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1、第八章第八章 组织工作组织工作 有有效效灵灵活活的的组组织织结结构构是是组组织织适适应应环环境境变变化化，谋谋求求生生存存发发展展机机会会，在在日日益益激激烈烈的竞争环境中赢得优势的保证。的竞争环境中赢得优势的保证。内容导航内容导航w掌握组织工作基本概念及其相互关系；掌握组织工作基本概念及其相互关系；w掌握组织设计的影响因素和基本原则；掌握组织设计的影响因素和基本原则；w掌握组织设计的主要内容；掌握组织设计的主要内容；w掌握组织结构的基本形式掌握组织结构的基本形式.2第一节 组织工作基础 组组织织是是人人们们为为了了实实现现某某一一特特定定目目标标而而形形成成的的群群体体，是是人人的的集集合合
2、体体、有有共共同同的的意意愿愿，有有一一个个系系统统化的结构。化的结构。 一一个个组组织织如如果果能能够够根根据据环环境境的的变变化化和和自自身身的的特特点进行灵活地运作，是组织工作的最高境界。点进行灵活地运作，是组织工作的最高境界。3一、什么是组织工作？w组织工作是指根据一个组织的目标，将实现组织目组织工作是指根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和合并，标所必须进行的各项活动和工作加以分类和合并，设计出合理的组织结构，配备相应人员、分工授权设计出合理的组织结构，配备相应人员、分工授权并进行协调的过程。并进行协调的过程。w组织工作的任务就是通过设计，维持组织内部
3、的结组织工作的任务就是通过设计，维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中各分散主体能有机构和相互之间的关系，使组织中各分散主体能有机结合，形成有效率的运营机制。结合，形成有效率的运营机制。4二、组织工作的基本概念 劳动分工劳动分工w好好处处：劳劳动动分分工工的的好好处处体体现现在在经经济济效效率率性性方方面面，它它使使不不同同的的工工人人拥拥有有的的多多样样性性技技能能得得到到有有效效的的利利用用，在在不不断断重重复复中中，技技能能得得到到提提高高，时时间间浪浪费费减减少少，培培训更加容易，花费也更少。训更加容易，花费也更少。w不不利利之之处处：它它会会导导致致人人员员非非经经济济性性。过
4、过度度的的劳劳动动分分工工造造成成了了厌厌倦倦、疲疲劳劳、压压力力、低低生生产产率率、劣劣质质品品、常旷工和高离职流动率。常旷工和高离职流动率。 5职权和职责职权和职责w职职权权是是指指职职位位中中固固有有的的权权力力。而而权权力力反反映映一一个个人人能能影响决策的各种手段，其中包括正式的职权。影响决策的各种手段，其中包括正式的职权。w职职权权和和合合法法权权力力是是同同义义语语。但但一一个个人人可可以以拥拥有有权权力力，而而不不需需要要占占有有一一个个有有职职权权的的职职位位，因因此此，职职权权实实际际上是权力的一个子集。上是权力的一个子集。w职职责责是是担担当当组组织织职职位位而而必必须须
5、履履行行的的责责任任，职职权权是是履履行行职职责责的的必必要要条条件件和和手手段段。分分执执行行职职责责和和最最终终职职责责，职权和执行职责可以下授，最终职责不能下授。职权和执行职责可以下授，最终职责不能下授。 6统一指挥统一指挥w每每个个下下属属应应当当而而且且只只能能向向一一个个直直接接上上级级负负责责，应应当避免当避免“多头领导多头领导”，使下属无所适从。，使下属无所适从。w传传统统的的观观点点中中，统统一一指指挥挥原原则则被被认认为为应应当当严严格格遵遵守守，但但随随着着组组织织日日益益复复杂杂化化，组组织织运运行行不不仅仅要要求求纵纵向向的的统统一一指指挥挥，也也要要求求组组织织部部
6、门门或或成成员员之之间间进进行行横横向向的的沟沟通通，因因此此，统统一一指指挥挥在在实实际际运运用用中中有有时候也面临挑战。时候也面临挑战。7直线权力、参谋权力和职能权力直线权力、参谋权力和职能权力 w直线权力直线权力上级指挥下级工作的权利上级指挥下级工作的权利w参参谋谋权权力力组组织织成成员员所所拥拥有有的的向向管管理理者者提提供供咨咨询询和建议的权利和建议的权利w职职能能权权力力某某一一人人员员或或部部门门根根据据高高层层管管理理人人员员的的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。w直线权力与参谋权力的关系：参谋建议、直线指挥直线权力与参谋权
7、力的关系：参谋建议、直线指挥w直直线线权权力力与与职职能能权权力力的的关关系系：直直线线有有大大权权，职职能能有有特权特权 8直线与参谋职权直线与参谋职权9思考： 当一位管理者按照下属的意见决策造成失误当一位管理者按照下属的意见决策造成失误时，这位下属是否要为此承担责任？时，这位下属是否要为此承担责任？请问：请问：以下一些人员或部门行使的是哪种权力？以下一些人员或部门行使的是哪种权力？1、总裁向销售部门下达销售任务，要求据此布署销、总裁向销售部门下达销售任务，要求据此布署销售工作售工作2、负责销售的副总裁根据反馈的市场信息，向总裁、负责销售的副总裁根据反馈的市场信息，向总裁提出经营建议提出经营
8、建议3、计划部门向生产部门下达生产计划，要求生产部、计划部门向生产部门下达生产计划，要求生产部门据此安排生产门据此安排生产10第二节 组织设计一、什么是组织设计一、什么是组织设计w组织设计，是对一个组织的结构进行规划，对组组织设计，是对一个组织的结构进行规划，对组织结构的组成要素及其相互连接方式的设计，它织结构的组成要素及其相互连接方式的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的过程。过程。w组织设计的最终结果是组织系统图、职位说明书组织设计的最终结果是组织系统
9、图、职位说明书和组织手册。和组织手册。11二、组织设计的影响因素二、组织设计的影响因素1、组织规模与组织所处的发展阶段、组织规模与组织所处的发展阶段 适适用用于于小小企企业业的的组组织织形形式式一一般般不不太太适适用用于于巨巨型型企企业业，组组织织规规模模越越大大，工工作作越越专专门门化化，标标准准化化操操作作程程序序和和规规章章制制度度越越多多，分分权权的的程程度度越越高高，也越倾向于正规。也越倾向于正规。 组织组织规模越大规模越大,组织结构越倾向于组织结构越倾向于正规正规122、外部环境因素、外部环境因素 任何一个组织的组织结构都离不开一定的外任何一个组织的组织结构都离不开一定的外部环境，
10、有效的组织环境必须与外部环境相适应部环境，有效的组织环境必须与外部环境相适应一般地，组织环境有四种典型状态一般地，组织环境有四种典型状态：状态状态1：相对稳定和简单的环境：相对稳定和简单的环境状态状态2：相对稳定但极为复杂的环境：相对稳定但极为复杂的环境状态状态3：动荡而简单的环境：动荡而简单的环境状态状态4：动荡而复杂的环境：动荡而复杂的环境13状态状态1、稳定简单的组织环境、稳定简单的组织环境状态状态2、稳定复杂的组织环境、稳定复杂的组织环境机械性结构；规范，集权化机械性结构；规范，集权化部门很少部门很少无整合作用无整合作用很少模仿很少模仿当前经营导向当前经营导向,例如例如:食品加工企业食
11、品加工企业机械性结构；规范，集权化机械性结构；规范，集权化部门很多，某些跨越边界部门很多，某些跨越边界很少整合作用很少整合作用某些模仿某些模仿某些计划某些计划,例如例如:保险公司保险公司,大学大学状态状态3、动荡简单的组织环境、动荡简单的组织环境有机结构，团队，参与性，分权化有机结构，团队，参与性，分权化部门很少，边界跨度大部门很少，边界跨度大很少整合作用很少整合作用模仿迅速模仿迅速计划性导向计划性导向,例如例如:时装时装,玩具企业玩具企业状态状态4、动荡复杂的组织环境、动荡复杂的组织环境有机结构，团队，参与性，分权化有机结构，团队，参与性，分权化很多不同的部门，广泛的边界跨越很多不同的部门，
12、广泛的边界跨越很大的整合作用很大的整合作用广泛的模仿广泛的模仿广泛的计划、预测广泛的计划、预测,例如例如:电子电子,通讯通讯环境与组织结构的特点环境与组织结构的特点143、组织战略：、组织战略： 组组织织结结构构是是实实现现组组织织战战略略目目标标的的手手段段，因因此此，组织结构的设计和调整必须服从于组织战略。组织结构的设计和调整必须服从于组织战略。单一产品生产单一产品生产纵向一体化纵向一体化多元化多元化战略的转变战略的转变低复杂低复杂低正规低正规集权集权复杂严格的结复杂严格的结构构结构的转变结构的转变15三、两种典型的组织模式三、两种典型的组织模式1、机械式组织（官僚行政组织）、机械式组织（
13、官僚行政组织） 高复杂化高复杂化/高正规化高正规化/集权化集权化特征：特征：w严格的层级关系严格的层级关系w固定的职责固定的职责w高度的正规化高度的正规化w正式的沟通渠道正式的沟通渠道w集权的决策集权的决策162 2、有机式组织（适应性组织）、有机式组织（适应性组织） 低复杂化低复杂化/ /低正规化低正规化/ /分权分权特征：特征：w合作（纵向的和横向的）合作（纵向的和横向的）w不断调整的职责不断调整的职责w低度的正规化低度的正规化w非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道w分权的决策分权的决策三、三、两种典型的组织模式两种典型的组织模式17四、组织设计的原则四、组织设计的原则w目标原则目标原则w分工
14、与协作原则分工与协作原则w统一指挥原则统一指挥原则w责权对等原则责权对等原则w合理幅度原则合理幅度原则w信息沟通原则信息沟通原则18手表定理手表定理w一一个个人人有有一一只只手手表表时时，可可以以知知道道现现在在是是几几点点钟钟，而当他同时拥有两只表时，却无法确定时间。而当他同时拥有两只表时，却无法确定时间。w两两只只手手表表并并不不能能告告诉诉一一个个人人更更准准确确的的时时间间，反反而而会让看表的人失去对准确时间的信心。会让看表的人失去对准确时间的信心。 对对同同一一个个人人或或同同一一个个组组织织的的管管理理，不不能能同同时时采采用用两两种种不不同同的的方方法法，不不能能同同时时设设置置
15、两两个个不不同同的的目目标标，甚甚至至每每一一个个人人不不能能由由两两个个人人来来同同时时指指挥挥，否则将使这个组织或这个人无所适从。否则将使这个组织或这个人无所适从。19五、组织结构设计的基本内容五、组织结构设计的基本内容组织结构设计一般包括以下内容：组织结构设计一般包括以下内容：1、岗位设计：工作的专门化、岗位设计：工作的专门化2、部门化：对工作进行归类、部门化：对工作进行归类3、管理幅度和管理层次设计、管理幅度和管理层次设计201-1-岗位设计岗位设计 将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机相联部分，以形成相应的工作岗位。有机相联部分，以形成
16、相应的工作岗位。 岗位设定需要考虑两个因素：岗位设定需要考虑两个因素：专业化程度和自专业化程度和自主性主性。A专业职务专业职务 B日常的低技术操日常的低技术操作的职务作的职务 基层管理人员、销基层管理人员、销售员等职务售员等职务CD较高的管理职务较高的管理职务专专业业化化程程度度高高 低低高高 低低自主性自主性21各类岗位类型的特点各类岗位类型的特点A类：类：专业化程度高，自主性程度也高。如专家、学者、专业化程度高，自主性程度也高。如专家、学者、顾问，高技能的手工艺者，设计人员，技术人员顾问，高技能的手工艺者，设计人员，技术人员B类：类：专业化程度高，但自主性程度低。如流水线、装专业化程度高，
17、但自主性程度低。如流水线、装配线工人，一般维修工，处理日常事物的办事员配线工人，一般维修工，处理日常事物的办事员C类：类：专业化程度和自主性程度都低。如生产、经营第专业化程度和自主性程度都低。如生产、经营第一线的基层管理人员，销售员，装配线杂务工一线的基层管理人员，销售员，装配线杂务工D类：类：专业化程度低而自主性程度高。如高级管理人员专业化程度低而自主性程度高。如高级管理人员22问问 题题岗位丰富化岗位丰富化 岗位轮换岗位轮换岗位扩大化岗位扩大化岗位设定需注意的问题岗位设定需注意的问题242-部门化部门化 在组织职能中，管理者对实现组织目标所必在组织职能中，管理者对实现组织目标所必须的职能和
18、活动进行分组，这个过程被称为部门须的职能和活动进行分组，这个过程被称为部门化。化。 常见的部门化的方法有：常见的部门化的方法有：w职能部门化职能部门化w产品部门化产品部门化w地区部门化地区部门化w顾客部门化顾客部门化w综合部门化综合部门化 25w根据不同的工作性质和职能活动进行分类根据不同的工作性质和职能活动进行分类总裁助理总裁助理人事人事市场研究市场研究营销计划营销计划广告和促销广告和促销销售管理销售管理销售销售营销营销工程设计工程设计生产计划生产计划工业工程工业工程生产工艺生产工艺采购采购机床安装机床安装综合生产综合生产生产生产财务财务总裁总裁职能部门化职能部门化26Functional
19、DepartmentalizationManager, EngineeringPlant ManagerManager, PurchasingManager, AccountingManager, Manufacturing27产品部门化产品部门化营销营销人事人事财务财务采购采购会计会计生产生产设计设计销售销售电冰箱分公司电冰箱分公司洗衣机分公司洗衣机分公司会计会计生产生产设计设计销售销售电视机分公司电视机分公司空调器分公司空调器分公司总经理总经理 根据不同的产品种类来划分部门，如图：根据不同的产品种类来划分部门，如图：28Product Departmentalization. Bombar
20、dier, IncRecreational ProductsDivisionLogisticEquipmentDivisionIndustrialEquipmentDivisionBombardier-Rotax(Gunskirchen)Mass TransitSectorRail ProductsSectorRecreational and UtilityVehicles SectorMass TransitDivisionBombardier-Rotax(Vienna)Rail and Diesel ProductsDivision29地区部门化地区部门化按地理区域设立部门，如图：按地理区
21、域设立部门，如图：30Geographical DepartmentalizationVice PresidentVice Presidentfor SalesSales Director,Sales Director,Western RegionSales DirectorSales DirectorSouthern RegionSales Director,Sales Director,Midwest RegionSales DirectorSales DirectorEastern Region31顾客部门化顾客部门化 根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门根据顾客的需要和顾客群设立相应的
22、部门综合部门化综合部门化 在同一组织中，既有按职能划分的部门，也有按在同一组织中，既有按职能划分的部门，也有按其他方面划分的部门，以适应各种不同的需要其他方面划分的部门，以适应各种不同的需要32Customer DepartmentalizationDirectorDirectorof SalesManagerManager, Retail AccountsManagerManager, Wholesale AccountsManagerManager, Government Accounts333-管理幅度和管理层次设计管理幅度和管理层次设计w管理幅度：一个领导者可以直接而有效地领导管理幅度
23、：一个领导者可以直接而有效地领导 和指挥下属的人数和指挥下属的人数w管理层次：组织内部纵向管理系统所划分的等级数管理层次：组织内部纵向管理系统所划分的等级数w管理层次与管理幅度的关系：反向相关管理层次与管理幅度的关系：反向相关 假假设设一一个个部部门门操操作作工工人人数数一一定定，为为4096人人，那那么么不不同的管理层次和管理幅度导致组织结构的不同。同的管理层次和管理幅度导致组织结构的不同。34141664256102440961234567层次层次 管理幅度管理幅度=4 管理层次管理层次=7管理人员（管理人员（16）=1365A锥锥形形结结构构18645124096 管理幅度管理幅度=8
24、管理层次管理层次=5管理人员（管理人员（14）=585B扁扁平平行行结结构构35锥形结构和扁平结构特点比较锥形结构和扁平结构特点比较设计模式设计模式特点特点优点优点缺点缺点锥形结构锥形结构管理幅度小管理幅度小管理层次多管理层次多1.横向协调好；横向协调好；2.指导具体；指导具体；3.晋升机会多。晋升机会多。1.信息沟通慢；信息沟通慢；2.工作效率低；工作效率低；3.管理成本高。管理成本高。扁平结构扁平结构管理幅度大管理幅度大管理层次少管理层次少1.信息沟通快；信息沟通快；2.办事效率高；办事效率高；3.管理成本低。管理成本低。1.横向协调差；横向协调差；2.粗放指导；粗放指导；3.缺乏激励性。
25、缺乏激励性。组织规模、管理幅度与组织层次的关系：组织层次与管理幅组织规模、管理幅度与组织层次的关系：组织层次与管理幅度成反比，与组织规模成正比。度成反比，与组织规模成正比。36问问 题题苛希纳定律苛希纳定律 如如果果实实际际管管理理人人员员比比最最佳佳人人数数多多两两倍倍，工工作作时时间间就就要要多多两两倍倍，工工作作成成本本就就要要多多四四倍倍；如如果果实实际际管管理理人人员员比比最最佳佳人人数数多多三三倍倍，工工作作时时间间就就要要多多三倍，工作成本就要多六倍。三倍，工作成本就要多六倍。 苛苛希希纳纳定定律律告告诉诉我我们们，要要认认真真研研究究并并找找到到一一个个最最佳佳人人数数，以以最
26、最大大限限度度地地减减少少工工作作时时间间，降降低低工作成本。工作成本。 38管理幅度的影响因素管理幅度的影响因素1、管理者的能力、管理者的能力2、下属的成熟程度、下属的成熟程度3、工作的标准化程度、工作的标准化程度4、工作条件、工作条件5、工作环境、工作环境39六、组织运行方式的选择六、组织运行方式的选择w集权与分权：是指组织中把决策权力集中在较高集权与分权：是指组织中把决策权力集中在较高层次的管理部门，还是分散到较低层次的各部门，层次的管理部门，还是分散到较低层次的各部门，现代企业中绝对的集权和分权是不存在的。现代企业中绝对的集权和分权是不存在的。集权集权一切权力都由某一一切权力都由某一最
27、高层管理者或某一上级部最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，下级部门一门掌握与控制，下级部门一切行动听上级指挥切行动听上级指挥分权分权组织领导层把部分决组织领导层把部分决策权授予下级组织和部门的管策权授予下级组织和部门的管理者，由他们自主地解决某些理者，由他们自主地解决某些问题问题40集权与分权的利弊集权与分权的利弊w集集权权：有有利利于于加加强强统统一一领领导导和和控控制制，但但不不利利于于调调动动基基层层的积极性和人才的培养。的积极性和人才的培养。w分分权权：有有利利于于调调动动基基层层的的积积极极性性，培培养养人人才才，增增强强组组织织应应变变能能力力，但但容容易易各各自自为为政政，失去
28、控制。失去控制。41w决策的代价决策的代价 w政策的一致性政策的一致性w组织的规模组织的规模w组织的成长方式组织的成长方式w管理人员的素质管理人员的素质w管理哲学管理哲学影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素决定集权与分权的关键决定集权与分权的关键 在于所集中或分散的权力的类型与大小在于所集中或分散的权力的类型与大小42l可使高层管理人员从日常事务中解脱出来可使高层管理人员从日常事务中解脱出来l有利于提高下属的工作积极性有利于提高下属的工作积极性l有利于增长下属才干有利于增长下属才干l可充分发挥下属的专长可充分发挥下属的专长授权的好处授权的好处43受权人所负的只是受权人所负的只是工作责任工作
29、责任，授权者对受权人，授权者对受权人 的行的行为负为负最终责任最终责任授权过程中要注意职、责、权、利相当，做到：授权过程中要注意职、责、权、利相当，做到： 有职有权、有权有责、有责有利有职有权、有权有责、有责有利1、分派任务、分派任务2、授予权力、授予权力3、明确责任、明确责任完成任务的责任完成任务的责任不滥用权力的责任不滥用权力的责任4、确立监控权授权的过程授权的过程44案例分析案例分析w浙江工业大学的两级管理浙江工业大学的两级管理w三级机构三级机构两级管理两级管理 三级机构是学校、学院、学科三级机构是学校、学院、学科w学院制学院制制度配置资源制度配置资源w学院负责日常管理、学校负责监控和宏
30、观管理学院负责日常管理、学校负责监控和宏观管理w问题：为什么高校实施二级管理是主流发展方向？问题：为什么高校实施二级管理是主流发展方向？45第三节 常见的组织结构一、直线制一、直线制 只有垂直管理系统，不设专门的职能管理部门只有垂直管理系统，不设专门的职能管理部门 适用于：适用于： 产品单一，产品单一， 工艺技术简单，工艺技术简单， 业务规模小的企业。业务规模小的企业。车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长车间主任车间主任车间主任车间主任厂长厂长46二、职能制二、职能制 设置职能部门行使专门的职能管理，各职设置职能部门行使专门的职能管理，各职能部门一方面服从上级行政领导的指挥，同时能部门一方
31、面服从上级行政领导的指挥，同时有权直接向下级垂直系统发号施令。有权直接向下级垂直系统发号施令。特点：特点：分工细致分工细致多头领导多头领导47三、直线职能制三、直线职能制1.既设置直线主管领导，又设置职能部门从事专业管既设置直线主管领导，又设置职能部门从事专业管理理2.职能部门只是上级直线管理人员的参谋，对下级机职能部门只是上级直线管理人员的参谋，对下级机构可以进行业务指导，无权指挥构可以进行业务指导，无权指挥3.既保证统一指挥，既保证统一指挥， 又强化专业化管理又强化专业化管理适用于：适用于：产品和技术较为简单的产品和技术较为简单的中小企业中小企业48四、事业部制四、事业部制人事部人事部财务
32、部财务部开发部开发部投资部投资部事业部事业部 A采购部采购部销售部销售部工厂工厂A工厂工厂B技术部技术部会计会计事业部事业部 B事业部事业部 C总裁总裁49事业部制的特点事业部制的特点以分权式管理为特点以分权式管理为特点实行集中政策、分散管理，集中决策、分散经营实行集中政策、分散管理，集中决策、分散经营事业部是一个独立的利润中心，自主经营、自负盈亏，事业部是一个独立的利润中心，自主经营、自负盈亏，独立核算独立核算一般，按产品和地区划分事业部一般，按产品和地区划分事业部优点：优点：能够实现集权与分权的有效结合能够实现集权与分权的有效结合缺点：缺点：容易产生本位主义；管理部门重叠设置，管理费容易产
33、生本位主义；管理部门重叠设置，管理费用增加用增加适用于：适用于：经营多样化，规模大，市场覆盖广的企业经营多样化，规模大，市场覆盖广的企业50五、矩阵制组织结构五、矩阵制组织结构总经理总经理销销售售部部生生产产部部采采购购部部开开发发部部A项目组项目组B项目组项目组C项目组项目组D项目组项目组51矩阵制组织的特点矩阵制组织的特点矩阵制是围绕特定项目建立的矩阵制是围绕特定项目建立的按管理职能设置的纵向组织系统和按产品、项目等划按管理职能设置的纵向组织系统和按产品、项目等划分的横向组织系统分的横向组织系统 结合起来，形成矩阵结构结合起来，形成矩阵结构项目执行期间，来自各职能部门的人员共同组成项目项目
34、执行期间，来自各职能部门的人员共同组成项目小组。项目一旦完成，职能人员便返回原职能部门，小组。项目一旦完成，职能人员便返回原职能部门，具有具有“临时性临时性”特征特征缺点：缺点：存在多头领导，项目组负责人对小组成员无法有存在多头领导，项目组负责人对小组成员无法有效控制效控制适用于：适用于：创新性任务较多的组织创新性任务较多的组织52六、网络结构六、网络结构经理班子经理班子独立的研究独立的研究开发咨询公司开发咨询公司广告代理广告代理代理经销商代理经销商中国的工厂中国的工厂53课后作业课后作业w调查某一组织并写出该企业的组织机构图，调查某一组织并写出该企业的组织机构图，并说明其采用这种组织结构的原因。并说明其采用这种组织结构的原因。 54
