生产计划管理教材.ppt

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1、生产计划与管理运筹生产计划与管理运筹一、生产计划系统的内容与功能一、生产计划系统的内容与功能第一节第一节 生产计划的内容与分类生产计划的内容与分类 计划是一切工作的开始，良好的计划是成功的一半。1、什么是计划（1）何为有计划？ 有目标地做事； 定量做事； 限定成本做事； 谁做事； 如何做事； 怎样做事；（2）何为无计划？ 边干边想； 边干边问； 干着一件事不知道下面该干什么； 以前的事不知谁做的； 以后的事不知由谁接着干； 不知道应该干多少； 不知道哪个先、哪个后； 不知道这事谁来管； 不知道我管谁； 不知道还需要什么； 不知道需要多少； 不知道哪个先交货； 不知道什么时候出货。（3）无计划的

2、后果是什么？ 生产误了； 品质差了； 人心散了； 工作乱了； 效率低了； 成本高了； 市场没了；2、什么是生产计划 生产计划所包含内容有： 人员的安排； 设备的配置； 物料的配合； 生产周期的确定； 工艺与工序的编排； 品质控制等。3、生产计划的分类（1）从时间上分： 年度计划：是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：产值（产量）、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。 月/季度计划：是对每月的工作所做的计划，比年度计划更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、人员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。 周计划：更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料

3、配合。 日计划：根据月计划和周计划而制定生产的日计划，主要是明确各车间、各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板公告。日计划是其他计划的基础。（2）按部门分：生产部计划：是由生产部所制定的整个生产系统的总体计划，它包括年度计划、季度计划和月度计划等。是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领性文件。车间计划：是各车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的工作任务所制定的分解性计划。它的各项要求更细致，完成时间更为确切。计划制定时，在人员、设备、物料的配合方面，要留有余地，以备新增生产任务的落实。 班组计划：比车间更具体，将

4、计划落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组计划中的工件任务分配，其时间跨度不宜超过一个星期。计划要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不作改动。（3）按类别分： 生产进度计划：是生产部所制定的重点计划之一，它大多以表格的形式，详尽的说明各订单的排程情况，各车间交接的时间、具体要求等。生产进度计划一般每月制定一次，于上月末下发，必要时（如插单、订单改期等）进行统一的修改。 设备计划：根据需要而制定，主要包括所需设备的名称、数量、需求原因、需求时间，性能要求等。 人员计划：根据生产需要而制定，主要包括，所需人员的部门、数量、要求、到位时间等。4、生产计划的主要内容（1）作业计划： 单件生

5、产作业计划。 项目作业计划； 单件小批车间作业计划；对单件小批作业计划来说，有六个重要项目：A 任务到达的方式；B 车间中机床和数量和种类；C 车间中的人员数；D 车间中生产任务流动的模式；E 对机床分配任务的优先规则；F 作业计划评价标准。 任务分配方法；这种方法均能应用于下列情形中：A 有几件事要安排到几个对象；B 每件事必须安排到一个对象，而且只安排到一个对象；C 只能以一个标准衡量：最低成本、最大利润或最短完工时间等。 成批生产作业计划 特点：A 一批产品只生产一次：B 一批产品根据需求的提出不定期地重复生产；C 一批产品为满足持续的需求每隔一定时间间隔定期地重复生产。 成批生产作业计

6、划工作的“耗尽时间”法 大量生产作业计划 连续加工的作业计划。 标准化服务的作业计划。（2）材料计划：材料计划一般分为三类： 订单材料计划； 常用材料计划； 耗用材料计划；（3）人员配置计划： 生产线的编排与人员配置； 各车间人员配置； 各班组（工序）人员配置； 不同订单间的人员比例； 不同工序间的人员比例； 为达到平衡生产而进行的人员协调等。5、生产计划的时效要求 这一时间的长短，因计划的性质不同而不同：年计划；一般在实施前的13个月完成；月计划；一般在实施前的155天完成；日计划；一般在3天前或12小时前完成。生产计划系统是确保生产计划顺序制定并且具有科学性和可操作性的基本保证。1、生产计

7、划系统的五大功能 生产计划系统在企业的生产管理经营以及生产管理过程中，主要具有以下的功能： 计划功能； 预测功能； 管理功能； 监督功能； 协调功能 ；第二节第二节 生产计划系统的功能与作用生产计划系统的功能与作用2、生产计划系统的两大作用（1）对需求的消极响应。（2）积极影响产品需求量。3、生产计划系统的作用难以发挥的原因 领导的轻视。 技能的缺乏。 闭门造车。 要求不严。 缺少配合。 资源短缺。4、发挥生产计划系统积极作用的十大原因（1）强调计划的原因；（2）以计划为主线的监控原则；（3）跟踪协调原因； （4）阶段检查原则；（5）专人负责的原则；（6）及时下达的原则；（7）统一性的原则；

8、（8）注意轻重原则；（9）先后顺序原则； （10）逐个完成原则；二、如何建立高效运作的二、如何建立高效运作的生产计划系统生产计划系统计划是一切工作的开始，良好的计划是成功的一半。1、构成生产计划系统的三大子系统 组织体系计划的主体，人； 表单体系计划的硬件与载体； 运作体系计划的运作合格证。第一节第一节 生产计划系统的构成生产计划系统的构成生产计划系统组成体系表单体系运作体系生产计划系统构成图：2、生产计划的组织体系（1）生产计划组织体系的功能： 收集制定计划所需要的信息； 分析生产任务； 拟定生产计划； 对生产计划进行研究论证； 批准生产计划； 检讨与修正生产计划； 补充计划。（2）生产计划

9、组织体系的组织架构：收集信息与生产经理组织制定计划与批准计划协调及监督计划的实施制定及研究生产计划打印、发放计划，计划的存档及管理依据生产计划对生产进行跟踪统计员统计员调度计划员跟单员文员（3）生产计划组织体系的人员配置与分工： 生产经理。 生产经理在生产计划组织体系中，主要负责以下工作： 组织进行考产计划的制定； 组织进行生产计划的论证； 计划的可行性确认； 批准计划； 计划的补充与变更的批准； 监督计划的进行。 调度。 监督与协调计划的实施； 及早发现与预防有可能影响计划按时完成的因素； 为计划的实现调动各方面的资源。 统计员。 进行各种生产参数的收集工作； 进行生产分析，对计划决策提供依

10、据。 计划员。 具体负责生产的月计划，周计划的制定 进行订单的排程、插单排程等； 合理安排工序进度，各车间日进度及生产的整体进度。 跟单员。 以生产计划为基准，监督各生产订单的完成情况； 及时汇报有关生产异动，品质异动，物料异动与设备异动情况，保障计划的实施。 文员。 计划的打印、发放，并做好发放登记与签收工作； 计划的存档与类存管理； 对于变更的计划做好过时计划的回收工作。（4）生产计划组织体系的运作程序：计划的制定计划的复检审 批发 放监 控总 结修订计划计划的制定。 计划的复核。 计划的审批。 发放。 监控。 计划的修订。3、生产计划的表单体系（1）表单体系的要求。 表单不是越多越好，再

11、多的表单如果是重复的、不明确的、不操作的，那么将无疑是没用的。 表单形式不是越复杂越好，即使是采用再好的先进技术、电脑软件，如果表单系统本身就存在问题，形式上的先进只能是自欺欺人。 表单不是越复杂越好，复杂的表单只能是哗众取宠，即没有实用价值也无法操作。 表单不是可以随便画画的，常常有一个误区，认为画表谁还不会，几条横线几条竖线，写上几个字，电脑一打，看上去也挺漂亮的，殊不知表格的真正精髓在哪里。（2）建立表单体系的要求。 重点突出。 一表一题。 不遗漏不重复。 要分类明确。 生产计划表单数量繁多，对其进行认真分类是计划管生产计划表单数量繁多，对其进行认真分类是计划管理工作的要求，分类的方法有

12、：理工作的要求，分类的方法有： 按时间分类：按时间分类：如年计划类、月计划类、周计划类等； 按部门分类按部门分类：如车间计划类、班组计划类等； 按功能分类：按功能分类：如订单计划类、作业计划类、特殊订货类等。（3）表单体系构架：生产计划表单体系分析类表单统计类表单计划监控类表单计划执行情况表单计划类表单计划修订类表单4、生产计划的运行体系 运作体系由以下几部分所组成： 计划的制定； 计划的研究； 计划的管理； 计划的监控； 计划的总结。*生产计划运作体系计划的制定计划的研究计划的管理计划的监控计划的总结采集信息分析决策可行性实用性操作性审批修改发放计划跟踪计划监督计划的协调订单总结季度总结部门

13、总结5、生产计划系统不完善的表现 交货期拖延； 计划不能按时完成； 计划指示牌几天不换； 计划单乱涂乱改； 工人有时忙的不得了，有时又无事放假； 有的班组（车间）忙，有的班组（车间）闲； 工人和车间主任常常会不知所措； 生产管理人员经常走路匆匆，跑上跑下； 问起进度情况常常答不上来； 车间和工序之间经常会因为不能按时交货而争吵或投诉； 现场混乱； 现场在制品过多； 某些零部件堆放很久没人去动； 经常加班或赶货； 要的货没有，不要的货一大堆； 物料的供应衔接不上； 下级抱怨来不及交货。6、“人员”是组成系统的灵魂（1）计划系统人员的基本素质要求： 一定的教育背景； 行业生产经验； 较强的数字观念

14、； 综合分析能力； 运筹能力； 数学知识； 电脑处理数据的技巧。（2）“人员”在系统中所起的作用： 人员是系统中惟一能够领导和支配其他各元素的，系统的其他元素，必须依靠“人”才能联系和衔接起来。 人能够创造和改变其他元素，能够支配整个系统的运行。 人是主动的，而其他元素则是被动的。 造成系统错误的只能是人。7、“文件”是系统运作的规范 生产计划的范围要求； 各级计划的上缴制度； 生产计划的制定程序； 生产计划的审批程序； 生产计划的内容规定； 生产计划的下发要求； 生产计划修订权限与规定； 生产计划的存档要求； 生产计划的执行细则； 生产计划的检查制度； 生产计划的违规处罚； 生产计划的完成情

15、况总结。8、“表单”是系统运作的基础（1）完善生产计划“表单”基本要求的“四化”： 系统化； 规范化； 标准化； 模式化。（2）完善生产计划“表单”的“三要三不要”。 要简单，不要烦琐； 要通俗，不要深奥； 要形式稳定，不要变来变去。（3）完善生产计划“表单”的“一个中心，两个基本点”。 以“指导生产”为中心； 以“便于操作”、“易于管理”为基本点。 （4）完善生产计划“表单”的“十六字方针”。 领导重视、规范要求、表达清楚、前后一致。领导重视、规范要求、表达清楚、前后一致。 9、“图板”是系统状态良好的标志 生产计划“图板”基本内容： 生产计划明细板；生产计划明细板； 重点计划明示板；重点计

16、划明示板； 车间生产计划指示板；车间生产计划指示板； 订单计划指示板；订单计划指示板； 计划及进度对照板；计划及进度对照板； 计划及物料到位情况明示板；计划及物料到位情况明示板； 计划异动提示板；计划异动提示板； 计划变更通知。计划变更通知。第二节第二节 生产计划系统的特点生产计划系统的特点任何一个系统都是发展变化的，在变化中修正过去，在变化中成长。但任何又都不可能是瞬息万变不可捉摸的。1、生产计划系统要具有相对的稳定性（1）生产计划系统稳定性的意义： 使计划执行者更好地理解计划； 使计划能更准确的表达； 使计划的制定简单化； 使计划衔接得更紧密； 使计划体系良好地运行。（2）稳定性的具体要求

17、： 生产计划系统的稳定性体现在以下几个方面： 人员的稳定； 制度的稳定； 表单的稳定； 程序的稳定； 人员的稳定。 人员稳定之所以重要，是因为： 生产计划有其特定的形式、内容和术语，只有人员稳定，才能够了解和明白这些，而不至于引起误解。 生产计划系统人员与生产人员及生产管理人员经常需要沟通，所以过多的生面孔对工作不利。 新的生产计划人员，往往需要很长的时间才能够了解生产实际，因此，频繁的换人会造成工作的脱节。 生产计划系统有其固有的动作程序，只有熟练的计划员才能够更好地把握它。 计划系统管理人员的更换，必然会带来管理方式、工作程序方面的改革，而不适时的改革会带来工作上的麻烦和工作习惯上的矛盾，

18、而有些改革不一定就是必要的。怎样保证人员的稳定呢？ 重视生产计划系统的工作，重视生产计划系统的人员，关心他们的工作和成长。 生产计划系统的管理人员应该纳入企业管理人员的行列，应该有相应的职务对照，以确定他们的等级。 要建立培训制度，使生产计划系统的人员得学习，并创造一个公平竞争的机会。 要搞好人员分工，用其所长，人人都可以使才能得到发挥。 要建立考核机制，正确评估每个人的成绩与不足，并且奖励分明。 在人员的提拔、调动、辞迟与招聘方面，掌握好进程，不能一下子使人员的变动过大。 制度的稳定。 制度的含义： 要做些什么计划； 各种计划在什么时候上交； 计划应该什么时候发放； 计划发放给部门哪些人；

19、对计划应该包括哪些内容； 对计划系统的人员如何管理； 制定计划应遵守的规定； 计划审批及发放的程序。 表单的稳定。 表单稳定应注意以下几方面的工作： 稳定的表单，必须是合乎企业实际需要的，能够较好地表达计划内容的表单，而粗制滥造的表单是没有稳定的意义的。 每一次表单的修改工作，必须慎重，必须试运行后才能逐步稳定下来，并且开始的印刷数量不易过多以免造成浪费。 企业生产计划系统要选用什么样的表单，并应严格地把关和筛选，并组织论证。 表单的更换应有严格的管理程序，不可放任自由，造成表单满天飞的局面，并且要规定各级表单的管理权限。 建立健全生产计划系统的表单档案。 程序的稳定。 信息收集 计划拟定 计

20、划复核 计划的审批 发放 执行监控 继续执行 计划完成 计划的总结 计划修订生产计划制定的一般程序：NOYes程序的稳定主要注意以下几点： 计划的拟定要注意对客户资料、物料供应、生产能力等各方面的信息进行全面的分析； 要按要求进行审批，绝不可漏批，越权批或取代下级的权力； 进行计划的修改要依程序办事； 要加强计划执行过程的监控和计划完成之后的总结。2、生产计划系统要具有充分的开放性（1）开放性的要求之一：信息传递的媒体。 生产交接单。 工票。 物料进仓单。 生产报表。（2）开放性的要求之二：信息传递的网络。采购部业务部生产部车间品质部企划部商场财务部工艺技术部生产计划系统（3）信息的分解。 信

21、息意义的注意要点： 要尽量使收集到的信息更全面、更真实、更准确； 要去除过时的以及非真实的信息； 进行信息归类； 各类别的信息汇总制成计划文档并编号； 编制成各类软件。 各类数据库的建立：工序生产能力件数据库材料供应周期数据库工艺技术资料库外加工数据库零部件数据库库存数据库基准生产计划零部件展开工序分明材料计划技术支持发外加工库 存3、要注意控制系统的成本（1）生产计划系统成本的组成。 生产计划系统的成本主要由以下几部分组成： 人工工资； 管理费用； 设备费用； 日常耗用； 分摊部分费用。 各部分成本特点： 人工工资和管理费用。 设备费用。 日常耗用。 分摊部分费用。（2）生产计划系统成本的测

22、算。工资成本。 管理费用。 设备费用。日常耗用。 分摊部分费用。（3）生产计划系统成本的控制。 控制系统成本的前提。 了解系统的成本构成 了解系统内各项成本的构成比例； 了解成本的测算方法； 了解成本的控制方法； 了解成本的控制方法和手段。生产计划系统正常的成本比例。 品种少的企业生产计划系统的成本较少；而品种多的企业生产计划系统的成本一般较大。 计划型生产的企业生产计划系统的成本较小；而订单型生产的企业计划系统的成本较大。 产品品种稳定的企业生产计划系统的成本较小；而产品品种经常变化的企业生产计划系统的成本较大。 产品数量较大的企业、生产计划系统的成本较小；而产量较小的企业生产计划系统的成本

23、较大。 规范的企业生产计划系统的成本较小；而非规范企业的生产计划系统成本较大。 小型企业生产计划系统的成本较小，但占企业总成本的比例较大；大型企业的生产计划系统的成本较大，但占企业总成本的比例较小。 生产计划系统的成本占企业总成本的比例一般以生产计划系统的当月总费用与企业当月产值之比来表示。即：生产计划系统的成本比例生产计划系统的成本比例=生产计划系统的当月总费用生产计划系统的当月总费用企业当月产值企业当月产值100%一般控制方法。 人工工资。 管理费用。 设备费用。 日常耗用。 日常耗用最容易造成浪费，加强日常耗用的成本控制主要应注意以下几点：A 紧密配合企业人力资源部门相关的管理。B 加强

24、本部门的管理，严格要求每一位工作人员。C 通过耗用测试制定合理的定额标准。D 勤于自检加强使用过程的控制。4、要努力提高系统的效率（1）衡量系统效率的指标。 一个生产计划系统的优劣，主要看它的效率，生产计划系统的效率主要有以下指标来衡量： 生产计划能够按时完成； 符合生产实际、实事求是； 制定计划的程序完善，运作合理； 计划的可行性强，达成率高； 较小的修改与补充； 如有临时的变动，应及时迅速； 有必要的应变空间和富余生产能力； 下达及时； 计划的执行监控有力； 生产跟踪紧密； 信息反馈准确及时； 人员素质高、工作努力、责任心强； 制度规范、表单规范、表述准确。（2）效率的判定。 所谓效率判定

25、，就是依照指标，对效率进行评价与计算的过程，其具体的步骤是： 确定效率判定指标的项目； 根据企业实际与要求，确定各项目的分值； 进行各项目核算； 得出最后结果。第三节第三节 怎样建立生产计划系统怎样建立生产计划系统生产计划系统的建立，主要四个方面的任务： 人员配置、制度建立、表单完善和运用作控制。1、生产计划系统的人员要求对于该系统人员的要求，主要体现在以下几个方面： 工作责任心强，服从命令，听从指挥； 刻苦耐劳，勤于上进，有良好的进取心和学习精神； 反映能力、接受能力、适应能力较强； 有一定的数据观念、统计观念和计算 具有统筹能力和分析能力； 具有专业基础的知识； 有一定的沟通能力和表达能力

26、； 有一定的工作技巧。2、生产计划系统的人员筹备（1）外招人员初试。 面试的方法、技巧很多，招聘不同层次、用途和类型的 人员应采取不同的手段，面试时应注意以下问题： 注意不要凭感觉及印象取人； 要注意全面考核对方，只具有单一能力的人有时难以胜任复杂多变的工作； 要防止心情与环境因素的影响； 要避免因对方与自己的某些方面相似而夸大优点,或因为对方与自己有某些方面的不同而夸大缺点; 要抛弃个人私念,公平、公正地选拔人才； 要做好面试记录，全面而有重点地向上级汇报面试的真实结果。业务考核。 进行业务考核要注意以下要求： 用人所长，给新进员工充分的发展空间； 全面考核，避免片 设计公平合理的考核标准，

27、一视同仁； 考核尽可能“定量化”，客观、具体； 考核当中也要注意做好“传、帮、带”。（2）内部提拔。缺点：新提拔人员往往专业经验和管理能力不足，缺乏工作的统筹能力。 内部提拔人员，还有着以下意义： 可以促进企业形成学文化、学技术、学管理的风气，造就良好的企业文化。 可以充分挖掘企业内部人才，做到人尽其用，又可以降低招聘费用。 厂内选拔人员，熟悉生产与工作环境，可以尽快上手工作。 由于对这些人员企业一般都比较了解，所以可以扬长避短的使用，有利于岗位和工作的安排。 内部提拔干部的注意事项： 要注意提拔和培训相结合。 要注意公平、公正、公开，不可搞暗箱操作。 要按照一定的程序进行，不可营私舞弊。 要

28、注意德才并重地选拔人才。 要注意全面考核。 要制定切实可行的具体计划。 内部提拔的工作程序：（64页图）3、生产计划系统的人员培训与考核（1）培训 知识培训教材 技能培训培训工作的基本程序：(66页图）（2）考核 思想品德。 专业技术。 工作行为。 工作效果。 考核的原则。 制度化。 公开化。 客观性。 单头考核。 反馈。 考核工作的程序。 确定考核项目。 制定考核计划。 考核实施。 结果综合。 反馈。 改进。 考核工作的程序：4、生产计划系统的人员管理 人员配置。 人员的合理分工。 技术管理。 日常管理。 考核。 生产计划系统的运作，是指生产计划的制定、论证、发放与监控的全过程。系统只有正常

29、运作，才可能达到较高的效率。如果在运作的过程中出现这样或那样的障碍，便很难实现系统的最终目标。第四节第四节 生产计划系统是怎样运作的生产计划系统是怎样运作的1、生产计划系统的运作特点（1）生产计划的运作特点： 生产计划系统的运行，表现为计划的形成，它有如下的特点： 以信息的输入和计划的输出体现其生命力。 是将信息制成计划的工作过程。 是计划“制做”的工作站。 类似于一个生产车间，它的产品是“生产计划”。 “常规性工作”是该体系运作的主要内容。 运作的主体一个是人，另一个是计划本身。 生产计划系统的运行，是一些阶段性工作的总和。 生产计划系统的运行，是一些阶段性工作，不具有连续性和相互影响。 运

30、行是不可逆的景功能方面而言是不断上升的。 系统运行受外界影响较大。（2）认识生产计划系统特点的意义： 把握信息输入为计划的制定收信完善的资料。 把“计划”当做“产品”来管理，要注意它的“完成时间”和“质量”。 即要总结过去的经验又要放眼以后的工作。 要注意为生产计划系统创造良好的外部环境。 要不断提升系统,使其功能与运作不断完善.2、怎样制定生产计划（1）计划的“设计”。（2）计划的“制程”。（3）计划的“品检”.3、生产计划的论证（1）论证的材料. 这些材料包括: 生产能力; 生产负荷; 富余的生产空间; 材料供应状况; 设备状态; 人员配置情况; 工艺技术准备; 顾客要求; 生产现场情况;

31、 交货期; 品质要求. （2）论证的人员.（3）论证的过程. 计划的论证过程是论证是否可靠的关键,要确保论证的可信,对论证的过程有以下要求: 过程要完整不可虎头蛇尾; 过程要严谨,不可顾此失彼; 要责任明确,层层有人负责; 要加强领导,确保论证的严肃性; 要及时论证,不可能拖延时间; 要逐级论证,不可跳跃进行; 不可超级越权,也不可上级领导大包大揽. 4、生产计划发放的问题（1）常见的计划知会形式. 常见的知会形式是,生产计划一经审批确认之后,即全部向相关部门发放。这种知会形式可以使各部门、各车间全面了解企业的生产状况和未来计划，以便在共同的目标下同心协力。但是,也有许多的不足和弊病: 如果计

32、划量过少,可能会让人觉得企业前途渺茫,人心涣散. 如果计划量过大,可能又给人的压力太大,失去工作的兴趣和信心. 过大的计划量,如果让人感到难以完成,便会不自觉地放松品质管理. 实行计件工资管理的企业,会出现工作的争抢,人为的放慢工作节奏而争取赶上定价高的产品,或是有意包揽超出生产能力的工作,而令另外的人无事可做. 材料采购部门可能不接照材料的批次要求而采购. 生产车间可能从生产方便的角度上考虑,将相隔时间较长的两批次的产品一次加工,既占用了场地、造成积压，又影响了第一批次的交货。 也会更加的不重视品质，将品质压力留给下一批次，而使产品品质不平衡。 可能出现超计划生产而造成浪费。 可能因为某种产

33、品的第二、第三批都已经完成了，而某种产品的第一批却没有做。 可能误导基层管理人员的指挥失误。（2）提前通知。 提前通知是指业务部门得知即将有客户下单时，提前以口头或其他非正式的方式通知有关部门提前做好准备。这样做，可以争取到更好的时间，尤其对于急单的生产特别必要，提前通知应注意以下问题： 虽然是一种非正式的通知，同样对生产有着积极的意义。 非急单一般不宜采用。 接到通知之后，一般只适合做工艺技术准备，除了通用件或常规产品之外，一般不可从事材料的准备和生产作业，以免造成浪费。 提前通知之后 ，一般只适合做生产作业，以免造成浪费。 提前通知只针对有必要的车间和部门，不宜广而告之。 提前通知也应讲究

34、组织原则，不可越级、越权。（3）不告知生产计划的总额。（4）不告知生产计划的全部。三、常见的生产计划类型三、常见的生产计划类型 企业的生产计划是企业生产经营计划的主要组成部门，是企业各类计划的核心，也是企业生产管理的依据。1、生产计划的时间分类 各类计划在时间上可分为三个层次，三大类：长期计划、中期计划、短期计划。生产计划体系结构图：第一节第一节 生产计划分类与计划指标分类生产计划分类与计划指标分类*目标产品与市场计划生产计划财务计划经营预测产品需求计划产能计划物料计划作业计划供应计划资源计划长期计划中期计划短期计划（1）长期计划。（2）中期计划。（3）短期计划。2、生产计划的性质分类 生产计

35、划是按照其性质的不同，又可分为两大类，即：职能类计划和管理类计划，各类计划中又包含了不同的内容：生产计划职能类计划管理类计划材料计划零部件生产计划生产顺序计划发外加工计划库存计划用工计划日程计划质量计划数量计划成本计划3、生产计划的主要指标（1）产品品种指标。 （2）产品质量指标。（3）产品产量指标。 （4）产品产值指标。 产品产值指标是用货币表示的产量指标，以货币为单位计算产品产量，即可以综合反映企业生产的总成果，又有利于进行商品交换和实行企业经济核算。根据产值指标包括的具体内容及作用不同，产值指标可分为： 商品产值。 总产值。 净产值。 一般采取这样两种办法来处理： 不变价格：以历史上某一

36、时期的价格为标准; 现行价格：计划期内的平均价格. 生产管理,需要详尽的计划,也需要粗线条的计划.当管理者还没有全面把握市场、资源和生产能力的时候,总体计划的作用就是企业进行统一的整合以求得最佳效益.1、总体计划的特点 可以制定全年的生产量计划,但不会明确某一个产品的数量。 可以确定全年的一产量，但对于某一个时期（月份）的数量难以给出。 具有一定的资源总量需求，但何时需求不十分清楚。第二节第二节 总体计划总体计划2、总体计划的内容（1）总产量计划。 总产量计划是一个以抽象产品（当量产品）或代表产品为计量单位的计划，它在总量上规定企业的目标。 总产量计划尽管比较粗略，但同样要通过认真的分析，以取

37、得的最大利润为指导思想。常用的分析方法有： 盈亏平衡分析法。 线性规划分析法。（2）总体进度计划。 对于季节需求变化大的企业，却要全面去考虑各种因素： 市场的需求变化； 材料的采购差价； 库存与资金的压力； 设备的停产检修； 特殊时期的需要。3、实施总体计划要注意的问题如图，两种不同的总体计划图解： 123456789 10 11 12 月份产量 在不同生产形式的企业中，即生产计划的形式必然不同。1、六种常见的生产形式（1） 集约型生产与展开型生产。 集约型生产。 这类由众多的零部件及装配件形成成品的生产类型，叫做集约型生产。 展开型生产。这类由单一材料，经由中间产品的生产，最后形成许多产品的

38、连续过程称为展开型生产。第三节第三节 生产形式与生产计划生产形式与生产计划集约型生产：bcdefghi发动机机身机轮班飞机原油原油重质石蜡油轻质石蜡油轻油汽油石油气二甲苯丁烯丙烯乙烯展开型生产：（2） 计划型生产与订单型生产。 计划型生产。 订单型生产。（3） 反复型生产与单品型生产。 反复型生产。 单品型生产。2、单品型生产计划。 例：某单品型生产计划图表：一周二周三周时间部门设计部物料部车间装配及包装1124 5 62 365431654323、计划型生产计划 制定这一类生产计划应注意以下几点： 要正确掌握计划周期，合理进行计划更新，每一个计划日、上一周期的到期计划就注销，而新一周期的计划

39、开始追加。 要注意生产日程对生产的影响，比如某一产品的生产日程为30天，那么30天后需要的产品就应即刻开始生产了，而25天要货的产品显然已经来不及了，要接单就必须考虑采用加班或外加工等方式解决。 在计划型生产计划的制定过程中，对于每一个计划期的量的把握十分重要，要有较强的预见性和前瞻性，否则，事到临头就无法补救。4、基准生产计划 基准生产计划是指对产品、交货期、质量等三大项目所作出的计划。基准生产计划表 计 划 数 量生 产 期产品名称ABCDE1234568780408040200200200120120140 10010102020202020202020 （1） 产品名称。 （2） 交货

40、期。 （3） 数量。 每日安排法。 隔日安排法。 月初或月末集中安排法。 平均用工安排法。5、日程计划（1） 适时供应原理。（2） 倒计时计划与顺计时计划。 日程计划与顺计时计划两种： 倒计时计划。 顺计时计划。（3） 计划统筹。 当某一急单发生进度落后时，要将其他的工作放到一边。 某一计划因物料，品质等发生问题而影响生产时，要立即将其他工作拿来补充。 计划统筹要充分使用具有实践经验的管理人员要充分利用先进的人工智能技术。6、材料及零部件的筹措计划（1） 零部件分解。 （2） 总需求量与净需求量。（3） 抵扣与有效库存。（4） 批量汇总。123456789 10 11日期10203040入库量

41、批量入库图表7、作业顺序计划作业顺序可由一定的符号来表示：名称名称名称加工物体被变形或变质搬运将物体民基准比较 量的检查 质的检查检查物体处于移动状态停顿物体处于静态 材料保管 工序间等待制成品保管8、负荷计划（1） 负荷计划的基本单位。（2） 负荷计划的步骤。 建立生产数据库及工序能力数据库。 确定生产能力。 准确计算负荷。 得出富余能力。 编排负荷计划。9、外加工计划 生产计划是生产计划工作的继续，是协调企业日常生产活动的基本依据。1、生产作业计划的内容与任务（1）生产作业计划的内容。（2）生产作业计划的主要任务是： 生产作业准备的检查； 制定期量标准； 生产能力的细致核算与平衡。第四节第

42、四节 生产作业计划生产作业计划（3） 编制生产作业计划的依据： 年度、季度生产计划和各项订货合同； 前期生产作业计划的预计完成情况； 前期在制品周转结存预计； 产品劳动定额及完成情况； 现在生产能力与负荷情况； 原材料、设备、工具的供应情况； 设计及工艺文件的准备情况； 人员技术情况； 生产现场的基本状况； 产品品质要求。2、流水线生产作业计划（1）流水线加工生产的基本概念。（2）流水线的基本特征。 专业化及分工程度高； 生产按节拍进行； 各工序的单件产品的加工时间相同； 工艺过程封闭； 最大限度的减少等待时间（3）流水线作业计划的期量标准。 流水线生产条件下的期量标准包括以下内容：节拍、流水

43、作业图表、在制品占用量定额。 节拍。 流水线作业批示图表。 流水线作业批示图表是根据流水线的节拍和工序时间定额来制定的，流水线作业批示图表的编制随流水线的工序同期化程度不同而不同：a 连续流水线作业指示图表。b 间断流水线作业指示图表。 在制品占用量定额。 *在制品占用量流水线占用量流水线间占用量工艺占用量运输占用量周转占用量保险占用量线间运输占用量库存周转占用量库存保险占用量 在制品占用量的恰当定额，是确保秤线顺畅运作的关键，在确定这一定额时，要注意以下问题： 应明确每条流水线上哪种占用量是起主要作用的。 占用量定额制定时应进行科学的评估并核算流动资金的占用额。 总额确定后，要注意进行细分。

44、 要严格进行定额的控制与调整。（4）流水线作业计划的编制。 流水线作业计划的编制一般分为两个层次：厂级生产作业计划的编制和车间作业计划的编制。 厂级生产作业计划的编制。A 、计划单位的选择。 产品单位。 部件单位。 零件组单位。 零件单位。 各种计划单位的优缺占比较：计划单位生产配套性计划工作的难度车间的自主性产品差小强部件一般较大较强零件组好很大较差零件最好最大差B、确定各车间生产任务及任务量的要点。 随车间的生产类型和生产组织形式的不同而不同。 要注意各车间产品交接的问题。 要考虑生产能力的平衡。 要尽量减少在制品的占用。C、 作业计划编制的方法。 在制品定额法。公式为： 某工序的计划生产

45、数量=车间总计划量+允许报废+在制品定额-前期预计占用量 订货点法。 车间生产作业计划的编制。 车间内部作业计划的编制是车间及工段的计划负责人来写成，其主要，内容包括： 车间生产作业计划安排； 工段、班组生产作业计划编制； 各工序或操作手的生产任务分配； 车间短期计划； 轮班作业计划； 每日生产品种、数量计划； 生产顺序计划； 每日工作明细计划。3、周期性生产类型作业计划 周期性生产类型： 零件加工*生产小组1生产小组2生产小组3生产小组4装配小组1装配小组1总装 这一类型的特点是：许多小组共同为某一产品生产零部件，然后统一装配。 流水线生产类型：零件加工 这一类型的特点是：每一条生产线都可以

46、自始至终地生产产品。（1） 周期性生产类型作业计划的期量标准。 批量和生产间隔期。 两者之间的关系是：批量=平均日产生产间隔期。批量与间隔期成正比：批量大，则间隔期长，相应的在制品数量大，生产周期较长，对于资金的流动不利；批量小，会导致经常变换产品，耗费更多的时间，降低设备的利用率。 确定批量和间隔期有两种方法： 以量定期法。 以期定量法。 生产周期。生产提前期。 生产提前期分为两种： 投入提前期。 出产提前期。 提前期、生产周期、保险期之间的关系： 某椅子生产的提前期、生产周期、保险期关系图：开料投入提前期开料出产提前期机加工出产提前期机加工出产提前期涂装投入前期涂装期机加生 保险期保险期开

47、料生产周期产周期（2） 周期性生产类型作业计划的编制。 厂部作业计划。 车间作业计划。应注意的问题包括： 生产能力的平衡； 零部件数量上的配套； 提高设备的利用率； 缩短生产周期； 减少在制品资金占用量。 作业排序。4、项目型生产计划（1）项目的定义和特征。 项目的特征是： 一次性； 特定内容和目标； 明确的始点和终点； 明确的期限； 项目整体性。（2）目的管理。项目的四人要素： 时间要素进度计划和控制； 成本要素成本测算和控制； 资源要素资源调配和安排； 质量要素质量监督和控制。 项目管理包括以下工作： 对项目进行整体构思，确定项目的性质、特点、要求和目标。 考虑如何去做，选择方案，制定计划

48、。 组织实施。 对项目进行检查、分析、评价和总结。（3）项目型生产计划的含义。 项目型生产包括： 进度计划与控制； 成本测算与控制； 资源的安排与优化。 （4）项目计划。 横道图。如图： 项目计划图项目计划图工作编号每天工作人数工作日期14263643556575861 2 3 4 5 6 7 8 910 11 12131415 网络计划技术。 网络模型的基础是网络图，一个网络图应当包含下列信息： 为完成项目所进行的一系列工作； 各工作之间的逻辑关系； 完成每件工作所需的时间;； 完成每件工作所需的资源； 完成工作所需的成本。例：例： 项目网络图21137435128611910101228K

49、6848697BCHJNL11ADFG 事件（节点）1、2、3、持续时间工作衔接关系仅有逻辑关系而不耗用时间A、B工作四、生产计划的制定与管理四、生产计划的制定与管理1、制定生产计划的基本要求（1）实事求是的原则。 所谓实事求是，具体含义是：不可超出企业的生产能力；不可背离材料供应实际；不可不顾资金现状；要与企业工艺技术水平相适应；要充分考虑现场的负荷；要尊重各工序的实际生产速度，不可搞脱离实际的大跃进。第一节第一节 生产计划的制定生产计划的制定（2）符合企业长期计划的原则。（3）交期原则。（4）作业量平衡原则。2、如何选择计划形式的表达形式 对形式的要求应注意以下几点：（1）因计划的级别不同

50、采取不同的形式。（2）根据计划接受者的层次不同，采取不同的表达方式。（3）根据计划的内容不同选择不同的形式。（4）经常生产的产品和偶尔生产的产品以及新产品，计划的形式不同。3、制定生产计划的基本程序 （1）为什么要有程序？（2）程序是什么？ 生产计划作为计划系统的“产品”，只有遵从一定的“工艺”才可能达到要求的“质量”，所以必须按照科学、严密的步骤进行。这些步骤可能分为四大类： 信息分析 计划形成 审批 反馈（3）生产计划的制定程序。（129图）4、制定生产计划要注意的问题（1）明确分工。 分工体现在以下和一些方面： 不同类别的计划由不同的人员去完成。 不同级别的计划由不同的人员去完成。 不同

51、类型的计划由不同的人员去完成。 不同级别的人员，对计划负有不同的责任。（2）注意全面收信信息。 完善的生产计划的制定，信息是必不可少的，这些信息包括： 市场信息。 客户资料。 生产能力。 物料供应。 工艺技术。 特殊刀具。 样板确认。 品质要求。（3）要按程序运作。1、生产计划的信息管理（1）市场信息。 管理市场信息要注意的问题： 要有市场意识，要重视市场资料对于制定计划所起的重要作用。 要不断深入市场了解市场、了解顾客的反应，要知道这不仅仅是营销部门的工作，生产计划系统只有对市了如指掌，才可能制定出可以给企业带来巨大效益的生产计划，否则，计划再严密、再可行，生产出来的产品卖不出去堆积如山也没

52、有用。 要建立完善的信息统计与分析管理制度，不断研究信息的统计与分析方法，使分析的结论更加合理、真实、可信。第二节第二节 生产计划的管理生产计划的管理（2） 客户订货资料。 客户订货资料是制定生产计划，尤其是短期生产划的必备材料，短期生产计匠目的也就是更大程度地满足顾客的订货，在使用这一资料时应注意以下问题： 已交订金的或正式生效的客户订单才可纳入计划生产之列。 常规产品在已有订货意向时即可下单生产，但要把握好数量。 货期较急的订单，有意向但不能确定时，可提前进行工艺技术准备、材料寻找、人员准备，要在安排其他产品生产时留有生产空间。 特殊订货，特殊规格的产品，在没有接到客户正式订单尚未生效时，

53、不可轻易决定生产。（3） 生产能力。 企业的生产能力是制定生产计划的重要依据、这包括： 正常生产能力。 最大生产能力。 扩充生产能力。 是指生产能力可以充分利用现有条件，可迅速扩大的生产能力，再迅速扩大的含义是： 添置设备； 增加员工； 扩大场地； 改进作业流程或生产工艺； 提高机械化程度； 扩大发外加工的比例。（4） 物料供应。 采购周期。 供应状况。 库存情况。 物料的库存情况对生产关系很大，可以对生产物料分三大类进行研究： 常规物料。 生产辅助材料。 设备所用的配件。 工艺技术。 品质要求。2、产品编号系统与生产编号系统（1）编号系统的意义。 采取编号对生产及产品进行管理，有着很重要的意

54、义： 简化工作量。 易记。 易懂。 使分类明确。 方便管理。 信息化时代的必然产物。（2）编号的注意事项。 尽量选用大写字母与阿拉伯数字，避免使用汉字； 要进行系统划分； 编号不宜太长； 不应造成混淆； 不能和以往的重复和相似； 要相对稳定，不宜频繁的修改； 采用吉祥数字，回避忌讳。（3）产品编号系统。（4）生产编号系统。3、生产计划的发放（1）要防止漏发。 执行部门。 生产部； 各车间； 工艺部； 机电部； 生产班组。 同级部门。 物控部门； 品质部； 开发部； 财务部； 销售部； 业务部； 配送中心。 销售部； 上级部门。 董事会（董事长）； 总经办（总经理）； 生产副总； 生产事业部。（

55、2） 做好发放登记。4、生产计划的发放 生产计划是企业的重要文件资料，是进行生产经营分析的重要依据，所以应当妥善保管。 生产计划存档时应认真分类，以便于查找； 要充分利用现代化计算机设备及软件进行文档管理； 企业文控中心，应根据计划的级别决定文件的存档年限； 各部门都应根据自身的需要对计划进行保存； 文控中心对过时生产文件的销毁应请示主管部门； 对文件的修改也应按照上述要求进行保存。5、修订计划的一般程序（1）基本要求。 （2）修订计划的一般程序。客户要求部门提案讨 论 分 析部门负责人审批上级主管部门审批拟定计划修正案执 行修正计划的发放6、生产计划和动态调整（1）企业生产分配的特点与性质。

56、 如图，以民用家具的生产与销售为例： 物料采购批发商库存零售商库存消费者成品库工厂传达订单拟定计划与计划审批、10天办理各种出货手续、运输5天检查存货传达订单20天询价、比较运输5天检查存货、传达商检单10天企业内部企业外部（2）库存问题。 在途存货。工厂到成品库成品库停留成品库到批发离商批发商停留批发商到零售商零售商停留零售商到消费者1天4天10天2天5天1天1天在途存货200件在途存货800件在途存货2000件在途存货400件在途存货1000件在途存货200件在途存货200件 周期存货。 保险存货。（3）计划的动态调整。 注意由于信息的滞后而产生的放大效应和被动效应； 改善信息渠道，及时取

57、得信息； 注意直接从市场获取信息； 在进行计划调整时，应比信息所反应的调整比例更大，因为前期已存在了信息的不及时或产品的存货； 调整要迅速及时。1、年度计划 （147页表） 2、月度计划（153页表） 3、车间计划（1）例一：一厂各车间周生产计划（3月713日） 这是一份由生产部制定并下发各车间生产计划，这类计划的注意要点是： 时间衔接要紧凑； 各车间要留有余地； 注意工作量的平衡； 数量上应考虑损耗； 产品件数较多时应分出几条清晰的生产线； 前后工序有联系的应注意配套生产。第三节第三节 几种常见计划的制定及范例几种常见计划的制定及范例（2）例二：12月份二厂油漆车间生产计划160页表（3）例

58、三：实木车间6月份工作计划4、生产线计划 164页表关于建立“餐椅生产专线”的工作计划一、目的及意义 二、产量计划三、人员配置 四、工资预算五、生产场地 六、启动计划5、顺序表例一：单纯的顺序表例一：单纯的顺序表例一：单纯的顺序表计划项目或作业1月ABCD1日2日 3日 4日 5日 6日 7日8日 9日10日例二：昂特式计划进度表例二：昂特式计划进度表计划项目或作业部门日期1234567891011121314151617188018028058086、班组生产计划 171页表7、半成品加工生产计划 173页表8、返工命令计划品质部门发现问题填写返工单品质部门主管审批生产副总（厂长）生产主管问

59、题部门品质检验继续生产NONONOYESYES五、生产计划的实施控制五、生产计划的实施控制与进程协调与进程协调第一节第一节 怎样进行生产控制怎样进行生产控制生产计划制定出来，还只是迈出了第一步，更重要的工作还是计划的执行监控。1、生产控制是如何实现的（1）控制机构与控制系统。 控制系统图：施控者受控者受环境影响影响环境作用传递者反作用 控制系统图在生产系统中的演变：车间主任员工下达作业任务班组长反映生产情况物控部人力资源部销售部品质部 生产控制机构的运行：生产资源输入车间员工检测产品输出车间管理层生产部生产统计（2）生产控制的三大类型。 所有的控制系统都有共同的特征，得是各种控制系统又有很大差

60、别的，可以将生产控制系统分为几类： 开放控制与封闭控制。 开放控制是指从控制开始到结束，中间没反馈信息的渠道。 如图： 封闭控制是具有反馈装置的系统，它能够自动判断各个环节的控制是否达到所要求的标准，封闭控制是一种高级的控制形式。如下图： 施控装置受控装置目标值输出偏差信号比较器施控装置控制信号受控装置输出反馈装置 反馈控制。 前馈控制。 生产监控图： 目标问题车间主管产品生产员工统计分析现场管理生产异动2、生产控制的三大特点（1）生产控制的整体性。 管理职能关系图：生产计划生产管理生产控制生产组织生产管理企业管理市场营销财务管理 生产控制职能、计划职能、组织职能所组成生产管理“金三角”：生产

61、计划功能生产控制功能生产组织功能选择合适方案检验达成率要素配置 进度、质量、库存、成本所构成的四面体模块：进 度品 质成 本库 存反比正比反比正比正比反比模块的含义： 进度：品质要求的提高会使进度放慢，过快的进度会影响质量； 品质：品质要求高成本就高，品质要求差成本就低； 成本：过多的库存提高了成本，不足的成本影响进度； 库存：过量的库存掩盖生产管理的问题，较少的库存需要较快的进度。 统一控制关系图：生产控制设置资金作业人员成本现场物料工艺品质财务管理人力资源管理市场管理（2）生产控制的分散性。 组织结构的分散性。 控制职能的分散性。 人员的分散性。（3）控制活动中人的影响。 控制目标的可变性

62、。 信息传递的失误。 判断的失误。3、生产控制的三大方式（1）事后控制。 它特别适合于质量控制与成本控制： 优点：方法简单，控制量小、费用低。 缺点：如果造成损失则是亡羊补牢。 控制的要点： 统计资料是主要的依据材料； 要对统计资料进行归纳与分析； 要认真研究内外环境的干扰情况； 要求是切实可行的控制措施。（2）事中控制。 控制的要点： 以过程中获取信息为依据； 现场管理十分重要； 要有高速处理信息的系统； 决策要及时准确。（3）事前控制。 控制的要点： 对外界因素进行准确的预测； 对生产系统的发展有充分的认识； 加强计划的分析论证； 完善生产准备工作。三种控制方式的应用对象示意图：产品生产员

63、工设计计划招聘事前控制加工作业培训检验成品奖罚事中控制事后控制4、生产控制的基本程序制定控制标准进行测量比较控制决策略控制实施（1）制定控制标准。 进行控制标准的制定有以下方法： 类比法。 分解法。 定额法。 标准化法。 （2）测量比较。 （3）控制决策。 （4）控制实施。第二节第二节 怎样进行生产协调怎样进行生产协调1、生产协调是为了达到目标而进行的调整作业 协调是一种调整。 协调是一种平衡。 协调是解决矛盾。 协调是企业文化。 协调是为了大局利益。 协调对于某些部门讲意味着工作计划的改变，有时候为了企业生产计划的大局，要牺牲个别部门、车间、班组或个人的利益，比如任务的加重，支援其他部门，改

64、变计划，让出设备，调出人员等。2、生产协调的主要内容 进度的协调。 设备协调。 材料协调。 任务协调。 人员协调。 品质协调。 工艺协调。 货期协调。 时间协调。 产品协调。3、生产协调的手段（1）生产异动报表。生产异动报表有以下用途： 及时反映问题； 书面形式，更加规范和防止遗忘； 管理正规化的必然要求； 可以存档便于管理和进行工作总结。（2）生产协调会。 生产协调会有两类： 一类是生产例会：规定召开的次数和参加的人员，定时召开，并不用每次都进行通知。 另一类是临时协调会：因为问题的出现需要协调而召开的会议，参加的人员因工作的需要临时确定。生产例会。A、厂级生产例会。 作用： 参加人员： 会

65、议主持： 举行次数： 会议要点：a.由生产部通报生产进度情况及生产异动。b.品质部通报品质状况、重大品质问题及品质异动。c.物控部通报物料配合情况。d.其他各部门分别通报本部门要求协调的问题。e.各车间通报计划完成情况及存在问题，以及要求协调的事项。f.会议主持（总经理、生产副总、或厂长）在听取汇报的时候，可随时打断、追问、提问以及解答处理问题。g.会议总结，落实工作任务。B、车间生产例会。 作用： 参加人员： 会议主持： 举行次数 会议要点：a.各班组汇报工作，提出生产问题及要求协调解决问题。b.讨论分析，提出解决方法。c.车间主任进行工作协调。d.布置工作任务。C、班组生产例会。 作用：

66、参加人员： 会议主持： 举行频次。 会议要点：a.分配个人工作任务。b.讲解工作要求、品质要求、工艺要求和操作要领。c.强调劳动纪律。d.表扬优秀、批评不足。 E. 督促进度 F、其他应强调的事项临时协调会附一：生产例会会议记录表格范例： 有限公司会议记录会议主题召开时间会议地点主持人书记员参加人员会议程序会议内容报：董事会、总经办发：各部门、各车间存档：人力资源部审批复核整理附二：生产协调通知单 有限公司生产协调通知单要求协调部门_ 负责人_ 填单日期_要求协调事宜_ _ _审 批_ _ _协调部门回复_ _ _备 注_ _ _附三：（车间）班组工作汇报表有限公司（车间）班组工作汇报表部门：

67、 日期：项 目 内 容当日生产计划计划完成情况未完成的原因改进措施要求协调事项备注主管： 报表： 第三节第三节 怎样进行生产作业控制怎样进行生产作业控制生产作业控制是指在生产作业计划执行过程中，对于产品、零部件的数量和进度进行的控制。生产作业控制是实现生产计划的保证。1、生产进度控制（1）生产进度控制的主要内容。 投入进度控制： 工序进度控制。 出产进度控制。（2）影响生产进度的因素。 设备故障。 停工待料。 质量问题。 员工缺勤。（3）进度控制的主要措施。 增加库存。 加强设备管理。 加班及轮班。 培养多面手员工。改 善物料配合提 高工作效率增 加劳动时间员工培训与预备适当的产品库存提 升系

68、统产能提 高工作效率生 产进 度2、流水线控制（1）生产进度检查。（2）产量低下的原因。 设备问题。 不良率过高。（3）流水线控制的一般方法。 在流水线的终端设立生产数量的计时点，对于产量进行统计，将实际量进行比较，发现问题及时进行调整。 加强人员的管理，杜绝懒惰的现象，提高人员的工作热情和工作的主动性。 巧妙运用二班制、三班制，提高生产线上的设备及其他资源的利用率，达到最大的生产能力。 关键性的设备应选用性能和质量较好的，以免发生问题而影响生产。 在各个生产阶段建立半成品库，以起到增强抵御突发事件的能力。 编制流水生产的投入与产出计划，使用的制品定额法确定适当库存量以保证产出。 加强设备的保

69、养与维修管理，及时处理设备问题。3、在制品占用量控制 在制品占用量控制，主要包括： 控制车间内各工序之间在制品的流转； 控制跨车间协作工序在制品的流转； 加强中转仓对在制品流转的控制。 采用“看板法”管理是进行在制品控制的有效手段。 这类看板的类型有： 要货看板； 要车看板； 要材料看板； 生产指令看板。4、生产调度管理（1）生产调度工作的内容 控制生产进度； 控制在制品的流转； 督促进行生产技术的准备工作； 生产服务工作的安排； 进行物料配合的检查与协助； 人员的合理调配； 组织召开生产调度会议； 生产活动的检查，记录分析工作。（2）调度工作的基本要求： 计划性。 预见性。 及时性。（3）调

70、度工作的组织。 厂部调度。 车间调度。 工段调度。（4）调度工作的管理。 值班制度。 报告制度。 会议制度。第四节第四节 怎样进行库存控制怎样进行库存控制从生产控制的角度研究库存，与物料控制角度研究库存的区别在于：即包括物料库存，也包括半成品库存和成品库存。1、库存控制的作用 库存是为了使生产正常进行而在生产的各个阶段进行的必要地储备。这种储备包括三大类： 原料、辅料和燃料、备件与工具； 在制品及半成品； 成品。库存控制有以下作用：（1）确保生产的正常进行。（2）保证生产的规模。（3）减少作业失误造成的滞后。2、库存对成本的影响（1）购置成本。（2）采购成本。（3）保管成本。（4）缺货成本。3

71、、库存控制决策（1）库存系统的结构。218图（2）库存控制决策的要素。 需求。 生产（订货）。 资金。 库存策略。库存系统结构图：原材料库原材料辅助材料刀具零件机务科包装材料中转仓毛坯库存在制品库存半成品库存通用件库存成品库加工生产加工生产（3）库存决策的方法。 以生产的实际需要用为决策的出发点； 企业资源状况是决策的前提； 认真进行生产参数的统计分析，设定合乎实际的库存指标； 充分考虑季节性或阶段性的生产变化特点； 要注意“提前期”的影响； 考虑可代用材料或半成品的利用； 对不确定需求的正确预测； 更新观念，正确对待库存问题。4、常用库存控制方法（1）分类法。 （2）连续检查控制法。（3）定

72、期观测法。第五节第五节 怎样进行成本控制怎样进行成本控制成本控制的主要责任在生产制造部门。 成本控制是生产控制的主要目的之一。1、成本控制机构及内容（1）成本控制机构。 （2）成本控制的工作程序：制定成本控制目标核算成本控制绩效分析偏差及控制决策实施控制措施具体架构：原材料库生产系统生产系统生产系统生产系统一车间一车间一车间一组一组一组一组一组一组（2）成本控制的内容。产品成本分析按成本形成过程分类按成本费用构成分类辅助材料原材料刀具零件机务科包装材料机务科包装材料各环节控制成本的主要内容：产品投产前控制A、设计成本B、加工工艺成本C、采购成本D、生产组织成本制造过程中控制A、材料消耗成本B、

73、运输费用C、管理支出流通过程中控制A、包装费用B、厂外运输费用C、广告促销D、售后服务成本费用组成表：材料成本工资成本制造成本管理费用A、材料费用B、采购费用C、库存费用D、生产消耗A、计时工资B、计件工资C、加工费用D、补贴A、折旧费B、修理费C、辅助费用D、车间管理 人员工资A、企业各组织部门的费用B、组织运作的日常开支2、生产系统在生产监控过程中的成本控制（1）生产部门的成本控制职能。利润包 装运 输生 产 材 料 品 质 加 工 工 艺 产 品 性 能 产 品 结 构市场价格市场价格市场价格（2）车间的成本控制职能对于材料的控制。人工成本控制。 人工成本指的是工人的工资，车间对于人工成

74、本控制，应主要抓好以下工作： 根据需要确定人员编制。减少人工的浪费； 制定合适的工资分配方式及工资标准； 严格考勤管理； 不断改进作业方法，减少人工投入； 提高作业效率。（3）班组的成本控制职能。 材料成本控制。人工成本的控制。 充分保证有效工作时间； 不断改进操作方法。（附：班级成本控制的有关表格）一、材料耗用日报表 班组： 日期：材料名称规格 单位 数量 定额实际领用差异差异 单备注复核： 报表：二、工人劳动效率日报表姓名工作内容数量实际完成定额工时效率（%）备注复核： 报表：3、成本控制实操作业（1）简化生产管理组织结构，减少管理费用。（2）提高人员工作效率和设备的利用率。（3）加强物料

75、管理降低材料成本。 从物料管理的角度进行成本控制主要应做好以下的工作： 采用ABC法对物料进行分类，对各类物料进行分类管理，以减少浪费。 将物料的耗用纳入车间人员的绩效考核，加强管理责任到人。 进行物料的合理使用与综合利用的研究与指导，提高人员的节约意识。（4）进行产品设计的再研究。六、以计划为主线的生产管理六、以计划为主线的生产管理模式模式第一节第一节 为什么要以计划为主线为什么要以计划为主线进行生产管理进行生产管理1、抓住了计划的主线就抓住了生产的灵魂2、计划是生产管理的第一职能3、生产组织必须以计划为中心*生 产计 划人员配置物料供应设备配置场地布局工艺设计作业方法技术支持管理制度品检程

76、序资金准备4、生产监控离不开计划 生产监控说得具体一点，就是监控计划的执行情况： 生产是不是按计划进行了？ 是不是按照订单的安排顺序在生产？ 是不是完成了计划的工作量？ 物料有没有按计划到位？ 工序是不是按计划所确定的？ 人员的配置是不是符合计划要求？ 有没有出现违背计划的生产异动？进程监控物料控制人员监控数量监控成本监控生产计划主线作业监控工艺监控品质监控现场监控订单监控第二节第二节 “3P”生产管理模式生产管理模式1、什么是“3P”生产管理模式 “3P”生产管理模式之所以是一种行之有效的管理方法，是因为它具有以下的特点： “3P”生产管理模式来源于实践，是在实际中反复得以证明的正确的东西，

77、并且上升到理论之后，又进行了完善和补充，使之更加具有可操作性。 “3P”生产管理模式抓住了计划这一条主线，管理思路清楚，因而容易掌握，也就减少了管理难度，所以也就可以在使用较少管理人员的同时，起到较大的作用，从而降低了管理费用。 以计划为主线进行监控，使监控的效果更为明显，监控工作有的放矢，更加到位，提高了效率。 “3P”生产管理模式强调了生产总结的重要性，得出经验和吸取教训，可以很好地对生产进行评估。通过生产总结搞清产品的成本、利润，可以为以后的营销工作提供数据。2、“3P”生产管理模式的运作程序 “3P”生产管理，主要分为三个大的工作步骤，具体程序如下：（243图） 这一运作程序反应了以下

78、内容： 通过计划，将企业的经营目标和任务作出具体的安排，并通过综合平衡使计划更加完善和可行。 通过生产调度管理，把企业的人力、设备、材料物资等各种资源在计划的指导下进行有效地整合，充分利用，使资源在转换过程中达到高效率、高效益。 通过以生产计划为主要目标的作业控制。实现质量、数量、物耗、劳动定额、生产安全方面的管理，使产品（服务）按照市场所需达到的时间上，数量上、成本上的最佳状态。 通过生产总结，对生产的全过程进行全面的审视与回顾，发现问题，总结经验，在今后的生产过程中不断改进，并为今后的生产决策和企业的宏观调控提供可靠的第一手资料。3、“3P”生产管理模式的基本内容及应用（1）产前计划。制定

79、计划的主要依据是： 企业长远发展规划，长期经济协议； 国内外市场的经济技术情报及市场预测资料； 计划期产品销售量、上期合同执行情况及成品库存量； 上期生产计划完成情况； 技术措施计划与执行情况； 计划生产能力与产品加工定额； 原材料供应及各种物资的保证情况；编制生产计划时，应注意把需要与可能结合起来，要将初步提出的生产计划指标同各方面的条件进行平衡，使生产任务得到真正的落实。具体要做好以下几个方面的综合平衡工作： 生产任务与生产能力之间的平衡。测算企业设备、生产场地对生产任务的保证程度。 生产任务与劳动力之间的平衡。测算劳动力的数量、工种、技能以检查劳动生产率水平与生产任务是否相适应。 生产任

80、务与物资供应之间的平衡。验算主要原材料、动力、工具、外协件对生产任务的保证程度及生产任务同材料消耗水平的适应程度。 生产任务与生产技术水平准备平衡。测算产品试制、工艺准备、设备维修、技术措施等与生产任务的适应和衔接程度。 生产任务与资金占用的平衡。测算流动奖金对生产任务人保证程度和合理性等。 对生产计划实施当中的有关要求：（2）产中监控。 产中监控主要注意以下几个问题： 不可忘记以计划为主线，每一个监督行为都是将现实的生产状况与生产计划对照。进度的落后的部分就是要通过监控来改进的部分。 监控工作要制度化，专人负责，要发挥生产部在产中监控过程中的重要地位，生产部管理人员要经常深入车间，发现问题，

81、解决问题。 要特别注意重点工序以及重要工作环节的监控工作，注意问题多发班组，以及难度大的订单，急单的监控管理。 既然生产监控的一个重要任务是生产进度的控制，那么，生产任务是否能够按时完成，就显得十分重要，这就需要在监控中注意阶段检查。所谓阶段检查是指在生产进行过程中的几个关键的时间阶段，检查进度的达成情况，出现问题及时处理，以防止进度上出现的偏差而难以弥补。这些“阶段”一般可选在：进程的1/3时间、1/2时间、1/4时间和完成计划的前3天。（3）生产总结。 总结的分类 按时间分：年度总结、季度总结、月总结和周总结。 按部门分：各部门工作总结、各车间工作总结、各班组工作总结。 按类别分：订单总结

82、，生产线工作总结、单项工作总结。 总结的目的及意义 清楚的了解计划完成情况，找出差距与不足； 正确的进行工作评估，是考核各部门工作的依据。 为今后的工作安排提供有关参数。 总结的主要内容 订单完成后的总结： 详细总结生产过程中的人员投入、工资投入、材料成本、品质问题、工艺问题、人均日产、合格等等。 月计划总结： 详细总结月生产计划的完成情况。 各部门工作总结： 对所在部门的工作进行分析。生产总结的表格范例：（256表）第三节第三节 “MWD”三级计划管理模式三级计划管理模式1、“MWD”三级计划管理模式的具体内容（1）及时的月计划（2）完善的周计划（3）详细的日计划2、“MWD”三级计划管理在

83、实施时应注意的问题“MWD”三级计划管理在实施过程中，主要应注意以下问三级计划管理在实施过程中，主要应注意以下问题：题： 月计划应该以产品数量为单位进行制定，各车间部门的工作分配应该明确合理，在计划的制定时应该充分考虑产品的配套问题的产品的交接问题，应该考虑车间的实际生产能力，应该注意工作量的平衡分配问题，并应该同时注意各方面资源的协调配置工作。 周计划最好是由各车间根据生产部门的月计划而自行制定，再报生产部审批，这样制定的计划才更为可行和便于落实，因为车间更加了解生产进程，了解生产能力与生产实际。 日计划是一种十分明确的计划，也是最为具体的生产计划。日计划要明确到产品的零部件，要明确到日加工

84、量，明确到个人，日计划常常要在生产看板上公布，以便小组成员相互工作交接。日计划必须严肃，如完不成则应采取加班等方式在当天弥补。案例分析案例分析一、南海某家具厂，前年末进行了一次大规模的企业统计系统改革。 原来该企业有12名统计员，编制上属于车间。生产部没有统计员，对生产进度掌握不清，完全处于盲目状态。 生产部的新任陈经理发现问题之后，进行了分析，发现统计员由车间管辖有诸多的问题：（1）在计件工资方面容易出现舞弊行为；（2）经常掩盖车间出现的数据错误；（3）统计员为车间主任打开水、找人等，成了“秘书”，影响本职工作；（4）生产部得不到及时的生产进度信息，无法指挥生产和进行生产监控。 针对这一情况

85、，陈经理马上进行了改革：从管辖上，将统计员由车间管理变为生产部管理；从工作性质上，明确统计员的工作就是进行“统计”，任何与此无关的工作都不得在工作时间去做；要工作内容上加大了工作量和分析项目；在人员数量上，将原来的12人减少到8人。 通过改革，不但使工作效率提高，使统计工作的作用大大地增加了，还降低了工资成本。 经过半年多的试运行，效果十分明显，生产部因为有了及时、准确的统计资料，使生产监督的协调的工作和力度得到加强，生产计划的达成率大为提高，出货期也缩短了。 看似不起眼的一项小小的统计管辖的改革却起到了这看似不起眼的一项小小的统计管辖的改革却起到了这么大的作用。么大的作用。二、宝华鞋厂的生产

86、效率问题在过去一个时期一直困扰着企业的高层领导们。 这个厂是专业生产出口运动鞋的，客人对产品的品质要求很严，对交货期也十分苛刻，曾经有一次因为鞋底的问题而损失了几十万元。 企业痛下决心要从根本上改变生产管理不利的状况。 在改革的开始阶段，企业先是从内部提拔了一批干部充实到生产部门，然而经过一段时间进行工作检查时发现，这些干部的“实干”精神有余，而管理理论匮乏，常常看到生产部主任挽起袖子下车间和工人一起劳动，而对生产计划却草率敷衍。接着，他们改变了这一做法，从人才市场招聘了一批大学以上文凭的管理人员，生产计划倒是做得“像模像样”了，但是却一个个西装革履，鲜有去车间的时候，生产监督成了空话。 去年

87、，企业聘请了一家企业管理研究中心组织进行企业的“内训”，其中的重点内容就是贯彻“产前计划、产中监控、产后总结”生产管理模式。 通过了解，使广大的生产管理人员懂得了生产管理的真正内涵和精髓。企业还决定由厂长亲自主抓这一工作，使其扎扎实实地开展。 几个月之后，工厂发生了巨大的变化，生产管理理顺了。效率提高了，交货期准时了，品质事故也大大降低。 通过变一生动、形象的事件，我们可以看到，企业的通过变一生动、形象的事件，我们可以看到，企业的生产管理，关键是要找到适合的模式，只要方法对了头，生产管理，关键是要找到适合的模式，只要方法对了头，这一定可以短期内起到明显的效果。这一定可以短期内起到明显的效果。三

88、、恒利公司的计划工作以往做得比较好，月计划每月的25日准时下发，计划也比较详细，可就是经常出现“拖单”、“误期”，或是该交货的没有完成而不急着交货的却早已完成。 随着企业的发展、业务量的增加，这些矛盾日益突出，最后到了非整改不可的地步。 恒利公司会同专家进行“会诊”，最后发现，计划不完善是其问题的关键，因为只有月计划而没有周计划和日计划，严格性不强，实操性减少，在执行中漏洞百出。 找到了问题的关键，恒利公司立即着手进行解决。他们完善了计划系统的人员配置，制定了三级计划管理的工作程序，建立了计划达成情况的绩效考核制度。 通过改革，恒利公司的生产计划通过改革，恒利公司的生产计划“达成率达成率”在为提高，在为提高，逆计划而行的情况彻底杜绝了。周密的计划也方便了车逆计划而行的情况彻底杜绝了。周密的计划也方便了车间工作的开展，给班生产安排明确了目标。间工作的开展，给班生产安排明确了目标。