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1、知识管理（KM）组织创新和持续发展动力张玲玲张玲玲 博士博士 副教授副教授中国科学院研究生院管理学院中国科学院研究生院管理学院主要内容知识管理实施与战略模式的选择知识管理的主要学派知识管理的几种重要的实施方式知识社群标杆学习事后回顾最佳实践转移头脑风暴知识管理的发展大致分为以下3个阶段：第一代知识管理（第一代知识管理（19981998年以前）年以前）早期的知识管理被统称为信息管理，它是以邮件及文档数据库为核心的办公业务自动化管理（OA）；第一代知识管理重点在文档管理，缺乏企业知识管理整体体系方面的内容，例如：企业团队及共享文化，知识管理的激励，评估及相应的管理制度的研究。第二代知识管理（第二代
2、知识管理（1999-20001999-2000）深入到企业业务流程中，强调知识管理与业务流程管理的结合，强调企业知识的显性化，强调知识管理与企业发展战略的结合，加强了知识管理的激励与评估研究，知识管理虚拟社区研究；在信息技术方面，增加了协同工作，论坛等方面的功能。第三代知识管理（第三代知识管理（2001-2001-）强调知识的创新，以人为核心的知识管理，强调人员之间的沟通与联系，企业文化的变革，开放，包容的企业文化建设；在信息技术方面，增加了专家定位，知识地图，网上多媒体教学，网上视频会议等方面的功能。Document Document BasedBasedCollaboration Coll
3、aboration BasedBasedPortal Portal BasedBasedEntry Entry Feature Feature Knowledge Knowledge SharingSharingValue Value CreationCreation3 3rdrd wave wave Generation Generation KMKM1 1stst wave wave GeneratiGeneration KMon KM2 2ndnd wave wave Generation Generation KMKMITITKM StrategyKM StrategyBusiness
4、 Business Process Process Management Management 作用的增大作用的增大WorkflowWorkflowK-MapK-MapCompensationCompensationExpertiseExpertiseAccumulationAccumulationII.II.KMKM现状分析现状分析国内国内KMKM建设阶段建设阶段我国企业知识管理手段我国企业的知识管理水平我国企业的知识管理现状（2000年对119家企业的调查）n7171认为企业发展依赖于认为企业发展依赖于专有知识专有知识 3535处处于实施阶段于实施阶段n8080企业认为知识管理并企业认为知
5、识管理并不是技术问题不是技术问题 2323尚尚未关注未关注n4040开始知识管理调研开始知识管理调研 2 2真正应用真正应用团队知识管理的主要困难知识的隐性知识大部分是无形、隐性的，并具有个性化色彩，不像有形资产或数据那样清楚明确，因此很难管理。知识复杂且生命周期较短组织分工得越细，知识分布得就越广泛复杂，再加上产品生命周期缩短、过去的知识快速过时，以及知识生命周期缩短，因此就越难管理。员工没有动机贡献自己的知识来分享知识牵涉到员工工作绩效的好坏，一般员工不愿将知识分享给竞争对手。知识的投资效益难以评估知识常常是长期、无形并难以量化的，因此，知识不具有成本效益及强有力的说服力，因此高级主管并不
6、重视。信息技术难支持因为知识具有非结构性及无法量化的特点，因此，较难以信息技术进行支持和管理。以往对存储的忽视组织的许多工作经验、好的知识（创意）都缺乏有系统有计划的存储。我国企业知识管理水平15-30分分初始级初始级30-45分分认知认知45-60分分重用级重用级60-70分分协作级协作级70-75优化级优化级资料来源：2005知识管理标杆研究成果，吴庆海，夏敬华48.1分大部分企业还处在萌芽、启大部分企业还处在萌芽、启动和后续的规划建设阶段动和后续的规划建设阶段无形资产管理无形资产管理的现状的现状不知道那些是不知道那些是无形资产；无形资产；不知道无形资不知道无形资产该怎么管；产该怎么管；不
7、知道无形资不知道无形资产值多少钱；产值多少钱；知识共享的现知识共享的现状状不知道有没有；不知道有没有；知道有，但不知道有，但不知道在哪；知道在哪；知道在哪，但知道在哪，但拿不到；拿不到；从不知道有，从不知道有，到知道有，到到知道有，到知道在哪，到知道在哪，到拿到，还不如拿到，还不如自己做快。自己做快。知识管理的误区与三道门槛知识管理的误区知识管理就是信息管理知识管理就是上一套知识管理系统知识管理只对咨询公司才有价值知识管理重要但不紧要知识管理和日常工作没有什么关系知识管理不能给企业带来实际效益知识管理是前人栽树，后人乘凉知识管理的三道门槛美国生产力及质量研究中心（APQC）指出，实施知识管理项
8、目时受挫的公司，通常遇到了四个“陷阱”：缺乏商业目的规划不当和资源不足没有专人负责缺乏符合需要的内容知识管理的三道门槛视而不见-认识不够知识管理现状评估不知道什么是知识管理、不知道为什么要知识管理、不知道自己的知识管理做得如何、不知道存在哪些关键问题。在基础层面解决认识问题。通过知识管理理念和方法培训让组织更多的人认识到这个问题。对组织中由于知识管理不善造成的问题充分暴露，从中高层开始，造成不可逃逸的体验，形成紧迫感。见而不行-动力不足-战略级、流程级、岗位级知识梳理和规划对于如何做还不清楚，企业的知识管理的整体目标不清晰，不能识别核心知识领域，不能对这些核心知识领域采取正确的知识管理行动，不
9、知道如何建立配套的知识管理考核制度、知识管理平台。需要引进外部的知识管理专业服务机构辅助进行知识管理规划行而不达-执行力不足-IT实现、管理机制、企业文化有的企业已经走上了知识管理的道路，但是总有人掉队、跟不上，保障知识管理持续发展和提升是个非常重要的问题。通过试点切入的方式进行知识管理建设，并对取得的成效进行及时沟通、宣传和推广，使每一步“走得稳”、“踩得准”步步为营，并注重知识导向文化的营造。变革的三个阶段调查显示，知识管理的失败率调查显示，知识管理的失败率高达高达50%，甚至有人认为是，甚至有人认为是70%，许多公司一开始情绪高，许多公司一开始情绪高昂，但是屡遭挫折之后就常常昂，但是屡遭
10、挫折之后就常常不了了之。不了了之。马基雅弗利说，马基雅弗利说，“没有什么比没有什么比创立一个新的秩序更难以实施、创立一个新的秩序更难以实施、更无成功把握、处理起来更危更无成功把握、处理起来更危险，因为改革者面对的敌人是险，因为改革者面对的敌人是所有旧秩序下的既得利益者，所有旧秩序下的既得利益者，而那些可能在新秩序中获益的而那些可能在新秩序中获益的人也只是其冷漠的支持者，这人也只是其冷漠的支持者，这种冷漠来自于人类的怀疑本性：种冷漠来自于人类的怀疑本性：在真实体验之前，他们不会真在真实体验之前，他们不会真正相信任何新事物。正相信任何新事物。”如何导入知识管理确定知识管理战略规划分析组织战略目标分
11、析组织知识管理需求拟订组织知识管理战略制定知识管理方案确定知识管理重点领域分析业务流程建立知识分类体系创造知识管理环境设置知识管理组织建立知识管理文化设计建立知识管理系统评估知识管理的成效三星SDS的案例组织组织发展发展战略战略产品产品/服务服务领先领先优优异异运运营营员工员工发展发展客户客户忠诚忠诚KM战略规划战略规划KM业务规划业务规划KM系统实施系统实施KM评估与改进评估与改进认知：认知：各种媒体、研讨会、案例访各种媒体、研讨会、案例访谈、教育培训谈、教育培训项目管理、变革管理项目管理、变革管理知识管理项目实施方法知识管理项目实施方法论（来源：论（来源：AMT-企业企业资源管理研究中心资
12、源管理研究中心KM改改进进KM评评估估KM目目标标与与原原景景的的制制订订KM现现状状评评估估KM差差距距分分析析KM策策略略制制订订KM流流程程分分析析KM留留成成优优化化KM组组织织架架构构定定义义KM系系统统功功能能定定义义KM制制度度定定义义KM系系统统架架构构定定义义KM实实施施策策略略制制定定KM系系统统选选型型KM系系统统实实施施组组织织定定KM系系统统实实施施计计划划KM系系统统试试点点实实施施KM系系统统推推广广知知识管理管理实施方法施方法论知识管理的战略规划You are hereGoalGoal 战略规划，就是制定组织战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，的长期
13、目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。它是一个正式的过程和仪式。确定目标确定目标分析现状分析现状差距分析差距分析达到目标的手段、措施达到目标的手段、措施知识管理的战略规划自行創造战略略上上需需要要的的知知识内部存在的知识外部存在的知识尚未存在的知识知识缺口知识缺口定义并加以获取定义并加以充分利用知识管理的现状知识管理的目标l确定知确定知识管理识管理目标和目标和原景原景l评估组评估组织知识织知识管理现管理现状状-内部内部访谈、访谈、问卷调问卷调查、焦查、焦点访谈点访谈-外部外外部外部标杆部标杆对比对比-确确定需求定需求l对组织对组织知识管知识管理进行理进行差距分差距分析析-标杆标杆l制定
14、知制定知识管理识管理战略战略知识管理的目标与愿景知识管理目标必须与组织的战略目标一致知识管理目标是在保守组织商业秘密的前提下，促进知识在组织内部的流通和共享，并最大限度地将组织内部知识转化为利润。知识管理的商业目标主要有：提升组织创新能力加快组织反应能力提高组织生产率增强员工技能素质案例：惠普知识管理知识管理的战略重心美国生产力与质量中心（APQC）考察了11个组织的知识管理（包括德州仪器、道氏化学公司、美国国家安全局、斯堪的AFS公司等，总结出几种知识管理的战略重心：将知识管理作为一种商业战略：适用于以销售知识为主的组织。如咨询、软件、金融投资等。主要目的：推动知识的流动共享，提高组织生产率
15、、降低组织知识生产和再利用成本、缩短知识产出时间。知识与最佳实践的战略转移适用于大多数组织美国雪佛龙公司通过共享最佳实践，使在海外建点速度提高了一倍，休斯公司在经费削减、市场疲软的情况下，通过知识管理将隐性知识变成技术文件，帮助工程设计人员缩短产品开发时间，降低成本。知识管理的战略重心智力资产管理充分发挥组织拥有的专利、许可证、品牌、商标、研发机制、客户关系、组织经销网络等专有知识的潜在优势，使组织无形资产价值最大化。创新及知识创造战略强调通过知识研究与开发及应用研究与开发创造新知识激励创新、包容失败的组织文化-3M公司以客户为中心的知识管理战略当定单迅速增加、销售人员积累了大量的实践经验或组
16、织要在与以往相似的市场中满足消费者的需求确立个人对知识的责任的战略这是一种拉的战略，依靠个人的主动性，而不是组织的主动性，激励机制的制定很重要。知识管理战略模式选择哈佛大学的教授MortenTHansen等通过对组织的总体竞争策略、组织知识特定及相应技术结构的探讨，提出知识管理的两种模式：编码化战略：指知识与知识开发者剥离，以达到知识独立于特定的个体或组织的目的，而后知识再经过仔细的提取进而汇编成法典，并存储于数据库中，以供人们随时反复调用的策略。安永公司的编码战略：在删除客户敏感信息后通过将文档中零碎的关键知识，如面谈记录、工作日程、市场划分分析等加以汇总并存储在电子知识库，从而创造出“知识
17、客体”，这种方法使许多人可以搜寻和提取经过编辑的知识，而无需与最初的开发者接触，开辟了知识被反复使用的通道。个人化战略：指知识与其开发者紧密联系在一起，知识主要通过直接的面对面的接触进行共享，计算机在这类公司的目的是帮助人们更好地沟通知识，而不是储存。贝恩公司、波士顿集团、麦肯锡公司集中注意力于个体间的对话，而不是数据库中的知识客体，在这些公司，知识主要是用在头脑风暴法的研讨会中的一对一的交谈中发生转移的。知识管理战略模式选择这两种战略的选择取决于：提供标准化产品还是定制产品标准化产品-产品变化不大，采用基于知识循环使用的编码化战略比较适宜。如戴尔。定制化产品-提供定制产品或服务，客户需求独特
18、，差异大，编码战略作用有限。产品是成熟产品还是创新产品成熟产品：基于成熟产品的商业战略，通常从再用模式中收益建立在产品创新基础上的战略，最好配以个人化知识管理战略。员工靠隐性知识还是显性知识解决问题靠显性知识解决问题：人员到文档的方法最有效靠隐性知识解决问题：人与人直接交流的方式比较好编码化战略和个人化战略的主要区别编码化化战略略个性化个性化战略略知知识管理建管理建设的重点的重点结构化知构化知识库人人际间知知识分享分享主要知主要知识类型型显性知性知识隐性知性知识产品品类型型提供提供标准化准化产品品针对特定特定问题的解决的解决解决方案需求解决方案需求有清晰的解决方案有清晰的解决方案没有清楚的解决
19、方案没有清楚的解决方案成本成本战略略丰富的知丰富的知识存存储共享共享专家面家面对面沟通面沟通经营模式模式销售成熟售成熟产品品服服务知知识的分享并的分享并产生生综合效合效应案例案例Access Health Access Health 公司的医公司的医疗决策系决策系统DELLDELL公司的个公司的个人人计算机算机组装装专家系家系统HPHP公司的研公司的研发小小组讨论编码化战略还是个人化战略，你认为应该同时进行，还是选择一个重点，一“80-20”法则来进行，为什么?如果同时进行的话，是否有先后顺序？三星SDS三星SDS目前运营中的知识管理系统“ARISAM”，取意“不枯竭的知识泉水”。具体来说，该
20、系统的实施过程分为4个阶段：1996年1998年：自行开发知识管理系统，包括整理建立知识库。1998年10月1999年：系统大幅更新改进。为了项目成果产物的再利用，确立业务流程；选定109名知识主管，确保各事业部门的知识专家。1999年11月2000年12月：通过引进电子货币，确立知识管理奖励制度，选定450名知识主管，综合了业务程序和知识管理程序。2001年至今，推动整个系统的人性化，适用“知识门户”（KnowledgePortal）概念，建立社区（Community）知识活动体系。知识管理战略的思考知识管理战略应随环境而有所不同Hansen等学者建议组织应选择适合自己的知识管理战略.HP产
21、品研发小组专著于“人际网络的知识分享”并投入80%的精力，剩下的20%用在“结构化的知识库”战略上。DELL则专注投资一个能帮助员工和顾客个人计算机组装检查的专家系统，这样便于检查顾客定单内数十种零件能否完成组装一台个人计算机，并提出建议让所有相关人员和顾客使用。两种战略的比重问题两类观点，一类认为应遵循“80-20”法则，一类认为知识管理要全面配合，不仅要支持显性知识的知识库，同时要有支持隐性的沟通网络。需要“互补互强”。情景讨论题台积电公司的知识管理方法是所谓的“标杆学习”（BenchMarking），在内部管理方面，台积电建立“档案中心”（DocumentCenter）。公司内部所有会议
22、、讨论的结果，都列入记录，再分们别类地储存在各类档案之中，并由内部传播，让其他人也能使用、学习。请问台积电采用了何种战略重心和战略模式？主要内容知识管理实施与战略模式的选择知识管理的主要学派知识管理的几种重要的实施方式知识社群标杆学习事后回顾最佳实践转移头脑风暴知知识管理的研究方向管理的研究方向n研究方向： 知识管理Nonaka社会、人文科学企业经验多管理为背景知识工程计算机技术背景业务流程导向的知识管理知识科学知识管理的量化表示数学背景、建模综合集成大连理工大学-王众托院士、党延忠系统所-顾基发、唐锡晋 JAIST-中森等北京大学-董小英等JAIST-Nonaka等JAIST-木村等IIAS
23、A知知识管理研究方向管理研究方向n关于知识管理的研究主要放在两条主线进行：n一是放在信信息息管管理理上，通过对信息内容和信息工具的管理来实现知识管理-注重显性知识管理（知识挖掘、知识地图等）；n另一条主线则把重点放在人人的的管管理理上，着重研究人的技巧、行为和思维模式（王众托，2004） -注重隐性知识管理（知识社群、复杂网络等）。 -Nonaka(2000),Karl M Wiig(2003), Robert M.Grant (2003);Michael J. Earl (2002), Zeleny, M. (2002), Zhu, Z.（2002）, Jifa Gu, Xijin Tang
24、(2005)）知识管理的学派一是技术学派，认为知识管理就是对信息的管理，美国处于这个学派的前沿；二是行为学派，认为知识管理就是对人的管理，日本和欧洲处于这个学派的前沿；三是综合学派，认为知识管理不仅要对信息和人进行管理，还要将信息和人联结起来进行管理，知识管理要将信息处理能力和人的创新能力相结合，增强组织对环境的适应能力，该学派是近几年来知识管理发展的主流。过程学派知识资产学派战略学派知识管理的学派技术学派三个重要领域：一是20世纪50年代发展起来的人工智能领域，人工智能领域的标志性事件之一是超级计算机“深篮”的发明，深蓝在国际象棋比赛中战胜了俄罗斯的国际象棋大师（叶平,2004)；二是20世
25、纪60年代之后发展起来管理信息系统（ ERP DSS等）关注如何“运用信息技术来支持或体现企业竞争战略和企业计划，使企业获得或维持竞争优势，或削弱对手的竞争优势”（Wiseman，1988）；三是20世纪90年代之后快速发展起来的知识管理软件领域，该领域的研究者们关注的是如何把知识管理理论和活动程序化，如何提高知识管理的效率，如何通过知识管理软件来提升组织的核心竞争力。知识管理的学派技术流派的代表人物从事信息技术研究的专家或具有信息技术专业背景，甚至可以把著名的知识管理软件公司看作是技术流派的代表人物。譬如，微软公司和IBM公司的Lotus知识管理软件事业部就是技术流派的主要代表。微软公司信息
26、技术战略研究人员哈尼卡特（J Honeycutt）根据微软的知识管理探索提出了一种知识管理战略理论，他认为，知识管理的主要任务是处理知识资产和管理资产，成功的知识管理设计要满足下述主要目标：聚焦关键的信息；集成不同来源的信息；有效利用来自他人的知识；无论在办公室或出门在外都可以用同样的信息工作。IBM Lotus知识管理软件是目前全球范围内最好的知识管理软件之一。IBM Lotus把知识管理定义为“系统性地利用信息、处理流程和专家技能，改进企业的创新能力、快速响应能力，提高企业效率和技能素质。”知识管理的学派行为（学习）学派研究的核心内容是组织学习过程及其管理。组织学习过程可以分解为4个步骤：
27、（1）鉴别，指明确学习目标、寻找和获取知识、创新知识等活动；（2）扩散，指在个人之间、个人与组织之间、组织与组织之间交流知识；（3）整合/修正，如果特定组织接受的知识完全符合其需求就可以直接使接受的知识与特定组织的业务和管理活动实现整合，否则就需要进行知识试验后在实现知识整合；（4）行动，一方面是指知识应用活动及其产出，另一方面是指在知识应用过程中的知识创新活动，知识创新通常会引发新一轮组织学习过程。学习流派的研究内容还包括组织学习的外部动因、促进组织学习的因素和条件、组织学习的推动者、组织学习与知识创新、推进组织学习实践等问题。学习流派最新的进展是学习型组织研究。圣吉在其第五项修炼中提出的学
28、习型组织理论非常强调系统思维，只有确立系统思维，才能建立不断创新、进步的“学习型组织”。知识管理的学派过程流派过程流派认为知识只有在流动的过程中才能实现增值，知识管理事实上就是对知识流的管理，就此而言，过程学派也是一个具有悠久历史的流派。代表人物主要包括达文波特、普鲁塞克（L. Prusak）、提瓦纳、伯戈朗、法雷斯通、麦克劳埃、狄克逊（N. M. Dixon）等 过程流派的主要观点可以归纳如下：（1）知识是流动的，知识流动的过程即知识流程是知识管理的研究对象；（2）引入时间变量，知识流程就是知识生命周期即从知识产生到知识失效和被淘汰的全过程，知识生命周期是知识管理的客观依据之一；（3）知识管
29、理流程一般可以划分为采集、识别、创造、共享、应用、组织和适应等环节；（4）知识流程与企业的业务流程既是互为一体的又是可分离的，业务流程是知识来源和知识应用的对象，知识流程是业务流程的抽象，在现代信息技术支持的知识管理平台上，知识流程引导和决定着业务流程的发展。知识管理的学派知识资产学派知识资产流派综合运用了经济学、人力资源管理、财务会计、审计学和社会统计等学科的理论和方法来研究知识及其管理问题，其研究的逻辑起点是知识资产或知识资本。知识资产流派的代表人物很多，主要包括斯维比、J. 罗斯（J. Ross）、G. 罗斯（G. Ross）、埃德文森（L. Edvinsson）、马隆（M. S. Ma
30、lone）、德拉戈内蒂（N. Gragonetti）、舒尔茨（T. W. Schultz）、贝克尔（G. S. Becker）、斯图尔特（T. A. Stewart）、布鲁金（A. Brooking）、托梅尔（J. F. Tomer）、纳哈皮特（J. Nahapiet）、高斯哈尔（S. Ghoshal）、赖因哈特（R. Reinhardt）、瑞典保险公司Skandia以及OECD（经济合作与发展组织）等。知识资产研究的核心问题是知识资产的定量分析。 知识管理的学派战略学派战略流派源于战略管理理论中的资源基础理论，是战略管理与知识管理交叉整合的产物。战略流派的主要代表人物包括赞克（M. H. Z
31、ack）、麦尔、雷穆斯、布鲁门特里特（R. Blumentritt）、约翰斯通（R. Johnston）和莱布斯肯特（J. P. Liebeskind）等。战略流派的主要观点：（1）知识资源和能力是组织的核心能力，知识战略是组织战略的重要组成部分，是制定和实施组织战略的基础。（2）业务战略是知识战略的基础，知识战略是实现业务战略的手段，只有实现知识战略与业务战略的整合，才能达到提升组织核心竞争的目的。（3）知识战略离不开信息技术和信息化，知识管理需要基于现代信息技术的平台，信息技术能够促进知识与信息的互动以及知识管理与业务运作的互动。（4）知识战略需要知识管理战略家，在领先的企业中，有两种高层
32、管理职位与知识管理有关，它们是CKO（Chief Knowledge Officer，知识主管）和CLO（Chief Learning Officer，学习主管）。对知识管理的重视、资助度比国内高IT导向居多侧重点不同，应用与理论多数学校已开设知识管理课程与企业联系紧密主要内容知识管理实施与战略模式的选择知识管理的主要学派知识管理的几种重要的实施方式知识社群标杆学习事后回顾最佳实践转移头脑风暴五种优秀的知识管理实施模式知识社群标杆学习事后回顾最佳实践转移头脑风暴知识社群 研 究 人 员 发 现 ， 文 件 、 数 据 库 、 群 件（GroupWare）等任何智能型系统都无法取代员工在知识移转
33、与创新中的角色。Alan Webber在Whats So New about the New Economy书中即说：在新经济体中，谈话是最重要的工作型态。 由于人类是社会及群居的动物，利用谈话及相处沟通的方式可以在知性方面激发新意，并且有感性方面得到肯定，进而培养信任与成就感，引发更多的知识分享与意愿,形成一个良性而有效的循环。Sematech公司的技术移转经理即表示：推动知识移转最有效的办法就是调派人员到研究组织，让他们共同工作一段时间，吸收并协助知识的开发，然后把成果应用在新的任务上。由于人员的大量正式轮调成本太高，有效的代替的办法就是非正式或半正式的知识社群。知识社群 所谓知识社群，是
34、指员工自动自发（或半自动自发）而组成的知识分享的团体，其凝聚的力量是人与人之间的交情及信任，或是共同的兴趣，而不在正式的任务与职责。社群成员可自行决定是否要积极参与活动，因为大家加入的理由，是乐于分享经验和知识，互相教导和学习，并从中得到相互的肯定和尊重。知识社群最能发挥隐性知识的传递和知识的创新乃至于员工在社群活动中自动自发地交换意见与观念，和分享外部的新知，因此形成了组织最宝贵的人力资产。当某人离开公司，社群中的其它人可能分别拥有他的部份知识，因而使他的完整知识得以留存。这些知识有部份内隐性质的，无法建立在知识库中（即系统化策略不奏效），知识社群是唯一有效的移转方式。知识社群外围成员活跃成
35、员核心成员社区主管社区管理者实践社区的实践社区的成员构成成员构成知识社群-案例全录公司 全录公司在加州成立的学习研究学院经过多年研究后发现：学习是一种社交行为，必须在社群中进行才能有效果，这个发现对知识社群的价值提供了不容置疑的基础。虽然知识社群是员工自发性的组织，并不表示组织应当完全袖手旁观。组织应鼓励社群的形成，并支持社群所需要的资源，例如电子网络、布告栏、会议场所、文件制作、及活动费用等。但是也要切记，不可以用命令方式要求员工成立社群，更不可以要求社群限时完成任务或交出成绩单。过份管理社群如同把社群的社交功能抽掉，等于扼杀了社群。在正式的组织中，成员往往因绩效竞争而缺乏互信，重要知识有所
36、保留，不愿分享，开会时重要人物往往缺席，出席时也多半说得多，听得少，造成沟通的障碍。而这些障碍却都可以在非正式的社群中得以抒解。因为社群有如同好团体，成员间是平等的关系，凝聚的动力是人与人之间的交情，而不在工作，当然就比较容易开诚布公、分享知识。知识社群-案例3M公司 以鼓励员工创新及应用创意开发新产品出名的3M公司最擅于在知识移转上面进行投资。3M公司定期支持知识社群举办会议和展览会，让知识员工有充分会面、交流的时间和空间。有些重要的技术社群每个月固定召开会议，以便分享知识，有时也举办为期数天的旅行。一个由科学家与科技研发人员组成的科技论坛每年都要举办一次为期三天的知识展览会，费用则由公司赞
37、助。至于常态性的技术研讨会更是三不五时的举行。3M相信将知识普及化，使知识员工到处看看，时时吸收知识的方式是为开发新产品最有效的方法。 虽然信息科技对知识的储存与流通有很大的助益，但是创新知识、移转知识的关键是由组织内乐于分享知识的文化所促成的，而不是信息科技的功劳。知识社群 总而言之，知识社群的社会化策略所形成的分享知识的文化是知识移转与传递最有效果的作法，组织对知识社群可以施肥，但不要去耕地。培养知识社群成长的方法有：给予半官方的地位给予需要的资源鼓励跨部门的社群员工轮调制度的实施举办跨部门的交流活动等等。 人力资产社会化成功的公司就是最能够留住知识人才的公司。知识社群开发知识社群的要点：
38、调查现有知识社群围绕一个特定目标建立社群选择社群里一个受人尊重的成员来协调整个社群活动明确社群创建的核心价值吸引关键成员到团体中创造交流的机会禁止对社群施加任何影响应用适合于实践社群的IT工具电子邮件、人员网络系统、黄页系统、内部网和实时协同系统。标杆学习不断发现组织内外、行业内外的最佳实践，将本组织的产品、服务或其他业务活动过程与组织内最佳部门、竞争对手或行业内外的优秀组织进行对比分析，并将最佳实践经过改造和本土化后应用于组织自身的活动。标杆学习起源于70年代末80年代初美国学习日本的运动中，首开标杆管理先河的是施乐公司。1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了来自国
39、内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50，施乐的市场份额从82直线下降到35。面对着竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。施乐公司使用了竞争标杆方法（Competitivebenchmarking）概念和方法，这个方法是指，从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了其中的差距，弄清了这些公司的运作机理，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把
40、失去的市场份额重新夺了回来。标杆学习在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施使仓储成本下降了10，年节省低值品费用数千万美元。于是，西方企业群起学习借鉴，把标杆管理作为竞争的最佳指导，优化组织实践，提高组织经营管理水平和市场竞争力，取得了显著的改进成效。一些企业取得了系统突破，许多公司回报在五倍以上。标杆学习标杆学习成功实施的关键要素：获得高层领导的支持营造鼓励学习的企业文化对项目团队进行标杆学习培训监守标杆流程的规范性坚持流程的持续改进，不断积累实施经
41、验鼓励创新精神，保持自己的独特性，而不是全盘拷贝建立合适的IT系统，准备充分的资源事后回顾事后回顾（AAR）是目前知识管理实践中应用得最为广泛的工具之一。AAR最早是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法。通过对一个项目或一项行动的专业性讨论，参加者可以发现和了解发生了什么、为何发生、什么进行得很好、什么还需要改进、及如何维持优点，并改进缺点。对美国陆军来说，使用这种方法的好处是当产生新的理解时，可以马上响应到行动上。他们使用AAR解决了许多问题。目前，AAR已经在包括英国石油（BP）等大型跨国公司获得了成功的应用，并籍此大大提高了组织内隐形知识的显性化、传播和应用，从而大大地提升了组织的学习能
42、力。美国陆军经验学习中心(CenterforArmyLessonLearned,CALL)案例分析题：美国大兵的知识管理-事后回顾（AAR）1994年10月10日海地军政权领导人塞得拉斯下台后，带领全家流亡巴拿马流亡总统阿里斯蒂德回到海地重掌政权在在联合国的干涉下恢复民主合国的干涉下恢复民主宪制制案例分析题：美国大兵的知识管理学者Nancy M.Dixon用下面的故事说明了经验保存和知识管理的运用1994年，美国陆军派遣到海地的部队，其任务之一是要解除许多叛变乡镇的枪支和军火武装。第一次测试行动后，这个部队奉命举行了回顾行动历程会议，其目的在于仔细考察军队碰到过哪些事，以便在下一次出击中改进。
43、与会官兵都体验到在解除第一个乡镇的武装时曾遇到过相当的抵抗。一名士兵的笔记里写着，很少在这个地方看到过狗，另一位则发现海地人惧怕宪兵牵着大型的的国牧羊犬，因而激发了第三位的建议，何不向宪兵队商借一些狗，这样在下一个乡镇行动时，可以用它们做前导借此缓和当地的反抗。案例分析题：美国大兵的知识管理这次解除武装行动因而进行得比较顺利。之后，回顾行动历程会议再度举行，官兵提出许多新点子。其中一个提出海地人在家里时合作意愿比较高，所以，第三次行动的方针是让他们在家里缴械。在第三次回顾行动历程的会议中，有人提到海地人特别尊重女性，根据这项观察而下的决策是加入女性军官，而且要在海地人面前展现出对她们的特殊尊重
44、，这个方法让任务进行得更加顺畅。最佳实践的转移学者ODell对最佳实践的定义是：某种在其他地方指定得非常成功且适合我们，值得引用和采用的一些经验、知识或工作方式，最佳实践分为四个等级：好的创意：指未经证实，但直觉上感到对组织能够产生效益的创新思想好的实践：证实成功的一项技术、方法、程序或流程地区最佳实践：在组织内相似单位中，经过实践证实是最好的某一技术或流程产业最佳实践：指组织内某项技术或流程在产业内被认为绩效最优，是产业内的标杆。主要特征主要特征转移移类型型连续性性转移移相似性相似性转移移 差异性差异性转移移 策略性策略性转移移 专家家转移移知知识提供者提供者与接受者与接受者相同相同团队时间
45、不同不同不同的不同的团队不同的不同的团队不同的不同的团队，由特由特别专家家记录不同的不同的团队，无特定无特定对象象任任务背景相背景相识性性相似任相似任务时间不同不同任任务背景都相背景都相似似任任务相似，背相似，背景不同景不同任任务相似，背相似，背景不同景不同任任务不相似，不相似，知知识背景相似背景相似任任务特性特性非例行，但常非例行，但常产生生例行而且常例行而且常发生生非例行但常非例行但常发生生非例行，不常非例行，不常发生，但影响生，但影响重大重大例行性，但不例行性，但不常常发生生分享知分享知识的的类型型显性和性和隐性性显性性隐性性显性和性和隐性都性都有，但以有，但以隐性性为主主显性性案例案例
46、团队软件开件开发经验的自我存的自我存储以以利于下次使用利于下次使用同一家公司，同一家公司，但不同汽但不同汽车装装配厂配厂组装刹装刹车系系统的最佳的最佳实践践转移移新西新西兰海底隧海底隧道道团队将建造将建造海底隧道的知海底隧道的知识转移移给波士波士顿海底隧道公海底隧道公司司策略性策略性购买知知识，顾问公司公司将知将知识管理管理导入策略入策略转移移给公司的另一公司的另一团队相同相同领域的网域的网络专家，通家，通过信息技信息技术等各等各层面面获取反取反馈不同最佳实践转移的决策树同一个团队将使用其所学到的知识吗？是 隐含 知识 吗？任务是经常发生吗？专家转移连续转移知识影响整个组织吗？战略转移远转移近
47、转移否否否否是是是是图26知识转移的选择模型台积电的聪明复制台积电非常重视最佳实践的转移，各个工厂8：30-9：30都会由厂长召开生产会议，讨论工厂昨天一天发生的事情，开会讨论结果要记入记录，再分门别类列入各自的相关文档，让后人可以参阅。台积是用centralteam（中央档案）的概念来做smartcopy（聪明复制）新厂。也有所谓的copyexecutive（复制主管）来确保其它厂的人是否做到正确的copy（复制）。台积内部也有所谓的教战手册，只要工厂一建好，机器一搬进来，就会有教战手册教新技术员很快就可以上机生产。由于跟建厂有关的知识可以存储、扩散，台积电三厂、四厂、五厂等自动化程度已经超
48、过了95%，有的甚至达到98%。头脑风暴 所谓头脑风暴法，实际上是一种智力激励法，这种方法的英文原意是brainstorming，直译为精神病人的胡言乱语，奥斯本借用这个词来形容会议的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。 头脑风暴法可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。英国大文豪肖伯纳曾经说：“倘若你有一个苹果，我也有一个苹果，而我们彼此交换这些苹果，那么，你和我仍然是只有一个苹果。
49、但是，倘若你有一种思想，我也有一种思想，而我们彼此交流这种思想，那么，我们每个人将各有两种思想。”肖伯纳的名言，与头脑风暴法有着同出一辙的联系。头脑风暴法的缔造者奥斯本，则倡导道：“让头脑卷起风暴，在智力激励中开展创造！头脑风暴是一种在解决问题是常用的方法，团队全体成员自发提出主张和想法。过程：团队成员坐在一起，由一个协助的记录人员在翻动记录卡或黑板前做记录，首先由某个成员说出一个主意，接着论到下一个成员，如此这般，这个过程不断进行，每人每次想出一个主意。如果轮到某人，他还没想出，就“通过”，记录人员将这些意见进行记录，这一循环过程一直进行，直到想尽一切主意或时间到。头脑风暴应用头脑风暴法时，
50、必须遵守以下四项原则： 1.自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否符合常规做法和逻辑。 2. 延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了”、“这种想法太离谱了！”之类的贬抑或赞誉之词。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。 3. 以量求质。即鼓励与会者尽可能多地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。 4. 结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。 下君尽己之能，中君尽人之力，上君下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。尽己之能者自操事，尽人之尽人之智。尽己之能者自操事，尽人之力者自计虑，尽人之智者不自计虑，不力者自计虑，尽人之智者不自计虑，不自操事！自操事！ -韩非子韩非子八经八经
