最新学习情境四组织ppt课件PPT课件

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1、学习情境四组织ppt课件任务一任务一 组织组织n n一、组织的含义一、组织的含义（一）组织的一般含义（一）组织的一般含义（一）组织的一般含义（一）组织的一般含义n n组织：为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的组织：为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的组织：为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的组织：为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。人的集合。人的集合。人的集合。n n（1 1 1 1）组织是一个人为的系统）组织是一个人为的系统）组织是一个人为的系统）组织是一个人为的系统n n（2 2 2 2）组织必须有特定目标）组织必须有特定目标）组织必须有特定目标）

2、组织必须有特定目标n n（3 3 3 3）组织必须有分工与协作）组织必须有分工与协作）组织必须有分工与协作）组织必须有分工与协作n n（4 4 4 4）组织必须有不同层次的权利与责任制度）组织必须有不同层次的权利与责任制度）组织必须有不同层次的权利与责任制度）组织必须有不同层次的权利与责任制度 n n2、责权利相结合的原则、责权利相结合的原则n n责任、权力、利益三者之间是不可分割责任、权力、利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。的，必须是协调的、平衡的和统一的。权力是责任的基础；责任是权力的约束，权力是责任的基础；责任是权力的约束，有了责任，权力拥有者在运用权力时就有了责任

3、，权力拥有者在运用权力时就必须考虑可能产生的后果，不至于滥用必须考虑可能产生的后果，不至于滥用权力；利益的大小决定了管理者是否愿权力；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度。意担负责任以及接受权力的程度。n n3 3、分工协作原则及精干高效原则、分工协作原则及精干高效原则n n企业目标任务的完成，离不开企业内部的专业企业目标任务的完成，离不开企业内部的专业企业目标任务的完成，离不开企业内部的专业企业目标任务的完成，离不开企业内部的专业化分工和协作，在合理分工的基础上，各专业化分工和协作，在合理分工的基础上，各专业化分工和协作，在合理分工的基础上，各专业化分工和协作，在合理分工

4、的基础上，各专业部门又必须加强协作和配合，才能保证各项专部门又必须加强协作和配合，才能保证各项专部门又必须加强协作和配合，才能保证各项专部门又必须加强协作和配合，才能保证各项专业管理工作的顺利展开，以达到组织的整体目业管理工作的顺利展开，以达到组织的整体目业管理工作的顺利展开，以达到组织的整体目业管理工作的顺利展开，以达到组织的整体目标。企业在设置管理组织结构时，既要有分工标。企业在设置管理组织结构时，既要有分工标。企业在设置管理组织结构时，既要有分工标。企业在设置管理组织结构时，既要有分工又要有协作，既要组织精干又要使组织高效。又要有协作，既要组织精干又要使组织高效。又要有协作，既要组织精干

5、又要使组织高效。又要有协作，既要组织精干又要使组织高效。 1 1 1 1、要注意分工的合理性、要注意分工的合理性、要注意分工的合理性、要注意分工的合理性 2 2 2 2、要注意发挥纵向协调和横向协调的作用、要注意发挥纵向协调和横向协调的作用、要注意发挥纵向协调和横向协调的作用、要注意发挥纵向协调和横向协调的作用 3 3 3 3、要加强管理职能之间的相互制约关系、要加强管理职能之间的相互制约关系、要加强管理职能之间的相互制约关系、要加强管理职能之间的相互制约关系n n4 4、适宜的管理幅度原则、适宜的管理幅度原则n n管理幅度是指一个主管能够直接有效地管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成

6、员的数目。由于管理幅度的指挥下属成员的数目。由于管理幅度的大小同管理层次的多少成反比的关系，大小同管理层次的多少成反比的关系，因此在确定企业的管理层次时，也必须因此在确定企业的管理层次时，也必须考虑到有效管理幅度的大小。考虑到有效管理幅度的大小。n n5 5、统一指挥原则和权力制衡原则、统一指挥原则和权力制衡原则n n在组织设计或调整时，要特别处理好以在组织设计或调整时，要特别处理好以下关系：下关系：n n1 1、正确处理直线经理与职能经理的关系、正确处理直线经理与职能经理的关系n n2 2、在同一层次的领导班子中，必须明确、在同一层次的领导班子中，必须明确主辅关系主辅关系n n3 3、一级管

7、一级、一级管一级n n4 4、企业高层领导、企业高层领导n n6、集权与分权相结合的原则、集权与分权相结合的原则n n企业在进行组织设计或调整时，既要有必要的企业在进行组织设计或调整时，既要有必要的企业在进行组织设计或调整时，既要有必要的企业在进行组织设计或调整时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。偏废。偏废。偏废。n n企业在确定其内部上下级权利划分时，主要考企业在确定其内部上下级权利划分时，主要考企业在确定其内部上下级权利划分时，主要考企业在确定其

8、内部上下级权利划分时，主要考虑以下因素：虑以下因素：虑以下因素：虑以下因素：n n1 1、企业规模的大小；、企业规模的大小；、企业规模的大小；、企业规模的大小；n n2 2、企业产品种类的多少；、企业产品种类的多少；、企业产品种类的多少；、企业产品种类的多少；n n3 3、企业经营单位的数量、区域分布和产品的、企业经营单位的数量、区域分布和产品的、企业经营单位的数量、区域分布和产品的、企业经营单位的数量、区域分布和产品的市场范围；市场范围；市场范围；市场范围；n n4 4、企业发展战略。、企业发展战略。、企业发展战略。、企业发展战略。 研讨问题研讨问题 n n1 1、非正式组织是自发形成的，有

9、较强的凝、非正式组织是自发形成的，有较强的凝聚力，它在组织工作中所起的作用不容忽聚力，它在组织工作中所起的作用不容忽视。身为组织的高级管理人员，应如何对视。身为组织的高级管理人员，应如何对非正式组织给以正面引导，以发挥它的积非正式组织给以正面引导，以发挥它的积极作用？极作用？n n2 2、如何理解统一指挥与权力制衡的组织工、如何理解统一指挥与权力制衡的组织工作原则？作原则？案例分析案例分析n n 刘教授到一个国有大型企业去咨询，该企刘教授到一个国有大型企业去咨询，该企刘教授到一个国有大型企业去咨询，该企刘教授到一个国有大型企业去咨询，该企业张总在办公室热情接待了刘教授，并向刘教业张总在办公室热

10、情接待了刘教授，并向刘教业张总在办公室热情接待了刘教授，并向刘教业张总在办公室热情接待了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到授介绍企业的总体情况。张总讲了不到授介绍企业的总体情况。张总讲了不到授介绍企业的总体情况。张总讲了不到15151515分钟，分钟，分钟，分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出去一下。于是张总就说：出去一下。于是张总就说：出去一下。于是张总就说：出去一下。于是张总就说：“对不起，我先出对不起，我先出对不起，我先出对不起，我先出去一下

11、。去一下。去一下。去一下。”10”10”10”10分钟后回来继续介绍情况。分钟后回来继续介绍情况。分钟后回来继续介绍情况。分钟后回来继续介绍情况。n n 不到不到不到不到15151515分钟，办公室的门又开了，又有人分钟，办公室的门又开了，又有人分钟，办公室的门又开了，又有人分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出去一下，这回张总又去了叫张总出去一下，这回张总又去了叫张总出去一下，这回张总又去了叫张总出去一下，这回张总又去了10101010分钟。整分钟。整分钟。整分钟。整个下午个下午个下午个下午3 3 3 3小时，张总共出去了小时，张总共出去了小时，张总共出去了小时，张总共出去了10101010

12、次之多，使企业次之多，使企业次之多，使企业次之多，使企业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。 这说明：这说明：这说明：这说明： A A A A、张总不重视管理咨询张总不重视管理咨询张总不重视管理咨询张总不重视管理咨询 B B B B、张总的公司可能这几天正好遇到了紧急张总的公司可能这几天正好遇到了紧急张总的公司可能这几天正好遇到了紧急张总的公司可能这几天正好遇到了紧急 情况情况情况情况 C C C C、张总可能过于集权张总可能过于集权张总可能过于集权张总可能过于集权 D D D

13、D、张总重视民主管理。张总重视民主管理。张总重视民主管理。张总重视民主管理。n n分析：题中显示出的基本信息是张总的管理工作分析：题中显示出的基本信息是张总的管理工作分析：题中显示出的基本信息是张总的管理工作分析：题中显示出的基本信息是张总的管理工作有问题，总经理属于高层管理人员，其主要任务有问题，总经理属于高层管理人员，其主要任务有问题，总经理属于高层管理人员，其主要任务有问题，总经理属于高层管理人员，其主要任务是决策而不是具体的指挥和指导。所以，从理论是决策而不是具体的指挥和指导。所以，从理论是决策而不是具体的指挥和指导。所以，从理论是决策而不是具体的指挥和指导。所以，从理论上讲，上讲，上

14、讲，上讲，C C C C是正确的，过分集中必然导致下属遇到是正确的，过分集中必然导致下属遇到是正确的，过分集中必然导致下属遇到是正确的，过分集中必然导致下属遇到事情都必须请示汇报。事情都必须请示汇报。事情都必须请示汇报。事情都必须请示汇报。任务二任务二 组织结构的类型组织结构的类型n n 教学重点教学重点 几种主要的组织结构形式几种主要的组织结构形式-直线职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等。事业部制、矩阵制等。n n 教学要求教学要求 1 1、知知道道组组织织结结构构设设计计的的程程序序与与内内容容及及部部门门划分的方法与特点。划分的方法与特点。 2 2、了了解解管管理理层层次次与与管管理

15、理幅幅度度的的含含义义以以其影响因素。其影响因素。 3 3、理理解解并并掌掌握握几几种种主主要要的的组组织织结结构构形形式式以以及及合合理理的的管管理理层层次次与与管管理理幅幅度度的的确确定定；理理解解分分权权与与集集权权的的性性质质及及关关系系，集权与分权的划分原则。集权与分权的划分原则。n n企企业业组组织织结结构构形形式式，从从传传统统管管理理到到现现代代管管理，有多种模式。理，有多种模式。n n传传统统的的组组织织结结构构模模式式主主要要有有：直直线线制制、职职能制、直线职能制、直线职能参谋制。能制、直线职能制、直线职能参谋制。n n现现代代组组织织结结构构模模式式主主要要有有：事事业

16、业部部制制、矩矩阵制、多维立体制。阵制、多维立体制。n n最主要的是最主要的是直线职能制和事业部制直线职能制和事业部制两种。两种。 n n直线型组织结构直线型组织结构形式的形式的特点特点是：是：没有管理职能部没有管理职能部门。企业按照由门。企业按照由上到下的权力划上到下的权力划分实施指挥。分实施指挥。厂长厂长厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任组长组长组长组长组长组长组长组长组长组长组长组长组长组长组长组长直线型组织直线型组织直线型组织直线型组织n n特点特点是：按专业是：按专业分工设置管理职分工设置管理职能部门，各部门能部门，各部门在其业务范围内在其业务范

17、围内有权向下级发布有权向下级发布命令，每一级组命令，每一级组织既要服从上级织既要服从上级的指挥，也听从的指挥，也听从几个职能部门的几个职能部门的指挥。指挥。厂长厂长厂长厂长科室科室科室科室科室科室科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组职能组职能组职能组职能组组长组长组长组长组长组长组长组长组长组长组长组长 三、直线职能型组织结构三、直线职能型组织结构n n直线职能型又称直线职能型又称U U型结构。它是以权力集型结构。它是以权力集中于高层为特征的组织结构。中于高层为特征的组织结构。n n基本特征基本特征：企业的生产经营活动按照功：企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职

18、能部门，每一个部门能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，由企业最高层又是一个垂直管理系统，由企业最高层领导直接管理，所以领导直接管理，所以U U型结构又叫型结构又叫“功能功能型垂直结构型垂直结构”。生产过程的主要决定，。生产过程的主要决定，必须有高层主管和职能部门的同时介入必须有高层主管和职能部门的同时介入才能作出。才能作出。 n n产产生生：最最早早由由成成立立于于18921892年年的的通通用用电电气气公公司司发发展展起起来来，由由铁铁路路公公司司发发展展的的高高层层管管理理方方法法和和家家族族式式企企业业发发展展的的中中层层管管理理方方法法综综合合而而成成。正正因因为为

19、U U型型公公司司具具有有的的优优势势，所所以以到到19171917年年时时，U U型型结结构构在在美美国国制制造造业业占占据据统统治治地地位位，当当时时236236家家公公司司中中有有80%80%以以上上采采用用了了这这种种结结构构。但但是是，企企业业发发展展到到现现代代阶阶段段，规规模模扩扩大大，U U型型结结构构越越来来越越不不适适应应企企业业的的发发展展和和市市场场竞竞争争的的需需要要，它的缺陷也逐渐暴露出来。它的缺陷也逐渐暴露出来。n n优优点点：有有利利于于企企业业集集中中有有限限的的资资源源，按按总总体体设设想想，投投资资到到最最有有效效的的项项目目上上去去。同同时时，这这种种结

20、结构构还还有有利利于于产产供供销销各各个个环环节之间的紧密协调。节之间的紧密协调。 n n缺缺点点：高高层层领领导导者者陷陷于于日日常常经经营营活活动动，过过多多地地涉涉入入原原本本应应是是中中层层管管理理者者的的业业务务工工作作，疏疏于于企企业业长长远远的的发发展展战战略略；同同时时，由由于于行行政政结结构构越越来来越越庞庞大大，各各部部门门之之间间的的协协调调也也越越来来越越困困难难，导导致致体体制制僵僵化化，管理成本上升。管理成本上升。 四、事业部制组织结构四、事业部制组织结构n n它是一种它是一种分权式结构分权式结构，即：事业部制是在总，即：事业部制是在总公司领导下按产品、地区或市场划

21、分，统一公司领导下按产品、地区或市场划分，统一进行产品设计、采购、生产和销售，相对独进行产品设计、采购、生产和销售，相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。事业立经营、单独核算的部门化分权结构。事业部制对那些实行多样化经营的大型企业具有部制对那些实行多样化经营的大型企业具有很强的生命力。很强的生命力。 n n产生产生：M M型结构是美国管理学家斯隆在型结构是美国管理学家斯隆在2020世纪世纪2020年代针对企业实行多样化经营所年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提出来的。带来的复杂管理而提出来的。n n最早采用最早采用M M型组织结构的是美国通用汽车型组织结构的是美国通用汽车公司。正是

22、通用汽车公司在公司。正是通用汽车公司在19201920年的危年的危机中，发明了这套新型的组织结构，通机中，发明了这套新型的组织结构，通用汽车公司起死回生。用汽车公司起死回生。优点优点：n n1 1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题方针和战略问题n n2 2、各事业部独立核算，能充分发挥部门、各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性，提高管理的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力企业经营的适应能力n n3 3、各事业部之间的竞争有利于提高公司、各事业部

23、之间的竞争有利于提高公司的整体效率的整体效率n n4 4、便于培训管理人才、便于培训管理人才 目前事业部型的具体形式目前事业部型的具体形式很多，主要有：很多，主要有：n n1 1、子公司型的事业部、子公司型的事业部n n2 2、参谋型事业部、参谋型事业部n n3 3、产品型事业部、产品型事业部n n4 4、零部件型事业部、零部件型事业部n n5 5、工程型事业部、工程型事业部n n6 6、地区型事业部、地区型事业部n n7 7、市场型事业部、市场型事业部 企业选择事业部制的组织结构形式，需要企业选择事业部制的组织结构形式，需要哪些基本条件哪些基本条件：n n1 1、产品条件、产品条件n n2

24、2、市场条件、市场条件n n3 3、经营条件、经营条件n n4 4、授权条件、授权条件n n五、矩阵制组织结构五、矩阵制组织结构n n矩阵制组织结构，是把按职能划分的部门和矩阵制组织结构，是把按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵，按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵，管理人员既同原职能部门保持组织与业务上管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。的联系，又参加项目小组的工作。职能部门职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。见教材

25、图作。见教材图8-68-6矩阵制组织结构图。矩阵制组织结构图。 n n矩阵制组织的优点：矩阵制组织的优点：n n1 1、将企业的横向与纵向关系相结合，有利、将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协调生产。于协调生产。n n2 2、针对特定的任务进行人员配置有利于发、针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。的质量，提高劳动生产率。n n3 3、各部门人员的不定期的组合有利于信息、各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习的机会，提高专业管交流，增加互相学习的机会，提高专业管理水平。理水平。n n矩阵

26、制组织结构的缺点：矩阵制组织结构的缺点：n n由于项目组是临时性的组织，容易使人由于项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为。小组成员的双重领导员产生短期行为。小组成员的双重领导问题问题会造成工作中的矛盾。会造成工作中的矛盾。n n适用于：适用于：n n一些集中多方面专业人员集体攻关的项一些集中多方面专业人员集体攻关的项目或企业。航天航空企业、工程建设企目或企业。航天航空企业、工程建设企业等采用这种组织结构形式，效益比较业等采用这种组织结构形式，效益比较明显。明显。n n六、多维立体组织结构六、多维立体组织结构n n多维立体组织结构是在矩阵组织结构的基多维立体组织结构是在矩阵组织结构的基础

27、上发展起来的。所谓多维，是指企业中础上发展起来的。所谓多维，是指企业中存在多种管理机制存在多种管理机制n n七、新型组织结构七、新型组织结构 研讨问题研讨问题 n 你所在或你了解的公司是一种什么样的组织结构？这种结构在理论上有什么优点？该公司的组织是否体现了这些优点？案例分析案例分析巴恩斯医院巴恩斯医院n n 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么急切声音中，院长感觉到一定发生了什么

28、事，因此要她立即到办公室来。事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。黛安娜递给了院长一封辞职信。n n戴维斯博士，我再也干不下去了，戴维斯博士，我再也干不下去了，她她开始申述：开始申述：我在产科当护士长已经四个我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可的努力适应这种工作，但看来

29、这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。每天都在发生。n n昨天早上昨天早上7：45，我来到办公室就发现，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。写出来

30、。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。质问我为什么我的两位护士不在班上。 n n我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个让这些护士回到产科部。她还说

31、，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？作吗？n n讨论：讨论：1、这家医院的组织结构是怎样的？这家医院的组织结构是怎样的？2、有人越权行事了吗？有人越权行事了吗？3、这个案例中，你发现了什么问题这个案例中，你发现了什么问题？任务三任务三 人员配备人员配备 教学重点教学重点教学重点教学重点 n n管理人员的选聘、程序与方法、考评的工作程管理人员的选聘、程序与方法、考评的工作程管理人员的选聘、程序与方法、考评的工作程管理人

32、员的选聘、程序与方法、考评的工作程序与方法及管理人员培训的目标。序与方法及管理人员培训的目标。序与方法及管理人员培训的目标。序与方法及管理人员培训的目标。 教学要求教学要求教学要求教学要求 n n1 1 1 1、知道人员配备的任务、程序和原则。、知道人员配备的任务、程序和原则。、知道人员配备的任务、程序和原则。、知道人员配备的任务、程序和原则。n n2 2 2 2、了了了了解解解解管管管管理理理理人人人人员员员员的的的的选选选选聘聘聘聘标标标标准准准准，管管管管理理理理人人人人员员员员考考考考评评评评的的的的内容及培训方法。内容及培训方法。内容及培训方法。内容及培训方法。n n3 3 3 3、

33、理理理理解解解解并并并并掌掌掌掌握握握握管管管管理理理理人人人人员员员员的的的的选选选选聘聘聘聘与与与与考考考考评评评评，管管管管理理理理人人人人员的培训目标。员的培训目标。员的培训目标。员的培训目标。一一 、人员配备的任务、程序和原则、人员配备的任务、程序和原则n n管理者：管理者：管理者：管理者：他是公司的元老，而她的能力强，他是公司的元老，而她的能力强，他是公司的元老，而她的能力强，他是公司的元老，而她的能力强，到底谁该下岗呢？到底谁该下岗呢？到底谁该下岗呢？到底谁该下岗呢？n n1、人员配备的任务、人员配备的任务n n人人员员配配备备是是根根据据组组织织目目标标和和任任务务正正确确选选

34、择择、合合理理使使用用、科科学学考考评评和和培培训训人人员员，以以合合适适的的人人员员去去完完成成组组织织结结构构中中规规定定的的各各项项任任务务，从从而而保保证证整整个个组组织织目目标标和和各各项项任任务务完完成成的的职职能能活活动动。也也就就是是让让合合适适的人去做合适的事。的人去做合适的事。n n1、物色合适的人选、物色合适的人选n n2、促进组织结构功能的有效发挥、促进组织结构功能的有效发挥n n3、充分开发组织人力资源、充分开发组织人力资源n n2、人员配备的程序、人员配备的程序n n1、制定用人计划制定用人计划n n2、开展职务分析、开展职务分析n n3、选配合适人员选配合适人员n

35、 n4、制定和实施人员培训计划制定和实施人员培训计划n n5、人员的绩效评估、人员的绩效评估耀眼的光环遮掩了一切，哪怕是不好的耀眼的光环遮掩了一切，哪怕是不好的习惯造成的错误的决策习惯造成的错误的决策3、人员配备的、人员配备的原则原则（一）因事择人原（一）因事择人原（一）因事择人原（一）因事择人原则则则则（二）任人唯贤原（二）任人唯贤原（二）任人唯贤原（二）任人唯贤原则则则则（三）因事择人原（三）因事择人原（三）因事择人原（三）因事择人原则则则则（四）量才使用原（四）量才使用原（四）量才使用原（四）量才使用原则则则则（五）责权利一致（五）责权利一致（五）责权利一致（五）责权利一致原则原则原则原

36、则二二 管理人员的选聘管理人员的选聘n n1、管理人员需要量的确定、管理人员需要量的确定n n1、组织规模、组织规模n n2、业务的复杂程度、业务的复杂程度n n3、管理部门的数目、管理部门的数目n n4、管理人员的储备需要、管理人员的储备需要n n2、管理人员的来源、管理人员的来源n n管理人员的来源有两方面：管理人员的来源有两方面：n n一是从一是从组织内部组织内部培养、选拔、任用，即培养、选拔、任用，即内部来源；内部来源；n n二是从二是从组织外部组织外部招聘，即外部来源。招聘，即外部来源。 内部来源的优点：内部来源的优点：n n1 1、管理者对组织情况较为熟悉，了解与适、管理者对组织情

37、况较为熟悉，了解与适应管理工作的过程大大缩短，上任后能很快应管理工作的过程大大缩短，上任后能很快进入角色；进入角色；n n2 2、选任时间较为充裕，对备选对象可以进、选任时间较为充裕，对备选对象可以进行长期考察，全面了解，做到用其所长，避行长期考察，全面了解，做到用其所长，避其所短；其所短；n n3 3、利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组、利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性；织成员的积极性；n n4 4、手续简单，费用低。、手续简单，费用低。 内部选任的缺点：内部选任的缺点：n n1、“近亲繁殖近亲繁殖”形成思维定势，不利于创形成思维定势，不利于创新；新；n n2、易于形成错综复

38、杂的关系网，任人唯、易于形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难；管理带来困难；n n3、备选对象范围隘窄，易受管理人员供、备选对象范围隘窄，易受管理人员供给不足的制约。给不足的制约。 外聘的优点：外聘的优点：n n1、来源广泛，选择空间大；、来源广泛，选择空间大；n n2、外聘的管理者不受现有模式的约束，、外聘的管理者不受现有模式的约束，有利于组织创新和管理革新；有利于组织创新和管理革新；n n3、有利于平息和缓和内部竞争者之间的、有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。紧张关系。 外部招聘管理者的缺点：外部招聘管理者的缺

39、点：n n1、难以准确地判断其管理才能；、难以准确地判断其管理才能；n n2、费用高；、费用高；n n3、易造成对内部员工的打击。、易造成对内部员工的打击。n n2、管理人员选聘标准（条件）、管理人员选聘标准（条件）n n一般来说，管理人员应符合下述几方面的要求一般来说，管理人员应符合下述几方面的要求一般来说，管理人员应符合下述几方面的要求一般来说，管理人员应符合下述几方面的要求n n1 1、较高的政治素质、较高的政治素质、较高的政治素质、较高的政治素质n n2 2、良好的道德品质、良好的道德品质、良好的道德品质、良好的道德品质n n3 3、相应的业务知识水平、相应的业务知识水平、相应的业务知

40、识水平、相应的业务知识水平n n4 4、良好的决策能力、良好的决策能力、良好的决策能力、良好的决策能力n n5 5、较强的组织协调能力、较强的组织协调能力、较强的组织协调能力、较强的组织协调能力n n6 6、富于创新精神、富于创新精神、富于创新精神、富于创新精神n n7 7、健康的身体素质、健康的身体素质、健康的身体素质、健康的身体素质n n3、管理人员选聘的程序与方法、管理人员选聘的程序与方法n n1 1、制定管理人员选聘计划、制定管理人员选聘计划、制定管理人员选聘计划、制定管理人员选聘计划n n2 2、进行职务分析，制定选聘标准、进行职务分析，制定选聘标准、进行职务分析，制定选聘标准、进行

41、职务分析，制定选聘标准n n3 3、发布招聘信息、发布招聘信息、发布招聘信息、发布招聘信息n n4 4、搜集应聘人员信息、搜集应聘人员信息、搜集应聘人员信息、搜集应聘人员信息n n5 5、对应聘者进行测试与筛选、对应聘者进行测试与筛选、对应聘者进行测试与筛选、对应聘者进行测试与筛选（1 1）面谈）面谈）面谈）面谈（2 2）模拟情景训练）模拟情景训练）模拟情景训练）模拟情景训练（3 3）即席发言）即席发言）即席发言）即席发言n n6 6、聘任、聘任、聘任、聘任n n7 7、管理人员的使用、管理人员的使用、管理人员的使用、管理人员的使用三三 管理人员的考评管理人员的考评n n1、管理人员考评的目的

42、和作用、管理人员考评的目的和作用n n主要目的：主要目的：n n1、了解管理者的管理业绩、了解管理者的管理业绩n n2、掌握管理者的管理能力、掌握管理者的管理能力n n3、发现管理工作存在的问题、发现管理工作存在的问题 管理人员考评的作用：管理人员考评的作用：n n1、为人事调整提供依据、为人事调整提供依据n n2、为管理人员的培训提供依据、为管理人员的培训提供依据n n3、激励管理者不断自我提高和自我完善、激励管理者不断自我提高和自我完善n n4、为合理确定并适当调整管理者的报酬、为合理确定并适当调整管理者的报酬提供依据提供依据n n2、管理人员考评内容、管理人员考评内容 管理人员考评的内容

43、主要包括以下方面，管理人员考评的内容主要包括以下方面，管理人员考评的内容主要包括以下方面，管理人员考评的内容主要包括以下方面，即德、能、勤、绩及个性。即德、能、勤、绩及个性。即德、能、勤、绩及个性。即德、能、勤、绩及个性。n n德：德：德：德：包括思想政治、工作作风、社会道德及职包括思想政治、工作作风、社会道德及职包括思想政治、工作作风、社会道德及职包括思想政治、工作作风、社会道德及职业道德水平等方面。业道德水平等方面。业道德水平等方面。业道德水平等方面。n n能：能：能：能：指员工从事工作的能力，包括体能，学识指员工从事工作的能力，包括体能，学识指员工从事工作的能力，包括体能，学识指员工从事

44、工作的能力，包括体能，学识和智能、技能等内容。和智能、技能等内容。和智能、技能等内容。和智能、技能等内容。n n勤：勤：勤：勤：指管理人员的积极性和工作中的表现，包指管理人员的积极性和工作中的表现，包指管理人员的积极性和工作中的表现，包指管理人员的积极性和工作中的表现，包括纪律性、干劲、责任心、主动性等等，积极括纪律性、干劲、责任心、主动性等等，积极括纪律性、干劲、责任心、主动性等等，积极括纪律性、干劲、责任心、主动性等等，积极性决定着人的能力发挥程度。性决定着人的能力发挥程度。性决定着人的能力发挥程度。性决定着人的能力发挥程度。n n绩：绩：绩：绩：指管理者的工作效率及效果。指管理者的工作效

45、率及效果。指管理者的工作效率及效果。指管理者的工作效率及效果。n n3、管理人员的考评程序及方法、管理人员的考评程序及方法n n（一）管理人员的考评程序（一）管理人员的考评程序n n1 1、制定考评计划、制定考评计划、制定考评计划、制定考评计划n n2 2、考评前的技术准备、考评前的技术准备、考评前的技术准备、考评前的技术准备（1 1）制定考评标准）制定考评标准）制定考评标准）制定考评标准（2 2）选择设计考核方法与工具）选择设计考核方法与工具）选择设计考核方法与工具）选择设计考核方法与工具（3 3）选择考评人员）选择考评人员）选择考评人员）选择考评人员n n3 3、实施考评、实施考评、实施考

46、评、实施考评n n4 4、分析考评结果、分析考评结果、分析考评结果、分析考评结果n n5 5、反馈考评结果、反馈考评结果、反馈考评结果、反馈考评结果n n（二）管理人员考评方法（二）管理人员考评方法n n1、目标考评法、目标考评法n n2、民意测验法、民意测验法n n3、专家评估法、专家评估法n n4、排队法、排队法四四 管理人员的培训管理人员的培训n n（一）管理人员培训的作用（一）管理人员培训的作用n n1、通过培训，可以进一步提高管理人员的、通过培训，可以进一步提高管理人员的管理水平管理水平n n2、通过培训可以增强组织的运作效率、通过培训可以增强组织的运作效率n n3、通过培训可以增强

47、组织的竞争力、通过培训可以增强组织的竞争力n n4、培训也是增加管理人员储备的重要方式、培训也是增加管理人员储备的重要方式管管管管理理理理员员员员甲甲甲甲：干干干干过过过过实实实实践践践践工工工工作作作作才才才才知知知知道道道道这这这这么么么么辛辛辛辛苦苦苦苦（二）管理人员培（二）管理人员培训的内容训的内容1、业务培训、业务培训2、管理理论培训、管理理论培训3、管理能力培训、管理能力培训4、交际能力及心理、交际能力及心理素质培训素质培训n n（三）管理人员培训方法（三）管理人员培训方法n n1 1、脱产学习、脱产学习、脱产学习、脱产学习n n2 2、在职培训、在职培训、在职培训、在职培训n n

48、（1 1）职务轮换）职务轮换）职务轮换）职务轮换n n（2 2）临时职务）临时职务）临时职务）临时职务n n（3 3）委以助手职务）委以助手职务）委以助手职务）委以助手职务n n3 3、其他方法、其他方法、其他方法、其他方法n n（1 1）决策训练）决策训练）决策训练）决策训练n n（2 2）角色扮演）角色扮演）角色扮演）角色扮演n n（3 3）敏感性训练）敏感性训练）敏感性训练）敏感性训练n n什么是什么是“彼得现象彼得现象”？n n所所所所谓谓谓谓“彼彼彼彼得得得得现现现现象象象象”是是是是某某某某个个个个人人人人被被被被提提提提升升升升后后后后，任任任任职职职职初初初初期期期期由由由由于

49、于于于缺缺缺缺乏乏乏乏经经经经验验验验，表表表表现现现现平平平平平平平平。但但但但是是是是随随随随着着着着工工工工作作作作时时时时间间间间的的的的延延延延长长长长，管管管管理理理理经经经经验验验验不不不不断断断断丰丰丰丰富富富富，能能能能力力力力不不不不断断断断提提提提高高高高，从从从从而而而而业业业业绩绩绩绩不不不不断断断断改改改改善善善善，甚甚甚甚至至至至远远远远远远远远超超超超过过过过了了了了现现现现任任任任职职职职务务务务要要要要求求求求。这这这这时时时时，该该该该管管管管理理理理者者者者可可可可能能能能再再再再被被被被提提提提升升升升。提提提提升升升升后后后后又又又又可可可可能能能能

50、经经经经历历历历与与与与前前前前阶阶阶阶段段段段类类类类似似似似的的的的过过过过程程程程，即即即即逐逐逐逐渐渐渐渐从从从从“表表表表现现现现平平平平平平平平”到到到到“超超超超越越越越职职职职务务务务需需需需要要要要”，这这这这样样样样便便便便可可可可再再再再度度度度获获获获得得得得晋晋晋晋升升升升的的的的机机机机会会会会。这这这这个个个个过过过过程程程程一一一一直直直直延延延延续续续续下下下下去去去去，直直直直至至至至该该该该管管管管理理理理者者者者被被被被晋晋晋晋升升升升到到到到某某某某个个个个力力力力所所所所未未未未及及及及的的的的高高高高层层层层次次次次职位，引起组织效率下降。职位，引

51、起组织效率下降。职位，引起组织效率下降。职位，引起组织效率下降。 n n什么是情景模拟？什么是情景模拟？ n n它它是是指指根根据据被被试试者者可可能能担担任任的的职职务务，设设计计一一套套与与该该职职务务实实际际情情况况相相似似的的测测试试项项目目，然然后后将将被被测测试试者者安安排排在在模模拟拟的的工工作作环环境境中中，要要求求被被测测试试者者处处理理设设定定的的各各种种问问题题，并并根根据据其其处处理理的的方方法法和和效效果果来来评评价其心理素质、潜在能力。价其心理素质、潜在能力。 研讨问题研讨问题 n n1 1、结合你自己的切身体会谈谈管理人员内部、结合你自己的切身体会谈谈管理人员内部

52、、结合你自己的切身体会谈谈管理人员内部、结合你自己的切身体会谈谈管理人员内部招聘与外部招聘的优劣招聘与外部招聘的优劣招聘与外部招聘的优劣招聘与外部招聘的优劣n n2 2、教材中介绍了三种考评管理人员的方法，、教材中介绍了三种考评管理人员的方法，、教材中介绍了三种考评管理人员的方法，、教材中介绍了三种考评管理人员的方法，你认为哪一种方法比较可行？你所在的组织通你认为哪一种方法比较可行？你所在的组织通你认为哪一种方法比较可行？你所在的组织通你认为哪一种方法比较可行？你所在的组织通常使用哪些方法？这些考评方法合理吗？常使用哪些方法？这些考评方法合理吗？常使用哪些方法？这些考评方法合理吗？常使用哪些方

53、法？这些考评方法合理吗？n n3 3、你所任职的公司有没有、你所任职的公司有没有、你所任职的公司有没有、你所任职的公司有没有“ “彼得现象彼得现象彼得现象彼得现象” ”发生？发生？发生？发生？是怎样预防的？是怎样预防的？是怎样预防的？是怎样预防的？n n4 4、“ “任人唯贤任人唯贤任人唯贤任人唯贤” ”的人员配备原则说起来容易，的人员配备原则说起来容易，的人员配备原则说起来容易，的人员配备原则说起来容易，做起来难。作为一个管理者，你做得到吗？若做起来难。作为一个管理者，你做得到吗？若做起来难。作为一个管理者，你做得到吗？若做起来难。作为一个管理者，你做得到吗？若作为一名普通员工，你受到公平待

54、遇吗？作为一名普通员工，你受到公平待遇吗？作为一名普通员工，你受到公平待遇吗？作为一名普通员工，你受到公平待遇吗？案例分析案例分析n n宝宝洁洁公公司司的的培培训训体体系系在在业业内内很很有有名名。培培训训包包括括入入职职培培训训、语语言言培培训训、管管理理技技能能和和商商业业知知识培训、专业技术的在职培训。识培训、专业技术的在职培训。n n其其特特点点：一一、全全员员性性，公公司司所所有有雇雇员员都都有有机机会会参参加加各各种种培培训训。二二、全全程程性性，内内部部提提升升制制客客观观上上要要求求，当当一一个个人人到到了了更更高高的的阶阶段段，需需要要相相应应的的培培训训来来帮帮助助成成功功

55、和和发发展展。三三、针针对对性性。公公司司根根据据雇雇员员的的能能力力强强弱弱和和工工作作需需要要来来提供不同的培训。提供不同的培训。n n培训是培训是西门子西门子鼓励员工学习的重要内容，鼓励员工学习的重要内容，旨在培养有潜力的员工，其教程分为五旨在培养有潜力的员工，其教程分为五个级别。第五级别：管理理论教程。第个级别。第五级别：管理理论教程。第四级别：基础管理教程。第三级别：高四级别：基础管理教程。第三级别：高级管理教程。第二级别：总体管理教程。级管理教程。第二级别：总体管理教程。第一级别：西门子执行教程。不同级别，第一级别：西门子执行教程。不同级别，培训对象不同，内容不同，目的不同，培训对象不同，内容不同，目的不同，日程不同。日程不同。