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1、第第5 5章章 竞争优势获取和保持竞争优势获取和保持5.15.1竞争优势竞争优势5.25.2资源、知识、企业资源、知识、企业的能力的能力5.35.3竞争优势的保持竞争优势的保持5.45.4竞争互动战略竞争互动战略前面的第前面的第3、第第4章反映的章反映的是要做什么，是要做什么，可以做什么，可以做什么，本章开始反映本章开始反映的是如何做好的是如何做好Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.竞争优势：以资源与组织
2、能力（活动）为基础，以竞争优势：以资源与组织能力（活动）为基础，以制度认同为约束，通过提供用户认为是物有所值的制度认同为约束，通过提供用户认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造用户所需的价产品或服务，比竞争对手更好地创造用户所需的价值来实现。值来实现。 竞争优势源泉：战略性资产竞争优势源泉：战略性资产知识和独特资源知识和独特资源 竞争优势约束：制度和社会认同；使命、理念、竞争优势约束：制度和社会认同；使命、理念、 社会责任的兼顾；社会责任的兼顾； 竞争优势根本：用户导向的价值创新和能力激活竞争优势根本：用户导向的价值创新和能力激活Evaluation only.Created wit
3、h Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.资源资源 巴尼把资源分成三类：物质资源如厂房、机器设备、巴尼把资源分成三类：物质资源如厂房、机器设备、位置和资产；人力资源如人力、管理团队、培训和位置和资产；人力资源如人力、管理团队、培训和经验；组
4、织资源如文化和名誉。一些资源是有形和经验；组织资源如文化和名誉。一些资源是有形和实体的如厂房和设备，其他是无形的如品牌。实体的如厂房和设备，其他是无形的如品牌。 每个企业都有很多资源，但并不是每个企业能把资每个企业都有很多资源，但并不是每个企业能把资源用到最好，这些不同类型的资源对企业竞争优势源用到最好，这些不同类型的资源对企业竞争优势的构筑产生不同的效果。而且，即使企业拥有了同的构筑产生不同的效果。而且，即使企业拥有了同样的资源，也并不带来同样的经济绩效，这是由于样的资源，也并不带来同样的经济绩效，这是由于企业在能力上的差异导致的。企业在能力上的差异导致的。能力能力 能力指一个企业的利用资源
5、的本领，是整合一组资能力指一个企业的利用资源的本领，是整合一组资源来执行一个任务的本事。资源本身并不构筑竞争源来执行一个任务的本事。资源本身并不构筑竞争优势，而要通过对资源的激活，为外部社会提供独优势，而要通过对资源的激活，为外部社会提供独特的价值特的价值能力运用能力运用才能实现资源的增值。才能实现资源的增值。 Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.能力与竞争力能力与竞争力 能力是企业的属性和内部特征，是企
6、业拥有的利用资能力是企业的属性和内部特征，是企业拥有的利用资源的本领；竞争力是一种经过对比而产生的相对力。源的本领；竞争力是一种经过对比而产生的相对力。能力的差异在市场中经过比较形成了一种外在表现，能力的差异在市场中经过比较形成了一种外在表现，这种外在表现就是竞争力。这种外在表现就是竞争力。也就是说，没有能力就没有竞争力，竞争力的也就是说，没有能力就没有竞争力，竞争力的存在要以能力为前提和基础。因此，我们认为存在要以能力为前提和基础。因此，我们认为能力是企业业务运营的前提或基础，是生存发能力是企业业务运营的前提或基础，是生存发展的基石，是进入竞争舞台的门票；而竞争力展的基石，是进入竞争舞台的门
7、票；而竞争力是企业在竞争舞台上脱颖而出、获得竞争优势是企业在竞争舞台上脱颖而出、获得竞争优势的关键。的关键。企业拥有能力的不同，则会产生不同企业拥有能力的不同，则会产生不同的竞争力和竞争优势。的竞争力和竞争优势。Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.核心能力与核心竞争力核心能力与核心竞争力 核心能力是组织中的集体学习，尤其是如何协调核心能力是组织中的集体学习，尤其是如何协调多种多样的生产技术以及把众多的技术
8、流一体化；多种多样的生产技术以及把众多的技术流一体化；它也是关于工作组织和价值转换的；核心能力是它也是关于工作组织和价值转换的；核心能力是交流、介入以及跨越组织边界的深入工作，它涉交流、介入以及跨越组织边界的深入工作，它涉及很多层次的人以及全部功能。及很多层次的人以及全部功能。 核心能力与能力一样，是企业内部的属性和特征，核心能力与能力一样，是企业内部的属性和特征，是企业内部各种能力的一种组合或整合；而核心是企业内部各种能力的一种组合或整合；而核心竞争力则与竞争力相对应。企业有各种不同的能竞争力则与竞争力相对应。企业有各种不同的能力，自然也就产生了不同的竞争力，这些竞争力力，自然也就产生了不同
9、的竞争力，这些竞争力有强有弱，那些能使企业制胜的竞争力或所有的有强有弱，那些能使企业制胜的竞争力或所有的制胜的竞争力的组合或整合就是核心竞争力。核制胜的竞争力的组合或整合就是核心竞争力。核心能力有助于核心竞争力的形成，是核心竞争力心能力有助于核心竞争力的形成，是核心竞争力的基础。的基础。Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.资源、能力和核心能力的联系图资源、能力和核心能力的联系图 竞争力竞争力能力能力资源资
10、源核心能力核心能力核心竞争力核心竞争力价值、困难 增加Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 总体要求总体要求了解从资源观、制度观和创新观探讨企业如何实现竞争了解从资源观、制度观和创新观探讨企业如何实现竞争优势持续。重点探讨如何基于能力观和资源观等理论，优势持续。重点探讨如何基于能力观和资源观等理论，构筑和培育企业核心能力，如何运用持续创新的基本法构筑和培育企业核心能力，如何运用持续创新的基本法则，以及如何
11、实现建立动态组织学习等可操作性策略则，以及如何实现建立动态组织学习等可操作性策略。具体目标具体目标 核心能力涵义核心能力涵义 培育核心能力培育核心能力 持续创新法则持续创新法则 动态组织学习动态组织学习5.3 竞争优势的保持竞争优势的保持Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.5.4.1 核心能力的含义核心能力的含义核心能力理论是战略管理理论发展到一定阶段的新核心能力理论是战略管理理论发展到一定阶段的新的表现
12、形式，它是由的表现形式，它是由普拉哈拉德和哈默普拉哈拉德和哈默于于1990年提年提出的。出的。产生的背景产生的背景七八十年代是波特的以产业结构分析企业竞争力盛七八十年代是波特的以产业结构分析企业竞争力盛行的时代，那时对企业内部的资源和能力问题的研行的时代，那时对企业内部的资源和能力问题的研究并不是主流。究并不是主流。到了八十年代末期，美国到了八十年代末期，美国本土企业与日本企业竞争本土企业与日本企业竞争而败下阵来，许多学者对此进行了反思。此时，而败下阵来，许多学者对此进行了反思。此时，战战略管理的重点转向了培育企业的资源、能力，形成略管理的重点转向了培育企业的资源、能力，形成企业的可持续竞争优
13、势。企业的可持续竞争优势。伯格伯格沃纳菲尔特（沃纳菲尔特（Birger Wernerfelt）发表了企业资源基础论一文，建立发表了企业资源基础论一文，建立了资源基础理论。了资源基础理论。 Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.随后，巴尼（随后，巴尼（Barney）、鲁梅尔特）、鲁梅尔特（Rumelt）、埃米特）、埃米特(Amit)等任也为此作出等任也为此作出了重要贡献，巴尼的贡献最为突出。了重要贡献，巴尼的
14、贡献最为突出。 进入进入90年代，普拉哈拉德和加里年代，普拉哈拉德和加里哈默在哈默在哈佛商业评论上发表了哈佛商业评论上发表了The Core Competence of the Corporation，首次，首次提出了提出了core competence的概念。的概念。 1992年兰格路易斯发表了能力论，年兰格路易斯发表了能力论，1993年福斯发表了核心能力论，年福斯发表了核心能力论，1994年哈默年哈默和哈尼发表了企业能力基础竞争论等都和哈尼发表了企业能力基础竞争论等都促进了能力理论的发展和提高，并确立了核促进了能力理论的发展和提高，并确立了核心能力在管理理论与实践上的地位。心能力在管理理论
15、与实践上的地位。Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.从产生核心能力开始，我国学者就一直跟从产生核心能力开始，我国学者就一直跟踪该理论的发展，并一直致力于将该理论踪该理论的发展，并一直致力于将该理论应用到我国的企业实际。应用到我国的企业实际。普哈认为核心能力：普哈认为核心能力：是组织中的集体学习，尤其是如何协调多是组织中的集体学习，尤其是如何协调多种多样的生产技术以及把众多的技术流一种多样的生产技术以及把众
16、多的技术流一体化；它也是关于工作组织和价值转换的；体化；它也是关于工作组织和价值转换的；核心能力是交流、介入以及跨越组织边界核心能力是交流、介入以及跨越组织边界的深入工作，它涉及很多层次的人以及全的深入工作，它涉及很多层次的人以及全部功能。部功能。Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.其他概念其他概念斯泰尔克斯泰尔克(Stalk)(Stalk)、伊凡、伊凡(Evan)(Evan)、舒尔曼、舒尔曼（Shulm
17、anShulman）认为核心能力包含两个互补的维度：一）认为核心能力包含两个互补的维度：一是文化，二是程序（规程）。前者在企业各个层次是文化，二是程序（规程）。前者在企业各个层次上推动创新，后者有助于发展创新思想（上推动创新，后者有助于发展创新思想（ideasideas） 。EliassonEliasson和和Miklson(1996)Miklson(1996)认为核心能力既是组织资认为核心能力既是组织资本又是社会资本。组织资本对于人们充分交流和合本又是社会资本。组织资本对于人们充分交流和合作非常必要。社会资本进一步支持了无私、忠诚的作非常必要。社会资本进一步支持了无私、忠诚的交易，支持了使平
18、凡小企业同世界级大企业之间得交易，支持了使平凡小企业同世界级大企业之间得以区别的交易。以区别的交易。 Dorothy Leonard-Barton(1992)Dorothy Leonard-Barton(1992)认为核心能力是一认为核心能力是一种知识的集合，包含四个维度，它们是：员工所拥种知识的集合，包含四个维度，它们是：员工所拥有的知识与技能，体现这些知识和技能的技术体系，有的知识与技能，体现这些知识和技能的技术体系，引导这些过程的管理系统和价值观与规范（标准），引导这些过程的管理系统和价值观与规范（标准），这些价值观与标准同知识的创造和控制相关。这些价值观与标准同知识的创造和控制相关。E
19、valuation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.Henderson and Cockburn(1994)认为核心能力包括认为核心能力包括两类，元件能力（两类，元件能力（component competence）和结构）和结构能力能力(architectural competence)。元件能力是指局。元件能力是指局部范围的能力和知识，结构能力是使用元件能力的能部范围的能力和知识，结构能力是使用元件能力的能力力有效的整合
20、元件能力并在需要的时候发展新的有效的整合元件能力并在需要的时候发展新的元件能力。元件能力。Meyer and Utterback(1993)认为核心能力是产品的认为核心能力是产品的基础，强大的能力会产生强大的产品族（基础，强大的能力会产生强大的产品族（product family）。他们认为企业核心能力是指企业的一种综）。他们认为企业核心能力是指企业的一种综合能力，它包括研究开发能力、生产制造能力和市场合能力，它包括研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，可以分解为对用户需求理解能力、产品技营销能力，可以分解为对用户需求理解能力、产品技术能力、制造工艺能力、组织能力。（术能力、制造工艺能力、
21、组织能力。（GOOD）Patel and Pavitt(1997)则把核心能力归结为技术能力，则把核心能力归结为技术能力，他们认为一个企业的组织能力确实影响它的技术行为他们认为一个企业的组织能力确实影响它的技术行为和它进入快速增长的亚领域的速率的承诺的水平，然和它进入快速增长的亚领域的速率的承诺的水平，然而一个企业的积累性技术能力强烈的制约着它寻求的而一个企业的积累性技术能力强烈的制约着它寻求的方向。方向。Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2
22、011 Aspose Pty Ltd.麦肯锡咨询公司的麦肯锡咨询公司的Kevin P. Coyne et al(1997)认为核认为核心能力是深入组织或团队中的互补的技能和知识的组心能力是深入组织或团队中的互补的技能和知识的组合，这种组合使企业有能力按照世界一流水平来实施合，这种组合使企业有能力按照世界一流水平来实施一个或多个重要过程。作者指出这个定义排除了以往一个或多个重要过程。作者指出这个定义排除了以往被误认为企业的核心能力的许多技能或特质。专利、被误认为企业的核心能力的许多技能或特质。专利、品牌、产品和技术都不算核心能力；而且诸如战略计品牌、产品和技术都不算核心能力；而且诸如战略计划、灵
23、活性和团队结构等的一些管理能力也不算核心划、灵活性和团队结构等的一些管理能力也不算核心能力；其他如质量、生产率和客户满意度等高水准的能力；其他如质量、生产率和客户满意度等高水准的企业主题也不算核心能力。作者认为核心能力实际上企业主题也不算核心能力。作者认为核心能力实际上应该包括两类能力，一是洞察力和预见力。这些能力应该包括两类能力，一是洞察力和预见力。这些能力有助于企业发现并掌握能够形成先行一步优势的事实有助于企业发现并掌握能够形成先行一步优势的事实或模式；二是业务一线的实施能力。它可以被定义为或模式；二是业务一线的实施能力。它可以被定义为交付产品或服务的独特能力，产品和服务质量能达到交付产品
24、或服务的独特能力，产品和服务质量能达到顶尖的工作者在理想状况下所能产生的最佳水平。顶尖的工作者在理想状况下所能产生的最佳水平。Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.麦肯锡的这个概念具有一定的实践意义，也得到了很多赞同麦肯锡的这个概念具有一定的实践意义，也得到了很多赞同的声音。普哈的理论意义非常伟大，但也存在不足。这里只的声音。普哈的理论意义非常伟大，但也存在不足。这里只针对我国企业应用该理论进行描述。针对我
25、国企业应用该理论进行描述。普、哈的理论是为了解释美国企业为何在与日本的企业的竞普、哈的理论是为了解释美国企业为何在与日本的企业的竞争中败下阵来的，应用到中国有三个问题：争中败下阵来的，应用到中国有三个问题：一是该理论的应用必须在象美国这样的市场经济非常成熟、一是该理论的应用必须在象美国这样的市场经济非常成熟、发达的市场，对于市场经济不完善的大量发展中国家企业的发达的市场，对于市场经济不完善的大量发展中国家企业的应用存在问题。具体表现在普哈及其他学者对核心能力的定应用存在问题。具体表现在普哈及其他学者对核心能力的定义反应的是一种成熟态公司的情况，而对于正处于变革或成义反应的是一种成熟态公司的情况
26、，而对于正处于变革或成长期的企业而言，企业的组织结构、技术能力及整合、组织长期的企业而言，企业的组织结构、技术能力及整合、组织的沟通和学习等等都不足以达到他们所限定的层次上，该概的沟通和学习等等都不足以达到他们所限定的层次上，该概念的适用范围就大大缩小了，要扩大使用范围，必须对核心念的适用范围就大大缩小了，要扩大使用范围，必须对核心能力的概念作出新的解释；能力的概念作出新的解释；二是他们针对的世界级的跨国公司，对于绝大多数中小企业二是他们针对的世界级的跨国公司，对于绝大多数中小企业和许多大企业似乎难以直接应用，直接问题是中小企业具有和许多大企业似乎难以直接应用，直接问题是中小企业具有核心能力吗
27、？他们没有作出回答；核心能力吗？他们没有作出回答；三是从他们所例举的这些例子来看，他们的研究背景是那些三是从他们所例举的这些例子来看，他们的研究背景是那些制造业、技术型的企业（主要是电子和机械行业），而对非制造业、技术型的企业（主要是电子和机械行业），而对非制造业或非技术型的企业的核心能力未作研究。制造业或非技术型的企业的核心能力未作研究。Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.核心能力表现形式核心能力表现形
28、式: :组织洞察力和一线执行能组织洞察力和一线执行能力。组织的洞察力是使公司发现或探寻到能力。组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事实或模式；一线执行能力创造一流优势的事实或模式；一线执行能力指能创造并提出业界最好的产品或服务。指能创造并提出业界最好的产品或服务。 企业持续变革能力：佳能企业持续变革能力：佳能 企业技术创新能力：微软、企业技术创新能力：微软、INTELINTEL 企业市场营销能力企业市场营销能力：P&GP&G、HAIERHAIER 企业成本管理能力：邯钢企业成本管理能力：邯钢 企业文化和凝聚力：海尔、华为等。企业文化和凝聚力：海尔、华为等。Evaluation on
29、ly.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.我个人认为该概念仍然没有把一个组织的资源和能力我个人认为该概念仍然没有把一个组织的资源和能力完全的包括进去。什么是组织的洞察力？什么是一线完全的包括进去。什么是组织的洞察力？什么是一线的执行能力？似乎仍然只陷于某一个、几个方面。况的执行能力？似乎仍然只陷于某一个、几个方面。况且，洞察力和执行能力的背后是什么？该概念与企业且，洞察力和执行能力的背后是什么？该概念与企业拥有的所有的资源、能力有差距。
30、拥有的所有的资源、能力有差距。我认为我认为现阶段我国企业的核心能力是一种以企业家精现阶段我国企业的核心能力是一种以企业家精神为导向的，在一定的资源条件下率先或更快、更好神为导向的，在一定的资源条件下率先或更快、更好的进行创新并最终形成相对成熟的差异化的一种特殊的进行创新并最终形成相对成熟的差异化的一种特殊整合能力。整合能力。这种能力的形成可以从价值链的某一个方这种能力的形成可以从价值链的某一个方面进行突破，在该能力的发展过程中，它可以是价值面进行突破，在该能力的发展过程中，它可以是价值链的某几个方面的一种整合，也可以是很多方面的一链的某几个方面的一种整合，也可以是很多方面的一种整合。总之，它不
31、是一种单一的能力，也不意味着种整合。总之，它不是一种单一的能力，也不意味着任何时候企业内部的全方面的整合。任何时候企业内部的全方面的整合。它包括三方面能力：一是多种途径提升技术能力的差它包括三方面能力：一是多种途径提升技术能力的差异化能力；二是非技术能力的差异化能力，主要包括异化能力；二是非技术能力的差异化能力，主要包括独特的管理方法、经营机制、营销体系等；三是业务独特的管理方法、经营机制、营销体系等；三是业务一线的实施能力的差异。一线的实施能力的差异。 Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile
32、 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.5.4.3核心能力的四个标准核心能力的四个标准有价值的能力：帮助企业减少威胁及利用机会有价值的能力：帮助企业减少威胁及利用机会稀有的能力：不被他人拥有稀有的能力：不被他人拥有难于模仿的能力：独特而有价值的组织文化和品牌难于模仿的能力：独特而有价值的组织文化和品牌（历史的）、竞争能力的原因和应用不清楚（模糊（历史的）、竞争能力的原因和应用不清楚（模糊性因素）、经理之间、供应商及客户间的人际关系、性因素）、经理之间、供应商及客户间的人际关系、信任和友谊（社会复杂性）信任和友谊（社会复杂性）组组织织问问题题：企企
33、业业的的组组织织架架构构能能充充分分利利用用所所拥拥有有资资源源和能力的竞争潜力吗？和能力的竞争潜力吗？Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.因此，因此，核心能力：核心能力：是价值导向的、稀缺的、潜移默化的、是价值导向的、稀缺的、潜移默化的、难以模仿的、围绕企业战略形成的一系列互补技难以模仿的、围绕企业战略形成的一系列互补技能和知识的组合。能和知识的组合。 独特的技能和知识；独特的技能和知识； 知识积累和企
34、业成长的途径依赖性知识积累和企业成长的途径依赖性 难以用语言或文字表达的知识技能；难以用语言或文字表达的知识技能； 核心能力可以是某一特定的知识技能，核心能力可以是某一特定的知识技能， 也可以是知识和技能的组合。也可以是知识和技能的组合。Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.案例评析案例评析1980年年到到1990年年期期间间，索索尼尼公公司司(Sony)掌掌握握了了小小型型化化技技术术，能能够够生生产产或
35、或获获得得很很多多小小型型元元器器件件，如如超超平平马马达达、磁磁盘盘驱驱动动装装置置、控控制制芯芯片片、可可靠靠的的微微型型开开关关、高高密密度度读读写写磁磁头头和和小小型型电电池池。索索尼尼利利用用这这些些元元器器件件可可制制成成很很多多产产品品，推推出出了了160种种不不同同的的随随身身听听(Sony walkman)，创造了随身听工业。，创造了随身听工业。一一旦旦形形成成了了标标准准的的核核心心技技术术，就就要要利利用用它它制制造造多多样样化化的的产产品品。培培养养核核心心能能力力需需要要很很长长的的时时间间，但但一一旦旦拥拥有有了它，就可以快速推出新产品。了它，就可以快速推出新产品。
36、掌握了核心能力，使像佳能、索尼、日本电器公司、掌握了核心能力，使像佳能、索尼、日本电器公司、卡西欧和本田等这样的公司能比那些多元化发展而使卡西欧和本田等这样的公司能比那些多元化发展而使企业各经营单位完全分离的企业更好地优化核心业务，企业各经营单位完全分离的企业更好地优化核心业务，增强竞争优势，获得良性的发展。增强竞争优势，获得良性的发展。 Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.5.4.4 核心能力的四重性：
37、专注核心能力的四重性：专注性与创新性、持续性与惰性性与创新性、持续性与惰性 核核心心能能力力对对企企业业的的重重要要性性是是勿勿庸庸置置疑疑的的，但但是是，企企业业家家也也不不要要把把核核心心能能力力看看成成是是孙孙悟悟空空的的“金金箍箍棒棒”和和无所不能的无所不能的“灵丹妙药灵丹妙药”。核核心心能能力力本本身身具具有有四四重重性性：专专注注性性与创新性、持续性与惰性等。与创新性、持续性与惰性等。Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 A
38、spose Pty Ltd.核心能力的专注性：鸡蛋放在十个篮子核心能力的专注性：鸡蛋放在十个篮子里比放在一个篮子里安全里比放在一个篮子里安全?鸡鸡蛋蛋放放在在十十个个篮篮子子里里比比放放在在一一个个篮篮子子里里安安全全!这这是是许多企业管理者的观点。许多企业管理者的观点。于于是是，多多元元化化经经营营，分分散散投投资资成成为为热热门门。比比如如，亚亚都都公公司司继继在在加加湿湿器器市市场场获获得得成成功功后后，进进而而先先后后开开发发推推出出了了空空调调、矿矿泉泉壶壶、健健脑脑营营养养品品等等产产品品，结结果果都都没没有有站站住住脚脚。得得到到市市场场认认可可的的，只只有有加加湿湿器器。但但其
39、其品品牌牌威威望望都都难难以以与与从从前前相相比比。只只有有杂杂技技演演员员才才喜喜欢欢玩同时转动十个碟子的惊险游戏。玩同时转动十个碟子的惊险游戏。问题就这么简单，篮子是需要照看的，而照看一个问题就这么简单，篮子是需要照看的，而照看一个篮子比照看十个篮子容易得多。篮子比照看十个篮子容易得多。 Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.案例：四通的经营失误案例：四通的经营失误1997年年起起，四四通通深深受受东东
40、南南亚亚劣劣质质文文化化积积习习的的影影响响，东东南南亚亚土土财财主主共共同同特特点点是是挣挣点点钱钱忘忘乎乎所所以以，以以为为自自己己干干什什么么都都能能挣挣钱钱。在在这这方方面面，四四通通当当时时有有明明显显的的错错误误。这这些些导导致致了了乱乱投投资资，最最多多的的时时候候，大大概概对对外外投投资资超超过过100家家，而而且且分分散散在在不不同同的的行行业业里里面面，食食品品的的、建建材材的的、半半导导体体，所所以以秋秋后后清清点点的的时时候候，多多数数投投资资是是失失误误的的，导导致致整整个个集集团团运运转转体体制制上上受受很很大大影影响。响。 Evaluation only.Crea
41、ted with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.四通的另外一个错误在整个电子业内的产品定位，四通的另外一个错误在整个电子业内的产品定位，因为四通一开始是做打字机，做得很成功，打字机因为四通一开始是做打字机，做得很成功，打字机从系统设计到软硬件全是自己开发的，所以当时利从系统设计到软硬件全是自己开发的，所以当时利润很好，增值很高。在此之后四通坚持要做专用系润很好，增值很高。在此之后四通坚持要做专用系统，专用系统可控性强，有技术含量，做起来是自统，专用系统可控
42、性强，有技术含量，做起来是自己的东西，但它在专用系统上（实际上是在己的东西，但它在专用系统上（实际上是在PC问题问题上）就一再犹豫。好多年四通给社会的印象是个实上）就一再犹豫。好多年四通给社会的印象是个实力相当强的计算机企业，如果真的按照公众的希望力相当强的计算机企业，如果真的按照公众的希望把计算机企业做好，不一定差，即使说不如联想，把计算机企业做好，不一定差，即使说不如联想，也不致于完全没有吧。四通始终对专用产品三心二也不致于完全没有吧。四通始终对专用产品三心二意，没有下定决心要把这个东西做好；四通没有一意，没有下定决心要把这个东西做好；四通没有一个产品主线，做什么都很难受，因为在计算机相关
43、个产品主线，做什么都很难受，因为在计算机相关领域里，领域里，PC是核心啊，联想是核心啊，联想PC做好了以后，打印机做好了以后，打印机也好了。所有四通的决策失误导致它在也好了。所有四通的决策失误导致它在90年代末期，年代末期，在整个市场上处于不利地位。在整个市场上处于不利地位。 Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.联联想想做做PC忍忍受受了了两两年年亏亏损损，当当时时受受到到很很大大的的压压力力，坚坚持持过
44、过来来了了。通通用用PC确确实实有有这这个个问问题题，增增值值不不高高，卖卖一一台台挣挣五五十十元元钱钱，弄弄不不好好还还会会有有积积压压，市市场场组组织织很很复复杂杂，但但是是毕毕竟竟它它是是个个开开放放环环境境，是是整整个个中中国国电电子子行行业业需需要要的的一一个个东东西西，所所以以在在这这点点上上，联联想想的的看看法法不不由由让让人人不不佩佩服服，联联想想在在这这件件事事上上亏亏了了两两年年啊啊，有有一一年年亏亏了了一一个个多多亿亿，在在这这种种情情况况下下，能能够够坚坚持持下下来来，最最终终把把它它做做成成今今天天的的辉辉煌煌规规模模，细细想想就就是是这这关关键键的的一一步步把把所所
45、有有事事情情都都带带起起来来了了，只只要要有有通通用用PC的的销销售售，联联想想所所有有的的网网络络产产品品都都会会跟跟着着PC走走，系系统集成、软件、整个统集成、软件、整个IT战线全都带起来了。战线全都带起来了。Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.核心能力的创新性：新机遇是属于小公核心能力的创新性：新机遇是属于小公司的司的?创创新新即即风风险险。领领先先公公司司在在进进行行战战略略转转移移的的时时候候，
46、要要慎慎之之又又慎慎，因因为为一一招招不不慎慎，就就会会出出现现“前前不不着着村村，后后不不着着店店”的的尴尴尬尬局局面面。正正因因为为领领先先公公司司只只能能反反复复权权衡衡，看看准准了了，才才能能动动，它它也也就就丧丧失失了了很很多多创创新新的的先先机机。如如果果有有100个个创创新新的的机机会会，就就会会有有101个个小小公公司司扑扑上上去去，因因为为小小公公司司的的前前途途和和命命运运就就寄寄托托在在创创新新上上，否则，它也就没有存在的必要了。否则，它也就没有存在的必要了。 Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5
47、Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.核心能力的持续性：核心能力的持续性：10000米长跑米长跑=100x100米短跑米短跑?虽虽然然短短跑跑运运动动员员比比长长跑跑运运动动员员速速度度快快，没没有有人人认认为为前前者者连连续续跑跑一一百百个个100米米短短跑跑会会获获得得万万米米冠冠军军。短短跑跑运运动动员员的的特特长长是是速速度，而长跑运动员的优点是耐力，两者的能力是不同的。度，而长跑运动员的优点是耐力，两者的能力是不同的。然然而而，在在市市场场上上，短短跑跑型型的的老老总总们们已已经经使使大大多多数数企企业业陷
48、陷入入绝绝境境而而且且这这样样的的“运运动动员员”背背后后有有大大批批的的追追随随者者。于于是是出出现现了了从从冰冰箱箱、彩彩电电、房房地地产产、广广告告、VCD，直直到到现现在在的的PC品品牌牌大大战战。年年复复一一年年我我们们所所看看到到的的是是，一一批批又又一一批批从从起起跑跑线线上上刚刚刚刚出出发发的的百百米米健健将将：巨巨人人、秦秦池池、爱爱多多。早早已已因因追追逐逐百百米米效效益益而而疲疲惫惫不不堪堪的的著著名名企企业业家家们们，是是否否觉觉得得现现在在应应该该为为企企业业选择一个核心业务来营造企业的辉煌选择一个核心业务来营造企业的辉煌?Evaluation only.Create
49、d with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.在在1996年年以以前前的的策策划划营营销销年年代代，许许多多钟钟爱爱营营销销策策划划企企业业将将成成功功寄寄希希望望于于一一、两两个个成成功功的的策策划划或或外外部部机机遇遇。而而实实质质上上，成成功功的的公公司司有有哪个是靠点子得到稳定发展的哪个是靠点子得到稳定发展的?在在1996年年以以后后的的价价值值链链管管理理时时代代，高高新新技技术术发发展展日日新新月月异异，这这尤尤其其需需要要我我国国企企业业长长期
50、期专专注注于于核核心心能能力力和和主主营营业业务务才才可可以以取取得得真真正正的的竞竞争争优优势势，否否则则就就会会产产生生像像VCD和和彩彩电电企企业业这这样样的的困困境境：由由于于没没有有技技术术进进步步，或或无无法法掌掌握握关关键键技技术术而而被被他他人人卡卡住住脖脖子子。于于是是只只好好跟跟在在外外国国公公司司后后面面亦亦步步亦亦趋趋，甚甚至至拣拣他他们们淘淘汰汰的垃圾。的垃圾。Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose
51、 Pty Ltd.核心能力的惰性：企业发展的障碍核心能力的惰性：企业发展的障碍核核心心能能力力有有时时也也会会成成为为一一种种企企业业发发展展的的负负担担。一一个个公公司司可可能能特特别别擅擅长长做做某某些些东东西西，但但现现在在这这种种东东西西却却过过时时了了。企企业业领领导导人人或或核核心心技技术术人人员员会会在在情情绪绪上上与与过过时时的的核核心心能能力力有有着着千千丝丝万万缕缕的的联联系系，以以至于难以改变。至于难以改变。刘刘韧韧和和张张永永捷捷在在其其合合著著的的知知识识英英雄雄影影响响中中关关村村的的50人人(中中国国社社会会科科学学出出版版社社1998年年版版)一一书中书中(第第
52、461页页)写道：写道：1994年年以以前前，在在中中国国IT行行业业最最出出名名的的不不是是联联想想、方方正正、长长城城的的总总裁裁，更更不不是是IBM、HP、Compaq的的CEO，而而是是写写在在程程序序封封面面上上的的程程序序员员的的大大名名求求伯伯君君、吴吴晓晓军军、鲍鲍岳岳桥桥、王王志志东东、王王江江民民等等等等。用用户户启启动动使使用用这这些些“署署名名文文章章”的的时时候候，对对这些程序员也充满了仰慕之情。这些程序员也充满了仰慕之情。Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.
53、2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.那那是是一一个个英英雄雄的的时时代代。一一个个程程序序员员凭凭着着自自己己武武林林密密笈笈一一样样的的源源程程序序，就就可可以以创创办办公公司司，成成就就自自己己的的事事业业与与声声名名。直直到到今今天天，有有些些程程序序员员还还保保留留着着每每天天开开发发结结束束，便便把把硬硬盘盘从从机机器器上上卸卸下下来来带带回回家家去去的的习习惯惯。在在他他们们看看来来，源程序是自己的一切。源程序是自己的一切。 今天的软件如此地庞大，需要大批程序员今天的软件如此地庞大，需要大批程序员通力合作方可完成。程序员带回家去的源程通
54、力合作方可完成。程序员带回家去的源程序已经显得不是那么重要了，单个程序员单序已经显得不是那么重要了，单个程序员单枪匹马闯天下的英雄时代一去不复返了。中枪匹马闯天下的英雄时代一去不复返了。中国不可能再产生第二个求伯君，因为已经不国不可能再产生第二个求伯君，因为已经不存在产生程序英雄的客观条件了。存在产生程序英雄的客观条件了。 Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.如果核心能力是一个树的根部系统，一如果核心能力
55、是一个树的根部系统，一个小树和长成参天大树，需要内在种子个小树和长成参天大树，需要内在种子条件和营养元素。条件和营养元素。核心能力增长过程核心能力增长过程 - -基础态核心能力基础态核心能力 - -亚状态核心能力亚状态核心能力 - -成熟态核心能力成熟态核心能力Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.基础态基础态亚状态亚状态成熟态成熟态成熟态成熟态生存生存阶段性阶段性竞争优势竞争优势持续竞争优势持续竞争优势竞
56、竞争争优优势势企业发展过程企业发展过程核核心心能能力力刚刚性性核心能力延展性核心能力延展性Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 核心能力必须能统率组织的权力结构核心能力必须能统率组织的权力结构 核心能力必须由总裁而不是由独立行动核心能力必须由总裁而不是由独立行动 的部门负责人来选择提出的部门负责人来选择提出 在一定时间内总裁只能选择在一定时间内总裁只能选择1-21-2个核心个核心 能力加以培植能力加以培植 以长远的战略眼光加以资源投入构筑、以长远的战略眼光加以资源投入构筑、 培育和强化核心能力。培育和强化核心能力。Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.
