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1、某房地产公司从战略某房地产公司从战略到计划：如何用平衡到计划：如何用平衡计分卡实施战略计分卡实施战略2本本报告告说明明本报告在赛普对房地产企业绩效和平衡积分卡的研究成果基础上，针对战略如何以平衡积分卡的形式分解为计划的方法进行说明，为力旺在战略制定之后能够全面均衡的实施战略和实现企业各职能围绕战略进行匹配发展提供方法上的准备。 关于力旺实施平衡计分卡的建议，将在战略制定之后结合各阶段的目标在专业运营能力提升策略与路径报告中给出。31 1房地房地产企企业平衡平衡计分卡框架体系介分卡框架体系介绍2三年经营计划简介3如何将战略分解为计划目目 录录4将将战略分解略分解为实施策略（年度施策略（年度计划）
2、的框架平衡划）的框架平衡计分卡（分卡（BSC）：通）：通过财务、客、客户、运、运营、学、学习与成与成长四个方面之四个方面之间相互相互驱动的因果关系，的因果关系，展展现组织的的战略略轨迹，迹，实现战略管理和略管理和业绩提升的目提升的目标学学习与成与成长-员工满意度-员工培训与成长财务-盈利指标-增长能力-资产营运-成本管理能力使命使命愿景愿景战略略客客户-客户满意度-产品和服务质量-吸引新顾客能力内部运内部运营流程流程- 有效的内部控制- 有效的供应商管理- 流程不断改进为了成功地获取资金，我们应如何面对股东？为了实现我们的愿景，我们应如何面对我们的顾客？为了满足客户和股东，我们应采取什么样的企
3、业程序？为了实现我们的愿景，我们应如何持续改进和进步？飞行高度飞行速度耗油量 5财务维度指度指标：除了反映企：除了反映企业的的战略及其略及其实施和施和执行是否正在行是否正在为最最终经营结果果( (如利如利润) )的改善作出的改善作出贡献外，献外，还可以量化反映企可以量化反映企业的可持的可持续增增长、营运、成本管理等方面情况运、成本管理等方面情况指标类型指标类型指标指标计算方法计算方法用途用途盈利指标销售收入按签约口径计算衡量公司销售能力和工作量净利润本年净利润衡量公司获利能力占用集团资源回报率调整后的考核净利润 / 平均占用集团资源综合衡量：盈利能力、资本结构、周转能力销售回款回款口径的销售额
4、衡量公司销售能力和回款效率增长能力土地储备周转期年末土地储备建筑面积/当年计划开工建筑面积衡量战略资源“土地”的获取能力土地储备面积总量截至年底，未转化可售资源已签约土地总的建筑面积衡量战略资源“土地”的可持续发展能力资产营运能力销售面积年度已签约的销售面积衡量销售能力现金流完成度衡量公司的现金流控制能力营运资产周转率营运资本周转率 =销售回款(平均存货平均应收款平均应付款平均预收账款)衡量公司的营运能力可售资源占压总量截至年末公司的可售资源库存占用总成本衡量公司存货消化能力成本管理能力目标成本变动率（|各项目动态成本增减额|各项目目标总成本）项目个数衡量目标成本的准确性公司可控管理费总额管理
5、费用总额：人工费用、行政管理费用及其它和公司管理运作直接相关的费用等衡量公司可控管理费用的支出状况财务指标举例财务指标应根据战略目标对企业的经营业绩要求和能力提升要求有针对性的选取6客客户维度指度指标：主要通：主要通过第三方的客第三方的客户满意度意度调查，从可持，从可持续发展的展的角度（忠角度（忠诚度、推荐度、推荐购买意向得分）反映客意向得分）反映客户资源源对企企业战略目略目标和和业绩要求要求实现的支持程度的支持程度指标类型指标类型考核指标考核指标计算方法计算方法用途用途客户满意度客户忠诚度标准分达成情况以集团客户满意度调查结果为准（以客户调查获得的加权客户忠诚度作为考核指标：即是否愿意再次购
6、买或推荐购买）衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚程度客户忠诚度维系与提升状况MAX(客户忠诚度绝对值考核分，客户忠诚度绝对值提升幅度考核分)衡量客户对公司的总体忠诚程度，同时反映客户忠诚度水准的纵比提升情况客户满意度（集团）以集团客户满意度调查结果为准衡量客户对公司产品与服务的总体满意程度客户抱怨度下降体现度MAX(客户抱怨度考核分，客户抱怨度下降程度考核分)从客户抱怨降低程度角度衡量客户满意度提升工作效果业务部门与职能部门配合满意度（部门合作满意度）问卷调查获取（1年一次）衡量跨部门合作配合度产品和服务质量产品综合缺陷率（毛坯/精装修）各类（规划、设计、工程）产品质量缺陷总数/户数产品质量缺
7、陷（总数指：模拟验收发现的产品质量缺陷总数+入伙时登记在客户保修意见征询表上的问题总数）衡量产品的总体质量情况服务接待有效投诉次数统计投诉累计次数衡量服务质量吸引新顾客能力客户推荐购买意向得分客户推荐购买意向考核得分（以客户调查获得的客户推荐购买意向分值作为考核指标）从客户推荐购买意向角度衡量客户对公司的忠诚度客户满意度提升专项计划执行率执行计划数/总体计划数衡量专项计划执行效率客户指标举例客户指标应根据战略目标的要求和企业所处的阶段进行有针对性的选取7运运营（内部流程）（内部流程）维度指度指标：通：通过衡量和促衡量和促进过程性指程性指标的的业绩，保，保障障财务和客和客户维度的度的结果性指果性
8、指标达成达成指标类型指标类型考核指标考核指标计算方法计算方法用途用途有效的内部控制 项目经营计划关键节点完成率对每个项目的各期，以集团批准的经营计划为依据统计如下节点是否按时完成：全套施工用图完成时间、开工竣工时间、开盘时间衡量公司计划管理制度的严肃性资金计划管理能力衡量公司的资金营运管理能力专业工作满意度各专业（规划设计、工程质量、销服、客服、物服）工作满意度/5衡量产品的总体质量情况有效投诉关闭率有效投诉关闭数/有效投诉总数衡量公司内部对客户投诉的重视程度及处理力度工程结算与定标价增减率各项目工程成本结算价/各项目工程合同包干价（只统计有合同包干价的主体及分包工程）衡量公司过程成本控制能力
9、公司级会议决议关闭率经营计划会和总经理现场办公会会议决议完成量/总量衡量公司决定和执行和落实情况模拟验收整改率（项目入伙前整改完毕的质量缺陷问题数/本项目入伙模拟验收中检查出的质量缺陷总数）衡量公司产品交付前的纠错能力图纸、方案审核率按要求审核过的图纸/使用的图纸总量减少图纸变更次数及签证数量，有利于成本控制项目主体实施工程量清单招标率采用清单招标的主体工程数量/当年招标的主体工程总量能够衡量供方施工管理水平，降低我司项目开发成本二次设计减少种类正式施工图纸在施工时需要减少的二次设计种类衡量设计图纸质量流程不断改进纠正预防措施关闭率（每月纠正预防措施关闭数/每月到期纠正预防措施总数）/12衡量
10、公司的整体纠错能力标准及成熟产品推广率开发项目产品策略符合集团要求衡量产品库建设成果及运用有效的供应商管理供方满意度(工程)工程管理部供方满意度调查结果有利于实现双赢，发展战略合作伙伴运营指标举例运营指标应根据企业内部建设重点有针对性的选取8学学习与成与成长维度指度指标：反映了企：反映了企业通通过促促进员工成工成长推推动战略目略目标实现和和业绩提升的提升的认识和重和重视程度程度指标类型指标类型考核指标考核指标计算方法计算方法用途用途员工满意度员工综合满意度问卷调查获取（1年一次）主要衡量员工的综合满意程度及其改善情况关键人员价值流失率“关键人员价值流失率当年所有离职骨干&优才人员月固定收入/
11、本年度内公司所有骨干&优才人员平均月度总工资” 收入计算方式为：离职人员工资以离职当天岗位薪金为基准；在职人员工资以该员工xx年月岗位薪金平均值为准。衡量公司的优才保有能力工作环境、员工综合敬业度Q12调查获取（一年一次）衡量工作环境氛围及员工综合敬业度情况员工培训和成长优才成长指数TPP、MPP人员职务晋升得分+TPP、MPP人员输出得分/当年TPP、MPP人员总数衡量公司的优才培养工作成效人力投入产出调整后的考核净利润/公司年度总人力成本衡量组织人均效能员工晋升率所有职务或专业资格晋升人数/公司平均人数衡量员工职业发展机会和公司人才培养能力人均培训积分全年公司接受培训总积分/公司平均人数反
12、映公司的培训积分状况人均学习考察人天公司本年度外派考察学习总人天/公司总人数衡量公司对外学习交流工作的开展力度岗位测试合格率对公司各岗位所需掌握的技能和知识进行评估、培训，并举行考试,统计合格率(含集团组织测试公司ISO测试及格)衡量公司员工持续学习和职员岗位技能能力员工职业发展明确率全体员工明确自己未来发展并通过书面文字确认的总人数/人员总人数反映公司的职员职业生涯规划能力员工绩效与职业发展面谈完成率上、下半年各一次衡量绩效管理能力培训满意度培训满意度效果反馈80分以上的培训项目数/年度培训总项目数衡量培训工作效果学习与成长指标举例学习与成长指标应根据领导层对员工成长的期望进行选取91房地产
13、企业平衡计分卡框架体系介绍2 2三年三年经营计划划简介介3如何将战略分解为计划目目 录录10将将战略分解略分解为年度年度经营计划，是划，是战略略实施的关施的关键第一步第一步战略管理的全略管理的全过程程公司发展战略部门或专业年度计划度量指标计划监督绩效考核实施策略行动计划制定制定指指标实施施战略略监控控战略略制定或制定或改改进战略略将战略目标分解为实施策略为度量指标和行动计划并执行依靠绩效管理体系和计划管理体系监控绩效指标和计划各阶段达成情况11在在标杆企杆企业中，中，三年三年经营计划划是承接是承接战略分解，指略分解，指导年度工作的年度工作的工具工具三年三年经营计划划是是为实现战略目略目标而而拟
14、定的定的阶段性段性计划和划和绩效要求效要求第一部分是发展战略与实施策略，是公司发展战略基于平衡计分卡的分解第二部分是将实施策略根据平衡计分卡四维度对各专业的进一步分解，并提出三年的度量指标、实施策略和下下一年度行一年度行动计划划12发展展战略是略是编制制经营计划的前提划的前提12步步骤战略规划战略解读战略分解明确发展方向明确战略内容和目标战略路径作用作用示例或内容示例或内容度量指标、实施策略、下一年度行动计划案例：标杆企业深圳区域公司的2005-2007年的战略13从四个从四个维度将度将发展展战略分解略分解为下一年度的下一年度的实施策略，使其具有可操作性施策略，使其具有可操作性13战略略实施策
15、略施策略案例：标杆企业深圳区域公司的2005的实施策略141房地产企业平衡计分卡框架体系介绍2三年经营计划简介3 3如何将如何将战略分解略分解为计划划目目 录录15从从财务维度出度出发，分解，分解战略目略目标财务视角效率权益健康主要内容主要内容08年年战略主略主题（目（目标）n所有者权益的保值增值，保证股东利益的最基本要求n股东投入资源产生价值的能力n财务安全及可持续性发展n以资产周转率为核心的整体财务要求n适度偏保守的资金运作策略（负债/资金），严格的财务纪律收益n阶段内的价值回报n继续保持适度发展速度，保持国内第一方阵位置（收入百亿）= 净利润率 * 总资产周转率* 权益乘数净资产收益率
16、举例：某公司的例：某公司的战略目略目标分解分解为实施施策略策略过程程16战略主略主题作内因分析及作内因分析及实施策略施策略 财务维度分析（度分析（1）战略主题内因分析08年实施策略适度增适度增长（净利润率） 主主营业务收入收入净利利润总资产规模模主营业务收入非主营业务利润全部成本（开发成本加价及期间费用）税金及其附加净资产财务杠杆可持续开发资源销售回款确认收入（入住面积）稳健和长期的融资渠道项目目经营开开发能力（能力（计划管理能力划管理能力/IRR提升能提升能力）力）待分解待分解成本加价成本加价 待分解待分解财务费用和管理费用合理控制税务筹划能力非主营业务获利能力稳健和长期目标的融资渠道与公司
17、发展规模相匹配的项目获取能力项目目经营开开发能力（能力（计划管理能力）划管理能力） 待分待分解解举例：某公司的例：某公司的战略目略目标分解分解为实施策略施策略过程程17战略主略主题作内因分析及作内因分析及实施策略施策略财务维度分析（度分析（2）提升提升资产运作效率运作效率（总资产周转率）主主营业务收入收入流流动资产资金货币短期投资应收帐款存货其他流动性资产长期期资产长期投资固定资产无形资产其他资产项目目经营开开发能力（加能力（加快快项目平均开目平均开发周期）周期） 待分解待分解合理适度控制经营性资金合理规划资产组合（尤其是长期投资性业务）战略主题内因分析举例：某公司的例：某公司的战略目略目标分
18、解分解为实施策略施策略过程程08年实施策略18战略主略主题作内因分析及作内因分析及实施策略施策略财务维度分析（度分析（3）适度偏保守的适度偏保守的资金运作策略金运作策略（权益乘数）资产负债率率现金流控制金流控制项目目经营开开发能力（能力（计划划管理能力）管理能力） 待分解待分解合理适度控制资产负债率合理适度控制经营性资金战略主题内因分析举例：某公司的例：某公司的战略目略目标分解分解为实施策略施策略过程程08年实施策略19战略主略主题作内因分析及作内因分析及实施策略施策略客客户维度分析度分析成本加价成本加价市市场机会把握机会把握品牌溢价品牌溢价知名度知名度美誉度（美誉度（满意度）意度）忠忠诚度度
19、优秀的市场敏锐度和前瞻性（主要指价格预测和价格管理机制）提升公司品牌价值（与规模有关联关系）提升提升产品品品品质/服服务品品质（待分解）（待分解）开展客户忠诚度培养活动内因分析举例：某公司的例：某公司的战略目略目标分解分解为实施策略施策略过程程08年实施策略20战略主略主题作内因分析及作内因分析及实施策略施策略内部运内部运营维度分析度分析项目目经营开开发能力能力加快加快项目平均目平均开开发周期周期项目目经营开开发计划划执行能力行能力提升提升产品品品品质/服服务品品质产品品标准化程度准化程度专业管理能力提升管理能力提升运运营模式模式人力人力资本本企企业文化文化产品标准化体系完善专业规范建设及知识
20、积累卓越的管控和业务运营模式及风险控制体系信息化体系健全人力人力资本管理（待分解）本管理（待分解）企业文化建设外部资源拓展与维护加强计划管理能力（编制/执行/监控）产品相关的品质控制体系公共关系管理公共关系管理内因分析举例：某公司的例：某公司的战略目略目标分解分解为实施策略施策略过程程08年实施策略21战略主略主题作内因分析及作内因分析及实施策略施策略学学习与成与成长维度分析度分析人力人力资本管理本管理数量数量质量量效能效能发挥与公司发展规模相匹配的人力资本总量人力资本效能发挥人力资本存量的价值保有和价值提升内因分析绩效指标举例：某公司的例：某公司的战略目略目标分解分解为实施策略施策略过程程0
21、8年实施策略22某集某集团2008年年实施策略施策略一、财务维度：持续规模化发展、加快资产周转率、稳健的资金运作策略与公司发展规模相匹配的项目获取能力稳健和长期目标的融资渠道合理适度控制经营性资金财务费用和管理费用合理控制税务筹划能力非主营业务获利能力合理规划资产组合（尤其是长期投资性业务）合理适度控制资产负债率二、客户维度:实现品牌溢价最大化 提升公司品牌价值（与规模有关联关系）优秀的市场敏锐度和前瞻性（主要指价格管理）提升产品品质/服务品质（客户评价）开展客户忠诚度培养活动三、内部运营维度:提升项目经营开发能力产品标准化体系完善专业规范建设及知识积累（含流程管理）卓越的管控和业务运营模式及
22、风险控制体系信息化体系健全外部资源拓展与维护加强计划管理能力（包含财务指标，编制/执行/监控）产品相关的品质控制体系四、学习与成长维度:提升人力资本管理与公司发展规模相匹配的人力资本总量人力资本存量的价值保有和价值提升人力资本效能发挥企业观念宣导举例：某公司的例：某公司的战略目略目标分解分解为实施策略施策略过程程23行行动计划及度量指划及度量指标财务维度（度（1）关关键实施策略施策略行行动计划划考核指考核指标责任主体任主体2. 与公司发展规模相匹配的项目获取能力 2.1 明确战略布局、目标城市及发展规模2.2 实现项目储备 万2.3 研究确定公司项目获取条件及获取策略2.4 提高项目获取能力战
23、略发展中心、投资管理中心、品牌营销中心投资管理中心、一线公司战略发展中心、投资管理中心投资管理中心、一线公司 相关研究报告质量 新增土地储备面积 目标城市进入情况项目信息收集数量（通过内部立项） 相关研究报告质量 项目获取策略方案质量 项目获得价格预测准确性1. 稳健和长期目标的融资渠道1.1 国内IPO进程战略发展中心 实现国内A股上市1.2 融资创新战略发展中心非借贷类融资项目（计划完成、融资成本、额度）1.3 借贷类融资渠道财务管理中心借贷类融资项目（计划完成、融资成本、额度）举例：某公司的例：某公司的实施策略分解施策略分解过程程24行行动计划及度量指划及度量指标财务维度（度（2）关关键
24、实施策略施策略行行动计划划考核指考核指标责任主体任主体3. 合理适度控制经营性资金3.1 合理适度控制经营性资金3.2 预算执行偏差率3.3 资金运作能力财务管理中心一线公司、总部中心财务管理中心 各月经营性净现金流 分解至各月的资金计划评估 年终综合评价（偏差率、总额） 财务费用或（财务费用 - 短投收益） 4. 财务费用和管理费用合理控制4.1 可控性管理费用控制4.2 可控性财务费用控制一线公司、总部中心一线公司、财务管理中心考核性管理费用预算执行偏差率考核性财务费用预算执行偏差率5. 税务筹划5.1 税务政策研究5.2 税务筹划操作财务管理中心财务管理中心相关研究方案报告质量(公司整体
25、税金及附加）/收入专项税务筹划目标举例：某公司的例：某公司的实施策略分解施策略分解过程程25行行动计划及度量指划及度量指标财务维度（度（3）关关键实施策略施策略行行动计划划考核指考核指标责任主体任主体6.非主营业务获利能力6.1 提升现有经营性资产的盈利能力6.2 探讨适合的业务合作模式投资管理中心、一线公司投资管理中心、一线公司、相关控股公司税前利润税前利润/营业收入闲置资产控制举例：某公司的例：某公司的实施策略分解施策略分解过程程26行行动计划及度量指划及度量指标客客户维度度关关键实施策略施策略行行动计划划考核指考核指标责任主体任主体9.提升产品品质/服务品质（客户评价）9.1 健全完善X
26、X置业客户服务标准及规范9.2 客户满意度调查反映的产品及服务品质9.3 客户导向的产品策划和研发能力品牌营销中心一线公司、总部与产品品质有重大影响的中心产品策划中心相关研究报告及规范质量客户服务信息统计完成情况客户端反馈重大优化建议采用客户满意度调查的各项内容客户投诉状况及处理状况指标（见产品标准化部分）10.提升公司品牌价值10.1 统一的XX置业品牌规划10.2 品牌策划活动品牌营销中心品牌营销中心、一线公司相关方案质量公司品牌价值（知名度、认知度、美誉度等）11.优秀的市场敏锐度和前瞻性11.1 提升总部价格管理水平品牌营销中心价格预测准确性（一线公司对本部品牌营销中心）12.开展客户
27、忠诚度培养活动12.1 全程客户服务体系策划及推广（潜在客户、服务客户、客户再开发、终身维系等）品牌营销中心、一线公司相关方案策划客户会规模业主再开发率客户忠诚度举例：某公司的例：某公司的实施策略分解施策略分解过程程27行行动计划及度量指划及度量指标内部运内部运营维度（度（1）关关键实施策略施策略行行动计划划考核指考核指标责任主体任主体13.加强计划管理能力13.1 总部制定和监控计划能力13.2 一线公司计划执行能力运营管理中心、财务管理中心等一线公司计划预算编制合理性、有效性各项目年度计划完成情况项目毛利经营性资金计划完成情况销售服务及入住半年内的项目客户满意度调查项目一级计划完成情况项目
28、施工建设检查得分风险防范13.3 统一大平台协同运作总部相关中心、一线公司内部客户评价资金计划完成情况目标成本控制情况招标项目的进场计划完成率项目销售完成情况举例：某公司的例：某公司的实施策略分解施策略分解过程程28行行动计划及度量指划及度量指标内部运内部运营维度（度（2）关关键实施策略施策略行行动计划划考核指考核指标责任主体任主体14.产品标准化体系完善14.1 客户细分研究14.2 产品系列标准化研究（至少包括目标客户、户型配比、规划、单体户型/设计标准、产品配置标准等）14.3 技术标准化研究（至少包括部品研究、战略/重大采购技术标准研究）14.5 项目营销统一化研究、物业服务方案统一化
29、研究产品策划中心产品策划中心技术管理中心品牌营销中心相关研究报告质量相关研究计划完成情况定位策划及方案完成平均周期产品标准应用率公司确定的战略采购项目数量论证阶段结论延续性战略/重大采购技术标准模板完成数量技术标准化模板应用率（招标采购方面统计）技术标准及时提供和及时审核完成情况相关研究报告质量项目营销策略总案平均完成周期营销费用比14.6 项目成本标准化研究成本管理中心14.4 产品质量标准化研究 （见产品/服务品质部分）技术管理中心各产品系列标准成本模板（某地区为基准）、项目成本信息库建立各阶段成本预算延续性和准确性14.7 项目实施标准路径及标准工作周期研究运营管理中心相关研究报告质量各
30、期项目平均开发周期实现项目加速的数量14.8 实施战略采购相关业务中心战略采购项目数量（设计/营销/成本/物业/工程设备）战略采购项目的成本降低战略采购项目的平均时间举例：某公司的例：某公司的实施策略分解施策略分解过程程29行行动计划及度量指划及度量指标内部运内部运营维度（度（3）关关键实施策略施策略行行动计划划考核指考核指标责任主体任主体15. 专业规范建设及知识积累（含流程管理）15.1 专业流程规范建设15.2 专业系统培训总部各中心、一线公司总部各中心流程审核结果优秀培训课程数量培训评估结果参与人员范围15.3 业务能力加强总部各中心可研报告深度及后期指导意义前期定位策划方案准确性（可
31、研、定位策划及方案）设计阶段成本控制设计变更控制（数量、成本变动、审批时间及对项目开发周期影响）健全全过程成本管理体系动态成本体系管理建造类付现管理能力招标采购项目进场计划满足率合格供应商管理体系（覆盖率、合作比例、更新率）16.卓越的管控和业务运营模式及风险控制体系16.1 管控模式成果深化16.2 总部对一线公司经营状况及时了解运营管理中心、人力资本中心总部各中心、一线公司流程审核结果相关分析报告信息上报及时率16.3 风险控制体系风险管控中心、总部各中心、一线公司体系建设相关责任事故及时发现及解决举例：某公司的例：某公司的实施策略分解施策略分解过程程30行行动计划及度量指划及度量指标内部
32、运内部运营维度（度（4）关关键实施策略施策略行行动计划划考核指考核指标责任主体任主体17. 信息化体系建设17.1 专业系统准备17.2 公司信息化规划财务管理中心、人力资本中心、成本管理中心、品牌营销中心、各一线公司，运营管理中心运营管理中心公司确定的上线系统计划完成及应用状况相关研究报告及规划18. 外部资源维护与拓展18.1 外部资源维护与拓展总部各中心、一线公司19. 产品品质控制体系19.1 产品交付标准运营管理中心、品牌营销中心、一线公司XX置业住宅产品交付标准 19.2 项目建设检查运营管理中心、一线公司项目建设检查报告质量项目建设检查成绩19.3 质量通病防范技术管理中心、运营
33、管理中心、品牌营销中心、一线公司另行确定 举例：某公司的例：某公司的实施策略分解施策略分解过程程31行行动计划及度量指划及度量指标学学习与成与成长维度度关关键实施策略施策略行行动计划划考核指考核指标责任主体任主体20.人力资本存量的价值保有和价值提升20.1 系统化的人员培养与发展机制20.2 骨干人员保有人力资本中心、总部各中心、一线公司管理人员储备晋升率、人员培养计划完成率骨干员工流失率骨干人员输出优秀培训课程胜任能力模型应用效果人力资本中心、总部各中心、一线公司骨干员工流失率21.与公司发展规模相匹配的人力资本总量21.1 保证项目拓展的人员需要21.2 合理规划、整体控制人工成本人力资
34、本中心关键岗位及时到位率人力资本中心、总部各中心、一线公司公司整体人力资本效能（投入产出比）22.人力资本效能发挥22.1 关键人力资源政策的针对性和有效性22.2 员工敬业度人力资本中心公司整体评价总部各中心、一线公司员工敬业度23.企业观念宣导23.1 组织开展相关宣导工作人力资本中心年度工作目标的完整性和针对性员工敬业度举例：某公司的例：某公司的实施策略分解施策略分解过程程32从公司的年度从公司的年度经营计划划转变为部部门的年度目的年度目标责任任书考核维度权重考核内容观测值计分方式一、通用KPI（30%）费用控制情况-管理费用控制情况以财务管理中心下发的管理费用预算为准，实际发生/年初预
35、算定量内部客户满意度30%内部客户满意度评价第三方评价（可与职责履行评价同时进行）定量规范体系建设与执行30%规范流程审核结果风险管控中心组织审核并评价等级定性人力资本管理40%人员培养与发展60%人均培训积分达成率（骨干员工输出，在此基础上按照排序等级加减分）定量员工敬业度20%第三方评价定量专业培训实施评估20%人力资源中心定义，数量40% + 效果30% + 参与人员30%定量风险管理责任事故扣罚由风险管控中心定义事故等级，按项目扣分二、部门专业工作评价指标（70%）品牌管理20%职责履行评价40%品牌建设及推广工作效果定量重点工作目标60%（参见目标责任书中有关重点工作内容）定性市场研
36、究10%职责履行评价50%内部职责履行综合评价调查结果定量重点工作目标50%（参见目标责任书中有关重点工作内容）定性项目营销管理50%KPI公司全年销售任务完成情况70%各项目销售情况加权平均得分（回款70%、收入30%），按照预算目标的回款额加权定量销售费用控制10%各项目加权平均（实际发生/目标成本），按照预算目标的回款额加权定量职责履行评价10%价格预测准确性、营销管理能力定量重点工作目标10%（参见目标责任书中有关重点工作内容）定性客户服务体系及物业管理20%KPI客户服务类满意度提升40%08年已入住项目和08年新开盘/入住项目对比定量职责履行评价20%客户服务体系健全、合理化建议采纳情况定性重点工作目标40%（参见目标责任书中有关重点工作内容）定性 品牌品牌营销 中心中心2008年年业绩指指标并非以平衡计分卡形式表现，但是复合平衡计分卡的思想33祝力旺集祝力旺集团基基业长青青欢迎交流！迎交流！谢谢！
