价4 .如何认识全面预算管理企业方针外部环境分析内部条件分析公司战略中长期计划短期计划预算管理日常经营反馈控制资本预算企业规划5“预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。预算含义资源活动预算管理外部环境风险目标6全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管
2、理：全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。预算范围7规划未来细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与非财务资源配置预算作用8 2.全面预算管理体系910生命周生命周期期行业特点行业特点风险因素风险因素战略重点战略重点预算目的预算目的预算起点预算起点进入期进入期市场的不确定市场的不确定性大；市场投性大；市场投入大入大产品定位、产品定位
3、、投资、融投资、融资风险大资风险大市场调研、市场调研、渠道建设渠道建设保证销售保证销售成功成功资本预算资本预算成长期成长期产品在市场上产品在市场上初步认同，市初步认同，市场投入进一步场投入进一步加大加大销售和现销售和现金流风险金流风险市场占有市场占有率率落实营销落实营销战略，以战略，以销定产销定产业务收入业务收入预算预算成熟期成熟期相对稳定的市相对稳定的市场份额和现金场份额和现金流流持续经营、持续经营、成本控制成本控制风险风险技术和产技术和产品创新，品创新，降低成本降低成本实现目标实现目标利润利润成本预算成本预算衰退期衰退期市场萎缩，产市场萎缩，产品逐步退出市品逐步退出市场，大量应收场，大量应
4、收帐款帐款行业退出、行业退出、新行业进新行业进入风险入风险调整投资调整投资方向，寻方向，寻找新增长找新增长点点保证现金保证现金流量合理流量合理利用利用现金流量现金流量113.预算管理组织及职责股东大会董事会预算管理委员会预算管理部战略管理部财务/人力资源部各责任中心预算管理组审计部12组成组成由董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、主要由董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。职能部门负责人等人员组成。职责职责 审议通过有关预算管理制度；审议通过有关预算管理制度； 组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测； 审议通过
5、预算目标、预算编制方法和程序；审议通过预算目标、预算编制方法和程序； 审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案； 协调和解决预算编制过程中的矛盾；协调和解决预算编制过程中的矛盾； 将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；正式预算； 检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施； 提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；盾进行调解和仲裁； 审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。审
6、定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。预算管理委员会组成及职责13设置设置独立设置或在财务部内设置预算管理组独立设置或在财务部内设置预算管理组职责职责（1 1）传传达达预预算算的的编编制制方方针针、程程序序、具具体体指指导导单单位位、部部门门预预算算案案的编制；的编制；（2 2）根根据据预预算算编编制制方方针针，对对单单位位、部部门门编编制制预预算算草草案案进进行行初初步步审审查查、协协调调和和平平衡衡、汇汇总总后后编编制制集集团团公公司司的的预预算算案案，一一并并报报全全面面预算管理委员会审查；预算管理委员会审查；（3 3）在在预预算算执执行行过过程程中中，监监督督、控控制制单单位位、部部门门
7、的的预预算算执执行行情情况；况；（4 4）每每期期预预算算执执行行完完毕毕，及及时时形形成成预预算算执执行行报报告告和和预预算算差差异异分分析报告，交全面预算管理委员会审议；析报告，交全面预算管理委员会审议；（5 5）遇遇有有特特殊殊情情况况时时，向向全全面面预预算算管管理理委委员员会会提提出出预预算算修修正正建建议；议；（6 6）协协助助全全面面预预算算管管理理委委员员会会协协调调、处处理理预预算算执执行行过过程程中中出出现现的一些问题。的一些问题。预算管理部门设置及职责14设置设置投资中心、利润中心和成本费用中心投资中心、利润中心和成本费用中心职责职责各责任中心第一负责人对本中心预算承担第
8、一责任。各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。（1 1）提供编制预算的各项基础资料；）提供编制预算的各项基础资料；（2 2）编制本责任中心预算草案；）编制本责任中心预算草案；（3 3）监督本单位部门预算的执行情况并及时反馈；）监督本单位部门预算的执行情况并及时反馈；（4 4）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；（5 5）协协调调本本单单位位部部门门内内部部资资源源及及单单位位部部门门之之间间的的预预算关系；算关系；（6 6）定期分析和考核本单位部门预算执行情况。）定期分析和考核本单位部门预算执行情况。责任中心设置及职责15 4.如何落实预算
9、管理制度领导重视高层领导介入直接领导具体参与 预算制度明确职责 议事日程表 预算管理部专业支持16总则预算管理组织全面预算编制预算执行控制全面预算考评预算管理信息化全面预算管理表单（载体）纲领性文件附则全面预算管理制度实施细则全面预算管理制度设计制度17交流沟通部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。菲利普科特勒（美）18方式方式内容内容全员培训全员培训组织领导、子公司经理和各部门负责组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训人预算培训制定预算制度制定预算制度规
10、范预算管理职责、程序和方法规范预算管理职责、程序和方法议事日程议事日程编制议事日程表编制议事日程表操作指南操作指南表格化和预算操作说明表格化和预算操作说明沟通协调沟通协调领导参与的圆桌会议领导参与的圆桌会议19误区误区分析分析形式上的预算形式上的预算视为财务任务视为财务任务编制方法模式化编制方法模式化预算准确急于求成预算准确急于求成按领导意图报预算按领导意图报预算预算考核强调节约预算考核强调节约以不变应万变以不变应万变防止误区20 目 录v全面预算管理概述v年度计划与预算目标v部门计划与预算编制v企业预算全程控制v预算考核与绩效评价211.企业年度经营计划经营计划是在经营决策的基础上，根据经营
11、目标，对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系。经营计划要预先确定：-未来要做什么？（目标）-未来由谁去做？（责任）-未来何时做？（时间）-未来如何去做？（措施）经营计划22年度经营计划年度经营分析与预测年度经营策略和目标年度销售计划研发计划采购计划生产计划人力资源计划财务计划全面预算预算目标和指标。23制定方法o第一步用户想要什么？-所有的企业计划从分析用户需求开始o第二步竞争环境-竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势o第三步企业宗旨-我们给用户什么？o第四步3-5年的目标，达到此目标的关键成功因素o第五步必须的产品及服务o第六步策略及实
12、施计划o第七步财务预测o第八步合作伙伴o第九步潜在外部问题及应急计划o第十步各项计划与预算2425 2.预算目标设定和下达公司目标中长期计划年度预算季度月度预算项目预算长期3-5年每年季月周期目标的分解：阶段性、项目细分执行细分目标汇总达到公司长期目标目标设定26指标类别指标类别关键指标关键指标财务财务权益利润率、销售利润率、资金周转率、资权益利润率、销售利润率、资金周转率、资产负债率、经营活动现金流量、销售收入完产负债率、经营活动现金流量、销售收入完成率、成本完成率、可控费用完成率等。成率、成本完成率、可控费用完成率等。关键非财务指标关键非财务指标生产（工程）进度完成率、产品（工程）质生产（
13、工程）进度完成率、产品（工程）质量达标率、客户满意率、员工满意率、部门量达标率、客户满意率、员工满意率、部门协调满意率、研发产品周期、制度实施情况协调满意率、研发产品周期、制度实施情况等。等。预算准确指标预算准确指标预算准确率预算准确率否决指标否决指标质量、安全和其他责任事故。质量、安全和其他责任事故。2728 股东期望与预算目标方案方案营业利润率营业利润率资产周转次数资产周转次数权益乘数权益乘数权益利润率权益利润率A10%1220%B6%1.67220%C6%13.3320%资产负债率=11/权益乘数资产负债率-A方案：50%；B方案：50%C方案：70%29程序程序测算测算权益利润率权益利
14、润率营业利润率营业利润率10%10%资产周转次数资产周转次数0.80.8权益乘数权益乘数2.5=20%2.5=20%资产负债率资产负债率=1-1/2.5=40%=1-1/2.5=40%目标利润目标利润4000 4000 20%=80020%=800万元万元营业收入营业收入（3000+8003000+800）/ /（1-60%1-60%）=9500=9500万元万元成本费用成本费用变动成本变动成本=9500 =9500 60%=570060%=5700万元万元固定成本固定成本=3000=3000万元万元目标分解目标分解分解到各责任单位分解到各责任单位某公司股东权益为万元，权益利润率定为，固定成本
15、为万元，变动成本率。30方法方法内容内容因素因素分析法分析法 将将有有可可能能影影响响各各级级责责任任单单位位预预算算期期预预算算指指标标完完成成情情况况的的各各有有关关因因素素综综合合起起来来，采采用用一一定定的的方方法法分分析主客观因素的影响程度，最终进行合理分解。析主客观因素的影响程度，最终进行合理分解。自主申报自主申报 由企业预算管理委员会召集各级责任单位，在由企业预算管理委员会召集各级责任单位，在说明预算期企业整体预算目标和相关企业内外部环说明预算期企业整体预算目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任单位根据自身实际能力境的背景下，动员各级责任单位根据自身实际能力大小与实际状况
16、自主申报其各自在企业整体预算目大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。据以进行分解的方法。 基数法基数法 以各级责任单位上年完成预算指标或前几年完以各级责任单位上年完成预算指标或前几年完成预算指标的平均数为基础，预测预算期发展速度，成预算指标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上进行分解，确定预算目标的方法。在此基础上进行分解，确定预算目标的方法。分解下达31业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议,它定义了公司各管理层的主要考核方面及关键业
17、绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的。业绩合同组成部分包括：KPI类别、KPI指标、权重与目标，并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标值的设定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基于统一的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各KPI性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用。业绩合同322008年度业绩合同受约人姓名：职位：总经理合同有效期：2
18、008年1月1日至12月31日发约人姓名：职位：董事长签署日期：_受约人签名：_发约人签名：_1004%次10%人力资源开发向董事会提交述职报告管理指标1000万元%30%新市场开发自有产品市场占有率产品研发进度经营指标4076388478万元万元万元%40%0%0%20%净利润销售收入净现金流净资产收益率财务指标2008年合同目标单位权重关键业绩指标（KPI）主要业绩审核方面332008年度业绩合同受约人姓名：职位：市场经营经理合同有效期：2008年1月1日至12月31日发约人姓名：职位：总经理签署日期：_受约人签名：_发约人签名：_4100次%0%0%提交述职报告销售队伍建设管理指标100
19、012622万元万元次30%5%5%新市场开发销售费用应收款周转率经营指标6388万元60%销售收入财务指标2008年合同目标单位权重关键业绩指标（KPI）主要业绩审核方面34“预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼”行为。“预算松弛”产生的原因：1.目标不一致和利益冲突2.信息不对称3.规避不确定性带来的风险4.防备上级鞭打快牛5.缓解业绩评价的压力 3.预算松弛及其应对35预算松弛问题的解决1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式预算参与与预算松弛
20、是正相关的。2.上级参与、预算指标细化和明确算法信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.真实诱导预算法的运用其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。超基数奖励系数少报惩罚系数0.5超基数奖励系数上下级基数的权数各是50%36“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表下级自报数的五种情况一二三四五下级自报数（S）50608090100上级要求数（D）6060606060合同基数C=(S+D)/25560707580期末实际完成数A8080808080超基数奖励(A-C)80%2016840少报罚款(S
21、-A)60%1812000下级净奖励+2484037 目 录v全面预算管理概述v年度计划与预算目标v部门计划与预算编制v企业预算全程控制v预算考核与绩效评价38 1.全面预算编制程序39程序程序工作要点工作要点下达目标下达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制上报编制上报各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算和编制政策；分析影响预算各种因素
22、；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。审查平衡审查平衡财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。汇总上报。审议批准审议批准上报公司董事会审议批准。上报公司董事会审议批准。下达执行下达执行公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总40（1）增量法增量法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素
23、变动的影响计算预算指标。其基本计算公式如下：本期预算指标基期该指标实际数（或）（2）零基法零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算的方法。（3）比率法比率法是按预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算预算指标。其基本计算公式如下：本期预算指标预算期某项指标 2.全面预算编制方法41（4）比重法比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预算指标。其基本计算公式如下：本期某项目预算指标预算期该项指标总额某个项目指标占该项指标总额的比重（5）定额法定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额
24、计算预算指标。其基本计算公式如下：本期预算指标预算期某项业务量单位业务量消耗定额（6）标准法标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。42（7）因素法因素法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。（8）概率预算法概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。（9）滚动预算法滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期
25、预算的改进。43零基预算法应用零基预算的编制程序：要求各部门在充分讨论的基础上提出本部门的预算期应当发生的费用，明确其预算额，而不考虑这些费用项目以往是否发生及金额。将全部费用划分为不可避免项目和可避免项目，对前者保证资金供应，对后者需要逐项进行“成本效益”分析，按照各项目的开支必要性的大小确定各项费用的优先顺序。将纳入预算的各项费用进一步划分为不可延缓项目和可延缓项目。按照预算期内可供支配的全部资金，在各费用项目之间进行分配，即首先保证满足不可延缓项目的开支，然后根据需要和可能，按照项目的轻重缓急选择可延缓项目的开支标准。44有限制申报有限制申报方式是根据一定的原则确定给各责任中心一个或几个
26、预算指标限额，规定每个责任中心只能在规定限额以内申报具体预算项目金额。 无限制申报无限制申报方式是对各责任中心预算指标申报事先不规定限额，由各责任中心根据本单位或部门实际情况考虑预算指标申报金额。 预算项目金额完全排序优先类别是否递延是是452008年预算年预算 第一季度第一季度 第二季度第二季度 第三季度第三季度第四季度第四季度 1月月 2月月 3月月 总数总数 总数总数总数总数 2008年预算年预算2009年预算年预算 第二季度第二季度 第三季度第三季度第四季度第四季度 第一季度第一季度 1月月 2月月 3月月 总数总数 总数总数 总数总数差异分析第1季度实际第2季度预测滚动预算法应用46
27、预算编制表格预算汇总表：反映预算期某预算指标汇总金额的预算表，如销售费用预算汇总表等。预算明细表：反映预算期某预算指标明细金额的预算表，如差旅费预算明细表等。预算编制底表：反映预算期某预算指标编制依据、计算方法及其他有关情况说明的预算表。4748岗位岗位人数人数出差出差天数天数人均费用人均费用差旅费差旅费预算预算备注备注交通费交通费住宿费住宿费补贴补贴合计合计合计49序号序号项目项目预算金额预算金额计算依据计算依据计算方法计算方法备注备注合计50预算编制准备分析上年预算执行情况预测未来发展趋势，制定经营计划确定预算总目标及具体目标提出预算编制要求（包括指标限定）各职能部门准备工作分析指标、总结
28、工作、预测未来、提出工作计划和准备基础数据责任中心与预算部门的沟通预算部门对责任中心的指导51部门部门预算编制前准备预算编制前准备财务部门财务部门预算执行情况分析；财务预测；融资和投资计划；预算预算执行情况分析；财务预测；融资和投资计划；预算目标测算；财务基础数据（如折旧、应收应付款、生产目标测算；财务基础数据（如折旧、应收应付款、生产成本）等。成本）等。销售部门销售部门销售业务分析；市场和销售预测；营销活动方案（如促销售业务分析；市场和销售预测；营销活动方案（如促销、广告、渠道）；销售基础数据（如销售品种、定价）销、广告、渠道）；销售基础数据（如销售品种、定价）等。等。生产部门生产部门生产情
29、况分析；生产预测；生产基础数据（如产量、品生产情况分析；生产预测；生产基础数据（如产量、品种、规格、消耗定额、废品率等）。种、规格、消耗定额、废品率等）。研发部研发部研发情况分析；研发基础数据（如项目、进度、质量、研发情况分析；研发基础数据（如项目、进度、质量、技术要求、费用标准等）。技术要求、费用标准等）。人力人力资源部资源部人力资源现状分析；人力资源活动安排（如招聘、培训）人力资源现状分析；人力资源活动安排（如招聘、培训）；人力资源基础数据（如岗位设置、工资标准、培训）。；人力资源基础数据（如岗位设置、工资标准、培训）。采购部门采购部门采购业务分析；供应市场预测；采购基础数据（如采购采购业
30、务分析；供应市场预测；采购基础数据（如采购物资的品种、数量、规格、单价、供应商及地点等）。物资的品种、数量、规格、单价、供应商及地点等）。52 3.部门计划与预算编制销售部门（1）分析现状对当前市场状况、竞争对手及产品、销售渠道和促销工作等，必须进行详细的分析，然后，市场销售调研部门开始进行销售预测。这种预测要求调研部门必须和其它部门相配合。（2）确定目标销售部门应当把前一计划期的执行情况、对现状的分析、预测结果三者结合起来，提出下一计划期切实可行的销售目标。（5）制定销售策略确立目标以后，企业各部门要制订出几个可供选择的销售策略方案，以便从中进行评价选择。（4）编制销售计划和预算由负责销售的
31、副总经理负责、把各部门制订的计划汇集在一起，经过统一协调，编制销售品种、数量、价格、促销和渠道等计划；编制销售收入、应收帐款和销售费用预算。53项目项目销售预算编制销售预算编制目的目的规划企业预算期的销售收入和应收帐款。销售规划企业预算期的销售收入和应收帐款。销售预算是企业全面预算编制的起点。预算是企业全面预算编制的起点。内容内容销售收入预算和应收帐款预算销售收入预算和应收帐款预算依据依据目标利润、销售预测（经济周期、行业发展、目标利润、销售预测（经济周期、行业发展、竞争对手、定价策略、信用政策、广告促销）竞争对手、定价策略、信用政策、广告促销）等）、帐款回收天数等）、帐款回收天数方法方法销售
32、收入预算预计销售量预计销售单价销售收入预算预计销售量预计销售单价应收帐款预计可按帐款回收天数计算应收帐款预计可按帐款回收天数计算表格表格销售收入预算表（按年分季度；按品种、客户、销售收入预算表（按年分季度；按品种、客户、地区别编制）。地区别编制）。应收帐款预算表（现金收支预算表的依据）应收帐款预算表（现金收支预算表的依据）54方案方案销售量销售量单价单价变动成本件变动成本件固定成本固定成本目标利润目标利润2000380200110000？2500002000380180？1500002500002353？3802101500002500002000415？210160000250000预计产销
33、量为2000件，单价400元，单位变动成本200元，固定成本总额150000元，目标利润250000元。55 销售收入预算平衡修正市场预测量本利分析因素分析销售预算56 季度季度一一二二三三四四全年全年预计销售量（件）预计销售量（件）200030004000300012000销售单价（元）销售单价（元）8080808080销售收入（元）销售收入（元）160000240000320000320000960000销售预算2009年度余额及本余额及本期发生额期发生额每季度实收数每季度实收数一一二二三三四四期初余额期初余额5000050000第一季度销售收入第一季度销售收入16000096000640
34、00第二季度销售收入第二季度销售收入24000014400096000第三季度销售收入第三季度销售收入320000192000128000第四季度销售收入第四季度销售收入240000144000期末余额期末余额96000合合 计计914000146000208000288000272000应收帐款预算2009年度单位：元假定当季收入60%收现，40%下季收现57生产部门生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。生产计划
35、工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。生产计划的主要指标有：产品品种、质量、产量、产值、成本等指标。58 计划层计划层次次计划计划频率频率计划约束计划约束条件条件计划计划展望期展望期计划涉及的人计划涉及的人员员计划的细节计划的细节经营计划经营计划年年市场环境、销市场环境、销售收入、生产售收入、生产规划规划中长期计中长期计划划15年年董事会、高级管董事会、高级管理人员、中层干理人员、中层干部部（1）工厂的选址或扩大设备）工厂的选址或扩大设备投资投资（2
36、）投资、融资计划）投资、融资计划生产计划生产计划月月把销售收入落把销售收入落实到产品系列实到产品系列和产品品种和产品品种年度，年度，约约12年年生产管理、市场生产管理、市场营销、财务管理营销、财务管理人员人员（1）加工能力的获得）加工能力的获得（2）采购提前期的物料采购）采购提前期的物料采购（3）劳动力需求）劳动力需求（4）综合库存计划）综合库存计划主生产计主生产计划、粗能划、粗能力计划力计划周月周月产品项目层的产品项目层的预测及订单数预测及订单数目目季度，季度，112月月生产副厂长、计生产副厂长、计划调度员、生产划调度员、生产人员、市场人员人员、市场人员（1）订单数量的确定）订单数量的确定（
37、2）物资采购计划）物资采购计划（3）能力水平及负荷计划）能力水平及负荷计划物料需求物料需求计划、详计划、详细能力计细能力计划划天周天周物料库存水平、物料库存水平、采购提前期、采购提前期、加工提前期加工提前期月度周月度周130天天主生产计划员、主生产计划员、设备科长、车间设备科长、车间主任主任（1）依）依BOM分解物料需求分解物料需求（2）依工艺路线等分解详细）依工艺路线等分解详细能力计划能力计划采购计划、采购计划、生产加工生产加工计划计划周月周月或或天周天周订单完工期、订单完工期、采购提前期、采购提前期、加工提前期加工提前期天周天周17天天或天月或天月130天天车间调度员、采车间调度员、采购员
38、、班组长、购员、班组长、车间主任、采购车间主任、采购科长科长（1）生产排程和完工时间）生产排程和完工时间（2）采购发出及收货时间）采购发出及收货时间MRPII计划层次分析59项目项目生产预算编制生产预算编制目的目的规划企业预算期的生产规模及其产品结构。生规划企业预算期的生产规模及其产品结构。生产预算编制应体现以销定产的原则。产预算编制应体现以销定产的原则。内容内容生产产量和产品品种预算生产产量和产品品种预算依据依据销售预算、存货情况、生产设备能力、材料及销售预算、存货情况、生产设备能力、材料及人工获得情况、生产经验和质量等人工获得情况、生产经验和质量等方法方法生产预算预计销售量预计期末存货量预
39、生产预算预计销售量预计期末存货量预计期初存货量计期初存货量表格表格生产预算表（按年分季度；按品种）。生产预算表（按年分季度；按品种）。60 季度季度一一二二三三四四全年全年预计销售量预计销售量加：期末存货加：期末存货200030030004004000300300022012000220合合 计计减：期初存货减：期初存货230020034003004300400322030012220200预计生产量预计生产量2100310039000292012020生产预算2009年度单位：件假定：各季期末存货为下季度销售量的10%61直接材料项目项目直接材料预算编制直接材料预算编制目的目的规划企业预算期
40、的直接材料耗用、采购业务和规划企业预算期的直接材料耗用、采购业务和应付帐款。应付帐款。内容内容直接材料消耗预算、采购成本预算、应付帐款直接材料消耗预算、采购成本预算、应付帐款预算预算依据依据销售预算、生产预算、消耗定额、存货预算、销售预算、生产预算、消耗定额、存货预算、采购定价、采购管理、付款条件等采购定价、采购管理、付款条件等方法方法采购数量预算预计产量单耗量预计期末采购数量预算预计产量单耗量预计期末存货量预计期初存货量存货量预计期初存货量应付帐款支付周期应付帐款支付周期表格表格直接材料预算表（按年分季度；按品种）。直接材料预算表（按年分季度；按品种）。应付帐款预算表（现金收支预算的编制依据
41、应付帐款预算表（现金收支预算的编制依据62 季度季度一一二二三三四四全年全年预计生产量（元）预计生产量（元）210031003900292012020单耗（公斤）单耗（公斤）22222材料耗用量材料耗用量420062007800584024040加：期末库存加：期末库存124015601168920920减：期初库存减：期初库存840124015601168840预计材料采购量预计材料采购量460065207408559224120单位采购成本单位采购成本55555预计采购金额预计采购金额23000326003704027960120600直接材料预算2009年度金额单位：元假定：期末库存为下
42、季用量的20%，年初库存为840公斤，年末库存为920公斤63余额及本余额及本期发生额期发生额每季度实付数每季度实付数一一二二三三四四期初余额期初余额1200012000第一季度材料采购第一季度材料采购23000920013840第二季度材料采购第二季度材料采购326001304019560第三季度材料采购第三季度材料采购370401481622224第四季度材料采购第四季度材料采购2796011184期末余额期末余额16776合合 计计11582421200268803437633408应付帐款预算2009年度单位：元假定当季支付采购金额40%，下季支付60%64直接工资项目项目直接工资预算
43、编制直接工资预算编制目的目的规划企业预算期的工时消耗和生产工人工资。规划企业预算期的工时消耗和生产工人工资。内容内容工时消耗和直接工资成本工时消耗和直接工资成本依据依据生产预算、工时定额、工资水平、劳动效率、生产预算、工时定额、工资水平、劳动效率、人力资源管理等人力资源管理等方法方法直接人工总工时预算预计产品产量单位产直接人工总工时预算预计产品产量单位产品直接人工工时品直接人工工时直接工资预算直接人工总工时预算预计小直接工资预算直接人工总工时预算预计小时工资率时工资率表格表格工资总额预算表工资总额预算表直接人工分配预算表直接人工分配预算表65 季度季度一一二二三三四四全年全年预计生产量（件）预
44、计生产量（件）210031003900292012020单位产品直接单位产品直接人工（小时）人工（小时）55555预计工时预计工时1050015500195001460060100小时工资率小时工资率55555直接人工成本直接人工成本52500775009750073000300500直接人工预算2009年度金额单位：元66岗位岗位人数人数人均工资人均工资工资预算工资预算备注备注基本工资基本工资补贴补贴奖金奖金合计合计合计67研发部门前提条件前提条件预测假设前提预测假设前提 研发研发管理目标管理目标现状分析现状分析研发项目和研发费用研发项目和研发费用执行情况分析执行情况分析研发预测研发预测研发
45、项目和费用研发项目和费用预测预测研发计划研发计划研发项目、方式、人研发项目、方式、人员、经费等计划员、经费等计划措施措施预算指标预算指标研发费用预算；本部研发费用预算；本部门可控费用预算门可控费用预算风险提示风险提示一个完整的项目计划应当包括的内容：名称、目标、资源、成本、质量、进度、完成标志、层次及其分解、上层任务的约束、下层任务的配合、阶段里程碑等。68研究开发预算明细表科科 目目20072007年年预预算算一季度一季度二季度二季度三季度三季度四季度四季度合计合计新新产产品品设计费设计费工工艺规艺规程制定程制定费费设备调试费设备调试费用于研究开用于研究开发发的原材料、半成品的原材料、半成品
46、试试制制费费技技术图书资术图书资料料费费中中间实验费间实验费用于研究开用于研究开发发的的仪仪器器设备设备折旧折旧研究人研究人员员工工资资委托其他委托其他单单位位进进行科研行科研试试制的制的费费用用与技与技术术开开发发有关的其他有关的其他费费用用合合 计计69费用预算项目项目费用预算编制方法费用预算编制方法营业费用营业费用 变变动动费费用用依依据据费费用用水水平平确确定定；固固定定费费用采用增量法或零基预算法等确定。用采用增量法或零基预算法等确定。管理费用管理费用 采用增量法或零基预算法等确定。采用增量法或零基预算法等确定。财务费用财务费用 根据负债率、借款与还款时间和利率根据负债率、借款与还款
47、时间和利率等因素确定等因素确定费用总额费用总额 变动费用水平、固定费用额度、总费变动费用水平、固定费用额度、总费用水平用水平70项目项目预算编制驱动因素预算编制驱动因素工资工资补贴补贴员工人数、人均工资和补贴员工人数、人均工资和补贴业绩奖金业绩奖金业绩完成情况和奖金办法业绩完成情况和奖金办法折旧费折旧费固定资产原值、净残值和折旧年限固定资产原值、净残值和折旧年限租赁费租赁费租赁时间、租金标准租赁时间、租金标准物品用具购置费物品用具购置费品名、规格、单价和金额品名、规格、单价和金额修理费修理费大修理：立项计划；中小修理：增量预算大修理：立项计划；中小修理：增量预算业务招待费业务招待费招待人次、人
48、均标准招待人次、人均标准差旅费差旅费出差人次、地点、天数、人均费用标准出差人次、地点、天数、人均费用标准培训费培训费培训立项计划、费用明细培训立项计划、费用明细车辆养路费车辆养路费车辆数量、每辆车养路费车辆数量、每辆车养路费市内交通费市内交通费增量预算增量预算邮电费邮电费增量预算增量预算71现金预算项目项目现金预算编制现金预算编制目的目的规划企业预算期的现金收支及其平衡。规划企业预算期的现金收支及其平衡。内容内容现金收入、现金支出预算现金收入、现金支出预算依据依据经营预算、投资和融资预算、期初现金余额等经营预算、投资和融资预算、期初现金余额等方法方法现金多余或不足期初现金余额本期现金收现金多余
49、或不足期初现金余额本期现金收入本期现金支出入本期现金支出期末现金余额现金多余或不足融资现金流期末现金余额现金多余或不足融资现金流入融资现金流出入融资现金流出表格表格现金预算表现金预算表72 季度季度一一二二三三四四全年全年期初余额期初余额本期收入本期收入24000240001460001460002000020000208000208000200002000028800028800022749227492720002720002400024000914000914000小小 计计1700001700002280002280003080003080002947492947499380009380
50、00本期支出：本期支出：生产成本生产成本2120021200268402684034376343763340833408115824115824营业费用营业费用5250052500775007750097500975007300073000300500300500管理费用管理费用5350053500635006350071500715006170061700250200250200财务费用财务费用3100031000360003600041000410003600036000144000144000预计所得税额预计所得税额100001000010000100001000010000100001
51、00004000040000预计购置设备预计购置设备40000400004000040000预计分配利润预计分配利润400040004000400040004000400040001600016000小小 计计212200212200217840217840258376258376218108218108906504906504收支相抵现金结余（不足）收支相抵现金结余（不足）-42200-422001016010160496244962476641766413147631476银行借款银行借款6220062200984098407204072040偿还借款偿还借款250002500047040
52、470407204072040支付利息（年利率支付利息（年利率10%10%）187518754458445863336333期末余额期末余额20000200002000020000227492274925143251432514325143现金预算2009年度73预算准备1预算准备费是公司在编制全面预算时，预留的用于预算外支出的预算额度，预算预备费按公司年度预算成本费用总额的一定比例计算。2预算预备费比例：预算预备费一般控制在预算成本费用总额的5%-10%。预算准备费由预算部根据当年预算管理经验、预算编制争议程度和预算不确定性程度，向预算管理委员会提出预算准备费的具体提留比例。3预算准备费使用
53、：当预算年度出现客观环境和内部条件发生重大变化、公司经营计划进行重大调整以及其他不可预测因素发生，经预算部建议和公司预算管理委员会批准，可以动用预算准备费。74 目 录v全面预算管理概述v年度计划与预算目标v部门计划与预算编制v企业预算全程控制v预算考核与绩效评价751.全面预算审批控制预算审批要求本着“先算后花，先算后干”的原则，一般情况下不得突破预算指标（包括预算项目、金额和数量）。如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序。预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。76预算审批制度预算审批程序预算内审批、预算外审批和立项审批预算审批标准重要事项与非
54、重要事项审批标准的划分预算审批权限审批层级：董事会、董事长、总经理、财务总监、主管副总经理、职能部门负责人（审核、批准和核准）77预算审批权限董事董事长长财务财务总监总监总（副）总（副）经理经理部门部门经理经理财务财务经理经理联签联签投资活动投资活动购买设备购买设备对外投资等对外投资等融资活动融资活动增加资本增加资本长期借款长期借款短期借款等短期借款等经营活动经营活动购材料购材料差旅费等差旅费等78预算审批程序79针对例外情况的特批也必须附加控制措施： 明确规定特批项目和情形，尽量要少 特批时需由预算室提供预算执行情况的说明 特批人应明确特批后对预算执行的影响例外审批8081立项审批是指对于重
55、大或大额预算项目在执行前，先由责任中心提出立项申请，然后根据财务授权报有关职能部门和授权领导评价、审核、审批和核准。立项申请由立项部门提出立项申请，经本部门负责人审核签字后，报主管领导审核。预算审核经主管领导审核签字后，报财务部预算管理组按预算管理要求进行审核。授权审批经财务部预算管理组审核签字后，报授权领导审批(凡属于合同会签范围的立项执行合同会签程序)。立项执行经授权领导审批签字或合同会签后，立项申请部门按立项审批要求安排支出。已经办理立项审批手续的支出在实际支付时审批程序可以简化，即在经必要的验收人、财务负责人核准和财务部审核无误后，即可支付有关款项。立项审批8283 2.预算执行差异控
56、制汉斯公司协调会是根据以上的内部报告，公司执行部每月召开一次分公司经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和成本降低经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部资源。同时，总部要对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序，并与其营业利润的预算值和上年同期值作比较。预算协调84确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整季度计划考核经营业绩差异分析程序85 分析报告月末各责任中心应编制月度报表，列明
57、预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。预算分析报告主要包括：进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。86 4.预算调整和追加F预算调整-预算前提发生重大变化，使得某些预算指标需要重新 分配、归并或修正，从而对预算指标进行调整的过程-预算调整是在已有预算项目之间的调整F预算追加-公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指
58、标的过程-预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由 预算管理工作组（小组）负责调整F预算追加及重大预算调整经预算管理委员会批准 8788 目 录v全面预算管理概述v年度计划与预算目标v部门计划与预算编制v企业预算全程控制v预算考核与绩效评价89 1.预算考核与绩效管理预算考核实际结果预算目标最优水平传统的预算考核偏重于财务指标90类别类别责任中心责任中心预算指标预算指标财务目标财务目标投资中心投资中心 权益利润率：销售利润率、权益利润率：销售利润率、资产周转次数、权益乘数资产周转次数、权益乘数EVA=EVA=息税前利润资金成本息税前利润资金成本利润中心利润中心 可控利润可控利润= =边际利
59、润可控边际利润可控固定成本固定成本成本中心成本中心 可控成本费用完成率可控成本费用完成率91绩效管理绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理判断式判断式计划式计划式秋后算帐秋后算帐问题解决问题解决成败成败双赢双赢结果结果结果与过程结果与过程人力资源程序人力资源程序管理程序管理程序关注过去绩效关注过去绩效关注未来的绩效关注未来的绩效92战略战略目标、CSF和KPI（针对组织）过程中的CSF和KPI（关键业务活动）环境从上而下愿景部门目标、CSF和KPI（针对部门）关键的例行工作从下而上注：注：成功关键因素（CSF，CoreSuccessFactors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性
60、描述。CSF由关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。93学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：故障率经营周期率合格率返工率客户类指标 2.关键绩效指标确定94世界一流通信企业规模财务市场客户创新管理资产规模公司市值用户总数营业收入EBITDA市盈率所有者权益报酬率三年营业收入
61、增长率网络覆盖率品牌知名度市场份额MOU千人投诉率网络覆盖人口数服务网点数研发投入占收入比率新业务收入比例制度创新使命，远景和价值每员工服务话务量国际收入所占比例营业利润全员劳动生产率资产负债率ARPU离网率用户增长率薪酬体系统一财务/采购/人员网络质量信息化客户满意度服务质量6.6倍4.8倍3.8倍3.0倍13.7倍1.0倍4.0倍0.23倍185倍2.3倍本页定量指标的差距为各项指标排名第一的企业与CMCC同一指标的比值，即差距 = 标杆企业指标值/CMCC指标值定性指标差距按照项目组对各企业的研究与CMCC实际情况对比分析，分成极大、大、中、小四个程度评价市盈率/公司市值为中国移动香港上
62、市公司（CMHK）的数据注：1.3倍3.3倍1.8倍大大大极大大小大大中0.9倍75%:0中16.3倍小95人与文化人与文化工作氛围工作氛围文化文化能力能力HR系统系统技技术创术创新新制造制造优优秀秀顾顾客服客服务务利利润润与增与增长长市市场领场领先先市场份额市场份额营销网络营销网络市场形象市场形象市场竞争力市场竞争力产品多产品多样化样化响应市响应市场的速场的速度度研发的研发的有效性有效性供应供应商管理商管理物料物料管理管理质量质量改善改善服务质服务质量量培训客培训客户户主要项主要项目管理目管理资产管理资产管理收入管理收入管理成本管理成本管理华为关键成功因素及KPI（案例）96 指标指标公司公
63、司采购采购生产生产销售销售服务服务人事人事财务财务财财务务指指标标销售收入销售收入经营活动现金流经营活动现金流权益利润率权益利润率毛利率毛利率净利润净利润可控制费用等可控制费用等客客户户指指标标市场占有率市场占有率客户满意度客户满意度客户投诉客户投诉顾客利润顾客利润部门配合等部门配合等97 指标指标公司公司采购采购生产生产销售销售服务服务人事人事财务财务营营运运指指标标产品合格率产品合格率产品质量产品质量产品品种产品品种设施利用率设施利用率设备故障等设备故障等主要任务完成主要任务完成创创新新指指标标新品种收入新品种收入员工满意度员工满意度员工培训员工培训人均收入人均收入经营创新经营创新制度建设
64、和落实制度建设和落实预算准确率预算准确率98第二讲全面风险控制与预警99 1.企业风险管理概述风险特征风险是企业在组织经营管理活动过程中，由于各种难以预料或控制的因素影响，导致企业经营管理活动具有不确定性，从而使企业蒙受损失的可能性。风险的特点：客观存在不确定性复杂性（直接或间接引起）可以测量风险与收益对等100风险分类根据风险对目标的实质影响，可分为纯粹风险和投机风险。纯粹风险是指只能带来危害和损失的纯粹风险。投机风险指既可能带来损失又可能带来收益或有利于目标的机会风险。根据风险的发生要素分为：环境风险、市场风险、客户风险、质量风险、法律风险、政策风险、人员风险、财务风险（融资、投资、并购、
65、盈利、外汇、纳税等）等。根据风险损失的后果分为人身风险、财产风险、责任风险和信用风险。101根据财务风险的来源可以将其划分为：（1）筹资风险：由于资金供需市场、宏观经济环境的变化，企业筹集资金给财务成果带来的不确定性（2）投资风险：企业投入一定资金后，因市场需求变化而影响最终收益与预期收益偏离的风险。（3）盈利风险：赢利模式、销售增长和成本控制的不确定性。（4）现金流量风险：企业现金流出与现金流入在时间上不一致所形成的风险。（5）外汇风险：由于汇率变动引起的企业外汇业务成果的不确定性。（6）纳税风险：由于纳税管理问题引起的违法风险或增加税负的风险。102风险成本风险成本是指由于风险的存在和风险
66、事故发生后人们所必须支出的费用和预期经济利益的减少。风险成本一般分为三类：第一，风险损失的实际成本。风险损失的实际成本由风险造成的直接损失成本和间接损失成本共同构成。第二，风险损失的无形成本。第三，预防或控制风险损失的成本。为预防和控制风险损失，必须采取各种措施而支付的费用费。103管理模式比较项目项目传统模式传统模式新模式新模式集中度集中度分散的：以部门分散的：以部门/职务为职务为单位进行风险管理（会单位进行风险管理（会计、财务和内审部门负计、财务和内审部门负责）责）一体化：在高层的参与一体化：在高层的参与下，各部门进行风险管下，各部门进行风险管理协调；各职务把风险理协调；各职务把风险管理作
67、为自己的职责。管理作为自己的职责。连续性连续性非连续的：只有当经理非连续的：只有当经理认为必要时才进行风险认为必要时才进行风险管理管理连续的：风险管理应该连续的：风险管理应该是一个连续不断的、每是一个连续不断的、每时每刻都要进行的工作。时每刻都要进行的工作。范围范围小范围、局部性的：主小范围、局部性的：主要是可保性和财务风险）要是可保性和财务风险）大视野、全方位的：把大视野、全方位的：把所有风险和机会都考虑所有风险和机会都考虑进去。进去。104风险管理体系COSO企业风险管理框架于2004年4月由美国COSO委员会正式颁布。COSO委员会认为企业风险管理是一个由企业的董事会、管理层和其他员工共
68、同参与的，应用于企业战略制定和企业内部各个层次和部门的，用于识别可能对企业造成潜在影响的事项，并在其风险容纳量范围内管理风险的，为企业目标的实现提供合理保证的过程。105（1）内部环境。内部环境包含了组织的风格，它确定了组织人员如何看待和处理风险的基础，是其它要素的基础。内部环境具体包括风险管理哲学、风险偏好、董事会、诚实度和道德价值观、组织结构、胜任能力、人力资源政策与实务、权责分配。（2）目标设定。在管理层辨别影响其目标实现的潜在事项之前，必须有目标。企业风险管理要求管理层设定目标，选择的目标需要能够支持组织的使命并与组织使命相一致，并与其风险偏好相一致。（3）事项识别。即识别那些影响组织
69、目标实现的内外部事项，并区分为风险和机会。机会将被考虑进管理层的战略或目标设定过程中。（4）风险评估。必须对风险加以分析，考虑其发生的可能性以及影响，并作为确定这些风险应如何加以管理的基础。应当对固有风险和残存风险加以评估。106（5）风险应对。管理层应在不同的风险应对（包括回避、接受、降低、分担风险）中做出选择，从而采取一系列与组织的风险容忍度和风险偏好相一致的行动。（6）控制活动。应建立相关的政策和程序，以确保风险应对策略得到有效的执行。控制活动通常包括两个要素：确定应从事何种活动的政策、执行政策的程序。（7）信息与沟通。应当按照特定的格式和时间框架来识别、捕捉相关信息并加以传递沟通，从而
70、使人们可以履行其职责。有效的沟通存在于较广泛的意义上，包括向下、向上以及平行交互沟通。（8）监控。整个企业风险管理都应当加以监控并根据需要做出调整。监督可以通过持续性的管理活动、单独评价或者二者同时来实现。107董事会总经理副总经理财务总监副总经理风险管理执委会各部门支持部门部门部门分支分支分支法律部门内审部门风险主管风险管理部风险管理组织108 2.企业风险管理过程风险识别对企业存在的风险有无进行判断，对尚未显现的处于潜在状态的各种风险进行系统的归类和辨别。环境风险（经济周期、市场竞争、政策调整、突发事件等）决策风险（信息、程序和方法等）过程风险（研发、采购、生产、销售、客服、资金、人力资源
71、等）109项目项目风险分析风险分析会计会计舞弊风险（做假帐、挪用资金、贪污盗舞弊风险（做假帐、挪用资金、贪污盗窃、抽逃资本、等）窃、抽逃资本、等）融资融资决策信息、程序和方法以及融资与投资决策信息、程序和方法以及融资与投资平衡的风险平衡的风险项目投资项目投资决策信息、程序和方法以及投资管理和决策信息、程序和方法以及投资管理和投资回报的风险投资回报的风险并购并购并购战略、融资、操作、整合的风险并购战略、融资、操作、整合的风险营运资金营运资金货币资金、存货、应收帐款和短期债务货币资金、存货、应收帐款和短期债务管理风险管理风险盈利盈利赢利模式、销售增长、成本控制的风险赢利模式、销售增长、成本控制的风
72、险纳税纳税纳税筹划和违法的风险纳税筹划和违法的风险110风险评估运用一定的方法对企业发生风险的可能性和结果的严重性等方面进行估计和衡量。重要风险关注风险111规避退出会产生风险的活动。风险规避可能包括包括退出一条生产线、拒绝向一个新的地区市场拓展，或者卖掉一个分部。降低采取措施降低风险的可能性或影响，或者同时降低两者。几乎涉及各种日常的经营决策。转移把风险从一个实体转移到另一个实体或共同分担风险。常见的技术包括购买保险、通过衍生品交易套期保值、外包某项业务等。自留不采取任何措施去干预风险的可能性或影响。风险应对112风险管理矩阵表序号序号风险风险事事项项可能性可能性影响程度影响程度重要性重要性
73、 控制控制风险风险措施措施10.90.80.7220.80.20.1630.30.70.2140.20.30.0650.50.6 0.3113风险预警流动资产流动性强固定资产无形资产长期投资流动性差流动负债流动性强长期负债投资者权益流动性差短期资金来源长期资金用途长期资金来源长期资金用途短期资金来源短期资金用途114项目项目A AB BC CD D经营活动现金经营活动现金正正10001000正正100100负负200200负负100100投资活动现金投资活动现金负负80008000正正5050负负500500负负300300筹资活动现金筹资活动现金正正9000090000负负600600正正1
74、0001000负负500500现金净现金净增加增加正正20002000负负350350正正300300负负900900115指标指标计算公式计算公式影响因素影响因素经营安全率经营安全率（预计销售额（预计销售额保本保本销售额）预计销售销售额）预计销售额额销售增长、成销售增长、成本水平本水平经营杠杆率经营杠杆率边际利润利润额边际利润利润额变动及固定成变动及固定成本比重本比重财务杠杆率财务杠杆率息税前利润息税前利润/ /（息税前（息税前利润利润 利息支出）利息支出）债务比率和利债务比率和利息水平息水平综合杠杆率综合杠杆率经营杠杆率经营杠杆率财务杠财务杠杆率杆率固定成本和债固定成本和债务比重务比重11
75、6综合比率=1.2营运资金/总资产.留存收益/总资产3.3息税前利润/总资产0.6资本市值/债务1.0销售额/总资产五个因素：营运资金比重、积累率、资产利润率、债务比率、资产次数衡量标准：3以下处于危机状态117118企业在成长过程中形成的各类风险包括环境风险、成长风险、营业风险和财务风险。这些风险组合在一起，相互作用和影响，形成了企业成长的综合风险。环境风险环境风险是由于企业在成长过程中外部环境和内部环境的不确定性因素给企业成长带来的风险，如经济政策调整、行业五种力量的变化、企业某些资源不足等。成长风险成长风险是由于企业在成长过程中有可能违背成长规律而带来的风险（严格讲，成长风险属于环境风险
76、的内容，为了便于分析，将其单独列为一类风险），如明星型企业出现的官僚僵化风险，巨婴企业出现的盲目发展、过度发展多元化的风险，蜜蜂型企业可能出现的竞争风险，内向型企业出现的创新风险等。119营业风险营业风险是由于在某一固定成本比重的作用下，销售变动引起利润变动的风险，一般用营业杠杆系数指标衡量。在其他因素不变的情况下，固定成本（特别是约束性固定成本）在总成本中的比重越高，企业营业风险越大。环境风险、成长风险和营业风险共同构成了成长型企业的经营风险。财务风险财务风险是由于在某一资产负债率水平的作用下，由于利润变动引起权益利润率（或每股收益）变动的风险，一般用财务杠杆系数指标衡量。在其他因素不变的情
77、况下，资产负债率越高，企业财务风险越大。120序号指标名称预警区域定量指标1主营业务收入利润率主营业务收入利润率52营业利润比重营业利润比重503主营业务收入增长率与应收帐款增长率比较分析主营业务收入增长率30或主营业务收入增长率0应收帐款增长率主营业务收入增长率204应收帐款周转率应收帐款周转率行业水平的505净资产收益率净资产收益率0或6近三年净资产收益率平均值6.56现金流量结构分析经营现金流量比率507资产负债率资产负债率858流动比率流动比率1.259速动比率速动比率0.2510存货周转次数存货周转次数行业水平的5012111盈利现金比率盈利现金比率112强制性现金支付比率强制性现金
78、支付比率113资产关联方占有率资产关联方占有率5（流动资产为除数）资产关联方占有率40（应收款项为除数）14关联业务收入（成本）比率关联业务收入（成本）比率7015投入产出比率投入产出比率同期银行存款利率水平16项目投资进度完成率项目投资进度完成率5017长期股权投资比率长期股权投资比率5018投资收益率投资收益率净资产收益率定性指标19重大承诺事项存在未履行承诺事项的情况20股权变动大股东、控股股东发生变化21管理层变动涉嫌贪污、诈骗、走私等经济犯罪行为，变动频繁22变更会计师事务所变更原因披露不详细23抵押担保事项为股东担保、无反担保等防范措施122项目项目风险特征风险特征得分得分0123
79、4行业行业竞争竞争风险风险（1）行业竞争类型）行业竞争类型完全完全垄断垄断寡头寡头垄断垄断不完不完全竞全竞争争完全完全竞争竞争（2）受生命周期影响）受生命周期影响成熟成熟成长成长初创初创衰退衰退（3）主导产品政策限制）主导产品政策限制符合符合调整调整抑制抑制市场竞市场竞争风险争风险（1）引起售价变动）引起售价变动上涨上涨10203040（2）引起原材料进价波动）引起原材料进价波动下跌下跌10203040经营经营控制控制风险风险（1）职责划分是否科学）职责划分是否科学是是否否（2）有无明确授权）有无明确授权是是否否（3）审批手续是否完备）审批手续是否完备是是否否（4）是否明确主办责任）是否明确主
80、办责任是是否否（5）是否明确复核责任）是否明确复核责任是是否否123项目项目风险特征风险特征得分得分01234投资投资控制控制风险风险（1）投资方向政策导向）投资方向政策导向是是否否（2）投资项目政策优惠）投资项目政策优惠是是否否（3）对未来核心能力影响）对未来核心能力影响好好中中差差（4）负债投资的收益性）负债投资的收益性是是否否（5）融资融资控制控制风险风险（1）是否进行融资分析）是否进行融资分析是是否否（2）是否进行成本分析）是否进行成本分析是是否否（3）是否进行风险分析）是否进行风险分析是是否否（4）是否考虑融资顺序）是否考虑融资顺序是是否否（5）收益率是否高于利率）收益率是否高于利率
81、是是否否124方法方法说明说明宏观环境宏观环境经济周期、经济结构、经济政策、全球经济等经济周期、经济结构、经济政策、全球经济等方面的影响。宏观经济运行中的问题：经济增方面的影响。宏观经济运行中的问题：经济增长过快、固定资产投资增长过高、对外贸易顺长过快、固定资产投资增长过高、对外贸易顺差过大、信贷投放过多、差过大、信贷投放过多、CPI不断升高、股市和不断升高、股市和房市由过热到变冷、环境恶化、能源紧缺等。房市由过热到变冷、环境恶化、能源紧缺等。 国际形势变化。国际形势变化。行业危机行业危机预警预警传统行业：萎缩、转型、规模竞争、政策限制传统行业：萎缩、转型、规模竞争、政策限制等风险等风险新兴行业：学习成本、抢夺市场、资本运作等新兴行业：学习成本、抢夺市场、资本运作等风险风险重大事件重大事件预警预警影响供应、销售、消费、生产、投资和融资的影响供应、销售、消费、生产、投资和融资的重大事件（战争、纠纷、自然灾害、其他突发重大事件（战争、纠纷、自然灾害、其他突发事件等）事件等）125启蒙思想家格言： 你知道事物应该是什么样？ 说明你是一个聪明人！ 你知道事物实际是什么样？ 说明你是一个有经验的人！ 你知道如何使事物变得更好？ 说明你是一个有才能的人！
