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1、 采购成本控制与谈判议价技巧采购成本控制与谈判议价技巧 课程主要内容开课时间：9:30-12:00 13:30-16:00第一部分：常见不良采购成本控制第二部分：采购员谈判技巧和方法第三部分：供应商管理与考核第四部分：如何有效降低采购成本第一部分第一部分 常见不良采购成本控制常见不良采购成本控制一、超量采购造成库存积压二、一味追求低价，忽略了质量三、频繁更换供应商带来的成本四、紧急采购带来的成本增加采购成本的构成采购成本的构成取得成本、所有权成本、所有权后成本 取得成本 单价 第一度空间 所有权成本 物流、采购管理费用 第二度空间 所有权后成本 机器设备配件成本、保养、维修、使用成本 第三度空
2、间谈判重点谈判重点Quality 质量 Delivery 货期 Cost 价格 Service 服务第二部分第二部分 采购员谈判技巧和方法采购员谈判技巧和方法 谈判前要有充分的准备谈判前要有充分的准备 知己知彼，百战百胜。采购人员必须了解商品的知识、品类市场及价格、品类供需情况状况、本企业情况、本企业所能接受的价格底线和上限，以及其他谈判的目标，这里不赘述。但提醒大家一定要把各种条件列出顺序，将重点简短地写在纸上，以谈判时随时参考，提醒自己。采购员谈判必备的能力采购员谈判必备的能力一、懂行掌握市场行情二、识货鉴别产品的质量三、人脉良好的供方关系四、核算成本核算能力五、沟通沟通二八法则只已有权决
3、定的人谈判只已有权决定的人谈判 谈判之前，最好先了解和判断对方的权限。采购人员接触的对象可能有：业务代表、业务各级主管、经理、副总经理、总经理甚至董事长，依供应商的大小而定。这些人的权限都不一样，采购员应尽量避免与无权决定事务的人谈判，以免浪费自己的时间，同事也可避免事先将本企业的立场透露给对方。尽量在本企业办公室内谈判尽量在本企业办公室内谈判 采购员在本企业的业务洽谈室里谈业务。除了提高采购活动的透明度、杜绝个人交易行为之外，最大的母的其实是在帮助采购人员创造谈判的优势地位。在自己的地盘上谈判，除了心理上的优势外，还可以随时得到其他同事、部门或者主管的必要支援，同时还可以节省时间和旅行的开支
4、，提高采购员自己的时间利用率和工作效率。对等原则对等原则 不要单独与一群供应商的人员谈判，这样对你极为不利。谈判时应该注意“对等原则”，也就是说：我方的人数与级别应与对方大致相同。如果对方极想集体谈，再研究对策。不要表露对供应商的认可和对商品的兴趣不要表露对供应商的认可和对商品的兴趣 交易开始前，对方的期待值会决定最终的交易条件，所以有经验的采购员，无论遇到多好的商品和价格，都不过度表露内心的看法。让提供商得到一个印象：费九牛二虎之力。终于获取了你一点宝贵的进步！永远不要忘记：在谈判的每一分钟，要一直持怀疑的态度，不要流露与对方合作的兴趣，让供应商感觉在你心中可有可无，这样可以比较容易获得有利
5、的交易条件。放长线钓大鱼放长线钓大鱼 有经验的采购员会想办法知道对手的需要，因此尽量在小处着手满足对方，然后渐渐引导对方知道我公司的需要，否则对手会利用此弱点要求采购员先做出让步。因此采购人员不要先让步，或不能让步太多。采取主动，但避免让对方了解本企业的立采取主动，但避免让对方了解本企业的立场场l善用咨询技术，“询问及征求要比论断及攻击更有效”，而且在大多数时候，我们的供应商在他们的领域比我们更专业，多询问，我们就可获得更多的市场信息。故采购员应尽量将自己预先准备好的问题。以“开放式”的问题方式，让对方尽量暴露其立场。然后再采取行动，乘胜追击，给对方足够压力。对方若难以招架，自然会做出让步。必
6、要时转移话题必要时转移话题 若买卖双方对某一细节争论不休，无法谈判，有经验的采购员会转移话题，或者暂停讨论喝个茶，以缓和紧张的气氛，并寻找新的切入点或更合适的谈判时机。控制谈判时间控制谈判时间 记得谈判时间一到，就应真的接受谈判离开，让对方紧张，做出更大的让步。可能的话，把他的竞争对手也同时约谈过来，让你的助理故意进来告诉你下一个约谈的对象（即他的竞争对手）已经在等待。谈判时要避免谈判破裂，同时不要草率决谈判时要避免谈判破裂，同时不要草率决定定有经验的采购人员，不会让谈判完全破裂，否则根本就不必谈判他总会给对方留一点退路，以待下次谈判达成协议但另一方面，采购人员须说明：没有达成协议总比达成协议
7、的要好，因为勉强达成的协议可能后患无穷第三部第三部 供应商管理与考核供应商管理与考核一、什么事供应商管理（SCM) 供应链-就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。 供应商管理-就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有效的组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应商开发、选择和管理流程供应商开发、选择和管理流程供应商选择标准日常管理与考核供应商初选合格供应商入档供应商确认供应商评审辅导淘汰供应商管理的重点内容供应商管理的重点内容1、供应商的履约能力2 、供应商的配合能力3 、供应
8、商的改进能力供应商供应商KP1指标的确定指标的确定品质：品质：批退货率=退货批次总购进批次100%平均合格率=每次合格率之和交货次数100%交期：交期：交货率=逾期批数订购数量100%逾期率=逾期批数交货批数100%价格：价格：价格的合理性与稳定性服务：服务：响应速度、配合态度、投诉处理供应商辅导与改善策略供应商辅导与改善策略1、目标：降低成本、提高效率、稳定质量2、策略：改进加工工艺，完善质量控制3、辅导：存在问题及潜在问题改善辅导供应链管理四大原则供应链管理四大原则1、优化、精简供应链2、长期战略合作3、供应商早期参与4、日常管理与考核第四部分第四部分 如何有效降低采购成本如何有效降低采购
9、成本l物料管理5Rl1R适时（Right Time）l2R适质（Right Quality）l3R适量（Right Quantity）l4R适价（Right Price）l5R适地（Right Place）一、变成本中心为利润中心一、变成本中心为利润中心l原材料成本是占格兰仕总成本60%-70%，因此采购成本是格兰仕最重要的成本，也是每年降低成本的重要部门。l 不论是松下，通用汽等老牌企业，还是戴尔，惠普等新兴企业，都打造了强大的采购部门和完善的采购制度。采购部门不仅仅是一个购入原材料的部门，同时是企业的利润中心之一。为什么呢？想一想这个公式你就会明白？l收入成本=利润。二、不断开发供货商，营
10、造竞争局面。二、不断开发供货商，营造竞争局面。 供货商的开发与管理应该是动态的。较理想的状态是采用鲶鱼效应，不断开发新的，更有威胁的供货商，让它像鲶鱼激活沙丁鱼一样，在供货之间营造彼此竞争的氛围。 福特汽车发民供货商的方式是：先粗选，在众多供货商中其硬件设施，技术力量，不环境标准等指标，排除肯定不合格的一部分。通过粗选择的企业可以参加福特采购的正式招标，中标者并不总是报价最低的，主要标准是报价的可行性。供货中标后，按照福特的要求进行供货。每次招标，都经常有新面孔出现。 主要商品，材料的供货商应有3家以上，而且每年应试至少再发展一家。三、向供应商要利润三、向供应商要利润l格兰仕总裁梁庆德认为，采
11、购人员与对方谈判最有效的一种武器是了解供应方的合理成本水平。l 无独有偶，与沃尔玛打交道的供货商，大多对沃尔玛又爱又恨。爱的是商品进了沃尔玛一定好销，恨的是沃尔玛对供货商的成本极为清楚，他们的利润被压一个较低的水平上。四、与供货商共赢四、与供货商共赢l 与供货商合作，谋取共赢是有远见的企业坚持不懈的工作。如果只顾自己的利益，将被供货商抛弃。l “刀光剑影大火拼，双打总比单打好”梁庆德2002年底拜访重要供应商时这样宣传他的“战略联盟”理念。l 格兰式注重诚信，在付款条件方面坚决遵守45天付款的规定，到期自动付款，不会像业内一些企业那样，找出各种借口拖着，然后等着供应商来“做工作”。因为这些原因
12、，很多供应商都愿意与格兰式合作。五、招标比价技巧五、招标比价技巧 2004年3月6日下午，格兰式微波炉纸箱采购招标会经过一番精心筹备，在2号大楼八楼会议厅胜利召开了。来自广州，佛山，中山，顺德等地的近二十家纸箱生产厂家代表各拥一席，展开了一场激烈的较量。招标会根据公平，公正，公开的原则进行。经过几个小时的争夺，几十年规格纸箱花各有主，招标会获得了巨大的成功。六、管好采购员六、管好采购员 采购人员拿回扣等腐败现象，在格兰仕没有生存的空间。格兰仕的经理会在双方合作开始前就直接拜访对方高层，就向供应商的高层表明“阳光下交易”的坚定决心。由于高层已经沟通了这种理念，供应商的高层就不会再动这种心思。如果对方私下里搞这种动作的话，格兰仕可能会终止与该供应商的合作。降低采购成本的途径降低采购成本的途径1、寻找新的可能替代材料2、建立合理的仓储量3、VAValue Analysis(价值分析）4、VEValue Engineering(价值工程)提高产品性价比，优化设计降低成本
