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1、7/27/20247/27/20241 1主讲教师 王圆圆(管理学家特邀主编、系副主任) 湖北大学商学院工商管理系 电子邮件： 教学与研究博客: http:/ 电话：15971454834 QQ: 360602745 欢迎大家和我探讨一切与管理学有关的问题！企业战略管理企业战略管理7/27/20247/27/20241 1Strategic Management-Strategic Management-王圆圆王圆圆第九章 资源规划与配置本 章 要 点公司层的资源规划经营层的资源规划准备资源计划7/27/20247/27/20242 2Strategic Management-Strategi
2、c Management-王圆圆王圆圆战略实施与控制战略实施就是执行达到战略目标的战略计划或战略方案，是个将战略付诸于实际行动的过程。战略实施的特点：l涉及大量的工作安排、资金和时间；l公司中的每一个成员都要参与战略的实施；l战略实施较之战略分析和战略选择来说，所涉及的问题更多。7/27/20247/27/20243 3Strategic Management-Strategic Management-王圆圆王圆圆企业实施战略过程中遇到的主要问题时间估计不足：实施要比原计划需要更多的时间；考虑问题不周：出现没有预料到的主要问题；片面考虑局部活动：没有有效地协调各种活动；出现了使公司的重心偏离实
3、施的危机；所涉及的雇员执行能力不足；对低层雇员缺乏足够的培训和指导；出现不可控制的外部环境因素；部门经理缺乏足够的领导才能和引导；对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明；信息系统缺乏足够的监测活动。7/27/20247/27/20244 4Strategic Management-Strategic Management-王圆圆王圆圆战略制定与战略实施的关系成功 实现增长和市场占有率目标，并能获利挽救或毁灭 好的实施可挽救一个不好的战略，也可能加速其失败的过程麻烦 很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适宜于企业失败 尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又没有能力
4、去实施，肯定会失败战略制定(方向明确) 适宜的 不适宜的 优异 很差战略实施(努力程度)7/27/20247/27/20245 5Strategic Management-Strategic Management-王圆圆王圆圆即使是一个合适的战略，如果不能很好地实施，也会导致制定的战略的失败；一个很好的实施方案，不仅可使一个合适的战略取得成功，而且还可以挽救一个不太适宜的战略。汉默和钱皮(Hammer & Champy)研究发现，70-80%的企业应用企业流程重组(BPR)都失败了。著名IT调查公司Gartner(该公司于1999年提出了CRM)报告称，55%的客户关系管理系统(CRM)以失败
5、而告终。贝恩公司2001年对400多家实施CRM的企业进行了调查，发现有1/5的企业认为它们的CRM实际上损害了客户关系。赢在执行！7/27/20247/27/20246 6Strategic Management-Strategic Management-王圆圆王圆圆只有当企业内部各种因素互相适应和互相匹配时，战略实施才更有可能取得成功。为了达到战略目标，成功的管理者必须取得战略与其内部因素之间的匹配。麦肯锡7-S模型l战略(strategy)：战略规划的方式和方法；方向正确or错误；l结构(structure)：企业的组织结构，职能制结构、部门制结构、矩阵式结构；l体制(system)：生
6、产、成本、库存、质量、环境影响、市场份额、用户满意度等各项管理是否制度化；l风格(style)：管理人员的行为风格；官僚/集权or民主/分权；风格不是修辞，而是具体行为；l人员(staff)：企业全体员工的构成情况，他们与企业的关系；素质高/配合or素质低/分歧；l共享的价值观/愿景(shared values)：企业文化强or弱；l技能(skills)：企业所有职工，包括管理人员在内的总体技能水平；领先or落后。7-S模型表明，当这些因素相互适应和匹配时，企业即可实施一项战略；反之，当这七个因素不互相融洽时，战略实施将不可能成功。7/27/20247/27/20247 7Strategic
7、Management-Strategic Management-王圆圆王圆圆资源规划的两个层次公司层资源规划：决定应该怎样在企业的不同部分之间分配资源，以支持企业的整体战略；对分配方法的选择取决于原有资源基础的变化程度和优先级的集中程度。经营层资源规划：ERP要保证能够清楚地确定支持战略的关键成功因素，同时能给关键任务赋以正确的优先级。7/27/20247/27/20248 8Strategic Management-Strategic Management-王圆圆王圆圆F公司层的资源规划主要是在公司的不同组成部分(如职能、业务、地区分部等)之间进行资源分配，应该在理解这些独立的部分是怎样支持
8、整体战略的情况下去理解这个资源分配过程。F公司层资源分配的方式取决于以下因素资源库中对变动程度的需要，即需要资源基础变革的程度，它反映了总资源水平需要变动的幅度或者在总体资源不变的情况下，不同资源领域之间转移的幅度。资源分配过程的集中程度：即资源分配是上级指定分配还是本范围内可以自行决定。9.1 公司层的资源规划7/27/20247/27/20249 9Strategic Management-Strategic Management-王圆圆王圆圆对变革在感觉上的需要集中指导的程度低高高低图9-1 在公司层的资源分配公开竞争自由讨价还价指定优先级公式化7/27/20247/27/2024101
9、0Strategic Management-Strategic Management-王圆圆王圆圆公司层资源分配过程情况1：无资源变化战略发展不需要在资源总量或资源调度上做任何变化公式化分配(集中指导的程度很多)：许多公司使用一个公式作为分配资源的依据，但是在公式的适用性或公正性问题上常常会出现一些分歧。一种改进办法是进行零基预算，即资源的分配不是基于上一年的预算而是重新开始制定预算。自由讨价还价(分配是分散化的)：给定资源使部门内部自由分配7/27/20247/27/20241111Strategic Management-Strategic Management-王圆圆王圆圆公司层资源分配
10、过程情况2：资源增长指定优先级：集中地划定优先领域，并且由公司总部进行资源分配；公开竞争：公司各部分通过公开的竞争过程争取资源；有约束的竞价：公司的分部或部门可以要求额外的资源，但要在公司制定的标准和约束的范围内进行。7/27/20247/27/20241212Strategic Management-Strategic Management-王圆圆王圆圆公司层资源分配过程情况3资源总量下降或资源在静态的情况下重新分配，要绝对地减少某些领域的资源，以维持其他领域的资源供给或支持新的发展。上级指定公开竞争有约束地竞价什么是“和谐”？7/27/20247/27/20241313Strategic
11、Management-Strategic Management-王圆圆王圆圆公司层资源分配过程情况4：共享资源的分配如果战略的实施需要部门/分部之间很好协作，应该由公司集中指导资源的分配；如果分部与子公司独立性很强，总部就没必要进行详细的指导。三种分配共享资源的方法l从总部到分部/部门间接地征收管理费用；l直接征收服务费(这些服务来自集中服务部门或者其他分部)；l直接将管理责任委托给一个指定的分部，然后由这个分部向其他用户收取费用。7/27/20247/27/20241414Strategic Management-Strategic Management-王圆圆王圆圆波特的价值链概念指出，企
12、业应该知道对公司战略的成功贡献最大的是哪些价值活动，公司的战略能力常常由管理这些不同的价值活动之间的联系的方法来决定。即公司的战略能力表现在做乘法上而不是做加法上。资源规划中一定要弄清楚哪些价值活动对所定战略的成功实施最重要，并且在规划时要给与特别的注意；规划一定要解决整个价值链的资源要求问题，包括价值链之间的联系以及供应商、销售渠道或顾客的价值链。回答三个问题：需要哪些资源、怎样安排这些资源？新资源对现有资源的依赖程度怎样？所要求的资源能相互联合吗？“木桶理论”？9.2 经营层的资源规划7/27/20247/27/20241515Strategic Management-Strategic
13、Management-王圆圆王圆圆 详细的资源要求 资源构成 资源确认 新资源 变动原有资源 重新安排资源与现有资源的一致性 一致性 联系资源间的一致性图9-2 经营层资源计划与战略的匹配7/27/20247/27/20241616Strategic Management-Strategic Management-王圆圆王圆圆资源确认对资源的有效规划，取决于规划者对详细的资源需求的了解程度。现实中很难理解价值活动规划和管理体系如何支持战略的实施：l新战略要求企业改变生产技能；l企业不仅只选择一种战略，如低成本和差异化仅有程度不同而已；l公司业务分散要求不同战略匹配。7/27/20247/27/
14、20241717Strategic Management-Strategic Management-王圆圆王圆圆表9-2 支持不同战略的主要技能和资源低成本战略差异化战略主要技能 “过程”设计 劳动力管理 易于生产的产品 低价分销主要技能 “产品”设计 营销 创造性的本领 研究能力 公司形象要求 严格的成本控制 详细汇报 结构化高 量化目标要求 松散的控制 简单汇报 很强的协调、协作 基于市场的激励 7/27/20247/27/20241818Strategic Management-Strategic Management-王圆圆王圆圆与现有资源的一致性明确实施战略要求企业有哪些主要变化？分
15、析对现有资源的调整和组织协调是否可行？7/27/20247/27/20241919Strategic Management-Strategic Management-王圆圆王圆圆资源之间的一致性为支持战略的实施，一定要保持对各种不同的价值活动的规划方法的一致性！7/27/20247/27/20242020Strategic Management-Strategic Management-王圆圆王圆圆图9-3 产品投放市场过程中的各种资源一体化 产品部什么产品 多少数量？生产部哪儿和怎样生产？ 生产能力是什么？ 生产成本？给谁？ 在哪？ 顾客研究开发部产品或工艺成本？ 人力资源部由谁生产？成本怎
16、样？价格多少？怎样推销？怎样分销？成本怎样？营销部用多少资金？ 有多少利润？ 财务部7/27/20247/27/20242121Strategic Management-Strategic Management-王圆圆王圆圆F资源规划应解决的主要问题关键成功因素和关键任务：应将企业使命(如利润、市场份额等)转化为对实现这些目标至关重要的因素和能保证战略成功的关键任务。p分析关键成功因素和关键任务的过程p认定某特定战略的关键成功因素，将这些因素列成一个控制表；p详细分析这个控制表，保证所有的因素是真正必要的，并且其内容足够促使成功地实施战略；p确认获得关键成功因素的关键任务；p按每个关键任务分配
17、管理责任到各个部门；规划优先级：哪些活动优先进行？哪些资源重要/不重要？测试主要假设：如关于市场情况、价格接受程序、竞争活动和成本水平、活动时限与预算等的假设。9.3 准备资源计划7/27/20247/27/20242222Strategic Management-Strategic Management-王圆圆王圆圆表 9-3 关键成功因素与关键任务：以办公系统供应商为例支 持 成 功 的 关 键 任 务关键成功因素 内部后勤 经 营 外部后勤营销与销售服 务支持活动 软件特点 版权使用费(5%)顾客反馈(按月) 关心顾客对要求做出反应(24 小时之内)精确信息(所有顾客) 反应速度 (3
18、小时)(维修速度)安装数据库系统设计招聘责任与工作计划评估业绩的指培训（所有员工）新的业务机会 销售人员报告(按月) 竞争者状况（前10名） 优秀的供应商 供应商审查 供应商奖 励制度(每年) 供应商状况（前50名）7/27/20247/27/20242323Strategic Management-Strategic Management-王圆圆王圆圆F资源规划的几种主要工具财务计划与预算：财务计划：把有关决策所要求的资源，转换成以财务语言表示的财务说明或条款；资本预算年度收入预算零基预算：现行的经营活动都服从彻底的成本-效益分析规划预算：按规划项目而不是像传统那样按职能领域分配资源人力资源
19、计划人力资源配置：特定战略对人数、人员的技能的需求；招聘和选择：培训和发展：使员工了解战略变化并内部化/行为化7/27/20247/27/20242424Strategic Management-Strategic Management-王圆圆王圆圆 思 考 题1)战略变革的框架是什么？2)如何进行公司层的资源分配？3)请论述经营层资源规划与战略的匹配关系。4)战略变化对资源有什么影响？5)资源规划的要素有哪些？6)以你熟悉的某一公司为例，说明其关键成功因素和关键任务的分析过程。7)成功地实行了管理变革的公司具有哪些特征？8)任选一个你熟悉的公司，为其选择一个战略发展方案，并制定实现该方案的详细资源计划。本章案例 福特汽车公司的资源规划与配置7/27/20247/27/20242525Strategic Management-Strategic Management-王圆圆王圆圆
