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1、基层管理技能特训F-MTP1第一站困惑、角色与职责2从管理者的职责谈起我们为什么需要管理？管理到底管什么？管理从哪里开始？问题来自哪里？管理者的价值体现在何处？转变的关键：思路价值观工作方法转变的关键：思路价值观工作方法3明确你的职责1.公正处理问题2.执行公司政策3.分配任务4.培训员工5.积极处理变革6.表彰激励员工7.维持安全的工作区域8.决策9.有效沟通10.有效解决问题11.创意性地思考12.及时完成报告13.收集员工建议14.建立团队精神15.对后果负责16.指导和激励员工17.提高工作质量18.确立标准和目标19.评价绩效20.提供适当的设备工具 个人挑选出自己认为最重要的五项（
2、2分钟）小组讨论得出三个最重要的项目（5分钟）4忙得有效果吗？存在哪些差距？怎样改善？靠谁来改善？现场管理者每天需要思考的问题？5基层管理的困扰1.2.3.4.5.6通用：他山之石成功团队八种特质充满激情追求卓越善听意见共同探讨成本与速度人人参与，无边界沟通目标简单明了人人理解充满活力将活力输给他人相互激励责任与承诺视问题为机遇而非威胁7任劳任怨的小林(10M)-下午5点是下班的时间。五分钟后，小组成员都已陆续离开现场。组长小林像往常一样对现场作最后一次巡视。-看到几张摆放歪歪扭扭的椅子，他将椅子扶正；看到一张工作台上凌乱的工具，他将它们放入工具盒；有几个岗位的作业文件散落在机台，他将之整理好
3、。接着，他又将一辆挡道小推车推到墙边-小林是众所周知的任劳任怨的基层干部。其实他每天总要在组员走后至少二十分钟后才会离开。而且他好像也习惯了这样的时间表。-他的主管王课长已注意到小林的勤奋、敬业，同时也很舍不得这样一位干部每天如此辛苦。如果你是王课长，你会如何评价小林的工作，又会给他什么建议？如果你是小林，你会有什么更好的办法试着设计一个一劳永逸的管理工具8卓有成效的管理者应知道自己的时间用在什么地方重视对外界的贡献善于利用长处(自己/上下级/同事)集中精力于少数重要领域:要事第一善于有效决策卓有成效的管理者卓有成效的管理者德鲁克德鲁克9形形色色的基层管理者专业技术型埋头拉车型放牛吃草型劳动模
4、范型弟兄帮派型你属于哪一种？10从技术走向管理六个有效有效计划：与下属共设目标有效分配：将目标分解到下属有效激励：促使下属愿意做有效培训：打造学习型团队满足客户需求 有效跟踪：控制、发现偏差予以纠正有效评估：游戏规则执行状态分析通过团队通过团队协作协作完成组织目标完成组织目标11基本职责人员管理人员调配、排班纪律督导与考勤情绪管理团队建设员工培训现场管理现场秩序现场环境劳动安全生产管理日程控制原辅料管理质量管理制造成本设备维护作业标准关系管理上级沟通工作报告上道工序下道工序基层管理必知12基层管理者的六大关注下属是否知道做什么？知道如何做？知道何时做？是否具有绩效反馈？差距与改进知道为何做？是
5、否愿意做？132确定目标比马上工作更重要2花更多的时间在下属的身上2集中精力于处理重要事情上2事事抢先不如激发团队2拼命工作不如聪明工作2积小胜为大胜给团队主管的六条建议：慎终追远14方林的挑战1.小组讨论：十分钟2.小组代表发言：每组2分钟3.1、2组：问题1；3组：问题2；4、5组：问题315有效管理从期望开始列出你的上司现阶段对你的期望1. _2. _3. _4. _5. _16下道工序上级下属客户列出上级的期望列出下属的期望17第二站现场、问题与心态18走进现场，您看到了什么？N图片欣赏XDYN每张图片停留15秒N记录所见问题点N小组讨论综合N代表点评19SOPSIP生产现场？！？！人
6、人机机料料法法环环20培养问题意识无问题有问题有问题少问题现场管理人员每周十题2113你无权剥夺下属成长机会强强将将手手下下无无弱弱兵兵？能力培养才能逐步授权能力培养才能逐步授权填空题选择题22问题与我阳光思维为什么一定需要你？问题与我的关系？问题与我成长的关系？问题与我存在的价值？问题与企业的关系？怀有一个感恩的心！23现场主管要有：样的眼睛？样的耳朵？样的速度？样的力量？24台邦电器裁线部台邦电器裁线部五组负责绞裁三股线，日绞裁量8千米，主要提供305N开关预留线。公司98年成为北美康林富电器开关供应商。05年8月20日前，客户对预留线要求均为30厘米。五组成员对此要求早已谙熟于心。8月1
7、5日康林富更改预留线长度为35厘米，台邦电器对相关作业标准作了修订并更换了五组的文件。8月25日，台邦接到康林富305N订单10万件。各部门争分夺秒，于9月8日完成任务。但是，出厂检验发现所有预留线均为30厘米，无法正常发货。为什么会出现这样的情况？如果你中途发现异常会做出什么反应？班组长应该担当什么样的责任？25以标准做文章是改善之核心发生异常时需问：是否因为没有标准而发生？是否因为没有遵守标准而发生？是否因为标准不适当而发生？是否因为标准培训不够而发生？26第三站关键与要项：我的一天27写下五件每天必做的工作小组合并同类项_28日常管理要项我每天都在忙些什么？最需要关注的事情？一定要我亲自
8、投入吗？怎样才能不亲自投入？可由别人替代吗？差异工作中问题的发现与解决你并不能指望自己去维护世界和平！29紧迫性重要性既重要又紧迫既重要又紧迫不重要但紧迫不重要但紧迫重要但不紧迫重要但不紧迫不重要也不紧迫不重要也不紧迫30参与式会议：脑力激荡法参与式会议：脑力激荡法不指责他人意见欢迎自由翱翔的点子不排斥怪异怪念不反对搭便车31会议禁忌M会而不议M议而不决M决而不行M行而不评明确项目或问题明确责任人明确所需资源/权力明确起始时间明确跟踪时间明确跟踪人明确完成时间明确评估标准行动计划八个明确有效会议32第四站有效推进5S335S管理整理整顿清扫清洁教养SEIRI对现场的材料、物品进行分类；区别现场
9、需要与不需要的东西；将后者处理掉；红单作战法；所有管理人员集中观摩；腾出空间，现场只留下必要之物；开始改善。关键词：整理要与不要关键词：整理要与不要345S管理整理整顿清扫清洁教养SEITON将物品整理后有用之物分类摆放；最少的找寻时间；Everything has its place and location name;储位必须注明最大放置数量。储物箱，周转箱，划线空间；每一面墙或区域编码化；物料，在制品，治夹具等一切有形物；通道须以油漆或有色胶带标示。无归属之物一目了然。Key: Everything has its named location355S管理整理整顿清扫清洁教养关键词：点检
10、+日清、日毕SEISO：保持机器设备及工作环境的干净;清扫就是点检；以便发现漏油、漏电、松动、裂痕之处；机器故障多有震动造成螺丝松动开始；365S管理整理整顿清扫清洁教养SEIKETSU：延伸干净的概念到自己本身；工作服、安全防护镜、手套、鞋子；使经常发生的有道可依使经常发生的有道可依使活动成为年、月度计划的部分；管理部门的承诺。清洁：做法有条有理关键要领：对前3S制度化、规范化和可持续性 375S管理整理整顿清扫清洁教养SHITSUKE：设立目标，建立自律；每天坚持前四项；将这些活动视为每日工作之部分；最终养成习惯。形成良好习惯是最终目的38第五站让沟通成为生产力39案例你刚刚晋升为车间主任
11、，在你被提升之前，生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配。但是，你的职员不但不配合，反而不断地抱怨说他们的前任老板在位时情况是如何如何的好。你怎么办？行动选择：1.实施变更，密切注视工作情况。2.告诉他们你为什么要作出改变，说明改变将会给他们带来的利益，并倾听他们所关切的问题。3.同他们讨论打算改变的工作计划，并征求他们提高生产能力的建议。4.让他们自己找出完成生产指标的办法。40沟通与协调沟通与协调建立良好关系建立良好关系加快执行速度加快执行速度有效的组织沟通Jack Welch: 真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地面
12、对面地交流，是双向的互动。41良好沟通的第一步：良好沟通的第一步：不要假设因为你理解对方就一不要假设因为你理解对方就一定理解。定理解。42人际关系技巧价值做事先做 。心态 一点，姿态 一点，目标 一点。人际关系也是 。人无法脱离与他人的社会关系、工作关系。组织、企业就是社会，由多元人际关系构成。组织内外部的和谐为促进团队绩效的基础。人平低高生产力43有效的有效的倾听倾听目光接触以示尊重点头微笑以示赞许适当提问适当记录关键复述以示重视切莫随便打断对方44下对上沟通技巧下对上沟通技巧若是意见相同，要热烈反应 意见略有差异，要先表赞同持有相反意见，勿当场顶撞 如有他人在场，宜仔细顾虑 心中存有上司，
13、比较好沟通45平行沟通技巧平行沟通技巧!彼此尊重，先从自己做起!易地而处，彼此互换鞋子!平等互惠，不让对方吃亏!如有误会，诚心化解障碍46上对下沟通技巧上对下沟通技巧N多说实话，少说空话 N不急着说，先听听看 N不议长短，开诚布公N广开言路，接纳意见 N部属有错，私下规劝N态度和蔼，语气亲切47第六站领导与激励48案例你的一名下属员工工作热情和工作效率一直都很高，每次都能圆满完成任务。你对他的工作十分放心，不必予以监督。最近你给他分配了一项新工作，认为他完全有能力胜任这项工作。但是，他的工作情况却令你失望，而且还经常请病假，占用了很多时间，你怎么办？ 行动选择：1.明确告诉他去做什么，并密切注
14、视他的工作。2.告诉他做什么、怎样做，并设法查明他的问题出在哪里？3.安慰他，帮他解决问题。4.让他自己找出应付新工作的方法。49财务指标财务指标客户客户学习成长学习成长过程控制过程控制平衡平衡平衡平衡记分卡记分卡记分卡记分卡平衡记分卡战略管理工具平衡记分卡战略管理工具50差异管理是提高团队能力的有效手段短板与长指头的应用传帮带51四种素质/技能层面图积极性积极性积极性积极性高高高高技能高技能高技能高技能高积极性积极性积极性积极性波动波动波动波动技能高技能高技能高技能高积极性积极性积极性积极性低低低低技能一般技能一般技能一般技能一般积极性积极性积极性积极性高高高高技能低技能低技能低技能低52四
15、种基本管理风格支持度低支持度低支持度低支持度低指令度低指令度低指令度低指令度低支持度高支持度高支持度高支持度高指令度低指令度低指令度低指令度低指令度高指令度高指令度高指令度高支持度高支持度高支持度高支持度高指令度高指令度高指令度高指令度高支持度低支持度低支持度低支持度低授权型授权型支持型支持型辅导型辅导型指令型指令型53力心有心有力有力无心有心无力无心无力心力图：帮助你的人成长54批评的艺术必要条件事先以毫不含糊的语言告诉你手下的人，让他们知道在一定的期限内如何工作前半部分批评要及时批评要具体你为之心痛沉默与感受后半部分与下属友善握手拍肩让下属明白你们同舟共济提醒他们你是如何器重他们说清楚，批
16、评完了就完了55赞扬的艺术表扬要及时表扬要具体你为他自豪沉默片刻以感受高兴握手拍肩以示鼓励前提：设定游戏规则56第七站学习与成长57态度决定行动思路决定出路骨头效应你想成为哪种人？58照镜子效应你永远不用担心你的团队将会成为什么样子！59人们不按期望行动的八个原因1.他们不知道该完成这项工作。（没有人告诉他）2.他们不知道怎样做这项工作。（没有教他）3.他们认为他们的方法更好。（现在办法需改进）4.他们认为其他一些事情更重要。（轻重缓急）5.完成这项工作对他们没有好处。（激励机制）6.他们认为自己正在做这项工作。（错误的执行）7.他们预期会有负面结果。（错误的领导决策）8.不做也不会有什么不好
17、的结果。（做与不做一样60认识培训ASK三要素？态度知识 技能AttitudeSkillknowledge61工作教导步骤和技巧引起动机、盎然生趣是学习者可以心平气和，准备受教实行讲解，面授机宜：我说我做我说我做（你注意听，注意看）你说我做你说我做（测知你是否都听对了）你说你做你说你做（测知你是否都会做了）试行操作，现场指导；追踪检验，考核成效。62力做九头鸟领导者领导者领导者领导者督导者督导者督导者督导者协调者协调者协调者协调者执行者执行者执行者执行者传播者传播者传播者传播者支持者支持者支持者支持者调配者调配者调配者调配者好部属好部属好部属好部属训练者训练者训练者训练者63稳定与动荡稳定团队特征_动荡团队特征_64寻找激励手法公司能做什么_我能做什么_尽你所能：激励从小处着手Money: somethingnot everything6566
