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1、 浪费和效率的认识浪费和效率的认识 P3P3 生产生产/ /质量质量绩效绩效指标指标 P16P16 质量改进的概念和程序质量改进的概念和程序 P26P26 基础质量管理工具基础质量管理工具 P32P32 工序质量控制工序质量控制 P102P102 解决问题的技巧解决问题的技巧 P120P120 如何运用如何运用 “8 “8D D” ” P129P129 持续改善持续改善 P134P134 质量改善小组活动质量改善小组活动 P140P140 附录附录 P157P1571Copyright:SysCon如何降低品质不良如何降低品质不良?品管七大手法;新品管七大手法;防呆法;消除浪费;作业标准书;小
2、集团(QC)活动;5S的改善;目视管理.零缺陷零缺陷零缺陷零缺陷零缺陷零缺陷2Copyright:SysCon(Uncontrollable) 不可控制(Influenced by Market)受市场的影响Influenced by Market 受市场的影响Material Cost材料成本Material Price材料价格Sale Price销售价格Loss损失Small Profit微利Big ProfitBig Profit 较大的利润较大的利润Man,machine,and Management Cost(controllable)人工,机器和管理成本(可控制部分)成本结构成本结
3、构浪费的认识浪费的认识(1)浪费和效率的认识浪费和效率的认识3Copyright:SysConWhatisMuda什么是浪费MUDAMUDA是日文的英语发音是日文的英语发音中文意思是中文意思是浪费浪费NO VALUE ADDED NO VALUE ADDED 没有价值增加没有价值增加浪费的认识浪费的认识(2)浪费和效率的认识浪费和效率的认识4Copyright:SysCon1.Overproduction 过度生产的浪费过度生产的浪费2.Waiting time 等候时间的浪费等候时间的浪费3.Transportation 运输的浪费运输的浪费4.Processing 流程的浪费流程的浪费5.
4、Inventory 库存的浪费库存的浪费6.Motion 动作的浪费动作的浪费7.Product defects 产品瑕疵的浪费产品瑕疵的浪费8.Not using peoples talents 员工才能的浪费员工才能的浪费9.Waste of information 资讯的浪费资讯的浪费Nine Kinds Of MUDA 九种浪费九种浪费:浪费的认识浪费的认识(3)浪费和效率的认识浪费和效率的认识5Copyright:SysCon目前的效率目前的效率: 劳动生产率劳动生产率:1000只只/天天/10操作工操作工 100只只/天天/操作操作工工市场需求：市场需求：1000 1000 只只/
5、 /天天效率效率-人人(1)效率的认识效率的认识(1)浪费和效率的认识浪费和效率的认识6Copyright:SysCon表面效率表面效率: :12501250只只/ /天天/10/10操作工操作工(+25%) 125(+25%) 125只只/ /天天/ /操作工操作工(+25%)(+25%)Reason:原因：原因：比市场需求超产比市场需求超产250250只只/ /天天好!我们10个人每天可产出1250只。但是，我每天只需要1000只。不需要额外的250只。效率的认识效率的认识(2)效率效率-人人(2)浪费和效率的认识浪费和效率的认识7Copyright:SysCon效率的认识效率的认识(3)
6、精确效率精确效率: :10001000个个/ /天天/ 8 / 8 操作工操作工 125 125只只/ /天天/ /操作工操作工(+25%)(+25%)原因：原因：没有超产，最终的劳动生没有超产，最终的劳动生产率提高产率提高2525如果我们改进为8个人每天产出1000只?好！没有超量生产，这正是我们需要的。效率效率-人人(3)浪费和效率的认识浪费和效率的认识8Copyright:SysCon我不能我要走快我要走快不合拍，不前进不合拍，不前进个体效率和整体效率效率的认识效率的认识(5)浪费和效率的认识浪费和效率的认识9Copyright:SysCon一、二；一、二；一、二一、二我应该配合大家我应
7、该配合大家合拍，会稳赢合拍，会稳赢效率的认识效率的认识(6)浪费和效率的认识浪费和效率的认识10Copyright:SysConMarketdemand:100pcs/day市场需求：100只/天Individual Efficiency个体效率个体效率Overall efficiency整体效率整体效率Symptom征兆征兆90pcs/hr100pcs/hr100pcs/hr1.undermarketdemand低于市场需求2.unevenproductionflow不均衡的生产流动3.MudaofWIP在制品的浪费1.Meetmarketdemand适应市场需求2.unevenproduc
8、tionflow不均衡的生产流动3.increaseWIP增加在制品1.Meetmarketdemand适应市场需求2.NoMuda没有浪费ABCOUTPUTABCOUTPUTABCOUTPUT120pcs/hr9010090130pcs/hr100110100100pcs/hr100100100效率的认识效率的认识(7)浪费和效率的认识浪费和效率的认识11Copyright:SysCon效率的认识效率的认识(8)Currentsituation目前的工作现状目前的工作现状(load:20 Kg)负荷量为负荷量为20公斤公斤Work工作工作10KgMUDA浪费浪费10Kg工作改善胜过工作强化工
9、作改善胜过工作强化浪费和效率的认识浪费和效率的认识12Copyright:SysConWorkEnhance劳动强化劳动强化（Load25Kg)负荷量为负荷量为2525公斤公斤Work工作工作10KgMUDA浪费浪费10KgWork工作工作2.5KgWork工作工作2.5Kg效率的认识效率的认识(9)浪费和效率的认识浪费和效率的认识13Copyright:SysConWorkKaizen工作改善(Load20Kg)负荷量仍为负荷量仍为20公斤公斤Work工作工作10 KgWork工作工作5 KgMUDA浪费浪费5 Kg效率的认识效率的认识(10)浪费和效率的认识浪费和效率的认识14Copyri
10、ght:SysCon虽然买这台车,花了一百二十万,但稼动率可不会要求100%稼动率计划时间/天24小时/天X100%=如果稼动率要100%,那不是一天24小时都要开车了!效率的认识效率的认识(11)不管这台车是昂贵还是便宜,我要求的是可动率要100%。使用时不出故障才重要啊!可动率可利用的时间/天计划时间/天X100%=当然!要是飞机的可动率不是100%,那不是要发生空难了吗?效率效率-设备设备浪费和效率的认识浪费和效率的认识15Copyright:SysConLIP(交货合同率交货合同率)CVP(交货数量率交货数量率)OUTPUT(产量)WIP(在制品)Yield(投入产出率投入产出率)MT
11、BF/MTTR(平均故障间隔时间/平均修复时间)TPT(生产周期生产周期) Efficiency(效率效率) Productivity(生产率生产率)Cycletime(制作时间)PPM(百万分之缺陷数百万分之缺陷数)CPK(工程能力指数)OEE(设备综合效率)生产生产/质量质量绩效绩效指标指标 生产生产/质量质量绩效绩效指标指标16Copyright:SysConLIP(合同履约率合同履约率1)LIP(Line Item Performance)定义定义：LIP在确认的时间上已交货的数量在确认的时间上需要交货的数量X100例如：LIP完成8个规格(线)在12周内需要交货10个规格(线)在12
12、周内10080引伸定义：引伸定义：RLIP客户需求的合同履约率CLIP承诺客户的合同履约率CVP(Confirmed Value Performance)定义定义：完成计划内的量/计划的产量X100%生产生产/质量质量绩效绩效指标指标17Copyright:SysConLIP 与生产上哪些因素有关与生产上哪些因素有关(Relevant factors)：LIP(合同履约率合同履约率2) 质量质量(Quality) 投入生产率(Yield)+批次合格率(BAR)异常率(AbnormalBatch) 物流物流(产品流产品流) (Goods flow)先进，先出(FIFO)+日计划调度(DailyD
13、ispatch) 在制品在制品(WIP)瓶颈工序(Bottleneckprocess)Quality +WIP TPT LIP 质量质量 +在制品在制品 生产周期生产周期 合同履约率合同履约率生产生产/质量质量绩效绩效指标指标18Copyright:SysConEfficiency & Productivity效率和生产率效率和生产率 Efficiency=标准工时/实际工时X100%Productivity=Yield=Output/InputX100%生产生产/质量质量绩效绩效指标指标19Copyright:SysConWhat is Throughput Time什么是生产周期什么是生产
14、周期(1)PlanningProductionShippingDelivery计划生产运输交付OrderProductionProductionShiptoReceivedReceiveStartFinishCustomerCustomer接定单生产开始生产结束送达顾客顾客接受ProductionTPT生产周期OrderShippingLeadTime接定单至产品运到交货地点的时间DeliveryLeadTime接定单至产品被客户接受的时间生产生产/质量质量绩效绩效指标指标20Copyright:SysConProductionTPT=ProcessTime（加工时间）(产品的生产周期)+In
15、spectionTime（检查时间）+TransportationTime（中转时间）+Waiting(Stagnation)Time（滞留时间）TechnicalTPT(TheShortestTPT)理论上的生产周期（最短周期）=ProcessTime（加工时间）+InspectionTime（检查时间）What is Throughput Time什么是生产周期什么是生产周期(2)生产生产/质量质量绩效绩效指标指标21Copyright:SysCon设备可靠性与保养性指标:（1）平均故障间隔MTBF （Mean Time Between Failure )稼动时间 故障停止次数=负荷时间-
16、故障停止时间 故障停止次数MTBF=设备的可靠度（信赖性）设备的可靠度（信赖性）生产生产/质量质量绩效绩效指标指标什么是什么是MTBF & MTTR?（2）平均保养时间MTTR（Meam Time to Repair )故障停止时间 故障停止次数MTTR= Hr/次计算举例计算举例1.MTBF = =27.5Hr/次2.MTTR = =0.75Hr/次113 Hr 3 Hr4 次3 Hr4 次负荷时间(113 H )动作停止20H1.0H20H0.5H60H1.0H0.5H10H22Copyright:SysCon设备的设备的6大损耗和设备综合效率间的关系大损耗和设备综合效率间的关系设备6大浪
17、费设备综合效率的计算负荷时间利用时间真正利用时间创造价值的运转时间停止损耗速度损耗不良损耗1、故障2、流程更换、调整3、空转、间歇停顿4、速度慢5、工艺不好6、开机、利用率 负荷时间-停止时间时间利用率= *100 负荷时间 460分 - 60分 例 = *100=87% 460分 理论循环时间* 加工数量性能利用率= *100 利用时间 0.5分/个* 400个 例 = *100=50% 400分 加工数量 不合格数量 良品率= *100 加工数量 400个- 8个 例 = *100=98% 400个设备综合效率 = 时间利用率* 性能利用率 * 良品率(例) OEE = 0.87 * 0.
18、50 * 0.98 = 42.6生产生产/质量质量绩效绩效指标指标OEE23Copyright:SysCon 负荷时间负荷时间 停止时间停止时间 实际循环时间实际循环时间* 投入量投入量 理论循环时间理论循环时间 合格数合格数设备综合效率设备综合效率= * * * * 100 负荷时间负荷时间 运转时间运转时间 实际循环时间实际循环时间 投入量投入量 设备综合效率的计算方法设备综合效率的计算方法速度运行效率有效运行效率性能利用率=速度工作效率X净工作效率X100%生产生产/质量质量绩效绩效指标指标OEE24Copyright:SysCon已知:一天的工作时间: 60分*8小时=480分 一天的
19、负荷时间: 470分 一天的运行时间: 400分 一天的生产产量: 450个 基准生产周期: 0.64分/1个 实际生产周期: 0.8分/1个 不良率: 5% 停止时间: 早晚5S时间10分,故障30分,调整40分,共计80分。求:(1) 时间运行效率 = ? (2) 速度运行效率 = ? (3) 有效运行效率 = ? (4) 性能运行效率 = ? (5) 良品率 = ? (6) 综合效率 = ? (7) 短时停止或空转时间 = ? 计算题计算题: :生产生产/质量质量绩效绩效指标指标OEE25Copyright:SysCon质量改进的概念和程序质量改进的概念和程序 (1)质质量量2121世世
20、纪纪的挑的挑战战(1)(1)32.7X10-331.5366807X10-62X10-9663.4X10-61.35X1061.96X104626Copyright:SysCon质质量量2121世世纪纪的挑的挑战战(2)(2)WorldClassQuality-KekiR.BhoteandAdiK.BhoteAmericanManagementAssociationElementary SPC Tools1.PDCA;2.Data Collection and Analysis;3.Graphs/Charts;4.Check Sheet; Tally Sheets; Histograms/Fr
21、equency Distribution;5.Paretos Law;6.Brainstorming;7.Control ChartsThe Seven Quality Management Tools1.The Affinity Diagram(K-J);2.Interrelation-ship diagram;3.Tree Diagram;4.Matrix Diagram;5.Matrix Data Analysis Plot;6.Process Decision Program Chart;7.Arrow diagram质量改进的概念和程序质量改进的概念和程序 (2)27Copyrigh
22、t:SysCon质质量量2121世世纪纪的挑的挑战战(3)(3)WorldClassQuality-KekiR.BhoteandAdiK.BhoteAmericanManagementAssociationThe Ten Powerful Tools for the 21th Century1.Design of Experiments(DOE)2.Multiple Environment Over Stress Test(MEOST);3.Quality Function Deployment(QFD);4.Total Productivity Maintenance(TPM);5.Benc
23、hmarking;6.Poka-Yoke;7.Next Operation as Customers;8.Supply Management;9.Total Value Engineering;10.Cycle-Time Reduction.质量改进的概念和程序质量改进的概念和程序 (3)28Copyright:SysCon什么是质量什么是质量 质量(QUALITY): 一组固有特性满足要求的程度. 质量管理(QUALITY MANAGEMENT): 在质量方面指挥和控制组织的协调的活动. 质量管理通常包括制订质量方针和质量目标; 质量策划; 质量控制; 质量保证和质量改进活动. 组织可以通过
24、建立和健全质量管理体系来实施质量管理. 质量管理发展简史: 质量检验阶段 统计质量控制阶段 全面质量管理阶段质量改进的概念和程序质量改进的概念和程序 (4)29Copyright:SysCon全面质量管理的基本观念: 质量第一,以质量求生存,以质量求繁荣; 用户至上; 质量是设计,制造出来的,而不是检验出来的; 强调用数据说话; 突出人的积极因素.全面质量管理的基础工作: 标准化工作; 计量工作; 质量信息工作; 质量教育工作; 质量管理小组活动.全面质量管理的工作原则: 预防原则; 经济原则; 协作原则; 按照PDCA循环组织活动; 质量管理八项原则.质量改进的概念和程序质量改进的概念和程序
25、 (5)30Copyright:SysConT管理整个组织，使其能够在对顾客重要的产品和服务的各个方面都表现卓越思想要素顾客驱动的质量领导行为连续改进员工参考和发展快速反应质量设计和预防根据事实管理协作关系发展责任和权利相结合一般工具工具过程流程图检查表柏拉图分析和直方图因果（或鱼骨图）趋势图散点图控制图质量功能展开(QFD)质量控制部门的工具方法抽样方案过程能力田口方法质量改进的概念和程序质量改进的概念和程序 (6)31Copyright:SysCon品管七大手法-7ToolsP33新品管七大手法-New7ToolsP74其它常用的质量管理工具P91新、旧七种工具在QCC品管圈的应用P101
26、基础质量管理工具基础质量管理工具质量工具的作用使数据和想法清晰可见用数据发现隐藏问题集中注意力帮助小组成员建立共识32Copyright:SysCon 检查表 (Check List) P34 柏拉图 (Pareto Diagram) P37 鱼骨/因果图 (Fish-bone Diagram) P41 分层法 (Stratification) P43 运行图 (Run Chart) P49 直方图 (Histogram) P52 点聚图 (Scatter Diagram) P68品管七大手法品管七大手法-7 Tools33Copyright:SysCon检查表检查表Check List(1)
27、检查表定义:检查表(Data-CollectionForm)又叫调查表,核对表,统计分析表.它是用来系统地收集资料(数字与非数字),确认事实并对资料进行粗略整理和分析的图表.检查表的使用目的:1.用于记录(记录原始数据,便于报告).2.用于调查(如用于原因调查,纠正措施有效性的调查)3.用于日常管理,如首件检查,设备检查,安全检查等检查表要点:全面真实的数据;培训数据收集者;设计表格时,注意易于使用.ABC12Total773Check sheet34Copyright:SysCon第1步商定对观察事件/情况的定义;第2步计划数据收集:-谁,收集期限,来源-资料收集者应有必要的时间和知识-要用
28、足够的时间收集资料第3步设计检查表:清楚,完整,易于使用;第4步收集数据:连续性,准确性.检查表检查表Check List(2)日期日期总计3/103/113/123/133/143/153/16化验室延误94663121252无空床位272458331病人资料不全731224524总计总计33283630254738237项目: 入院延误地点: 急诊室姓名: (需要时)日期: 3/10 to 3/16班次: 全部原因原因:cdhjegabfi项目名称收集地点记录者姓名(需要时)时间数据其它abcde缺陷/事件名称收集日期/期限纵栏总计横栏总计纵横栏总计fghij来源信息来源信息 (a-e)内
29、容信息内容信息 (f-j)设计检查表35Copyright:SysCon检查表范例课堂作业中的打字错误课堂作业中的打字错误对中拼写标点段落遗漏数字打错页码打错表格| | | |错误三月123| | | | | |总计82340410413343533总计102生产上:5S检查表;设备日常保养记录;现场4M点检表;QCC活动评价调查表等检查表检查表Check List(3)检查表法在应用中常见的问题检查表法在应用中常见的问题:对要检查的问题分类不清,造成记录混淆,产生分析判定的错误;记录不准确.36Copyright:SysConPareto diagram柏拉图要点柏拉图要点明确数据收集计划连
30、续收集数据使用前后连贯的图标和格式柏拉图变量的变化柏拉图柏拉图Pareto Diagram(1)柏拉图(排列图)定义:根据所收集之数据,按不良原因,状况,发生位置等不同区分标准,以寻求占最大比率之原因,状况或位置的一种图形.(80/20法则)柏拉图作用:1.找出影响产品质量的主要因素(主要问题);2.识别质量改进的机会.37Copyright:SysCon第1步选择要解决的问题;第2步选择现有原因或问题:头脑风暴法/历史数据;第3步挑选计量单位:如频率或费用;第4步选择时间期限:有代表性;第5步收集每个原因/问题的数据:历史数据/现有;第6步数据比较:相对百分比;第7步排列:将问题以递减次序从
31、左到右排在水平线上,频率排在垂直线上并标出计量单位;第8步列出累计百分比;第9步解释结果.柏拉图柏拉图Pareto Diagram(2)柏拉图的结构柏拉图的结构HOTrep 服务线问题服务线问题报告的发生次数22020018016014012010080604020100%90807060504030201033%12%10%9%8%8%5%4%3%1%7%45%55%64%72%80%85%89%92%93% 启动问题 (68)反射暂停 (24)横向接通 (20)系统完整 (19)系统构造 (16)打印问题 (16)反射系统完整 (11)文件问题 (8)其它反射问题 (6)结构差 (3)其它
32、(15)列出累计百分比列出累计百分比38Copyright:SysCon柏拉图范例具体实例具体实例:某一种电子产品产量为5000,其中有若干个不良项目,其不良数目分别是A为10个,B为5个,C为3个,其他为5个,则据此作出的不良项目统计表及画出的排列图如下:BA绘图者:曹丕不良项目排列图绘制日期:2005.5.30C其他15505102051032365%.5043%100N-23.78%累计百分数(%)不良项目统计表不良项目统计表柏拉图柏拉图Pareto Diagram(3)39Copyright:SysCon柏拉图柏拉图Pareto Diagram(4)画柏拉图(排列图)的注意事项:1.纵
33、坐标的高度与横坐标的宽度之比以(1.5-2):1为好.2.横坐标上的分类项目不要太多,以4-6项为原则.3.对于影响质量的主要因素可进一步分层,画出几个不同的柏拉图,加以分析.4.主要因素不能过多,一般找出1-2项主要因素,最多三项.5.在采取措施后,为验证其效果还要重新画出柏拉图,以进行比较.柏拉图(排列图)在应用中常见的问题:1.数据收集的时间性.2.影响问题的项目按类分层准确性.3.忽视对“其他”项目的注意.4.未能利用柏拉图确认改进的效果.5.画法不规范.Pareto diagram40Copyright:SysCon鱼骨鱼骨/因果图因果图 Fish-Bone Diagram(1)鱼骨
34、/因果图定义:对于结果与原因间所期望之效果与对策之间的关系,以箭头连结,详细分析原因或对策的一种图形.是一种系统分析方法.鱼骨图要点明确提出问题反复问“为什么?”寻找近期改变,列为可能的原因鱼骨/因果图类型:1.结果分解型.(特点是沿着“为什么会发生这种结果”,进行层层解剖)2.工序分类型.(按工艺流程把各工序作为影响产品质量的平行的主次原因找出来,然后把各工序中影响工序加工质量的原因查出来,再填写在相应的工序中)3.原因罗列型.(把所有意见都一一罗列出来,然后再系统地整理出它们之间的关系)41Copyright:SysCon第1步提出问题点第2步列出所有可能原因第3步画出鱼骨图结构周五和周六
35、周五和周六比萨饼比萨饼递送延误递送延误机器设备人员方法材料车辆不可靠烤炉太小年轻人用的是破车薪水低没钱修空间利用不当补缺雇员比例高缺乏训练缺勤缺少合作缺乏训练补缺雇员比例高薪水低司机迷路获得错误信息仓促行动缺乏训练不熟悉城镇补缺雇员比例高对大订单处理欠妥缺乏经验补缺雇员比例高调遣不利许多新街道不熟悉城镇缺少配料订货不精确补缺雇员比例高补缺雇员比例高空间利用不当缺乏训练鱼骨鱼骨/因果图因果图 Fish-Bone Diagram(2)鱼骨/因果图法在应用中常见的问题:1.分析的每一个层次不是“果与因”的关系.2.分析到“中间”就采取措施.3.搞“闭门造车”,不发动员工.4.对分析出来的原因没有进行
36、确认和验证,就采取措施.鱼骨/因果图范例42Copyright:SysCon总样中的重要差异应该在每个不同分组中分别反映出来.人员：如年龄，培训时间，经验时间：年，季节，月份，改善前后班别：日夜班，加班机器/设备：新旧材料：产地，批号，库存区域：本地国外，楼层，厂区产品：新产品，批号环境：防尘，有无空调，潮湿度分层法又叫层别法,分类法,分组法,是把收集来的原始数据按照一定的目的和要求加以分类整理,以便进行比较分析的一种方法.分层原则是使同一层次内的数据波动（或意见差异）幅度尽可能小，而层于层之间差别尽可能大，否则就起不到归类汇总的作用。分层法分层法 Stratification(1)43Cop
37、yright:SysCon分层法与其他统计技术的联合应用轴承游封件数8060806040402020转子 定子火线烧损其他100.382544.7%136389.4%74.1%98.5%N=85%010050%件数1050轴承烧损油封卷口其他.8461.5%192.3%92.3%N=13件数2010010050主极接地段线其他.14656%4196.2%80%N=25%短路副极接地断线件数3020100升高片开焊匝间短路其他.191150%5393%78.9%N=38火花大50100质量原因分层排列图:分层法分层法 Stratification(2)44Copyright:SysCon层别法案
38、例(1-1)某装配厂的气缸体与气缸盖之间经常发生漏油。经调查50套产品后发现，一是由于三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同；二是所使用的气缸垫是由两个制造公司所提供的。在用分层法分析漏油原因时采用：（1）按操作者分层(表1)（2）按气缸垫生产厂家分层(表2)?分层法分层法 Stratification(3)45Copyright:SysCon由上两表容易得出：为降低漏油率，应采用袁绍的操作方法和选用易伟公司的气缸垫。然而事实并非此，当采用此方法后，漏油率并未达到预期的指标（表3）。即漏油率为3/7=43%。因此，这样的简单分层是有问题的。正确的方法应该是：（1）当采用红大公司生产的气缸垫时，应
39、推广采用袁绍的操作方法；（2）当采用易伟公司的气缸垫时，应推广采用吕布的操作方法。OKOK层别法案例(1-2)分层法分层法 Stratification(4)46Copyright:SysCon图1的总体直方图呈双峰型且出现不良品,经分层直方图知道问题出在设备B上,应着眼于对设备B进行改善活动.制作分层直方图要注意组距相同组距相同,否则不便于比较.图3设备B的直方图标准图1总体直方图标准图2设备A的直方图标准分层分层直方图:层别法案例(2)?分层法分层法 Stratification(5)47Copyright:SysCon分层推移图分层推移图(趋势图趋势图):0.51.53.02.02.51
40、.0改善前改善后.分层推移图层别法案例(3)分层法分层法 Stratification(6)48Copyright:SysCon运运 行行 图图第1步 决定测量指数第2步 收集数据:至少2025组第3步 绘制图表:X轴(时间),Y轴(变量范围)第4步 标出数据:平均线第5步 解释图表:平均线的位置是否满足客户要求或规范?Run charty axisTime运行图要点不断提问重视随时间变化的新发现不要急于下结论49Copyright:SysCon运行图的结构运行图的结构标出数据(x 轴)时间或顺序平均数(y 轴)测量值50Copyright:SysCon运行图范例运行图范例决定服务合格的平均天
41、数决定服务合格的平均天数40035030025020015010050012月921月932月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月11月12月1月94平均值平均天数连续六个点呈下降趋势51Copyright:SysCon直方图直方图(1)第1步决定测量什么:连续变量第2步收集数据至少50到100个数据考虑特定时期:小时,班次,日期,周第3步将数据制成频率表样本总数n样本范围R=Xmax-Xmin组距K=n的算术平方根组宽H=R/K制定频率表第4步画出直方图第5步解释直方图Histogram直方图要点提醒小组在收集数据时,可以有不一样的数据不要为了节约时间而减少数据量鼓励组员挑战困
42、难,直方图的目的是为了获取信息,不是统计理论.适用时,可以用计算机产生直方图.52Copyright:SysCon直方图结构直方图结构画出直方图使用频率表厚度厚度40 -30 -20 -10 - 0 - -规范 9 1.5上限规范指标9.29.49.69.8 10.0 10.2 10.4 10.6 10.89.0频率频率直方图直方图(2)53Copyright:SysCon直方图实例直方图实例(1)某加工厂加工短轴，其外径尺寸为3.50.1，现场随机抽样100个，其数据见表如下，试画出其直方图54Copyright:SysCon直方图实例直方图实例(2)直方图作法：1.收集数据:一般取数据N1
43、00个，如上表所示。表中的数据表示短轴外径尺寸，其标准为3.50.1.(注：作直方图的数据至少50个以上，最好收集100200个)2.找出数据的最大值与最小值，分别用L和S表示，本例L=3.68，S=3.39(注：从全体数据中寻找最大值与最小值是比较困难的。为此可以找数据表各列（或各列）数据打最大值与最小值，进而再从中找出全体数据的最大值和最小值)3.确定组数k。K值可以从下表选取，本例取k=10组。(注：组数k太少会引起较大计算误差，组数太多会影响分组的明显性，且计算工作量大组数k还可以利用下式计算：k=数据个数=N)55Copyright:SysCon直方图实例直方图实例(3)4.确定组距
44、h。H=(L-S)/k h=(3.68-3.39)10=0.03。为了避免分组出现骑墙现象，组距的确定要保证：组距组距h应是测定单位的整数倍。应是测定单位的整数倍。本例测定单位=0.01，组距h=0.03注：所谓测定单位，在这里是指测定值的最小单位。下表的举例说明将帮助理解什么是测定单位。56Copyright:SysCon直方图实例直方图实例(4)5.确定组界值先取测定单位的先取测定单位的1/2，然后用最小值去测定单位的，然后用最小值去测定单位的1/2，作为第一组的下界值，作为第一组的下界值，即第一组的下界值=S-测定单位2第一组的下界值=3.39-0.012=3.385第一组的下界值加上组
45、距，作为第一组的上界值。其余各组组界依次由前一组的上界加组距。最后一组应包含数据的最大值L。注：要取测定单位的1/2作为边界值单位。下表说明了组距h的计算值（这里假设h的计算值h=2.363）的数据种类、测定单位、组距的关系。57Copyright:SysCon直方图实例直方图实例(5)7.统计频数（即落在各组的数据个数）一一观察原始数据表的每个数据属于哪一组，并在频数分布表对应的频数核对栏中画符号“正”。N=fi 。8.列出频数分布表（见下表）频数分布表6.计算组中值xi xi=(某组上界值+某组下界值)/258Copyright:SysCon直方图实例直方图实例(6)9.计算各组的组中值及
46、变换组中值i。设频数fi最大一栏的组中值为x0 ，用下式确定各组的变换组中值ui 。ui=各组组中值xi-x0h靠近中央处频数最多的一组之u值为0，依次向下各组的u值取作+1，+2，+3，；向上各组的u值取作-1，-2，-310.统计频数fi与变换组中值fiui，记入fiui栏内，并求出其合计fiui。11.统计频数与变换组中值平方的乘积fiui2，记入fiui2栏内，并求出其合计fiui2。12.计算平均值xx=x0+hfiuifi对于本例x= 3.52+0.0323100=3.5269（取测量值后两位）。59Copyright:SysCon直方图实例直方图实例(7)13.计算标准方差s 。
47、s=hfiui2ki=1fiki=1-fiuiki=1fiki=12对于本例，s=0.03305100-231002=0.0519（取测量值后两位）。14.画直方图，如下图所示。直方图的横坐标表示质量特性值，纵坐标表示频数。横坐标上标明分组的各组组界。以各组组界为底边，以各组的频数为高，画长方形，并表明规格界限。注：注意纵横的标度应协调，最大频数组的直方柱高度与横轴长度之比以0.61.0倍为宜。60Copyright:SysCon直方图实例直方图实例(8)短轴外径直方图15.记入必要的事项在图的右上方记入数据总数、平均值x，和标准差s。图的下方注明图名、绘图者、日期等可供参考事项。61Copy
48、right:SysCon直直方方图图的的观观察察分分析析直方图直方图(3)(c)偏向型(右)(b)偏向型(左)(a)正常型直方图的形状分析与判断62Copyright:SysCon直方图直方图(4)续表续表(d)双峰型(e)锯齿型锯齿型锯齿型(包括掉齿型包括掉齿型)直方图象锯齿一样凹凸不平(某几组直方柱的频数少于两边紧邻组的频数),大多是由于分组不当或是检测数据不准而造成的,应查明原因,采取措施,重新作图分析.此时需要研讨组距是否取数据测定单位的整数倍,或者观察测定者读计测器刻度有无坏习惯双峰型双峰型直方图出现两个顶峰，往往是由于把不同材料、不同加工者、不同操作方法、不同设备生产的两批产品混在
49、一起而造成的。这时若分层作一下直方图就能发现其差异直直方方图图的的观观察察分分析析63Copyright:SysCon直方图直方图(5)续表续表平顶型平顶型(高原型高原型) 直方图没有突出的顶峰(各组频数变化较小),这主要是在生产过程中有缓慢变化的因素影响而造成的.如刀具的磨损,操作者的疲劳等孤岛型孤岛型在直方图的左边或右边出现孤立的长方形.这是测量有误,或生产过程中出现异常因素而造成的.如原材料一时的变化,刀具严重磨损,或混入了少不同规格的产品或短时间由不熟练工替班等.(f)平顶型(g)孤岛型直直方方图图的的观观察察分分析析64Copyright:SysCon直方图直方图(6)续表续表理想型
50、理想型直方图的分布中心()和规格中心(TM)近似重合,直方图的分布在公差范围内且两边有些余量.这种情况一般来说是很少出现不合格品的.根据概率计算,公差范围T大约等于数据标准s的八倍,这是最理想的情况.偏向型偏向型直方图的分布在公差,范围内,但分布中心()和规格中心TM有较大偏移.这种情况,工序稍有变化,就可能出现不合格品,因此,应分析原因,采取措施,使分布中心与公差中心TM近似重合(a)TTLTUTM(b)TUTMTLTTL(c)TUTMTxxx直直方方图图的的观观察察分分析析直方图分布与公差界限的比较分析(a)65Copyright:SysCon直方图直方图(7)续表续表无富裕型无富裕型直方
51、图的分布在公差范围内,两边均没有余地.这种情况应立即采取措施,设法提高工序能力,缩小标准s,减少分布有离散.能力不足型能力不足型虽然数据分散程度可能比公差幅度小,但直方图的分布已超过公差范围见图(e)、(f).已出现不合格品,应查明原因,立即采取措施.如分布中心偏右(左),高法使分布中心调整,近似与规格中心重合.如出现图(g)的情况,这说明加工精度不够,应提高加工精度,缩小标准差,也可从公差标准制订的严松程度来考虑(e)TUTMTLTTL(f)TUTMT(g)TUTMTLTxxx(d)TLTUTMx直方图直方图的观察的观察分析分析66Copyright:SysCon续表续表能力富裕型能力富裕型
52、直方图的公布在公差范围内,且两边有过大的余地.这种情况表明虽然不会出现不合格品,但很不经济,属于过剩质量,除特殊精密、主要的零件外，一般应适当放宽材料、工具与设备的精度要求,或放宽检验频次以降低鉴定成本(h)TLTUTMTx直方图直方图(7)直方图直方图的观察的观察分析分析Man - made of mushrooms 67Copyright:SysCon点点 聚聚 图图(1)第1步 收集成对数据到组可能有相互关系第2步 画出轴和轴第3步 标定数据重复点用画圈表示第4步 解释数据Scatter diagram点聚图要点仅仅当存在可靠数据时使用对可能的关系先作测试不要否定非预期的相互关系强调相互
53、关系，而不是原因与结果68Copyright:SysCon点聚图的结构(1)第1步 收集成对数据课程平均学期评分(从1到5)训练小组的平均训练时间(天)理论理论: 在训练小组的平均训练时间和学期评分间可能存在相互关系.123-404.23.74.3-3.9220270270-625点点 聚聚 图图(2)69Copyright:SysCon第2步 画出轴和轴4.54.44.34.24.14.03.93.83.73.63.5150 200 250 300 350 400 450 500 550 600 650从属变量 (“结果”)独立变量 (“原因”)寻找相互关系，而不是原因与结果点聚图的结构(2
54、)点点 聚聚 图图(3)70Copyright:SysCon第3步 标定数据4.54.44.34.24.14.03.93.83.73.63.5150 200 250 300 350 400 450 500 550 600 650训练小组的平均训练时间 (天数)4.0 y 轴430 x 轴学期的学期的总体评价总体评价点聚图的结构(3)点点 聚聚 图图(4)71Copyright:SysConw第4步 解释数据培训时间4.54.03.5150 400 650yx培训时间4.54.03.5150 400 650yx培训时间4.54.03.5150 400 650yx培训时间4.54.03.5150
55、400 650yx培训时间4.54.03.5150 400 650yx正关系正关系可能正关系可能正关系无关系无关系可能负关系可能负关系负关系负关系评价评价评价评价评价点聚图的结构(4)点点 聚聚 图图(5)72Copyright:SysCon点聚图范例线宽空间(微米)电容值与线宽电容值与线宽2.12.01.91.81.71.640 45 50 55 60 65 70电容(皮法)点点 聚聚 图图(6)73Copyright:SysCon1.关联图（RelationDiagram）P752.亲和图（AffinityDiagram）P773.系统图（TreeDiagram）P794.矩阵图（Matr
56、ixDiagram）P825.矩阵数据分析法（VariablesAnalysis）P866.PDPC法（PDPCDiagram）P877.箭头法（ArrowDiagramorNetworkDiagram）P90QC新七种工具新品管七大手法新品管七大手法74Copyright:SysCon关联图关联图1（Relation Diagram）关联图的定义关联图的定义:所谓关联图，就是对原因结果，目的手段等关系复杂而相互纠缠的问题，在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连结起来，从而找出主要因素和项目的方法。关联图适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题。经多次修改、绘制，可以明确解决问题的关键，准确
57、抓住重点。关联图的主要用途关联图的主要用途:（1）用于企业质量管理方针与计划的制订、分解和落实；（2）用于制订生产过程中减少不良品的对策；（3）用于制订工序管理上的故障对策；（4）用于制订QC小组活动规划与目标的展开；（5）用于改善企业各个部门的质量管理工作；（6）用于改善各项工作质量。关联图的说明关联图的说明:关联图克服了因果图和因素展开型系统图存在的以下两点弱点：（1）因果图和因素展开型系统图只能完成单一目的的分析；（2）因果图和因素展开型系统图只能处理简单的因素之间的关系（因素与因素之间只能“单线”纵向联系，层间、分支间不允许有横向关系）。75Copyright:SysCon关联图关联图
58、2（Relation Diagram）关联图案例关联图案例管理松交接手续不清装坏拆坏产品零件丢损严重责任心不强新工人多碰伤开后门送人无法索赔缺培训易散失运输丢失包装方式落后注：要因用关联图分析产品零件易丢失的原因用关联图分析产品零件易丢失的原因76Copyright:SysCon亲和图亲和图1（Affinity Diagram）KJ法亲和图的应用程序（1）确定主题。（2）收集语言资料。（3）语言资料卡片化。（4）汇总整理卡片。（5）制作标签卡片。（6）作图。KJ法的概念:KJ法是日本人川喜田二郎（KawakitaJiko）发明的，KJ是其名的缩写。KJ法泛指利用卡片对语言资料进行归纳整理的方法
59、。它包括亲和图（又称A型图解、近似图解、卡片法）、分层图等多种方法。亲和图是KJ法的主体方法。亲和图是一种图示技术，它把收集到的大量有关某特定主体的意见、观点、想法等语言文字资料，按它们相互亲近的程度用图形加以归纳、汇总。亲和图接近关联图，但关联图用逻辑推理来明确因果关系，而亲和图则案情理性归类。亲和图的用途:常用于归纳整理收集到的意见、观点和想法等语言资料。特别提醒亲和图只适用于需要时间、慢慢解决、不容易解决而非解决不可的问题。不适用于速战速决或简单的问题77Copyright:SysCon亲和图亲和图2（Affinity Diagram）亲和图案例亲和图案例工艺过程有问题工艺不稳定没有形成
60、生产线焊接变形焊接夹具精度差工人技术水平低镀铬层剥落材料来源不能满足要求国产钢带质量差能否进口钢带钢管壁厚差大建立外协质量保证体系焊条质量不稳定入厂验收缺乏测试设备用户要求是什么设计造型是关键问题125车还是90车要不要生产女车带不带挡风罩应用价值分析方法标牌设计十分重要成本太高产量小厂址在山区运输费用大减少废品很重要减少行政开支关键在于实行责任制建立流水线以降低成本如何提高摩托车质量（亲和图实例）如何提高摩托车质量（亲和图实例）78Copyright:SysCon系统图是以问题为著眼点作分支式的思考，用以得到问题的解决方案，并明确改善对象内容的一种方法。系统图系统图1（Tree Diagra
61、m）基本目的基本目的手段手段=目的目的手段手段=目的目的手段手段=目的目的手段手段=目的目的手段手段=目的目的手段手段=目的目的手段手段=目的目的手段手段=目的目的手段手段=目的目的手段手段=目的目的手段手段=目的目的手段手段=目的目的手段手段=目的目的手段手段=目的目的有效的手段有效的手段 (可实施的方案可实施的方案)79Copyright:SysCon想解决的问题想解决的问题想达成的目的想达成的目的怎么办呢？怎么办呢？方针方针/政策政策 基本目的基本目的手段手段目的目的手段手段系统图原理:系统图系统图2（Tree Diagram）系统图就是从树系统图就是从树的分枝结构来探的分枝结构来探寻解
62、决问题所必寻解决问题所必须的手段须的手段80Copyright:SysCon如如何何提提高高小小组组成成员员的的参参与与率率把它当作自己把它当作自己本身的活动本身的活动使其成为快乐使其成为快乐的活动的活动要成为有计划要成为有计划的团体活动的团体活动选择优良的主题提高问题意识明确团体的功效尽量激励成员使成员拥有参与意识事件化、故事化是持续进步的团体活动清楚活动所处的状况设定与全员相关的主题主题不受成员变动的影响考虑与其它部门相关的问题进行形象化的QC手法教育亲身应用QC手法及知识参观成功的小组活动成果介绍身边的成功事例给成员推行礼貌运动提升信任关系以全员为自发性执行来看待将效果尽量表现出来并宣传
63、给上司和其它同事每个人都要主持会议和发言每人轮流当值，做临时组长分派全员参加的作业定期开展娱乐活动对产生成果的成员给予奖励采取演出的方式提升活性筹措小组活动经费将小组的任务时间设定更长领导者要有威信与号召力要选择全员能出席的时间设置小组的活动板及场所全员均明确规定的活动日期全员均明确计划和前次结果64444402545055232424100455804453023580245603543035275355363342424310215404524535360354402546045360354453531513540254综合综合难度难度费用费用效果效果评价评价案例81Copyright:S
64、ysCon 目的：目的：为了使现象、原因、对策相互间的关系更明确。为了评价方案及订定对策，常常要进行多元性的思考，此时利用矩阵图法进行行与列的配置，以其交点表示各要素是否有关联，以及关联的程度。 作用：作用：查找某一项代用特性有多项对应的品质要求。强化品质评价体制，使其效率化。寻找到生产过程中的不良原因。明确品质的职任与权限划分。用于讨论多个变量分析时应收集什么数据。可以在极短的时间内获得有关构想的资料。能使各个因素与问题的关系更明确。矩阵图矩阵图1（Matrix Diagram）82Copyright:SysCon如下例：个人个人 资料资料职务职务介绍介绍年龄282423563026婚姻已未
65、未已已已性别男男男女男女姓名大伟小青小华小梅大兴小莉董事长O董事长女婿总经理O经理O主任O工程师O董事长女儿助理O姓姓 名名矩阵图矩阵图2（Matrix Diagram）83Copyright:SysCon 形式：形式：矩阵图由于其分析对象不同，因而在使用上需选用不同的矩阵图，常用的矩阵图依形状可区分为：L型矩阵图T型矩阵图Y型矩阵图X型矩阵图P型矩阵图C型矩阵图矩阵图矩阵图3（Matrix Diagram）84Copyright:SysCon以下为打火机的要求品质与代用特性重要程度的矩阵图代用特性要求品质形状尺寸重量耐久性著火性操作性外观要求品质重要度确实能点著火O5使用简便OO5携带安心X
66、O4长时间可使用OX3造型良好O4爱不离手O3代用特性重要度494153414232OO：表示强对应表示强对应表示强对应表示强对应(5(5分分分分) )； ：表示中对应表示中对应表示中对应表示中对应(3(3分分分分) )；X X：表示弱对应表示弱对应表示弱对应表示弱对应(1(1分分分分) ) 方法：方法：方法：方法：选择具有相互关系的不同事项选择具有相互关系的不同事项矩阵图矩阵图4（Matrix Diagram）85Copyright:SysCon 目的目的：要对大量的数据与变量进行分析，以求得能够掌握全体的较好的结论，在品质管理上，一般使用在计划和执行的阶段中对大量的数据进行分析时使用。 作
67、用作用：牵涉到复杂的因素之工程解析从多个的资料中解析不良要因自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的品质外观检查时的系统化分类(例：异物的种类与来源)复杂的品质评价正态分布等数据分析新产品开发的规划多变量分析法（多变量分析法（Variables Analysis）86Copyright:SysConPDPCPDPC图图1 1（PDPC DiagramPDPC Diagram）PDPC(processdecisionprogramchart)法是指在制订达到预期目标的计划时，应事先预测过程中可能发生的各种情况和结果，采取相应的预防和纠正措施，提出适应各种情况和结果的可能实施方案，以达到最终状态（理
68、想状态或不理想状态）的一种动态管理程序方法。PDPC主要用途（1）制订方针目标实施计划。（2）制订新产品开发设计的实施计划。（3）预测系统的重大事故并制订防范措施。（4）提出选择处理质量纠纷的方案。（5）制订生产过程中防止发生质量问题的措施。87Copyright:SysConA1A2A3B1ApBqB2C1C2C3D1CrDsD2A0Z图图1A0A1A2BnA6A3BpApA5A7B2A4B1初始状态最终状态可能发生的概率P1P2PpPp(B1,B2,Bp,Bn为互不相容事件)图图2PDPCPDPC图图2 2（PDPC DiagramPDPC Diagram）图1表达的是从不良状态A0到实现
69、理想状态Z的PDPC图2防止重大事故发生的PDPC法88Copyright:SysConPDPC法案例筒子卷绕密度经轴卷绕密度浆轴卷绕密度降低半成品卷绕密度检查是否影响质量可 行机械调整机械改造进度平衡外构件采购自制件落实进度改造降低半成品中途伸长经轴筒子架位置调整经轴减少并缸轴数浆纱中心线调整浆纱伸长控制落实经济责任制考核伸长率工艺调整浆纱伸长率0.645%浆纱伸长率0.38%降低浆纱伸长率的降低浆纱伸长率的PDPC法法A0A1A2A3A4A5A6C1C2C3C4C5C6C7ZB1B2B3B4B589Copyright:SysCon箭头图（箭头图（Arrow Diagram orArrow
70、Diagram or Network Diagram Network Diagram） 目的目的：是以图解法表明完成计划的总体时间，必要连续的和可以同时进行的工作，以及需要检查的关键性工作。这样便能找到最有效的完成计划的途径及符合实际需要的计划表。 作用作用：新产品开发与产品的改善、各项事务的准备计划及其进度管理为求缩短工时的工程分析、作业步骤与时间的最适当化对于各项作业能否如期完成，对整体的计划能否如期完成的影响，可以很容易地表现在计划执行的过程中，各项工作的改变程度及是否延迟能够一目了然和量化。90Copyright:SysCon流程图(FlowChart)P92头脑风暴法(BrainSt
71、orming)P93标杆管理(Benchmarking)P94对策表P95彩虹图P97其它常用的质量图表P100其它常用的质量管理工具91Copyright:SysCon1.流程图定义:是将一个过程的步骤用途的形式表现出来的一种图示技术.2.流程图符号端点符:表示一个过程的开始或结束.在实际应用中端点符也可以不用,使用端点符仅表示一个完整的过程流程图.活动符:是对活动大说明,表示一项或一组活动.判断符:表示判断,也使用于检验检查评审；评价等该符号有四个顶点，只允许有四个顶点作为进口（输入），但可以有若干个可以选择的出口（输出）流线符按顺序表示出活动的流向。注释符表示对活动大注解（说明）的内容。
72、省略符-或-表示图中省略的部分。流程图流程图( (Flow Chart)Flow Chart)重新开始开始接受文件输入复印份数开始复印机器运转是否正常是否需要装订装订文件纠正错误整理结束流程图实例YYNN92Copyright:SysCon头脑风暴法头脑风暴法(Brain Storming)1.头脑风暴法定义:头脑风暴法，又称畅谈法;集思法;智力激励法;脑力激荡法。是指采用会议的形式，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题，充分解放思想，激励灵感，在自己头脑中掀起风暴，毫无顾忌，畅所欲言地发表独立见解的一种集体创造思维的方法。2.头脑风暴法用途：用于识别存在大质量问题，并寻找解决的办法；用于识别
73、潜在的质量改进机会；画因果图;树图;亲和图时可运用这种方法。3.头脑风暴法应用程序:准备阶段(确定课题;确定主题)产生阶段（设想的开发阶段）整理阶段93Copyright:SysCon标杆管理标杆管理(Benchmarking)1.标杆管理(水平对比法)定义:水平对比法是把产品或服务的过程及性能欲与公认的领先者进行比较，以识别改进机会的一种方法。2.水平对比法的应用程序:确定对比的项目;确定对比的对象;收集资料;归纳整理和分析资料;进行对比;制定改进工作的措施计划并实施。94Copyright:SysCon对对 策策 表表(1)对策表也叫措施计划表。它既是实施的计划，又是检查的依据，是PDCA
74、循环中P（计划）阶段第四步骤（制定对策）的产物。步骤关键应用工具现状调查找出存在的主要问题排列图原因分析找出影响主要问题的全部原因因果图确认要因从全部原因中找出主要原因排列图制定对策针对主要原因制定措施计划对策表两图一表在PDCA循环P阶段的运用95Copyright:SysCon对对 策策 表表(2)序号要因现状目标措施（对策） 负责人预计完成日期1检测工具不完善插头在检测工具上通过时未能做到180度全周确认。插头槽径占不良返品的21.42%研究出一种理想的工具使之真正能做到180度全周确认确保产品质量。A.改善现有操作工具，解决作业者旋转180度困难的现状，使之真正能做到全周确认；B.改善
75、后理想工具在全公司内推广曹操刘备2005年5月8日对策表案例对策表案例96Copyright:SysCon彩彩 虹虹 图图(1)1.彩虹图说明:彩虹图是控制图的替代物，特别适用于小批量生产过程;彩虹图不是在过程开始前进行预控，与控制图一样是在过程发生异常之前进行预控;彩虹图不需要计算控制界限，所以免除了积累过程数据（收集预备数据做分析用控制图）的内容;彩虹图是直接用单个样品的实测值对过程作出判断。2.彩虹图应用的先决条件:要求过程的质量数据值必须服从正态分布;要求过程能力指数Cp=1(最好是Cp=1.14);要求过程的质量数据分布的分布中心必须与规格中心相重合。97Copyright:SysC
76、on在彩虹图内添加两条P-C线（预控线），将彩虹图分为三个区域。在规格界限与规格中心（M=(Tu+TL)/2之间1/2处设置两条预控线（P-C线）。P-C线的数值等于规格界限(Tu与TL)和规格中心（M）的平均值。注：Tu规格上限，TL规格下限。86%废品区（红区）0.135%7%7%0.135%TuTLP-C线M线P-C线彩虹图的区域划分彩虹图的区域划分废品区（红区）警戒区（黄区）目标区（绿区）警戒区（黄区）公差范围T彩彩 虹虹 图图(2)两条P-C线之间的区域称为目标区，占整个规格界限的一半。其正态分布概率为86.64%，近似认为86%（即12/14）在目标两侧至规格界限之间是两个黄区，各
77、占规格界限的1/4。其正态分布概率各为6.54%，近似认为7%（即1/14）。规格界限（Tu、TL）之外为两个废品区（超出上下规格界限），其正态分布概率为0.135%。98Copyright:SysCon加工开始时，需保证连续测5件产品，其实测值全部落入绿区之内，此时认为符合要求，过程可以开始运行。若5件产品中有1件产品的实测值落在绿区以外，就需要调整过程（如工艺参数、设备、工装、仪器等），直到连续检测5件产品的实测值全部落入绿区时，才能正式应用彩虹图。过程正式运行后，按确定的时间间隔每次连续抽取2件产品进行检测，并按下表中的规则对过程作出判断。3.彩虹图的应用表彩虹图控制规则序号点子的分布状
78、态过程判断备注1两件产品的实测值全部落入绿区过程正常，可以正常生产2两件产品的实测值中，1只落入绿区，1只落入黄区。过程正常，可以正常生产3两件产品的实测值分别落入两个黄区。 过程异常，应及时调整过程，减小散差，然后重新开始。4两件产品的实测值落入同一侧黄区。过程异常，此时过程分布中心已偏离规格中心，应采取措施调整过程分布中心，然后重新开始。5抽取的产品中有一件产品的实测值落入红区过程严重异常。应分析原因采取措施，取得效果后重新开始99Copyright:SysCon比较数量大小的图表-柱状图，面积图表示随时间变化的图表(推移图)-折线图，形图表示总体与细目的比例关系的图表-圆形图，饼状图，带
79、状图观察项目间的平衡关系的图表-雷达图管理日程的图表-甘特图其它常用的质量图表其它常用的质量图表100Copyright:SysCon新、旧七种工具在QCC品管圈的应用101Copyright:SysCon工序质量控制工序质量控制Process Control SPC统计过程控制概论P103控制图ControlChartP104控制图实例P109控制图的判别准则P114102Copyright:SysCon产品质量的统计观点认为,过程的质量在各种影响因素的制约下,呈现波动性(变异性),但过程质量的波动性并非漫无边际,在一定范围内,过程质量的波动呈现统计规律性.SPC(StatisticalPr
80、ocessControl)统计过程控制,就是根据过程质量的统计规律性这一原则,利用统计技术对过程的各个阶段进行监控,从而达到保证产品质量的目的.SPC实施步骤:1.进行SPC知识培训;2.确定关键质量因素;3.制定过程控制标准;4.编制过程控制作业指导书,在各部门实施;5.应用控制图对过程进行统计控制;6.对过程进行诊断并采取措施解决问题.SPC主要是控制图的运用SPC统计过程控制概论统计过程控制概论103Copyright:SysCon控制图控制图 Control Chart(1)控制图定义:控制图又称管理图,休哈特图.是美国W.A.Shewhart博士于1924年发明的.控制图是区分过程中
81、的异常波动和正常波动,并判断过程是否处于控制状态的一种工具.控制图原理:过程处于统计控制状态时(也既受控状态),产品总体的质量特性数据的分布一般服从正态分布,既xN(u,2).质量特性值落在u3范围内的概率约为99.73%,落在u3以外的概率只有0.27%,因此可用u3作为上下控制界限,以质量特性数据是否超越这一上下界限以及数据的排列情况来判断过程是否处于受控状态.Control Charty axisTime104Copyright:SysCon控制图的基本形式:(x 轴)时间或顺序平均数CL= u(y 轴)测量值控制图控制图 Control Chart(2)UCL=u+3LCL=u-3质量
82、特性值105Copyright:SysCon控制图控制图 Control Chart(3)控制图的种类-按照用途分(1):分析用控制图与控制用控制图的关系分析用控制图与控制用控制图的关系 在对过程实施控制之前,首先用分析用控制图对欲控制的过程实施诊断,当确认过程处于稳定受控状态时,将分析用控制图控制界线延长,转化为控制用控制图.分析分析用控制图与控制用控制图的主要区别用控制图与控制用控制图的主要区别106Copyright:SysCon控制图控制图 Control Chart(4)过程状态分类过程状态分类控制图的种类-按照用途分(2):过程控制与过程能力过程控制与过程能力状态IV是最不理想的,
83、需要加以调整,使之逐步达到状态I.调整的过程即质量改进的过程。从状态IV达到状态I的途径有二:状态IV状态II状态I或状态IV状态III状态I.107Copyright:SysCon控制图控制图 Control Chart(5)控制图的种类-按数据的性质分:计量控制图和计数控制图计量控制图和计数控制图(优缺点优缺点)列出了常用的各类各种控制图的特点和使用场合(附录)108Copyright:SysCon控制图应用实例解答:1.确定样本容量和样本个数.根据产品的具体情况,取n=4,共取k=25组.2.采集数据.作控制图用的数据的采集应使同一样本内的数据来自基本相同的生产条件,使样本内仅有偶然性原
84、因的影响,而系统性原因反映为样本间的差异.为此.通常采用整组随机抽样.它是按一定的时间间隔,不打乱产品的自然生产顺序,一次从中抽取连续的n个产品作为样本的.3.将数据填入数据表中,如表1所示.4.计算各样本的平均值填入表中.的计算值应比样本数据多保留一位小数.控制图实例控制图实例(1)某厂加工SA120轴,轴径尺寸要求为19.90+0.14,过程能力指数要求为1,试设计 图对其产生过程进行控制.109Copyright:SysCon5.计算总平均值式中k为抽取的样本数.的计算值应比样本数据多保留二位小数.6.计算各样本的极差填入表中.7.计算各样本极差平均值R的计算值应比样本数据多保留一位小数
85、。k1i=1k=19.9574R=k1i=1kRi=0.036控制图实例控制图实例(2)=8.计算控制界限.(1)x图中有:CL=x=19.9574(2)UCL=x+A2R=19.9574+0.729*0.036=19.9839(3)LCL=x+A2R=19.9574-0.729*0.036=19.9309(2)R图中有:CL=R=0.036UCL=D4R=2.282*0.036=0.083UCL=D3R=(不考虑)110Copyright:SysCon零件号:SA120工序名称:车测量者:零件名称:轴使用设备:C620-1测量工具:百分尺质量要求:19.9作业者:测量单位:0.01mm+0.
86、14表表1 控制图数据表控制图数据表0控制图实例控制图实例(3)111Copyright:SysCon9.画控制图并打点,x图在上方,R图在下方.横坐标为样本号,纵坐标为X值或R值.各中心线用实线表示,控制线用虚线表示,如图1.10.判断生产过程是否处于统计控制状态.11.计算过程能力指数Cpk.求Cp值求偏移系数k偏移量=x-M=x-(Tu+TL)/2=19.9574-(20.04+19.9)/2=0.01260.0126偏移系数k=T/2=0.14/2=0.18求修正后的过程能力指数CpkCpk=(1-k)Cp=(1-0.18)*1.33=1.112.过程能力指数Cpk满足要求(要求为Cp
87、k1),可以把分析用控制图转为控制用控制图.图图1 x-R控制图控制图1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425xN=4UCL=19.9839CL=19.9574LCL=19.9309样本号19.9519.9319.9719.991 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324250.020.040.060.080.10 CL=0.036a样本号UCL=0.083TT0.14Cp=1.3366R/d26*0.036/2.059控制图实例控制图实例(4)0.100.080.060.040.0
88、2112Copyright:SysCon 设某食物包装重量是一个重要的质量特性。为对其进行控制，在生产现场每隔一小时连续测量5（n，子组容量）件产品的重量，如下表所示。试作 图。对每一子组计算 ，结果同时列在表中。(计算过程能力指数。若包装重量的规格是5010g，上规范为60g，下规范是40g)控制图计算控制图计算113Copyright:SysCon(a)ABCCBAUCLCLLCL(i)点子落在A区外UCLCLLCL(b)连续链UCLCLLCLc)间断链ABCCBAUCLCLLCLABCCBAUCLCLLCL(j)连续9点落在中心线同一侧控制图的判别准则控制图的判别准则(1)分析用控制图过
89、程异常判断准则(1)114Copyright:SysConUCLCLLCL(k)连续6点递增或递减(m)连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外UCLCLLCL(d)倾向UCLCLLCLe)周期UCLCLLCL(g)UCLCLLCL(f)22警戒区ABCCBA(l)连续14点中相领点子上下交替UCLCLLCLABCCBA(n)连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外UCLCLLCLABCCBAUCCLLCLABCCBA控制图的判别准则控制图的判别准则(2)分析用控制图过程异常判断准则(2)115Copyright:SysCon(o)连续15点落在中心线两侧的C区(p)连续8点落在中心线两侧
90、且无一点落在C区(h)UCLCLLCLABCCBAUCLCLLCLABCCBAUCLCLLCLABCCBA控制图的判别准则控制图的判别准则(3)分析用控制图过程异常判断准则(3)116Copyright:SysCon(a)ABCCBAUCLCLLCL(i)点子落在A区外UCLCLLCL(b)连续链UCLCLLCLc)间断链ABCCBAUCLCLLCLABCCBAUCLCLLCL(j)连续9点落在中心线同一侧控制图的判别准则控制图的判别准则(4)控制用控制图过程异常判断准则(1)117Copyright:SysCon(m)连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外UCLCLLCL(d)倾向UCL
91、CLLCLe)周期UCLCLLCL(g)UCLCLLCL(f)22警戒区UCLCLLCL(k)连续6点递增或递减ABCCBA(l)连续14点中相领点子上下交替UCLCLLCLABCCBA(n)连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外UCLCLLCLABCCBAUCLCLLCLABCCBA控制图的判别准则控制图的判别准则(5)控制用控制图过程异常判断准则(2)118Copyright:SysCon(o)连续15点落在中心线两侧的C区(p)连续8点落在中心线两侧且无一点落在C区(h)UCCLLCLABCCBAUCCLLCLABCCBAUCCLLCLABCCBA控制图的判别准则控制图的判别准则(6
92、)控制用控制图过程异常判断准则(3)119Copyright:SysCon什么是问题？什么是问题？ 要求回答或解释的题目要求回答或解释的题目 尚待解决或弄不明白的事尚待解决或弄不明白的事难以处理难以处理的事情！的事情！1,原材料供应突然中断，造成生产线停产;2，团队士气差;3，PPM质量指标率高;4，约会时间到了，出门前接到上司电话要你回公司加班;5，投入产出率低;6，复印机坏了，可是老板急需此资料的复印件给合作商;7，在加工的过程中,出现次品解决问题的技巧解决问题的技巧(1)120Copyright:SysCon现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律当问题（异常）发生时，要先去现场;检查现物（
93、有关的物件）;当场采取暂行处理措施;发掘和确认真正的原因并将它排除;标准化/防呆法以防止再次发生.如何面对工作中遇到的问题如何面对工作中遇到的问题? 解决问题的技巧解决问题的技巧(2)121Copyright:SysCon修复型问题发生了不该发生的事情该发生的事情没有发生成果型问题没有达到预期的效果不能超越现有目标存在机会但尚未发现修复型问题修复型问题:1.寻求解决方案之初得先找到原因所在，更侧重于发现及详细说明可能的原因.2.分析问题前因后果的最常用工具：归纳统计分析法;鱼骨图解法.成果型问题成果型问题:通常不止有单一的正确定义，可分两步进行：1).研究所有可能性目标，然后再精确表达出希望实
94、现的事情.2).发现阻碍实现目标的拦路石.改善改善把握把握解决问题的技巧解决问题的技巧(3)122Copyright:SysCon解决问题的技巧解决问题的技巧(4)在生产管理中推行目标管理和项目管理:修复型问题项目小组(8D)成果型问题目标管理目标管理公司公司部门部门改善课题改善课题PIsMoraleCostQualityDeliverySafety公司公司目标目标(8大步骤)123Copyright:SysConStandardize标准化标准化ImplementNew Method实施新方法实施新方法ExposeProblems-显出问题显出问题解决问题解决问题Solve Problems
95、 解决问题的基本观念:解决问题的技巧解决问题的技巧(5)124Copyright:SysConExposingproblems显出问题显出问题Basicproblemareas基本区域:QCDSMIE解决问题的技巧解决问题的技巧(6)解决问题的基本技巧解决问题的基本技巧:常识,创造力,直觉;减少(浪费),组合,重新安排,简单化;6M1E人员,机器,方法,物料,管理信息,计量,环境;现场,现物,现况-先做重要事&控制离散/不确定性透明化管理,集体讨论&PDCA(plandocheckact)Cycle质量改善步骤(QC)125Copyright:SysCon8DPDCA7QCtoolsDOE5W
96、2HNew7QCtoolsBrainstormingSPCQCCIE解决问题的技巧解决问题的技巧(7)V.E.126Copyright:SysCon8D由来由来Qc-story8D(Ford)8Step(Philips)D1UseTeamApproach团队解决问题Thethemeselected选定主题D2DescribeTheProblem问题描述Reasonsforselectingthistheme选题主因D3ImplementandVerifyInterimAction调查研究Analysisofpresentsituation当前状况D4DefineandVerifyRootCau
97、se确定根源Analysisofcauseandeffectandplandrawnupforremedy分析问题D5Chooseandverifypermanentcorrectiveaction正确处理Executionoftheplan实行正确计划D6Implementpermanentcorrectiveaction执行正确的行动计划Confirmationofresultobtained改善效果确认D7Preventrecurrence预防为主Standardization标准化D8Congratulateyourteam鼓舞团队Remainingproblem遗留问题解决问题的技巧
98、解决问题的技巧(9)解决问题的途径与方法127Copyright:SysCon解决问题的方法的总结解决问题的方法的总结事实导向，从定性展开与定量验证;重点导向，从上至下，积极有效找出重要之少数的结果。过程并重，良因得良果，重良因，重过程;自主PDCA循环，提升改善水准;管理体系化，做好技术储存与整理;全员参与，做好分工与合作.解决问题的技巧解决问题的技巧(10)128Copyright:SysCon案例案例11D:Teamformation项目小组2D:Problemdefinition定义问题Current&desiredstate:Who,what,when,where3D:Problem
99、containment围堵问题Temporarysolutions,stopthebleeding!4D:Findtheproblemcause引起问题的原因Analyzethefailingparts;Maptheprocess;Explorepotentialcauses;Gatherdatatodeterminetherealcause.5D:Create&selectrealsolutions确立解决问题的方案6D:Implementsolution&Checkeffect执行&检查效果7D:Standardizesolution标准化8D:Dissolvetheteam表彰小组和下一
100、步行动计划Acknowledgementandsharingoflearnedlessons如何运用如何运用“8D”(1)129Copyright:SysConBecome aware of the problemD1: Use team approachD2: Describe the problemD3: Implement and Verify Corrective ActionsD4: Define & Verify Root CauseD5: Verification Identify Possible ReasonsRoot Cause?Implementation PlanD6:
101、 Implement Permanent ActionsD7: Prevent RecurrenceD8: Congratulate your teamsNY案例案例2如何运用如何运用“8D”(2)130Copyright:SysCon防呆法防呆法Fool-Proof(1)Fool-Proof(1)技术层次高手续复杂人为疏忽注意力不集中疲勞情緒不佳重复发生異常检查疏忽工作作业a. 測知不良b. 限制不良c. 停止不良d. 警示危險e. 防止危险f. 警告信号g. 避免錯誤h. 導引方向i. 轻松作業j. 提高精度k. 降低对技术面的要求l. 集中注意1. 标线的防呆法;2. 看板的防呆法;3.
102、 顏色的防呆法;4. 作業簡化使用的治具夾具的防呆法;5.檢查簡化使用的治具夾具的防呆法;6.警示灯号的防呆法;7.警示蜂鳴器的防呆法;8.接觸式防止作業及檢查失誤的防呆法;9.定数式防止作业及检查失误的防呆法;10.動作步驟式防止作业及檢查失誤的防呆法;11.測知式防止作業及檢查失誤的防呆法.防呆法不良发生131Copyright:SysCon防呆法防呆法Fool-Proof(2)Fool-Proof(2)132Copyright:SysCon小组讨论小组讨论当生产线产品质量突然从当生产线产品质量突然从200PPM上升到上升到2000PPM时时, 请运用质量改善步骤和质量改请运用质量改善步骤
103、和质量改善工具善工具; 技巧来确立解决问题的分析思路技巧来确立解决问题的分析思路(假假定该问题与设备有关定该问题与设备有关).1.解决问题的步骤;2.在各步骤中,可运用那些质量工具;3.如何真因确认,和防呆法的确立;4.小组讨论的心得体会133Copyright:SysConKai = change-(改）改） zen = for the better (善）善）Kaizen or Continuous Improvement (持续进步）持续进步）持续改善持续改善(Kaizen)(1)134Copyright:SysConStandingattheSite设定问题点IdentifyMuda确
104、认浪费Practicefirst实地改进Review不断回顾Improveagain不断改进Steps of Kaizen (Improvement)改善步骤改善步骤:持续改善持续改善(Kaizen)(2)135Copyright:SysConstandardizationDPCAimprovementtimeContinuousImprovement持续进步持续进步Secure improvements确保进步确保进步持续改善持续改善(Kaizen)(3)136Copyright:SysConPhilips ComponentsFoundation Training for Breakthr
105、ough ChampionsShanghai,November 26 30,2001P D C A and S D C ADPCAKaizenDPCAKaizenWithKaizenandMaintenanceASCDASCD(standardize) 标准化标准化Maintenance 维持维持MaintenanceStandardization标准化标准化持续改善持续改善(Kaizen)(4)137Copyright:SysConvCustomerorientation-顾客导向vTQC-全面品质管制vRobotics-机器人技术vQCcircles-品管圈vSuggestionsyste
106、m-建议案制度vDisciplineintheworkplace纪律vTPM-全面生产性维护vKanban-看板KAIZEN(改善）改善）vQualityimprovement-品质改进vJustintime适时管理vZerodefects-零缺点vSmall-groupactivities-小组改善vCooperativelabor-managementrelations-劳资的合作关系vNew-productdevelopment-新产品开发持续改善持续改善(Kaizen)(5)138Copyright:SysConYellowlinesonthefloor现场地上用黄线Colorcodi
107、ng顔色标志Productioncontrolboard生产控制板Linestopprocedure停线程序Levelofminimumandmaximuminventory最大最小库存AndonlightwithdisplayedexplanationAndon灯Checklist,e.g.,machinemaintenance,safety,etc.检查表SOP(standardoperatingprocedure)标准操作Qualitycontrolprocesstable品质管制表Crosstrainingmatrix训练矩阵图QCDSMscoreboardQCDSM成绩板Educat
108、ionprocedure教育程序Standardization标准化标准化Examplesofstandards:持续改善持续改善(Kaizen)(6)成功之路成功之路!139Copyright:SysCon质量改善小组活动质量改善小组活动(1)步骤步骤项目项目具体内容具体内容步骤1P选择改善课题l从问题中选择希望解决以及那些迫切需要解决的问题l明确解决问题的目的步骤2决定改善目标l确定适当的活动目标l设定的目标既要现实可行,又要有挑战性步骤3制定改善计划l制定活动计划l确定推进负责人和活动成员步骤4现状调查分析l选择与课题目的相关的特性值l记录和调查特性值的表现形式l根据分析提出引起特性值变
109、动的原因l识别那些与特性值变动相关性较高的原因步骤5研究改善方案l针对主要原因,提出具体的改善方案步骤6D实施改善方案l实施对策方案步骤7C对策效果确认l对策效果的确认步骤8A制定防范措施l制定防范措施l制定或改订标准140Copyright:SysConExample of QC Story 品质故事1、SelectionofTheme选择主题2、DescriptionofSituation当前状况3、GoalSetting定目标4、AnalysisofRootCause根本原因的分析5、Developmentofcountermeasures对策6、ExecutionofCounterme
110、asures执行7、EvaluationofAccomplishments评估8、Standardization标准化9、LessonsLearnedandfutureplan学到什么质量改善小组活动质量改善小组活动(2)141Copyright:SysConProjectSelection课题选择课题是否与业务目标有关?(Istheprojectlinkedtothebusinessobjectivesofyourunit?)课题是否与整体业务过程的改进有关?(Istheprojectlinkedtotheimprovementofatotalbusinessprocess?)课题是否在持续
111、改进或突破上有挑战性?(Istheprojectarealchallengeincontinuousimprovementorbreakthrough?)目标是否SMART?(S明确的,M可量化的,A具挑战性的,R可实现的,T具时间性的)(AreimprovementgoalsSMART?(Specific,Measurable,Ambitious,Realistic,Timephased)各队员是否具备解决该课题的技术?(Wereteammemberswiththenecessaryskillsselectedfortheproject?)质量改善小组活动质量改善小组活动(3)142Copy
112、right:SysConProject Chart项目进展图表Project Name & GoalTeam Name and Team FormationProject ScheduleKey Performance Indicator / Trend Chart质量改善小组活动质量改善小组活动(4)143Copyright:SysConGoal Setting目标选择Specific 明确的Measurable可量化的Ambitious 有挑战性的Realistic 可实现的Time-phased 有时间限制的(SMART)质量改善小组活动质量改善小组活动(5)144Copyright:S
113、ysConProject Analysis分析是否有咨询过程?Was a consultative process employed?设定目标是否参考同行之最佳?Has benchmarking been used in setting the target?分析过程是否有周详表述? Was the analysis process mapped out? 是否使用合适的量化分析工具 (如柏拉图,鱼骨图,直方图)? Were appropriate quantitative analytical tools used (e.g. Pareto, fishbone, histograms)? 是
114、否用系统化方法决定优先次序?Were priorities set using a systematic approach?是否广泛考虑相关但不明确的事物? Were wider implications considered? 质量改善小组活动质量改善小组活动(6)145Copyright:SysConSolutions解决方案解决方法是否根据分析结果?Are the solutions related to the analysis?解决方法是否合乎成本效益?Are the solutions cost-effective?是否有实施计划?Was an implementation pla
115、n used?解决方法是否有效地被传递到相关人员?Is there effective communication of the solutions?解决方法及/或实施计划是否创新? Is there innovation in the solutions and/or in the implementation approach? 质量改善小组活动质量改善小组活动(7)146Copyright:SysConResults结果改善成效是否充分衡量?Have the improvements been adequately measured?改善结果是否达到或超过目标?Do the improv
116、ements match or exceed the goals?是否确认改变对品质的影响?Has the quality impact of the change been identified?课题是否在预定时间内快速地完成? Was the project completed in a speedy manner within the limit set for the project?改进成果是否可以维持?Can improvements be maintained?是否有进一步改善计划/过程? Is a process in place for further improvement
117、? 质量改善小组活动质量改善小组活动(8)147Copyright:SysConLearning学习本课题是否可供其他公司内外的人士/队伍做参考? Can the project be considered as an example for others inside or outside Components? 本课题中学会的经验是否与组织内/外人士/队伍分享? Were lessons learnt from the project shared inside and outside your organization?是否向其他人士/队伍学习? Was there learning f
118、rom others? 质量改善小组活动质量改善小组活动(9)148Copyright:SysConWork as a Team工作团队会议是否定期进行?Aremeetingsheldregularly?整个团队是否积极参与?Istheentireteamactiveandinvolved?是否充分发挥队员的个人技巧?Areindividualskillsutilized?是否每个队员参与作决定?Areallteammembersinvolvedindecisionmaking?是否有证据证明良好的团队精神?Isthereevidenceofgoodteamspirit?质量改善小组活动质量改
119、善小组活动(10)149Copyright:SysConTeamwork Methods工作方法Create work plans工作计划Have productive meetings会议讨论Use data充分利用数据Make good decisions好的决定Evaluate potential solutions评估可能的解决方案Implement changes执行Check progress检查Document its work文件化质量改善小组活动质量改善小组活动(11)150Copyright:SysConRole of Team Members小组成员的角色vTake re
120、sponsibility for the success of the team负责vFollow through on commitments承诺vContribute to discussions勇于讨论vActively listen to others倾听vGet your message across clearly沟通清楚vGive useful feedback反馈及时有效vAccept feedback easily坦诚相待质量改善小组活动质量改善小组活动(12)151Copyright:SysConFocus on what you plan to say;Teamwork;
121、Understand the audience;Smile and eye contact, body language;Speak aloud, slowly and clearly;A picture tell more than 100 words;Practice, practice and practice!PresentationSkill发表技巧发表报告是否表明课题根据”改进过程/方法”进行? Does the presentation clearly demonstrate that a process of improvement was followed? 视觉辅助方法是否
122、清晰地表达课题, 而不致使注意力分散? Do the visual aids clearly present the project, without detracting attention from the content? 质量改善小组活动质量改善小组活动(13)152Copyright:SysConScoring Criteria得分标准:Project Selection 课题选择15Project Analysis课题分析15Solutions解决方法15Results成果20Learning学习20Working as a team团队合作10Presentation 发表 5T
123、otal总分总分100质量改善小组活动质量改善小组活动(14)153Copyright:SysConQC StoryQC Tools154Copyright:SysCon解决现场质量问题解决现场质量问题全体人员的努力和对质量改善工具的有效运用对全部的生产活动实施标准化和采取防呆法有计划地教育训练作业者和管理者155Copyright:SysCon111谢谢谢谢!156Copyright:SysCon157Copyright:SysCon控制图控制图表的种类和适用场合表的种类和适用场合(1)(1)158Copyright:SysCon控制图控制图表的种类和适用场合表的种类和适用场合(2)(2)1
124、59Copyright:SysCon控制图的选用程序控制图控制图表的种类和适用场合表的种类和适用场合(3)(3)160Copyright:SysCon控制图应用的一般程序控制图应用的一般程序1. 选定质量特性。2. 选定控制图种类(前表)。3. 收集预备数据。 预备数据是用来作分析用控制图的数据，目的是用来诊断欲控制的过程是否处于稳定受控状态。控制图的样本数与样本大小控制图控制图表的种类和适用场合表的种类和适用场合(4)(4)161Copyright:SysCon4. 计算有关参数。 控制图有关参数的计算公式控制图有关参数的计算公式控制图控制图表的种类和适用场合表的种类和适用场合(5)(5)1
125、62Copyright:SysCon5. 计算控制图中心线和上下控制界限线（1）控制图控制图表的种类和适用场合表的种类和适用场合(6)(6)163Copyright:SysCon5. 计算控制图中心线和上下控制界限线（2）控制图控制图表的种类和适用场合表的种类和适用场合(7)(7)164Copyright:SysCon控制图系数表6. 画控制图.7. 在控制图上打点.8. 判断欲控制的过程是否处于稳定受控状态.9. 判断过程能力是否达到基本要求.10.转化为控制用控制图.11. 修改控制图.12. 填写必要事项.控制图控制图表的种类和适用场合表的种类和适用场合(8)(8)165Copyright:SysCon计量值控制图计量值控制图Cp值计算公式值计算公式控制图控制图表的种类和适用场合表的种类和适用场合(9)(9)166Copyright:SysCon分析用控制图与控制用控制图的应用N转化为控制用控制图查明原因调整过程异常?定期抽样打点YCp1?CpkY剔除异常点,重新计算(需查k)重新收集数据使k 20k20?NYYN采取措施使Cp1Cpk作分析用控制图异常?计算Cp或CpkCp1?CpkNNY控制图控制图表的种类和适用场合表的种类和适用场合(10)(10)167Copyright:SysCon
