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1、国际企业管理专题国际企业管理专题1.中国企业国际化的兴起据商务部、国家外汇管理局统计，截至2007年底，中国近7000家境内投资主体设立对外直接投资企业超过1万家，共分布在全球173个国家（地区），对外直接投资累计净额1179.1亿美元。2007年金融类对外直接投资流量16.7亿美元；非金融类对外直接投资248.4亿美元，比同期增长40.9%；境外企业实现销售收入3376亿美元，境外纳税总额29.4亿美元；2007年末境外企业就业人数达65.8万人，其中雇用外方员工29.5万人。TCL继在越南、印度等发展中国家市场取得成功之后，2002年9月，以820万欧元的价格收购德国名牌企业施耐德（Sch
2、neider）。2004年1月28日，TCL出资5.6亿美元，合并、重组法国汤姆逊公司的彩电、DVD业务。通过此项并购，TCL获得了汤姆逊公司在法国、波兰、泰国等地电视机厂的控制权，同时拥有了位于美国印第安纳州布明顿的附属企业RCA。通过重组汤姆逊的彩电业务，TCL的年彩电总销量达到1800万台，成为全球彩电行业的领先者。2004年4月，TCL出资5500万欧元，重组阿尔卡特手机业务，阿尔卡特的手机业务包括固定资产、客户关系网络、知识产权，以及600多名研发人员和营销管理人员并入新企业。2009年6月24日,中国石化集团公司宣布,其下属全资子公司中石化国际石油勘探开发有限公司(SIPC)与总部
3、位于瑞士的Addax石油公司(AddaxPetroleumCorporation)签订了收购协议。根据该协议，SIPC将发起收购要约，以每股52.80加元的价格收购Addax全部发行在外的普通股。据了解，中石化收购总价为82.7亿加元，相当于72.4亿美元。这是中国迄今在油气领域的最大一笔对外投资。中石化表示，对Addax石油公司的收购是一次“转型收购”，相信此次收购符合中国石化集团公司的战略目标，有利于增强公司在西非和伊拉克的实力，加快全球化发展步伐，优化海上油气资产结构。根据Addax公司公开的记录，截至2008年12月31日，Addax拥有2P储量（探明储量+概算储量）5.36亿桶；20
4、08年平均日产量约14万桶（相当于年产量700万吨）。另外，Addax公司拥有的深水勘探项目极具潜力，将为SIPC的进一步发展提供强有力的平台。2009年5月19日，武钢与巴西铁矿石生产商MMX签署谅解备忘录，可能性合作就包括“武钢有意入股MMX”一条。武钢提出收购MMX公司及其子公司9.09%和23%的股份，总计4亿美元。不过，这份收购要约不具约束性。此外，内容还包括武钢将在巴西建设一座产能500万吨的钢厂。武钢在巴西建立的钢厂位于里约热内卢州，将由武钢控股并负责运营。据巴西经济价值报称，这一钢厂的投资金额达40亿美元。武钢今年“海外找矿”的步伐明显加快。年初，武钢部分取得非洲一处矿产的勘探
5、及开发权，之后又斥资2.4亿美元成为加拿大矿业公司CLM的第一大股东，并参与到该公司BloomLake矿区的运营；5月，武钢又与澳大利亚矿业公司WPG签署了框架协议，成为后者第二大股东，并合资开发位于南澳的一处矿产。武钢在2008年的粗钢产量已经位居世界第七，但铁矿石高度依赖进口一直是其快速发展的瓶颈，因此海外矿产收购必然要加速。2.全球化的驱动因素市场因素成本因素环境因素竞争因素。3.国际市场的进入模式可以将国际市场的进入模式划分为股权模式和非股权模式。股权模式包括合资企业和全资子公司，非股权模式包括出口和合同协议方式。在股权模式中，企业可以采取绿地生产或并购的方式进入。4.降低成本的压力和
6、顾及地域差别的压力在全球市场上进行竞争的企业通常面对两种竞争性压力，即降低成本的压力和顾及地域差别的压力。这些压力为企业提出了相互矛盾的要求。降低成本的压力要求企业尽量把单位成本降到最低水平。实现这个目标可能意味着企业必须在最有利的低成本地点从事生产活动，而不论这个地点在世界的什么地方。它还可能意味着企业必须向全球市场提供标准化的产品，从而使企业能够在经验曲线上尽快地向下运动。与此相反，顾及地域差别的压力要求企业在不同的国家采取不同的产品和市场策略，从而满足由于各国消费者偏好、商业惯例、分销渠道、竞争条件和政府政策等方面的不同而产生的千差万别的需求。根据各国的不同需求而定制不同的产品有可能造成
7、重复劳动并使企业无法实现标准化，这种做法有可能导致成本上升。虽然有些企业承受着较重的降低成本的压力和较轻的顾及地域差别的压力，有些企业面对较轻的降低成本的压力和较重的顾及地域差别的压力，但是很多企业承受的两种压力都很重。对一家企业而言，处理好这两种相互冲突、相互矛盾的压力是一个战略上的难题，这主要是因为顾及地域差别往往增加成本。5.国际企业的战略选择在国际市场上企业采用四种基本的竞争战略：国际战略、多国战略、全球战略、跨国战略。每一种战略都有其优缺点。某种战略是否适合一个企业与该企业所承受的成本压力以及顾及地域差别的压力有关。6.国际企业的组织结构跨国企业可以拥有很多不同的组织形式，而且很少与
8、国内母公司的管理形式相类似。企业无法把国内管理结构拓展到国际环境中，任何一种模型都不能称为最理想的跨国企业组织形式。随着经营环境的不断改变，跨国企业的管理结构也在不断变化，以至于某种形式刚刚出现就已经过时了。跨国企业很少在组织结构方面作出较大变革，除非它们面临着巨大的经营危机。相反，结构性因素是随着企业国际运营特点的变化而不断演进的。在这个进展过程中，权力结构和管理体系会发生变化，以适应新的竞争战略要求。6.1出口部门结构出口是风险水平最低的参与国际市场竞争的方式，而且它对国内企业的组织结构变化要求相对比较简单。企业建立起国外市场之后，就需要开发必要的交易能力。这个过程通常需要全新的能力来满足
9、各种客户的需求，与国外购买商进行商务谈判，并提高商品及服务供应的速度。这些业务活动超出了营销的责任范围，企业一般通过招聘熟悉国际业务的出口管理人员来满足不同需求，并组建出口部门。尽管国外销售额不断增长，但是很多企业仍然长期保留着这种出口部门结构，只是根据需要扩大出口部门的人员规模。有时候，很多企业规定出口部门直接向CEO负责，以便确保几种不同产品销售量之间的协调。出口部门下的子公司如果企业的出口业务已经非常复杂，需要在国外设置机构时，其组织结构就会进一步发展，逐步涉及到国外子公司的建立。对于大多数企业来说，这种行动是一项相当重大的变革，不过代表管理等级的结构图只是在出口部门下增加了较低层次的子
10、公司。尽管国外子公司的增加使得企业发展成为跨国公司，但是该企业可能仍保持着原有的金字塔式权力结构。已经确立的组织模式不需要超越普遍接受的统一管理理念。然而，当两种主要力量开始影响企业发展时，组织流程就会发生很大程度的变化。第一，国内管理人员需要负责重要的国外资源采购，并且要与其他文化的消费者进行直接交流。第二，国外管理人员和员工逐渐成为母公司的组成部分。他们的不同利益和价值观念可以对组织过程产生重大影响。一种比较极端的情况是，子公司仅仅是分支销售部门，除了代表母公司进行对外交易外没有其他任何权力。另外一种比较极端的情况是，子公司可能拥有大量的自治权力，而且它们的经营特点可能完全不同于母公司的运
11、营，它们可能是独立的业务实体，或者是广泛业务联盟的重要组成部分。这些子公司的规模和影响力可能超过了其母公司，这对于等级权力体系来说非常荒谬。不过，只要这些子公司维持其作为营销或服务机构的特点，母公司就可以保留原有的组织结构，其对外业务活动仍然设在出口部门之下。6.2国际分部结构国际分部结构代表着企业战略和组织权力的大幅度变化。具体来讲，协调国际运营的过程意味着重要的结构变化，子公司不再是母公司营销业务的对外拓展。此外，国际分部在生产能力方面的相对优势提高了企业的绩效期望。企业快速调整国际业务的能力主要依靠其经营战略，以及管理人员在国际拓展方面的相关努力。全新的国际分部可能代表着企业竞争方式的基
12、本变化。通过建立新的部门，管理人员可以重新描述部门间关系以及企业部门与国外业务之间的关系。这种根本性变化可能导致国际分部看起来与母公司具有同等地位，或者已经完全脱离母公司。国际分部可以帮助企业执行任何一种基本战略。更重要的是，企业还可以调整其国际业务活动，以便获得竞争优势和相对优势。下游销售及营销活动的国外选址策略必须最大程度地增强企业的竞争优势，上游活动的安排应该选择有利于提高相对优势的地区。因此，国外子公司重新确定了其经营实体的战略及内部程序，以便与这些增强后的业务角色相匹配。国际分部结构意味着企业没有必要快速实现国际经营一体化。实际上，经营一体化的进程可能非常缓慢，只是从以前限制在出口营
13、销业务的子公司转换为更加完整的系统，在当地进行生产和采购原材料。通过这种方式，企业提高了对当地市场的反应能力，由此呈现出跨国企业的主要特点。如果企业层次上的经营战略规定了这个方向，子公司的行动就不能反映出为控制价值链业务而进行的垂直一体化，也无法表现出从营销转向生产的变化。这种策略可能只是提高当地竞争优势的重要措施。国际分部结构增强了所有国外业务活动的区域化特色。国际分部的经理一般直接向CEO汇报工作情况，并且管理着执行具体业务战略的国外子公司网络。由于这种结构可以集中控制各种运营业务，中心部门可以制定竞争地点和竞争方式等方面的有效决策。6.3地区分部结构随着公司国际化程度的不断加深，国际分部
14、结构逐渐被国际集团结构所取代。国际集团结构的最常见形式是按照地理区域来确定业务活动。这种变化是地区性业务群体的继续合并，而这种合并情况在国际分部的管理下就已经开始了。在合并过程中，企业重新确定了整个组织结构。母公司如果是美国公司,则其核心国内经营实体可能变成北美洲集团，包括原先国际分部下加拿大、加勒比海和墨西哥的业务运营。欧洲集团可能包括整个欧盟地区以及斯堪的纳维亚和东欧地区。如果公司的业务能拓展到足够远的地区，类似的区域性集团还可以建立在中东、亚洲、非洲和南美洲地区。结构重组主要涉及到国家及地区性业务活动的逻辑搭配，以便提高资产管理的效率、减少资源重置、提高地区性或全球性品牌产品的配送效率以
15、及更有效地参与地区性或当地竞争。雀巢、联合利华及宝洁等消费品企业通过生产全球性品牌产品实现了规模效益，但是它们还通过整合营销业务，利用区域性营销联盟和当地的配送体系参与不同地区的市场竞争。6.3.1特点地区分部结构使地区和国家经理有高度的自主权，可以改变本国的产品战略，使它能适应所在国家或地区的特殊环境。密歇根州巴特尔克里克（BattleCreek）的凯洛格（Kellogg）公司就曾对它的地区分部结构下放了很大的权力。凯洛格公司拥有世界上最畅销的15个速食谷类食品品牌中的12个。但是，生产、销售哪个品牌是由地区决定的。这个公司的4个地区经理（欧洲、亚洲、北美、拉美）在营销、生产和原料选择（这些
16、都支持并帮助建立起世界性品牌）等方面有很大的决策权。福特、IBM、通用汽车、飞利浦电器等跨国公司都以强大的地区总部而闻名。通常，当地情况对消费者需求影响越大，国家经理所获得的自主权就应越大。这样做的主要成效是获得了本地迅速侍应的能力，因此，地区分部结构对追求多国策略的公司最适用。在地区分部结构下，绝大部分活动“分散”到公司参与竞争的那些国家里。例如，壳牌石油公司主要的精炼厂就设在世界上各主要市场处。原油购买活动分散了，市场营销活动也分散到世界各地。在地区分部结构下，这些分散的活动间只有松散的协调，这意味着每项活动都独立进行。壳牌在美国的购买决策就不必同它在法国或印度尼西亚的购买决策相协调。6.
17、3.2多国本地下属公司地区结构通常被奉行多国本地化战略采用。东道国长期以来一直使用“袖珍翻版”来描述传统的多国本地下属公司。用这个词是因为下属公司就像是母公司的小型版本，它为较小的“国内”市场规模较少地生产同样的产品。下属公司的生产成本通常比母公司高，因为它要以相对小的规模生产各种产品。但很多情况下，贸易壁垒把国际市场隔离开来，使下属公司仍能赢利地运转。多国本地下属公司的评价一般采用注重结果的利润中心标准，而不是看它是否遵从总公司的政策。通常，当地人被委任为国家经理，管理层人员流动比较慢，每个下属公司都有各自的特点和个性，形成自己的内部战略。国家经理的职责类似于母公司的首席执行官，只不过其活动
18、的地理区域更有限罢了。在下属公司有高度自主权和以结果衡量业绩的制度下，有人可能认为东道国政府相对来说对多国本地化的结构比较满意。但实际上对这种结构有诸多不满，最常见的就是这种“袖珍翻版”的下属公司不进行研究开发活动，只在需要的时候引进母公司的技术，然后做一些改动。许多研究表明这种不满是相当正确的。很多子公司在无法负担自己的研制开发费用情况下仍能通过在本国的销售盈利。他们往往是为一个相对较小的市场生产多种产品，只有在进口技术和关税保护前提下这种策略才能成功。另一个不满是除了一些例外情况以外，这种“袖珍翻版”的下属公司不出口产品，这也被证明是相当正确的。造成这种现象的原因，不是母公司不愿意让子公司
19、出口，而是下属公司对出口竞争无能为力。这很大程度上源于下属公司缺乏成本竞争的能力，它的成本比母公司高，又没有产品差别，因为它使用母公司的技术。从本国总部的角度看，只要有利于分散关键活动，有利于当地决策人控制这些活动，那么这种以地区为中心的结构就将是很理想的，但高度的自主权常常会引发三个问题：（1）本国产品部门和遥远的海外下属公司的联系变得更加复杂，而且常常中断。公司的方针、标准不能有效地传达到下属公司。很多情况下，重要的产品和市场信息也无法送到国外，当产品具有很大的全球潜力时，这将是个非常棘手的问题。（2）下属公司的自主权无助于多国公司之间相互学习，每个下属公司都有自己的经验和产品。为了最大程
20、度地利用知识，每个下属公司必须改进产品和经验，同时也要利用别的下属公司所创造的适宜的新经验和新产品。下属公司的自主权越大，优秀的经验和产品能被传播和利用的可能性就越小。（3）不断增长的国际销售额和利润提高了本国生产经理的兴趣，当下属公司发展到可以自给自足时，本国经理的权力会受到挑战。对于具有战略意义的产品，本国经理会尽力阻止下属公司获得更大的自主权。6.4全球产品分部结构产品或服务比较多样化的企业可能根据产品组合结构来设置企业组织。一般来说，行业特点决定了企业产品的具体定位。例如，石油化工企业向全世界的顾客提供原油、树脂、塑料和燃料等产品，该行业中的所有竞争者基本上都执行同样的技术过程。核心业
21、务要求企业必须实现经济规模效益，一般是通过纵向一体化企业的技术体系和分销体系。因为各大石油公司在世界各地参与类似产品的市场竞争，其组织结构必须考虑到包括服务和产品在内的生产线。研发、采购、分销和其他业务必须有各个部门负责执行。每条生产线都建立起专门的下游营销业务部门，而且区域性市场和当地市场的营销业务之间也存在很多差异。产品导向型企业组织的主要作用就是建立起规模经济效益，同时通过广泛的营销业务来提高对当地市场的反应能力。从表面情况来看，该结构好像是对职能业务的不必要复制，但实际情况并非如此。企业部门通常需要处理各种不同的产品组合，因此必须具备自身独特的专业化技巧。一般来说，生产经理的重要性随着
22、公司所提供的产品数目的增加而增加。随着国外产品种类的增加，很多成功的公司已采用了全球性产品分部的结构。杜邦公司在20世纪初成为第一个主要采取现代部门结构的美国公司，到1970年，财富杂志排名前500家公司中有90%的公司已采用了产品部门结构。在产品部门结构中，所有的职能活动（如研究开发、生产、市场营销）都由一个产品小组控制。6.4.1特点当全球产品分部兴盛起来时，它们往往能实现同各关键市场的直接联系，从而使它们的产品和市场的专有技术能进入这一领域而不受任何阻碍。因为活动是由总部紧密协调的，国家经理通常只涉及公司在当地的行政、法律、财务事务，产品决策则通常由本国的经理们来做，通常不鼓励海外下属公
23、司介入。这样做虽失去了当地的回应，但赢得了全球的效率。全球产品分部结构代表了纵向联合的活动链。产品经理可以根据各国成本和技术的差异来设置活动。这使全球性产品分部对于全球化的战略显得很理想。在全球产品分部结构下，一些活动会被分散进行，如零件加工和装配，而其他活动则集中进行，如研究开发活动。对欧美公司而言，由于日本跨国公司在国际上的不断成功，全球化结构灵活性的优点日益显现。为了降低成本，欧美公司的通常反应是把一些劳动密集型的活动转移到那些工资水平低、拥有熟练技术工人的国家和免税地区。远东、墨西哥（对美国公司）都建立了许多这样的工厂。很多大公司转向全球产品分部结构的一个原因是，它让经理们更易集中精力
24、最大限度地提高公司竞争力。当竞争领域是以行业界限来划分时，可以清楚地确定竞争对手从而将决策集中在提高职能技术上。6.4.2全球性的下属公司在全球产品分部结构下，全球性的下属公司的运营并没太大的自主权。他们成了全球组织的一个组成部分，根本没有独立的战略作用。下属公司生产的产品一定是提供整个公司使用的某一模型或部件。产品的设计和说明很少由下属公司来决定，因为它的主要目标不是这个下属公司自己的市场。在这些情况下，母公司和下属公司的协调变得非常关键，通常可以通过委派母公司的执行官员去下属公司工作3-5年的办法来实现。因为专门化是全球性公司战略的核心，因此各下属公司应以服从为重，并被作为一个成本中心来评
25、估。“利润中心”的策略不符合这个战略。全球性的下属公司几乎没有战略自主权，也不采取什么自发行动。在全球产品分部结构下运作的下属公司在很大程度上被视为供货的来源。工艺和零部件由母公司或其他下属公司提供、输入到这个纵向控制的结构进一步加工，部件被精制、装配，再输送回母公司或下属公司的兄弟公司。部门经理控制每一输入品的目的地和售价，一旦最后的装配完成，通常来说，由母公司管理整个国际市场的营销，而下属公司可能雇佣自己市场的营销人员，这些人员一般对管理部门营销经理负责。6.5全球职能结构职能型集团结构是企业整合职能专业化和实现规模效益的结果。国际部门逐渐被国际集团所取代，而国际集团是根据专业能力所划分的
26、。集团负责人员直接向CEO汇报工作，一般是通过位于中心总部的办事处。这种组织形式拓展了传统的国内职能性等级结构，而且这种形式的发展越过了国际部门阶段。如果职能型集团是由国际部门结构发展而来的，其分组过程就是根据具体产品线实现国外业务的合理化。这种体系看起来是产品导向型企业结构的翻版，但实际情况却不是这样的。国外子公司主要负责特定的产品或服务线，但是管理控制是根据职能权力来确定的。这种结构非常适合小型企业，或者是那些技术领域较窄的企业，因为其一体化的生产或服务活动可以实现规模效益。这样，代表生产、营销、财务或本部业务的主管人员可以协调子公司的所有业务活动。对于大多数企业来说，国际职能型集团结构的
27、执行过程非常困难。不过传统职能专业化的内在惯性要求管理人员采取这种组织模式。一般来讲，职能型组织结构看起来像是企业发展的自然结构。随着跨国企业的不断发展，所有的国外子公司都会为其核心业务建立自己的职能系统。跨地区企业通过当地的反应性运营参与市场竞争，可能需要为职能型活动建立当地的业务部门，不过大多数企业认为这种国外业务意味着大量的重复性工作。部门重置以及由此引起的权力划分迫使管理人员意识到，企业必须提高管理效率和增加对运营情况的管理控制。在执行职能型组织结构的前提下就可以实现这些目标。企业只是集中和加强了职能管理，进而重新调整了国外子公司的市场定位，促使它们在明确的国外市场中集中参与特定产品的
28、市场竞争。如果业务实体向类似的客户提供特定的产品，或者企业可以通过集中生产来发挥技术优势，上述系统就可以在最大程度上发挥作用。最近几年以来，瑞典的汽车生产商沃尔沃公司就采用了这种组织模型，建立起集中化的生产和产品开发体系，协调了世界范围内的市场营销活动，并组织了专业化的执行服务团队。沃尔沃公司现在是福特国际汽车集团的组成部分，逐渐在世界各地建立起生产和营销联盟。不过，职能性组织原则仍然是沃尔沃公司的主导管理理念。6.6全球矩阵结构设有国际性产品部门的企业必须协调两种相互对立的力量。如果企业通过下游营销活动来参与市场竞争，就必须实现上游业务活动中的规模经济效益，因为随着专业化程度的不断提高，下游
29、业务活动的成本会逐渐增长。上述问题的解决办法就是根据国际团队进行结构重组，由地区性公司总部负责具体的产品和营销业务。如果这种解决办法可以维持规模效益，就不失为一种非常可行的选择方案，但是很多企业却无法发挥这种结构的有效作用。它们面对着协调产品要求、职能专业化和区域调和3种问题。为解决这些问题而建立的新型组织结构称为全球矩阵结构。矩阵结构并不能证明自己是一种可以得到广泛接受的组织结构，很多企业都放弃执行这种矩阵系统。不过，矩阵形式可以为企业提供几种强有力的优势，用于协调各种非常复杂的管理关系。其中，最主要的优势是在进行全球产品开发的过程中，提高协调地区性营销活动的相关能力。职能专业化可能在总体产
30、品结构中遭到削弱，但是在矩阵策略中可以得到加强。这种结构设置通过加速和改善顾客回馈情况，可以拉近企业与顾客之间的相互关系。然后，这些信息可以支持高效的产品开发、促进产品销售以及协调不同产品线之间的比例关系。区域协调是最重要的成功因素，这是一种通过矩阵的第三维而产生的高效管理控制方法。从理论上讲，区域经理在权力上相当于项目经理。这种定位要求公司总经理能够利用职能执行系统来协调产品或业务部门。该系统最明显的劣势是国外子公司(或项目)必须协调3种渠道的信息传达和权力。总经理是区域性权力等级中的重要部分，当地管理人员必须向地区经理汇报工作，而地区经理必须向公司总部汇报工作。通过职能支持等级中的连接关系
31、或占主导地位的产品组合，各个经营领域中的管理人员向上级部门汇报工作。不过他们必须完成总经理分派的任务，并且需要协调跨部门间的业务活动。对于那些习惯于线型权力结构的管理人员来说，这种安排体现出完全不同的心理模式。大多数管理人员无法适应多权力渠道的不确定性，也无法满足跨部门协调的有关期望。他们还发现自己工作在非常复杂的多文化环境中，因为国外部门的员工中包括很多当地的雇员。由于存在文化方面的相关差异，而且信息需要通过多种报告渠道，信息传达和交流就变得非常复杂。因此，管理人员很难实现当地矩阵系统的期望效率。尽管存在着这些缺陷，有些企业还是建立起高效的矩阵结构。柏克德公司和ABB集团是世界上著名的基础设
32、施工程企业，它们都采用了总体矩阵系统，并且在各自经营领域中都获得了巨大成功。柏克德集闭和ABB还拥有高效项目管理的悠久历史，项目经理利用大量驻外管理人员管理着国外的业务活动。在上述例子中，地区经理拥有相对广泛的自治权力，可以在整个企业内部招聘自己的员工。他们还可以在当地招聘新的员工、建立企业联盟并执行独立的经营战略。公司总部的主管人员主要承担协调职能，而不是传统线性系统中的管理角色；执行委员会中的管理人员具有跨部门和地区协调的责任，主要负责提供团队基础上的支持体系。7.驻外人员管理从最广泛的意义上说，驻外人员(expatriate)是包括从普通劳动工人到高级外交官的任何工作在外国环境中的人。从
33、商业角度，驻外人员是由其公司指派到外国机构工作的员工。如果这些国际员工是母国企业的本地人，就被称为母国国民(parent-countrynationals，PCNs)。如果他们是被派往母国之外任职的外国员工，就被称为第三国国民(third-countrynationals，TCNs)。这些术语更多是学术上而不是实际中需要的，在国外工作的人不太认可PCN或TCN的说法。他们把自己和所有随行家属简单地描述为驻外人员。抛开描述他们或他们国籍的说法不管，驻外人员有共同的信条，而且作为外国人他们面临着类似的挑战。也许他们是在美国工作的日本人，或是中国工作的美国人，也可能是在沙特阿拉伯工作的瑞典人。还可能
34、是为英国公司在印度工作的加拿大人或是为德国企业在巴西工作的葡萄牙人。他们在外国是少数民族。与来自陌生文化的人们一起工作，经常用非本国语言交流，在规则和法律对他们似乎很古怪的社会中生活。即使在外国环境下工作了许多年，驻外人员通常仍是“外人”，而且大多数人保留了本土国籍，怀着按既定过程回到家乡的良好愿望。他们同时脚踏两个世界，经历着悲喜两重境地。母公司把驻外人员看作是海外业务与总部的重要联系。所以，如果驻外人员对他或她的任务感兴趣，公司就很可能从成功的海外人员部署中受益。另一方面，如果驻外人员觉得这种经历太难以忍受，任务可能就会失败，驻外人员和公司都会受损。因此，如果积极努力帮助派往海外工作的驻外
35、人员做充分的准备，公司将受益匪浅，然而很少有公司制定有效的驻外人员培训计划。驻外人员是跨国管理体系的重要部分。他们是联系全球业务和母公司利益的有效纽带，他们常常是先头部队、冒险者，为组织开辟新的天地。公司希望驻外人员为母国提供控制国外业务的基础；他们是远程机构的知情者，处理的是国际市场和外国劳动力等外部因素。驻外人员视他们自己脱离了正常的管理体制。他们脱离了母公司的层级，冒着与国内事务疏远的风险。外派体制与公司的国内体制截然不同，它造成了基于国际委任的特殊的职业生涯循环。在这个循环中，员工经历职业生涯各种不同的变化阶段；公司和员工的成功都有赖于对这些发展阶段细致的管理。该循环始于人员的招聘和筛
36、选，这是一个敏感的责任。招聘人员的困难在于如何预测候选人在其领域中的表现。此外，对国外委派感兴趣的候选人也许会有家庭责任，这将带来一些问题。比如，配偶的职业生涯可能被迫中断，而孩子也会彻底离开学校和朋友。该循环的第二部分涉及为外派员工做准备。这一活动涉及离国前培训以及为新的文化体验做准备。一旦驻外人员到达其国外的岗位，他们将面临在国外工作和生活的新挑战。在这一阶段，他们的生活将发生显著的变化，并经历不同的适应期。假定驻外人员成功完成任务而回国，那么他们必须重新适应祖国的环境。回国作为最终阶段本身也有很多难题，因为驻外人员不是简单地回家并且恢复过去的工作。他们过去的工作或许已经有人占据，况且很少
37、有人想做原来的工作。他们喜欢新的挑战，因为他们带回了更丰富的工作经历和国际经验，并希望可以加以运用。一些人确实干起了老本行，而另外一些人则晋升到可以更好地运用国际经验的职位，但是也有许多驻外人员发现自己孤单地从事着有损身份的工作。那些觉得被剥夺了好工作的人常常跳槽到其他公司来寻找发挥他们国际智慧的机会。公司需要有效的外派计划以帮助回国的驻外人员重塑自己。驻外人员的家属也必须重新调整以适应祖国的环境，而那些离家多年的人可能会遇到很多困难。上述行为循环呈现出的系统令人兴奋，其中的变化却令人困惑。成功或失败要看公司支持驻外人员的程度以及驻外人员对他们面临的环境的适应程度。7.1驻外失败驻外经历有很大
38、的失败的风险。失败可能是指回国时没有达到公司期望的成绩，这也许会限制将来的发展机会。失败还可能意味着被召回到母公司或者任务中途夭折，可以预见这些情况的结果，诸如被放逐到结束职业生涯的职位上或者甚至被解雇。召回是很常见的事，其原因有很多种。也许因为驻外人员完全无法处理国外任务的技术性问题，也许是由于个人的管理风格与外国员工不匹配。很多召回是因为驻外人员无法适应在东道国的生活，或家属不能做到必要的转变。过早召回的原因可能只是因为单纯地违背了协议，也可能是由于无法调和的家庭矛盾，但是失败的真正原因常常要追究公司的不称职行为以及对驻外人员自己或其随行家属所做的准备不足。据估计，过去的几十年中，美国和加
39、拿大驻外人员的失败率在25到40之间。虽然随着更多公司开展外派准备计划，失败率也许会下降，但是对于在发展中国家工作的经理人来说，一些评估显示其失败率高达70。对欧洲公司的研究显示出低得多的失败率，从瑞典公司的3到法国公司的14；平均大约10的欧洲经理人提前结束了任务或被召回。在最近对日本跨国公司的研究中，失败率估计仅为5。7.2驻外管理的组织行为虽然很多公司对管理其驻外人员的困难表示关注，但是相对而言极少有公司实施过解决这些问题的计划。对美国和加拿大处于领先地位的跨国公司的研究发现仅有一半的公司为驻外经理提供某种形式的任前适应性调整，并且适应性调整不包括深入的出国前培训。和这些发现相反的是，著
40、名的公司诸如通用电气、摩托罗拉以及宝洁多年来一直追求完善筛选、培训、文化适应、进入国外以及安置协助方面的计划。这些商业领袖为其在海外工作的驻外人员提供持续的支持，为他们重新进入母国社会进行准备和训练，并且为归国设立系统化程序。日本公司比如NEC、三井以及索尼也运行相似的完善制度，包括职员、配偶和子女离国前的深入文化适应训练。但是，日本公司通常以同质性闻名，并且他们努力对他们国外的利益维持民族中心主义的控制。从而日本的驻外人员比其他国家的人在适应外国文化方面面临更严重的问题，而且他们在融入东道国社会中要经历更多的困难。相反地，来自美国和欧洲的驻外人员常对陌生文化感到更加放松。欧洲公司比北美或亚洲
41、企业在海外发展方面有更加漫长而丰富的历史，很多要追溯到早年的殖民扩张时期。不过，与美国或日本的驻外人员不同，欧洲公司有训练经理人为海外职业生涯而不是短期任务做准备的传统。诸如联合利华、英国石油、荷兰菲利浦和德国拜尔这样的公司筛选和培训专门去外国任职的经理人，和他们签订不确定的合同。这些驻外人员常常变成“全球公民”，从事永久性的国际职业。有比较流行的术语来描述这些人国际经理人(transpatriate)，是指事业跨越了国界，并不再固定于母国职位的国际经理人。7.3招聘与筛选公司不能再靠传统的招聘和筛选模式来满足国外职位的需要。外国管理职位并不是组织层级的组成部分。与国内组织的模式不同，跨国公司
42、中没有任何可预测的职业生涯晋升渠道。传统的组织结构中，大多数员工管理者以及其他人在心理上形成他们可能的职业道路的蓝图。每个人都发展了在公司内晋升的步骤的认识，并且所有人都有意识地为这些机会推荐自己。这些心理预期很少考虑国外委任，并且相对而言很少有员工为这样的机会做准备。7.3.1在国内和国外的招聘招聘人员必须始终回答一个基本问题，职位是否应该由东道国国民(host-countrynational，HCN)而不是驻外人员来担任。有经验的人力资源经理总是问：“对此我们能不能本土化?”如果可以，公司将从东道国经理人的本土经验中获得显而易见的好处，因为他们不需要去适应外国的环境。本土招聘最大的局限是公
43、司感到需要对国外业务维持中央控制。雇佣外国人提出了忠诚度的问题，而且这样的决策有时有泄露独有技术或公司信息的风险。为了确保责任和控制，安排母国成长起来的驻外人员到外国职位上常常似乎是最好的选择。这种看法反映了明显的民族中心主义偏见，不过这在很多形成于殖民时代的欧洲公司很普遍，那时几乎所有外国的业务活动都在母公司的严密管理下经营。美国的跨国公司比较不喜欢母公司的严密控制，而日本公司却很少考虑招聘外国经理人。它们大多数通过派遣母国驻外员工，对文化上独立的管理体制进行极为紧密的控制。尽管母公司可以靠派遣驻外人员保持控制权，但维持他们在陌生的文化中工作还需要相当可观的开支。更重要的是，驻外人员在外国环
44、境中总会是个外人：对当地员工来说，驻外人员是代表母公司的访客。东道国经理也有相似的问题，即不能被母公司完全接受。选择本土化招聘还是派遣驻外人员，取决于每种具体情况的综合因素。主要的因素是公司认为需要控制信息、技术或外国业务活动。而且，外国的发展阶段及其政治与社会稳定性也会影响决策。驻外人员还可以从其他国外机构中抽调。这些第三国国民，是国籍既不是母国也不是东道国的母公司职员。全球化综合性公司常常偏爱这样的选择，因为外国经理一般为他们的职位带来大量的地区经验。他们还比从总部来到新环境的经理更容易适应。例如，1988年宝洁公司在中国南方建立制造合资企业时，指定一名澳大利亚人为高级总裁。他曾经在本国、
45、日本以及中国香港的宝洁公司工作过，所以他了解这个地区并且很适合在中国经营管理。其他重要的管理人员包括一名营销主管，他最初来自英国，但后来在亚洲工作了16年，一名加拿大财务经理，以及一名从南美抽调的美国总会计师。另外，宝洁公司还以短期委任引进美国职员，开始产品开发和监督工厂的工程。中国宝洁后来的管理结构包括了来自5个国家的经理，以及一名中国高级执行官作为协同主管。7.3.2筛选的条件正式的工作描述很少充分地解释对候选人的全部要求，但是确实提供了在技术能力和优先经历方面的主要标准。与大多数职务一样，技术能力(technicalcompetence)是资格的基础，它通常可以由绩效考核和鉴定等常见方法
46、客观地衡量。不过，一个人在国内的表现可能与其在国外的表现没有关系。遗憾的是，太多的公司依靠这个评估要素，而对更主要的交际问题(relationalissues)关注得太少。对在欧洲、亚洲和美国的驻外人员的研究显示，技术能力很难预测跨国委任的成功与否。虽然它仍然很重要，但是至关重要的因素是个人的适应能力。驻外人员筛选标准的等级次序(1)驻外候选人适应外国文化的能力(2)驻外人员配偶和家属适应外国文化的能力(3)胜任国外工作的技术能力(4)人际关系技能(关系性格和能力)(5)去外国环境工作的动机和愿望(6)对东道国文化及社会的理解(7)相关海外经验(8)学术文凭和工作相关的证书(9)在东道国的语言运用技能和读写能力(10)对母国文化和社会的理解结束语结束语谢谢大家聆听！谢谢大家聆听！132
