人力资源培训师课件人力资源规划

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1、120132013年国家职业资格年国家职业资格企业人力资源管理师培训课程（一级企业人力资源管理师培训课程（一级）人力资源规划人力资源规划主讲：郑蜀治主讲：郑蜀治2讲师简介讲师简介姓名姓名: :郑蜀治郑蜀治 职业资格：中山大学职业资格：中山大学MBA MBA 国家高级人力资源管理师国家高级人力资源管理师 HRHR职业经理人职业经理人 讲师讲师有有1515年的外资企业人力资源管理经验曾服务于：广东易事特电源股份有限公司年的外资企业人力资源管理经验曾服务于：广东易事特电源股份有限公司( (上市公司）、上市公司）、东莞伟易达集团东莞伟易达集团( (港资港资) )、瑞饰木业、瑞饰木业( (欧洲企业欧洲企

2、业) )、台湾致福企业集团、台湾致福企业集团( (台资台资) )、深圳威仕风服装有、深圳威仕风服装有限公司限公司( (港资港资) ) 等大中型企业。等大中型企业。现任现任 : 广东众达律师事务所广东众达律师事务所 高级顾问高级顾问 深圳中鹏职业培训学校深圳中鹏职业培训学校 讲师讲师 广州中大职业培训学院广州中大职业培训学院 讲师讲师 广州锐旗职业培训学院广州锐旗职业培训学院 讲师讲师 东莞智通人才培训学校东莞智通人才培训学校 讲师讲师 个人技能：擅长绩效管理和薪酬管理的实操及企业个人技能：擅长绩效管理和薪酬管理的实操及企业内训工作内训工作.曾为数家企业设计绩效方案、薪酬方案、曾为数家企业设计绩

3、效方案、薪酬方案、劳资关系预案，并成功达到客户目标。劳资关系预案，并成功达到客户目标。 2009年荣获东莞市首届优秀新莞人荣誉称号年荣获东莞市首届优秀新莞人荣誉称号本章内容本章内容第一节第一节 企业人力资源战略规划企业人力资源战略规划第二节第二节 企业集团组织规划与设计企业集团组织规划与设计第三节第三节 企业集团人力资本战略管理企业集团人力资本战略管理3第一节第一节企业人力资源战略规划4第一单元第一单元 战略性人力资源管理战略性人力资源管理一、正确界定战略性人力资源管理的基本概念 “ “战略是指导战争全局的计划，是事关全局发展的大政战略是指导战争全局的计划，是事关全局发展的大政战略是指导战争全

4、局的计划，是事关全局发展的大政战略是指导战争全局的计划，是事关全局发展的大政 方针，而策略是指根据形势发展变化而制定的行动方针方针，而策略是指根据形势发展变化而制定的行动方针方针，而策略是指根据形势发展变化而制定的行动方针方针，而策略是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式和斗争方式和斗争方式和斗争方式 。 其次，人力资源战略（规划）与战略性人力资源管理的其次，人力资源战略（规划）与战略性人力资源管理的其次，人力资源战略（规划）与战略性人力资源管理的其次，人力资源战略（规划）与战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的。概念内涵是完全不同的。概念内涵是完全不同的。概念内涵是完全不同的。 人

5、力资源战略规划人力资源战略规划人力资源战略规划人力资源战略规划 是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。资源开发与管理所作出的总体策划。资源开发

6、与管理所作出的总体策划。资源开发与管理所作出的总体策划。 人力资源战略管理人力资源战略管理人力资源战略管理人力资源战略管理 是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。的过程。的过程。的过程。5战略性人力资源管理的概念内涵战略性人力资源管理的概念内涵1.1.战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理

7、理念战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念（人高于一切）（人高于一切）2.2.战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程过程过程过程（方向性、整体性、时空性、规划性；并及时监督实施、修订）（方向性、整体性、时空性、规划性；并及时监督实施、修订）3.3.战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段战略性人力资源管理是现代

8、人力资源管理发展的更高阶段（人事管理（人事管理HRM HRM 战略性战略性HRMHRM）4.4.战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求主管提出了更高更新的要求主管提出了更高更新的要求主管提出了更高更新的要求（有战略规划知识和技能）（有战略规划知识和技能）6现代人力资源管理三个发展阶段现代人力资源管理三个发展阶段1.1.1.1.传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。传统人

9、事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。P5P5P5P52.2.2.2.现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段 （1 1 1 1）人事管理的范围继续扩大）人事管理的范围继续扩大）人事管理的范围继续扩大）人事管理的范围继续扩大（2 2 2 2）不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其）不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其）不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其）不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须

10、对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责，组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责，组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责，组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责，如招聘、培训、工伤、员工离职率控制等工作。如招聘、培训、工伤、员工离职率控制等工作。如招聘、培训、工伤、员工离职率控制等工作。如招聘、培训、工伤、员工离职率控制等工作。（3 3 3 3）企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会）企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会）企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会）企业人事管理不仅对内部的

11、员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量，和政府负责，不断提高员工的职业生活质量，和政府负责，不断提高员工的职业生活质量，和政府负责，不断提高员工的职业生活质量，如人权、最低工资、如人权、最低工资、如人权、最低工资、如人权、最低工资、福利。福利。福利。福利。（4 4 4 4）企业雇主开始接受了人力资源开发的概念：）企业雇主开始接受了人力资源开发的概念：）企业雇主开始接受了人力资源开发的概念：）企业雇主开始接受了人力资源开发的概念：“ “人力资源人力资源人力资源人力资源” ”是是是是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观一种把人力即

12、劳动力当做一种财富的价值观一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观3.3.3.3.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段人力资源作为专门学科人力资源作为专门学科人力资源作为专门学科人力资源作为专门学科学术论文和专注雨后春笋般出现学术论文和专注雨后春笋般出现学术论文和专注雨后春笋般出现学术论文和专注雨后春笋般出现人力资源管理理论取代传统人事管理理论人力资源管理理论取代传统人事管理理论人力资源管理理论取代传统人事管理理论人力资源管理理论取代传统人事管理理论7一、战略性人力资源管理基本特征

13、的分析一、战略性人力资源管理基本特征的分析1.1.将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。2.2.集当代多学科、多种理论研究的最终成果于一身，从而极集当代多学科、多种理论研究的最终成果于一身，从而极集当代多学科、多种理论研究的最终成果于一身，从而极集当代多学科、多种理论研究的最终成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原

14、理和基本大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。方法。方法。方法。（1 1）一般系统理论：）一般系统理论：）一般系统理论：）一般系统理论：人力资源管理是组织子系统；人力资源管理是组织子系统；（2 2）行为角色理论：）行为角色理论：）行为角色理论：）行为角色理论：员工与员工相联系，产生可预测结果。近朱赤。员工与员工相联系，产生可预测结果。近朱赤。（3 3）人力资本理论：）人力资本理论：）人力资本理论：）人力资本理论：人力资本投资最值得人力资本投资最值得（4 4）交易成本理论：）交易成本理论：）交易成本理论：）交易成本理论：企业会选择适当管理形式和组织结构，使其在执企业会选择适当管

15、理形式和组织结构，使其在执 行、监督、评估中成本最经济化。行、监督、评估中成本最经济化。（5 5）资源基础理论：）资源基础理论：）资源基础理论：）资源基础理论：认为企业存在物质资源、人力资源与组织资源；人认为企业存在物质资源、人力资源与组织资源；人力资源是企业获得竞争优势的工具。力资源是企业获得竞争优势的工具。8一、战略性人力资源管理基本特征的分析一、战略性人力资源管理基本特征的分析3.3.人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。P9P9（1 1）组织性质的转

16、变：参谋）组织性质的转变：参谋）组织性质的转变：参谋）组织性质的转变：参谋双重领导双重领导双重领导双重领导决策决策决策决策（2 2）管理角色的转变：）管理角色的转变：）管理角色的转变：）管理角色的转变：如下图如下图如下图如下图（3 3）管理职能的转变：纵向（经营性与战略性），横向（员）管理职能的转变：纵向（经营性与战略性），横向（员）管理职能的转变：纵向（经营性与战略性），横向（员）管理职能的转变：纵向（经营性与战略性），横向（员工生活与社会责任）工生活与社会责任）工生活与社会责任）工生活与社会责任）（4 4）管理模式的转变：）管理模式的转变：）管理模式的转变：）管理模式的转变：管理的开放性和

17、适应性管理的开放性和适应性管理的开放性和适应性管理的开放性和适应性考虑企业内部条件和适应外部环境考虑企业内部条件和适应外部环境管理的系统性和动态性管理的系统性和动态性管理的系统性和动态性管理的系统性和动态性-是企业战略分系统，管理方式不断变化是企业战略分系统，管理方式不断变化管理的针对性和灵活性管理的针对性和灵活性管理的针对性和灵活性管理的针对性和灵活性-管理目标多样，因人、时、事、地灵活调整管理目标多样，因人、时、事、地灵活调整9二、战略性人力资源管理衡量标准的确立二、战略性人力资源管理衡量标准的确立1.1.基础工作的健全程度：标准化、制度化与信息化基础工作的健全程度：标准化、制度化与信息化

18、基础工作的健全程度：标准化、制度化与信息化基础工作的健全程度：标准化、制度化与信息化2.2.组织系统的完善程度：机制健全组织系统的完善程度：机制健全组织系统的完善程度：机制健全组织系统的完善程度：机制健全3.3.领导观念的更新程度：战略经营伙伴领导观念的更新程度：战略经营伙伴领导观念的更新程度：战略经营伙伴领导观念的更新程度：战略经营伙伴4.4.综合管理的创新程度：理念、方法、模式是否有创新综合管理的创新程度：理念、方法、模式是否有创新综合管理的创新程度：理念、方法、模式是否有创新综合管理的创新程度：理念、方法、模式是否有创新5.5.管理活动的精确程度：基础管理的精细化，管理评估的数管理活动的

19、精确程度：基础管理的精细化，管理评估的数管理活动的精确程度：基础管理的精细化，管理评估的数管理活动的精确程度：基础管理的精细化，管理评估的数量化和标准化。量化和标准化。量化和标准化。量化和标准化。10第二单元第二单元 人力资源战略规划的设计与人力资源战略规划的设计与实施实施一、人力资源战略规划的概念和特点一、人力资源战略规划的概念和特点一、人力资源战略规划的概念和特点一、人力资源战略规划的概念和特点（一）战略的含义（一）战略的含义（一）战略的含义（一）战略的含义: :企业运用拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成目标的科学与艺术。企业运用拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成目标的科学与艺术。

20、企业运用拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成目标的科学与艺术。企业运用拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成目标的科学与艺术。企业的基本长期目标及为达成目标采取的行动方案与配置所需资源的决策。企业的基本长期目标及为达成目标采取的行动方案与配置所需资源的决策。企业的基本长期目标及为达成目标采取的行动方案与配置所需资源的决策。企业的基本长期目标及为达成目标采取的行动方案与配置所需资源的决策。（二）企业战略的一般特点（二）企业战略的一般特点（二）企业战略的一般特点（二）企业战略的一般特点1.1.目标性：目标性：目标性：目标性：考虑因素有考虑因素有考虑因素有考虑因素有获利程度获利程度获利程度获利程度

21、产出能力产出能力产出能力产出能力竞争地位竞争地位竞争地位竞争地位技术水平技术水平技术水平技术水平员工发展员工发展员工发展员工发展社会责任社会责任社会责任社会责任11（三）人力资源战略规划的基本概念（三）人力资源战略规划的基本概念人力资源战略规划是企业在对其所处人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。出的总体预测、决策和安排。

22、12（四）人力资源战略规划的重要意义（四）人力资源战略规划的重要意义1.1.有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注的。关注的。关注的。关注的。2.2.有利于界定人力资源的生存环境和活动空间；对内使工有利于界定人力资源的生存环境和活动空间；对内使工有利

23、于界定人力资源的生存环境和活动空间；对内使工有利于界定人力资源的生存环境和活动空间；对内使工作高效率化，对外拓展发展空间作高效率化，对外拓展发展空间作高效率化，对外拓展发展空间作高效率化，对外拓展发展空间（如：人才吸引）（如：人才吸引）（如：人才吸引）（如：人才吸引）。3.3.有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。理定位。理定位。理定位。 职能：吸引、录用、保持、发展、评价、调整；职能：吸引、录用、保持、发展、评价、调整；职能：吸引、

24、录用、保持、发展、评价、调整；职能：吸引、录用、保持、发展、评价、调整； 制定企业人事政策对人力职能的发挥起引导作用制定企业人事政策对人力职能的发挥起引导作用制定企业人事政策对人力职能的发挥起引导作用制定企业人事政策对人力职能的发挥起引导作用4.4.有利于保持企业人力资源长期的竞争优势有利于保持企业人力资源长期的竞争优势有利于保持企业人力资源长期的竞争优势有利于保持企业人力资源长期的竞争优势全局出发、着眼全局出发、着眼全局出发、着眼全局出发、着眼未来未来未来未来5.5.有利于增强领导者的战略意识，有利于增强领导者的战略意识，有利于增强领导者的战略意识，有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的

25、确定是企业领导人力资源战略的确定是企业领导人力资源战略的确定是企业领导人力资源战略的确定是企业领导者的天职。者的天职。者的天职。者的天职。6.6.有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。增强员工的信心，努力进行工作。增强员工的信心，努力进行工作。增强员工的信心，努力进行工作。13二、人力资源战略的构成二、人力资源战略的构成在企业战略的管理范畴内，一般将战略区在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：分为：P

26、181.总体战略总体战略-公司战略公司战略公司战略公司战略2.业务战略业务战略-经营战略，目的增强竞争优势，提经营战略，目的增强竞争优势，提经营战略，目的增强竞争优势，提经营战略，目的增强竞争优势，提高绩效。高绩效。高绩效。高绩效。3.职能战略职能战略-涉及各职能部门，推动企业发展的涉及各职能部门，推动企业发展的涉及各职能部门，推动企业发展的涉及各职能部门，推动企业发展的分支战略分支战略分支战略分支战略14二、人力资源战略的构成二、人力资源战略的构成 人力资源战略规划按照不同的标志可以做出如下区分：人力资源战略规划按照不同的标志可以做出如下区分：人力资源战略规划按照不同的标志可以做出如下区分：

27、人力资源战略规划按照不同的标志可以做出如下区分：1.1.从时限上可区分为：长期战略规划、中短期战略规划。从时限上可区分为：长期战略规划、中短期战略规划。从时限上可区分为：长期战略规划、中短期战略规划。从时限上可区分为：长期战略规划、中短期战略规划。2.2.从层级和内容上可区分为：总体发展战略、组织变革与创新战略、从层级和内容上可区分为：总体发展战略、组织变革与创新战略、从层级和内容上可区分为：总体发展战略、组织变革与创新战略、从层级和内容上可区分为：总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培训选拨策略、员工招聘策略、绩效管理员工培训开发战略、专才培训选拨策略、员工招聘策略、绩效

28、管理员工培训开发战略、专才培训选拨策略、员工招聘策略、绩效管理员工培训开发战略、专才培训选拨策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略和劳动关系管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略和劳动关系管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略和劳动关系管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略和劳动关系管理策略等。策略等。策略等。策略等。3.3.从性质上可区分为：吸引策略从性质上可区分为：吸引策略从性质上可区分为：吸引策略从性质上可区分为：吸引策略（廉价策略）、（廉价策略）、（廉价策略）、（廉价策略）、参与策略和投资策略。参与策略和投资策略。参与策略

29、和投资策略。参与策略和投资策略。4.4.按照企业战略学的观点可区分为：外部导向战略和内部导向战略。按照企业战略学的观点可区分为：外部导向战略和内部导向战略。按照企业战略学的观点可区分为：外部导向战略和内部导向战略。按照企业战略学的观点可区分为：外部导向战略和内部导向战略。5 5、从促进企业创新的角度：技术开发型长期发展战略与人力资源开发、从促进企业创新的角度：技术开发型长期发展战略与人力资源开发、从促进企业创新的角度：技术开发型长期发展战略与人力资源开发、从促进企业创新的角度：技术开发型长期发展战略与人力资源开发型中短期战略。型中短期战略。型中短期战略。型中短期战略。 15三、人力资源策略与经

30、营策略的关系三、人力资源策略与经营策略的关系 在美国康奈尔大学的一份研究报告中，提出了与之对应在美国康奈尔大学的一份研究报告中，提出了与之对应在美国康奈尔大学的一份研究报告中，提出了与之对应在美国康奈尔大学的一份研究报告中，提出了与之对应的三种人力资源管理策略：的三种人力资源管理策略：的三种人力资源管理策略：的三种人力资源管理策略：P21P211.1.吸引策略（对应于廉价产品策略）：吸引策略（对应于廉价产品策略）：吸引策略（对应于廉价产品策略）：吸引策略（对应于廉价产品策略）： 人力资源策略：中央集权、高度分工、严格控制、依靠人力资源策略：中央集权、高度分工、严格控制、依靠人力资源策略：中央集

31、权、高度分工、严格控制、依靠人力资源策略：中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资奖金维持员工的积极性。工资奖金维持员工的积极性。工资奖金维持员工的积极性。工资奖金维持员工的积极性。2.2.投资策略（对应于创新性产品策略）：投资策略（对应于创新性产品策略）：投资策略（对应于创新性产品策略）：投资策略（对应于创新性产品策略）： 人力资源策略：重视人才储备和人力资本投资。人力资源策略：重视人才储备和人力资本投资。人力资源策略：重视人才储备和人力资本投资。人力资源策略：重视人才储备和人力资本投资。3.3.参与策略（对应于高品质产品策略）：参与策略（对应于高品质产品策略）：参与策略（对应于高品质产品策略

32、）：参与策略（对应于高品质产品策略）： 人力资源策略：权力下放、参与管理。人力资源策略：权力下放、参与管理。人力资源策略：权力下放、参与管理。人力资源策略：权力下放、参与管理。16一、人力资源战略规划的主要影响因素一、人力资源战略规划的主要影响因素（一）企业外部环境和条件（一）企业外部环境和条件（一）企业外部环境和条件（一）企业外部环境和条件1.1.劳动力市场的完善程度劳动力市场的完善程度劳动力市场的完善程度劳动力市场的完善程度 如：信息不灵、供大于求、求职者不愿意冒失业风险如：信息不灵、供大于求、求职者不愿意冒失业风险如：信息不灵、供大于求、求职者不愿意冒失业风险如：信息不灵、供大于求、求职

33、者不愿意冒失业风险2.2.政府劳动法律法规的健全程度政府劳动法律法规的健全程度政府劳动法律法规的健全程度政府劳动法律法规的健全程度 主要体现薪酬、福利、保险的约束主要体现薪酬、福利、保险的约束主要体现薪酬、福利、保险的约束主要体现薪酬、福利、保险的约束3.3.工会组织的作用工会组织的作用工会组织的作用工会组织的作用 17（二）企业内部环境和条件（二）企业内部环境和条件1.1.企业文化企业文化企业文化企业文化 企业文化：就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价企业文化：就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价企业文化：就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价企业文化：就是在企业中长期形成的共同思

34、想、作风、价值观念和行为准则。值观念和行为准则。值观念和行为准则。值观念和行为准则。2.2.生产技术生产技术生产技术生产技术 企业的生产技术水平与企业人力资源管理制度存在着非常企业的生产技术水平与企业人力资源管理制度存在着非常企业的生产技术水平与企业人力资源管理制度存在着非常企业的生产技术水平与企业人力资源管理制度存在着非常密切的联系；密切的联系；密切的联系；密切的联系；3.3.财务实力财务实力财务实力财务实力18二、人力资源战略规划设计的要求二、人力资源战略规划设计的要求 从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看，它是人力从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看，它是人力从企业人力资源战略规

35、划与管理的全过程来看，它是人力从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看，它是人力资源战略规划的资源战略规划的资源战略规划的资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划设计与形成、战略规划的实施、战略规划设计与形成、战略规划的实施、战略规划设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制的评价与控制的评价与控制的评价与控制三个主要环节的统一。三个主要环节的统一。三个主要环节的统一。三个主要环节的统一。 企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、企业人力资源战略规划的设计，应当充

36、分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。1.1.信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。2.2.远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。一家什么样的企业。一家什么样

37、的企业。一家什么样的企业。3.3.任务是企业所肩负的责任和义务，任务是企业所肩负的责任和义务，任务是企业所肩负的责任和义务，任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。以及对社会和客户的承诺。以及对社会和客户的承诺。以及对社会和客户的承诺。4.4.目标是企业发展的长期、中目标是企业发展的长期、中目标是企业发展的长期、中目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位。期和短期目标的定位。期和短期目标的定位。期和短期目标的定位。5.5.策略是实现战略的具体措施和办法。策略是实现战略的具体措施和办法。策略是实现战略的具体措施和办法。策略是实现战略的具体措施和办法。19四、企业人力资源战略的决策

38、四、企业人力资源战略的决策 一个成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握全局性和关键一个成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握全局性和关键一个成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握全局性和关键一个成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握全局性和关键性的问题，还需要从以下六个方面作出全面评析和综合平性的问题，还需要从以下六个方面作出全面评析和综合平性的问题，还需要从以下六个方面作出全面评析和综合平性的问题，还需要从以下六个方面作出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性，衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性，衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性，衡，才能保证人力资源战

39、略的整体性、一致性和正确性，具体包括：具体包括：具体包括：具体包括：（1 1）人员招募、甄选、晋升和替换的模式）人员招募、甄选、晋升和替换的模式）人员招募、甄选、晋升和替换的模式）人员招募、甄选、晋升和替换的模式（2 2）员工个体与组织绩效管理的重点）员工个体与组织绩效管理的重点）员工个体与组织绩效管理的重点）员工个体与组织绩效管理的重点（3 3）员工薪资、福利与保险制度设计）员工薪资、福利与保险制度设计）员工薪资、福利与保险制度设计）员工薪资、福利与保险制度设计（4 4）员工教育培训与技能开发的类型）员工教育培训与技能开发的类型）员工教育培训与技能开发的类型）员工教育培训与技能开发的类型（5

40、 5）劳动关系调整与员工职业生涯发展规划）劳动关系调整与员工职业生涯发展规划）劳动关系调整与员工职业生涯发展规划）劳动关系调整与员工职业生涯发展规划（6 6）企业内部组织整合、变革与创新的思路）企业内部组织整合、变革与创新的思路）企业内部组织整合、变革与创新的思路）企业内部组织整合、变革与创新的思路20第二节第二节企业集团组织规划与设计企业集团组织规划与设计21基础知识：组织结构模式基础知识：组织结构模式直线制直线制职能制职能制直线职能制直线职能制事业部制事业部制矩阵制矩阵制 直线制直线制直线制的特点直线制的特点 指一种结构形式简单、上指一种结构形式简单、上下垂直领导、不设专门参下垂直领导、不

41、设专门参谋结构的组织结构形式。谋结构的组织结构形式。 其特征是：一切管理职能其特征是：一切管理职能均由各级行政领导担当，均由各级行政领导担当，不设专门的职能机构，主不设专门的职能机构，主要适用于小型企业。要适用于小型企业。 优点：结构简单、优点：结构简单、指挥统一、责权明指挥统一、责权明确、沟通迅速、效确、沟通迅速、效率较高。率较高。缺点：缺乏专业化缺点：缺乏专业化分工，领导能力有分工，领导能力有限，不适合大型企限，不适合大型企业。业。职能制职能制职能制的特点职能制的特点 指参谋部门有权向直指参谋部门有权向直线型经理直接下达指线型经理直接下达指令时所形成的组织结令时所形成的组织结构。构。 特点

42、：业务行政领导特点：业务行政领导配有通晓业务的参谋配有通晓业务的参谋机构作助手，并在其机构作助手，并在其分管范围内发号施令。分管范围内发号施令。优点：实现了专业分优点：实现了专业分工化，利用发挥专家工化，利用发挥专家作用。作用。缺点：多头领导不利缺点：多头领导不利于统一指挥。没有得于统一指挥。没有得到全面推广到全面推广。直线职能制直线职能制直线职能制的特点直线职能制的特点 在直线制和职能制的基础在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来种形式的优点而建立起来的。把企业管理机构和人的。把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线员分为两类，一类是直线领导

43、机构和人员，按命令领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理从事组织的各项职能管理工作。工作。优点是：既保证了企业管优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管导下，充分发挥各专业管理机构的作用。理机构的作用。缺点是：职能部门之间的缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处上层领导报

44、告请示才能处理，这一方面加重了上层理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。面也造成办事效率低。事业部制事业部制事业部制的特点事业部制的特点 指指总总部部下下设设有有独独立立经经营营自自主主权权的的事事业业部部来来进进行行管管理理的一种组织结构形式。的一种组织结构形式。 特点：特点： 1 1、按产品、地区或市场划分事业部；、按产品、地区或市场划分事业部； 2 2、事事业业部部独独立立经经营营、单单独独核核算算，拥拥有有一一定定经经营营自自主主权；权； 3 3、总总公公司司最最高高层层有有人人事事、财财务务、价价格格等等控控制制监监督督权权，利用利润等

45、指标对事业部进行控制。利用利润等指标对事业部进行控制。 采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设置采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设置较多的分支机构，管理费用较多。较多的分支机构，管理费用较多。矩阵制矩阵制矩阵制的特点矩阵制的特点 指把按职能划分的部门指把按职能划分的部门同按产品划分的小组结同按产品划分的小组结合成矩阵的一种组织形合成矩阵的一种组织形式。式。 特点：职员接受双重领特点：职员接受双重领导，形成双道命令系统；导，形成双道命令系统；项目小组根据任务中的项目小组根据任务中的需要而随时成立或解散，需要而随时成立或解散，适应性强。适应性强。优点：使企业管理中的纵向优点：使企业

46、管理中的纵向与横向联系很好的结合起来，与横向联系很好的结合起来，提高工作效率；有助于激发提高工作效率；有助于激发人们的积极性和创造力，培人们的积极性和创造力，培育和发挥专业人员的工作能育和发挥专业人员的工作能力；有利于加速开发新技术力；有利于加速开发新技术和新产品，推广现代科学管和新产品，推广现代科学管理方法；具有较好的适应性理方法；具有较好的适应性和稳定性。和稳定性。缺点：领导关系双重性，易缺点：领导关系双重性，易引发矛盾。引发矛盾。一、企业集团的概念一、企业集团的概念企业集团企业集团：（：（Enterprise Group ，Business Group，Industrial Group

47、）是在现代企业高）是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。多个法人企业组成的经济联合体。P36P3633二、企业集团的基本特征二、企业集团的基本特征1.1.企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体 P37P372.2.企业集团是以产权为主要联结纽带（不是以契企业集团是以产权为主要联结纽带（不是以契企业集团是以产

48、权为主要联结纽带（不是以契企业集团是以产权为主要联结纽带（不是以契约为主）约为主）约为主）约为主）3.3.企业集团是以母子公司为主体企业集团是以母子公司为主体企业集团是以母子公司为主体企业集团是以母子公司为主体4.4.企业集团具有多层次结构企业集团具有多层次结构企业集团具有多层次结构企业集团具有多层次结构核心企业核心企业核心企业核心企业-母公司、控股公司母公司、控股公司母公司、控股公司母公司、控股公司控股层企业控股层企业控股层企业控股层企业-50%-50%绝对控股、绝对控股、绝对控股、绝对控股、30%30%相对控股；相对控股；相对控股；相对控股；参股层企业参股层企业参股层企业参股层企业-有股份

49、，但未达到控股有股份，但未达到控股有股份，但未达到控股有股份，但未达到控股协作层企业协作层企业协作层企业协作层企业-合同，协议方式；合同，协议方式；合同，协议方式；合同，协议方式；34三、企业集团的作用和优势三、企业集团的作用和优势 （一）企业集团在国民经济发展中的主要作用（一）企业集团在国民经济发展中的主要作用（一）企业集团在国民经济发展中的主要作用（一）企业集团在国民经济发展中的主要作用 P38P38 企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的

50、主导力量导力量导力量导力量 企业集团是国家技术创新体系的支撑主体企业集团是国家技术创新体系的支撑主体企业集团是国家技术创新体系的支撑主体企业集团是国家技术创新体系的支撑主体 企业集团是市场秩序的自主管理者。可以避免企业之间企业集团是市场秩序的自主管理者。可以避免企业之间企业集团是市场秩序的自主管理者。可以避免企业之间企业集团是市场秩序的自主管理者。可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争的过度竞争、无序竞争的过度竞争、无序竞争的过度竞争、无序竞争 能够很快形成在国际市场中的竞争的实力，具有维护国能够很快形成在国际市场中的竞争的实力，具有维护国能够很快形成在国际市场中的竞争的实力，具有维护国能够很快

51、形成在国际市场中的竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用家经济主权的战略作用家经济主权的战略作用家经济主权的战略作用35（二）企业集团的独特优势（二）企业集团的独特优势规模经济的优势规模经济的优势规模经济的优势规模经济的优势分工协作的优势分工协作的优势分工协作的优势分工协作的优势集团的集团的集团的集团的“ “舰队舰队舰队舰队” ”优势（多产业链既抗风险又机优势（多产业链既抗风险又机优势（多产业链既抗风险又机优势（多产业链既抗风险又机动灵活）动灵活）动灵活）动灵活）“ “垄断垄断垄断垄断” ”优势（中国移动）优势（中国移动）优势（中国移动）优势（中国移动）无形资产资源共享优势无形资产资源共享

52、优势无形资产资源共享优势无形资产资源共享优势战略上的优势（海尔集团）战略上的优势（海尔集团）战略上的优势（海尔集团）战略上的优势（海尔集团）迅速扩大组织规模的优势（吉利汽车）迅速扩大组织规模的优势（吉利汽车）迅速扩大组织规模的优势（吉利汽车）迅速扩大组织规模的优势（吉利汽车）技术创新的优势技术创新的优势技术创新的优势技术创新的优势36四、企业集团的产权结构四、企业集团的产权结构 产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。总称。总称。

53、总称。P39P39 企业的产权结构可以分为两个层次：企业的产权结构可以分为两个层次：企业的产权结构可以分为两个层次：企业的产权结构可以分为两个层次： 第一层次是法人股东和个人股东之间的结构第一层次是法人股东和个人股东之间的结构第一层次是法人股东和个人股东之间的结构第一层次是法人股东和个人股东之间的结构 第二个层次是法人股东内部的结构第二个层次是法人股东内部的结构第二个层次是法人股东内部的结构第二个层次是法人股东内部的结构37五、企业集团的治理结构五、企业集团的治理结构（一）股东大会（最高权力机构、非常设机构）（一）股东大会（最高权力机构、非常设机构）（一）股东大会（最高权力机构、非常设机构）（

54、一）股东大会（最高权力机构、非常设机构）（二）董事会（常设机构，代表股东大会行使决策权）（二）董事会（常设机构，代表股东大会行使决策权）（二）董事会（常设机构，代表股东大会行使决策权）（二）董事会（常设机构，代表股东大会行使决策权）（三）经理班子（委托代理关系）（三）经理班子（委托代理关系）（三）经理班子（委托代理关系）（三）经理班子（委托代理关系）（四）监事会（对股东或股东大会负责，不参与经营决策；（四）监事会（对股东或股东大会负责，不参与经营决策；（四）监事会（对股东或股东大会负责，不参与经营决策；（四）监事会（对股东或股东大会负责，不参与经营决策；原则上与董事会平级）原则上与董事会平级）

55、原则上与董事会平级）原则上与董事会平级）38六、企业集团的管理体制六、企业集团的管理体制（一）企业集团管理体制的特点（一）企业集团管理体制的特点（一）企业集团管理体制的特点（一）企业集团管理体制的特点1.1.管理活动的协商性管理活动的协商性管理活动的协商性管理活动的协商性2.2.管理体制的创新性管理体制的创新性管理体制的创新性管理体制的创新性3.3.管理内容的复杂性管理内容的复杂性管理内容的复杂性管理内容的复杂性4.4.管理形式的多样性管理形式的多样性管理形式的多样性管理形式的多样性5.5.管理协调的综合性管理协调的综合性管理协调的综合性管理协调的综合性6.6.利益主体多元性与多层次性利益主体

56、多元性与多层次性利益主体多元性与多层次性利益主体多元性与多层次性39（三）国外企业集团管理体制的类型（三）国外企业集团管理体制的类型1.1.欧美型（单体企业）欧美型（单体企业）欧美型（单体企业）欧美型（单体企业） P45P45 母公司（集团本部）母公司（集团本部）母公司（集团本部）母公司（集团本部）子公司（事业部）子公司（事业部）子公司（事业部）子公司（事业部）工厂工厂工厂工厂 母公司的主要职能：母公司的主要职能：母公司的主要职能：母公司的主要职能： 生产、经营、计划的协调与控制生产、经营、计划的协调与控制生产、经营、计划的协调与控制生产、经营、计划的协调与控制 组织管理与协调组织管理与协调组

57、织管理与协调组织管理与协调 财务管理财务管理财务管理财务管理 投资的协调与控制投资的协调与控制投资的协调与控制投资的协调与控制 子公司高级职员的聘任子公司高级职员的聘任子公司高级职员的聘任子公司高级职员的聘任 提供法律、税收、专利等一系列服务提供法律、税收、专利等一系列服务提供法律、税收、专利等一系列服务提供法律、税收、专利等一系列服务40（三）国外企业集团管理体制的类型（三）国外企业集团管理体制的类型 2.2.日本型：日本型：日本型：日本型：P46P46 经理会经理会经理会经理会公司公司公司公司工厂工厂工厂工厂 或集团会长或集团会长或集团会长或集团会长营运委员会营运委员会营运委员会营运委员会

58、子公司子公司子公司子公司工厂（韩国企业）工厂（韩国企业）工厂（韩国企业）工厂（韩国企业） 经理会的职能主要有：经理会的职能主要有：经理会的职能主要有：经理会的职能主要有： 在集团成员公司进行调整组合在集团成员公司进行调整组合在集团成员公司进行调整组合在集团成员公司进行调整组合 决定集团成员公司组成共同投资公司决定集团成员公司组成共同投资公司决定集团成员公司组成共同投资公司决定集团成员公司组成共同投资公司 决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团

59、外企业的投资外企业的投资外企业的投资外企业的投资 决定成员公司领导层的人事问题决定成员公司领导层的人事问题决定成员公司领导层的人事问题决定成员公司领导层的人事问题41（四）国外企业集团管理体制特点（四）国外企业集团管理体制特点 1.1.组织严密性组织严密性组织严密性组织严密性 集团组织结构必须包括：集团组织结构必须包括：集团组织结构必须包括：集团组织结构必须包括： 职能化系统职能化系统职能化系统职能化系统专业化分工专业化分工专业化分工专业化分工 权利系统权利系统权利系统权利系统-集团成员受管理者决定集团成员受管理者决定集团成员受管理者决定集团成员受管理者决定 决策系统：直线组织、职能组织、直线

60、职能组织、委决策系统：直线组织、职能组织、直线职能组织、委决策系统：直线组织、职能组织、直线职能组织、委决策系统：直线组织、职能组织、直线职能组织、委员会组织员会组织员会组织员会组织 2.2.因地制宜性因地制宜性因地制宜性因地制宜性 3.3.重视人的作用重视人的作用重视人的作用重视人的作用42七、企业集团的组织结构七、企业集团的组织结构（一）企业集团组织结构的含义（一）企业集团组织结构的含义（一）企业集团组织结构的含义（一）企业集团组织结构的含义 P49P49企业集团组织结构是指企业集团内部各成员企企业集团组织结构是指企业集团内部各成员企企业集团组织结构是指企业集团内部各成员企企业集团组织结构

61、是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系方式，或者业相互发生作用的联系方式和关系方式，或者业相互发生作用的联系方式和关系方式，或者业相互发生作用的联系方式和关系方式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。人员之间的关系形式。人员之间的关系形式。人员之间的关系形式。43（二）企业集

62、团组织结构的层次（二）企业集团组织结构的层次1.1.核心企业核心企业核心企业核心企业欧美是银行；亚洲是特大型企业。欧美是银行；亚洲是特大型企业。欧美是银行；亚洲是特大型企业。欧美是银行；亚洲是特大型企业。企业集团的核心企业的职能就是通过资本参与、企业集团的核心企业的职能就是通过资本参与、企业集团的核心企业的职能就是通过资本参与、企业集团的核心企业的职能就是通过资本参与、人事结合和提供贷款等多种形式控制子公司。人事结合和提供贷款等多种形式控制子公司。人事结合和提供贷款等多种形式控制子公司。人事结合和提供贷款等多种形式控制子公司。2.2.控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司3.3.协作（关系）

63、企业：企业系列化、人事参与、提协作（关系）企业：企业系列化、人事参与、提协作（关系）企业：企业系列化、人事参与、提协作（关系）企业：企业系列化、人事参与、提高协作企业的素质。高协作企业的素质。高协作企业的素质。高协作企业的素质。44（三）企业集团组织结构的联结方式（三）企业集团组织结构的联结方式1.1.层层控股型：依靠自身资本积累或自办金融公司层层控股型：依靠自身资本积累或自办金融公司层层控股型：依靠自身资本积累或自办金融公司层层控股型：依靠自身资本积累或自办金融公司对企业实施控股。对企业实施控股。对企业实施控股。对企业实施控股。2.2.环状持股型：相互占有对方股份，防御外部收购、环状持股型：

64、相互占有对方股份，防御外部收购、环状持股型：相互占有对方股份，防御外部收购、环状持股型：相互占有对方股份，防御外部收购、合并与换股等危机，并相互兼职。合并与换股等危机，并相互兼职。合并与换股等危机，并相互兼职。合并与换股等危机，并相互兼职。3.3.资金借贷型：以资金借贷关系为纽带对企业实行资金借贷型：以资金借贷关系为纽带对企业实行资金借贷型：以资金借贷关系为纽带对企业实行资金借贷型：以资金借贷关系为纽带对企业实行控制；一般银行作为贷款方。控制；一般银行作为贷款方。控制；一般银行作为贷款方。控制；一般银行作为贷款方。45（三）企业集团组织结构的联结方式（三）企业集团组织结构的联结方式资金借贷方式

65、进入财团的优势是：资金借贷方式进入财团的优势是：资金借贷方式进入财团的优势是：资金借贷方式进入财团的优势是：资金借贷可以资金借贷可以资金借贷可以资金借贷可以避免股权交易避免股权交易避免股权交易避免股权交易，确保企业相对的资，确保企业相对的资，确保企业相对的资，确保企业相对的资产独立性。产独立性。产独立性。产独立性。对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关银行建立长期稳定的融资关因此只能选择与有关银行建立长期稳定的融资关因此只能选择与有关银行建立长期稳

66、定的融资关因此只能选择与有关银行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团。系，进而加入相应的财团。系，进而加入相应的财团。系，进而加入相应的财团。债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对企业来说更有利。对企业来说更有利。对企业来说更有利。对企业来说更有利。46一、组织结构的影响因素与变化趋势一、组织

67、结构的影响因素与变化趋势（一）变化的外在因素（一）变化的外在因素 P541 1. .市场竞争：市场狭小且企业增多市场竞争：市场狭小且企业增多市场竞争：市场狭小且企业增多市场竞争：市场狭小且企业增多2.2.产业组织政策产业组织政策产业组织政策产业组织政策 政府实现产业组织政策而采取的手段主要有政府实现产业组织政策而采取的手段主要有政府实现产业组织政策而采取的手段主要有政府实现产业组织政策而采取的手段主要有: : : :控制市场结构控制市场结构控制市场结构控制市场结构控制市场行为控制市场行为控制市场行为控制市场行为直接改善不合理的资源配置直接改善不合理的资源配置直接改善不合理的资源配置直接改善不合

68、理的资源配置3.3.反垄断法反垄断法反垄断法反垄断法47（二）变化的内在因素（二）变化的内在因素（二）变化的内在因素（二）变化的内在因素1.1.共同投资：共同投资：共同投资：共同投资： 多法人共同设立新公司，有效融资、降低单个法人风险；加多法人共同设立新公司，有效融资、降低单个法人风险；加多法人共同设立新公司，有效融资、降低单个法人风险；加多法人共同设立新公司，有效融资、降低单个法人风险；加强联结，排斥他人。强联结，排斥他人。强联结，排斥他人。强联结，排斥他人。2.2.经营范围：经营范围：经营范围：经营范围： 横向扩张：涉足行业以外产业横向扩张：涉足行业以外产业横向扩张：涉足行业以外产业横向扩

69、张：涉足行业以外产业 纵向扩张：拉长产业链纵向扩张：拉长产业链纵向扩张：拉长产业链纵向扩张：拉长产业链 产业多元化：集合横向和纵向产业多元化：集合横向和纵向产业多元化：集合横向和纵向产业多元化：集合横向和纵向3.3.股权拥有：对发展重点企业实行更多控股，拥有更多股权。股权拥有：对发展重点企业实行更多控股，拥有更多股权。股权拥有：对发展重点企业实行更多控股，拥有更多股权。股权拥有：对发展重点企业实行更多控股，拥有更多股权。48（三）组织结构的变化趋势（三）组织结构的变化趋势 由于市场竞争激烈，集团对半紧密型和松散型由于市场竞争激烈，集团对半紧密型和松散型由于市场竞争激烈，集团对半紧密型和松散型由

70、于市场竞争激烈，集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制程度呈逐步增强趋势。紧密型企业的影响和控制程度呈逐步增强趋势。紧密型企业的影响和控制程度呈逐步增强趋势。紧密型企业的影响和控制程度呈逐步增强趋势。紧密型和松散型企业的的迅速增加是与资金借贷型和业和松散型企业的的迅速增加是与资金借贷型和业和松散型企业的的迅速增加是与资金借贷型和业和松散型企业的的迅速增加是与资金借贷型和业务协作型组织出现有关。务协作型组织出现有关。务协作型组织出现有关。务协作型组织出现有关。 业务协作型的业务范围主要包括业务协作型的业务范围主要包括业务协作型的业务范围主要包括业务协作型的业务范围主要包括: : 生产的分工和协作

71、（零部件生产与核心企业）生产的分工和协作（零部件生产与核心企业）生产的分工和协作（零部件生产与核心企业）生产的分工和协作（零部件生产与核心企业） 技术上的联合研究与开发（西门子与中国电信）技术上的联合研究与开发（西门子与中国电信）技术上的联合研究与开发（西门子与中国电信）技术上的联合研究与开发（西门子与中国电信） 原材料采购和产品销售方面的协作（沃尔玛出租铺位）原材料采购和产品销售方面的协作（沃尔玛出租铺位）原材料采购和产品销售方面的协作（沃尔玛出租铺位）原材料采购和产品销售方面的协作（沃尔玛出租铺位）49二、企业集团组织结构模式的选择二、企业集团组织结构模式的选择（一）横向结构型企业集团（一

72、）横向结构型企业集团（一）横向结构型企业集团（一）横向结构型企业集团 P56P56综合的产业体系、相互持股、社长会形式、主综合的产业体系、相互持股、社长会形式、主综合的产业体系、相互持股、社长会形式、主综合的产业体系、相互持股、社长会形式、主银行制度、综合商社的核心地位、设立共同投银行制度、综合商社的核心地位、设立共同投银行制度、综合商社的核心地位、设立共同投银行制度、综合商社的核心地位、设立共同投资公司、使用共同的商号和商标。资公司、使用共同的商号和商标。资公司、使用共同的商号和商标。资公司、使用共同的商号和商标。50三、企业集团职能机构的设计三、企业集团职能机构的设计 企业集团的职能机构是

73、指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。和专业部门。和专业部门。和专业部门。 企业集团职能机构一般应具有以下职权：企业集团职能机构一般应具有以下职权：企业集团职能机构一般应具有以下职权：企业集团职能机构一般应具有以下职权：根据集团负责人的布置，为协商议事机构进行战略决策和其他重大决策根据集团负责人的布置，为协商议事机构进行战略决策和其他重大决策根据集团负责人的布置，为协商议事机构进行战略决策和其他重大决策

74、根据集团负责人的布置，为协商议事机构进行战略决策和其他重大决策的磋商提供信息或备选方案的磋商提供信息或备选方案的磋商提供信息或备选方案的磋商提供信息或备选方案拟定集团中长期计划、年度生产经营计拟定集团中长期计划、年度生产经营计拟定集团中长期计划、年度生产经营计拟定集团中长期计划、年度生产经营计划和其他专题计划，经集团协商议事机构决定后，分工合作，负责组划和其他专题计划，经集团协商议事机构决定后，分工合作，负责组划和其他专题计划，经集团协商议事机构决定后，分工合作，负责组划和其他专题计划，经集团协商议事机构决定后，分工合作，负责组织实施织实施织实施织实施根据协商议事机构的决策，集中人力、物力、财

75、力，开展攻关活动根据协商议事机构的决策，集中人力、物力、财力，开展攻关活动根据协商议事机构的决策，集中人力、物力、财力，开展攻关活动根据协商议事机构的决策，集中人力、物力、财力，开展攻关活动根据协商议事机构的决策，从现实本集团的经营战略需要出发，打破成根据协商议事机构的决策，从现实本集团的经营战略需要出发，打破成根据协商议事机构的决策，从现实本集团的经营战略需要出发，打破成根据协商议事机构的决策，从现实本集团的经营战略需要出发，打破成员企业员企业员企业员企业“ “大而全大而全大而全大而全”“”“小而全小而全小而全小而全” ”的格局，进行优化组合的格局，进行优化组合的格局，进行优化组合的格局，进

76、行优化组合对成员企业的对成员企业的对成员企业的对成员企业的生产、技术工作和经营管理进行协调与指导，同时抓好集团的经济活生产、技术工作和经营管理进行协调与指导，同时抓好集团的经济活生产、技术工作和经营管理进行协调与指导，同时抓好集团的经济活生产、技术工作和经营管理进行协调与指导，同时抓好集团的经济活动分析，不断解决集团在生产经营商的薄弱环节和关键问题，提高经动分析，不断解决集团在生产经营商的薄弱环节和关键问题，提高经动分析，不断解决集团在生产经营商的薄弱环节和关键问题，提高经动分析，不断解决集团在生产经营商的薄弱环节和关键问题，提高经济效益济效益济效益济效益抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作

77、抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作51企业集团职能机构的几种形式企业集团职能机构的几种形式1.1.依托型的职能机构依托型的职能机构依托型的职能机构依托型的职能机构 也称依附型的职能机构，是指由一家也称依附型的职能机构，是指由一家也称依附型的职能机构，是指由一家也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同事作为企业集团本部实力雄厚的主体企业的职能机构同事作为企业集团本部实力雄厚的主体企业的职能机构同事作为企业集团本部实力雄厚的主体企业的职能机构同事作为企业集团本部的职能机构，即所谓的的职能机构，即所

78、谓的的职能机构，即所谓的的职能机构，即所谓的“ “两块牌子，一套管理人员两块牌子，一套管理人员两块牌子，一套管理人员两块牌子，一套管理人员” ”. .的管理体制的管理体制的管理体制的管理体制(P-60 (P-60 图图图图1-14)1-14)52企业集团职能机构的几种形式企业集团职能机构的几种形式 缺点：缺点：缺点：缺点： 集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，在兼任集团的管理工作，工作量加大，容易造成失误。在兼任集团的管理工作，工作

79、量加大，容易造成失误。在兼任集团的管理工作，工作量加大，容易造成失误。在兼任集团的管理工作，工作量加大，容易造成失误。 集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。

80、成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。53四、应用实例分析四、应用实例分析P62案例一：案例一：KW集团公司组织结构发展变化分析集团公司组织结构发展变化分析U型结构型结构一元结构，规模较小时应用一元结构，规模较小时应用（图（图（图（图1-161-16）H型结构型结构-总部是投资中心，总部负有管理职总部是投资中心，总部负有管理职能；能； （图（图（图（图1-171-17）M型结构型结构- （图（图（图（图1-181-18）案例二：案例二：DK企业集团组织结构的规划方案企业集团组织结构的规划方案从属型结构从属型结构独立型结构独立型结构54五

81、、企业集团组织机构的有效运行五、企业集团组织机构的有效运行 公司人力资源管理部门应采取以下措施对组织运行状况进公司人力资源管理部门应采取以下措施对组织运行状况进行监督、分析、改进：行监督、分析、改进：1 1、对组织中的各个职能部门和业务部门功能执行情况进、对组织中的各个职能部门和业务部门功能执行情况进行检查。行检查。方法见书方法见书- 2 2 2 2、对各级组织机构的工作效率进行评定。、对各级组织机构的工作效率进行评定。、对各级组织机构的工作效率进行评定。、对各级组织机构的工作效率进行评定。方法见书方法见书- 3 3 3 3、对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或、对组织中纵向管理与横

82、向管理的协调关系进行定期或、对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或、对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期监督检查。不定期监督检查。不定期监督检查。不定期监督检查。55第三节第三节企业集团人力资本战略管理企业集团人力资本战略管理56一、人力资本的含义和特征一、人力资本的含义和特征人力资本是能够带来现在或未来收益的存人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。也就是说，人力资本是综合的价值存量。也就是说，人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源的数量体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示

83、的一种非物质资本。和质量表示的一种非物质资本。57二、企业人力资本的含义二、企业人力资本的含义企业的总资本包括有形资本和无形资本，企业的总资本包括有形资本和无形资本，无形资本又可分为人力资本、组织资本和无形资本又可分为人力资本、组织资本和顾客资本，企业人力资本定义为：企业全顾客资本，企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。投入量的价值。58五、人力资本管理的主体与客体五、人力资本管理的主体与客体首先，每个员工都是其自身人力资本的管理主体。首先，每个员工

84、都是其自身人力资本的管理主体。首先，每个员工都是其自身人力资本的管理主体。首先，每个员工都是其自身人力资本的管理主体。其次，股东对董事会人力资本的管理。其次，股东对董事会人力资本的管理。其次，股东对董事会人力资本的管理。其次，股东对董事会人力资本的管理。再次，董事会对经理层人力资本的管理。再次，董事会对经理层人力资本的管理。再次，董事会对经理层人力资本的管理。再次，董事会对经理层人力资本的管理。最后，经理层对企业内部人力资本的管理。最后，经理层对企业内部人力资本的管理。最后，经理层对企业内部人力资本的管理。最后，经理层对企业内部人力资本的管理。59（二）企业集团人力资本管理的特点（二）企业集团

85、人力资本管理的特点1.1.企业集团人力资本的整合与协同效应企业集团人力资本的整合与协同效应企业集团人力资本的整合与协同效应企业集团人力资本的整合与协同效应体现知识、能力整合体现知识、能力整合体现知识、能力整合体现知识、能力整合2.2.集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制的间接控制的间接控制的间接控制-产权为主、董事会间接管理下属人力资本产权为主、董事会间接管理下属人力资本产权为主、董事会间接管理下属人力资本产权为主

86、、董事会间接管理下属人力资本3.3.以母子公司之间的人力资本管理为重点。以母子公司之间的人力资本管理为重点。以母子公司之间的人力资本管理为重点。以母子公司之间的人力资本管理为重点。4.4.人力资本管理具有多重层次结构人力资本管理具有多重层次结构人力资本管理具有多重层次结构人力资本管理具有多重层次结构60（三）企业集团人力资本管理的优势（三）企业集团人力资本管理的优势1.1.它可以在更宽阔的领域获得和配置人力资本它可以在更宽阔的领域获得和配置人力资本它可以在更宽阔的领域获得和配置人力资本它可以在更宽阔的领域获得和配置人力资本2.2.它可以发挥团队优势和整体实力（分享集团知识）它可以发挥团队优势和

87、整体实力（分享集团知识）它可以发挥团队优势和整体实力（分享集团知识）它可以发挥团队优势和整体实力（分享集团知识）3.3.它具有很强的吸引优秀人才的优势（更大的平台它具有很强的吸引优秀人才的优势（更大的平台它具有很强的吸引优秀人才的优势（更大的平台它具有很强的吸引优秀人才的优势（更大的平台和空间）和空间）和空间）和空间）4.4.人力资本可以在企业集团内部转移（效用最大化）人力资本可以在企业集团内部转移（效用最大化）人力资本可以在企业集团内部转移（效用最大化）人力资本可以在企业集团内部转移（效用最大化）61七、企业集团的人力资本战略七、企业集团的人力资本战略企业集团的人力资本战略是关于企业集团企业

88、集团的人力资本战略是关于企业集团内与人力资本有关问题的方向性规划，是内与人力资本有关问题的方向性规划，是一定历史时期内人力资本管理决策活动的一定历史时期内人力资本管理决策活动的指导思想和重大规划，包括对企业集团人指导思想和重大规划，包括对企业集团人力资本发展目标以及达成目标的途径和手力资本发展目标以及达成目标的途径和手段的总体设想。段的总体设想。62一、企业集团人力资本战略的制定一、企业集团人力资本战略的制定（一）制订人力资本战略的基本方法（一）制订人力资本战略的基本方法（一）制订人力资本战略的基本方法（一）制订人力资本战略的基本方法1.1.双向规划过程：自上而下或自下而上制定双向规划过程：自

89、上而下或自下而上制定双向规划过程：自上而下或自下而上制定双向规划过程：自上而下或自下而上制定2.2.并列关联过程：与企业集团总体规划同时制定并列关联过程：与企业集团总体规划同时制定并列关联过程：与企业集团总体规划同时制定并列关联过程：与企业集团总体规划同时制定3.3.单独制订过程：针对某个具体问题或主题独立制定单独制订过程：针对某个具体问题或主题独立制定单独制订过程：针对某个具体问题或主题独立制定单独制订过程：针对某个具体问题或主题独立制定（二）行动计划与资源配置（二）行动计划与资源配置（二）行动计划与资源配置（二）行动计划与资源配置1.1.行动计划：既要说明如何传达、执行战略，也要说明成行动

90、计划：既要说明如何传达、执行战略，也要说明成行动计划：既要说明如何传达、执行战略，也要说明成行动计划：既要说明如何传达、执行战略，也要说明成员企业、职能部门、和其它下属部门实施战略的责任和员企业、职能部门、和其它下属部门实施战略的责任和员企业、职能部门、和其它下属部门实施战略的责任和员企业、职能部门、和其它下属部门实施战略的责任和时间要求。时间要求。时间要求。时间要求。2.2.资源分配：实施行动计划的保证资源分配：实施行动计划的保证资源分配：实施行动计划的保证资源分配：实施行动计划的保证预算预算预算预算 63二、企业集团人力资本战略的实施二、企业集团人力资本战略的实施（一）统一认识阶段（一）统

91、一认识阶段（一）统一认识阶段（一）统一认识阶段-统一思想、政策渗透统一思想、政策渗透统一思想、政策渗透统一思想、政策渗透 P83P83（二）战略的计划阶段（二）战略的计划阶段（二）战略的计划阶段（二）战略的计划阶段统筹规划、全面安排、分阶段实施统筹规划、全面安排、分阶段实施统筹规划、全面安排、分阶段实施统筹规划、全面安排、分阶段实施（三）战略的实施阶段（三）战略的实施阶段（三）战略的实施阶段（三）战略的实施阶段与五个因素有关与五个因素有关与五个因素有关与五个因素有关（四）控制与评估阶段（四）控制与评估阶段（四）控制与评估阶段（四）控制与评估阶段-建立控制系统、监控效益和评估偏差、建立控制系统、

92、监控效益和评估偏差、建立控制系统、监控效益和评估偏差、建立控制系统、监控效益和评估偏差、控制和纠偏三方面工作。控制和纠偏三方面工作。控制和纠偏三方面工作。控制和纠偏三方面工作。64三、人力资本战略实施的模式三、人力资本战略实施的模式1.1.指令型：高层强制下层管理者执行人力资本战指令型：高层强制下层管理者执行人力资本战指令型：高层强制下层管理者执行人力资本战指令型：高层强制下层管理者执行人力资本战略略略略2.2.变革型：通过组织变革确保人力资本战略实施变革型：通过组织变革确保人力资本战略实施变革型：通过组织变革确保人力资本战略实施变革型：通过组织变革确保人力资本战略实施3.3.合作型：加强合作

93、确定人力资本战略实施；强合作型：加强合作确定人力资本战略实施；强合作型：加强合作确定人力资本战略实施；强合作型：加强合作确定人力资本战略实施；强调发挥集体智慧，采用各种手段使集团高层参与调发挥集体智慧，采用各种手段使集团高层参与调发挥集体智慧，采用各种手段使集团高层参与调发挥集体智慧，采用各种手段使集团高层参与战略制定。战略制定。战略制定。战略制定。4.4.文化型：凝聚共识确定人力资本战略实施；强文化型：凝聚共识确定人力资本战略实施；强文化型：凝聚共识确定人力资本战略实施；强文化型：凝聚共识确定人力资本战略实施；强调所有员工参与战略制定。调所有员工参与战略制定。调所有员工参与战略制定。调所有员工参与战略制定。5.5.增长型：激励下属创造性地实施人力资本战略；增长型：激励下属创造性地实施人力资本战略；增长型：激励下属创造性地实施人力资本战略；增长型：激励下属创造性地实施人力资本战略；之下而上、高层主管激励员工创造性的制定和实之下而上、高层主管激励员工创造性的制定和实之下而上、高层主管激励员工创造性的制定和实之下而上、高层主管激励员工创造性的制定和实施战略。施战略。施战略。施战略。65 谢谢各位！谢谢各位！ 如有合作意向欢迎来电交流如有合作意向欢迎来电交流 联系方式：联系方式：13600280197 谢谢各位谢谢各位 ！