管理学战略性计划ppt课件

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1、第六章第六章 战略性计划与实施战略性计划与实施 战略性计划是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间战略性计划是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的（通常为五年以上）设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。计划。1.远景和使命陈述远景和使命陈述2.战略定位战略定位3.战略选择战略选择4.目标管理目标管理1日益重要的战略思维日益重要的战略思维 2020世纪世纪7070年代之前，企业赖以生存的环境是一个相年代之前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好，因此，对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好，因此，面向

2、未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。但面向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。但是，进入是，进入2020世纪世纪7070年代以后，企业所面临的环境发生年代以后，企业所面临的环境发生了根本性的变化，环境变得越来越风云变幻。了根本性的变化，环境变得越来越风云变幻。 面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定境的可能变化

3、做出预测和判断，准确把握未来，制定出正确的战略计划。出正确的战略计划。 2远景和远景和使命陈使命陈述述业绩度业绩度量与评量与评价价战术战术 选择选择战略战略 选择选择配置配置 资源资源环境环境 分析分析反馈反馈作战术性计划作战术性计划战略性计划战略性计划图图 从战略性计划到战术性计划从战略性计划到战术性计划3 彼得彼得德鲁克（德鲁克（Peter F. Drucker）: “一个企业不是由它的名字、章程和一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目义的。企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企

4、业目标标，才可能制定明确和现实的企业目标”4v6.1 远景和使命陈述远景和使命陈述核心价值观核心价值观core values远景和使远景和使命命 陈陈 述述核心意识核心意识形态形态远景展望远景展望核心目标核心目标10103030年的宏伟、大年的宏伟、大胆、有难度的目标胆、有难度的目标生动逼真的描述生动逼真的描述Vision & Mission Statementcore ideologyenvisioned futurecore purposevivid description10-to-30-years big ,hairy,Audacious goal ( BHAG)5v6.1.1 核心价

5、值观核心价值观v 核心价值观是组织持久的和本质的原则核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨）（组织哲学和组织宗旨） (P93)(P93) MOTOROLA公司：公司： 对人保持不变的尊重，坚持高尚操守对人保持不变的尊重，坚持高尚操守 IBM公司：公司：v 尊重个人尊重个人v 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服 务务v 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以 卓越的方式去完成。卓越的方式去完成。6 核心价值观 Merck公司诚实与正直共同的社会责任基于科学的创新，而不是

6、模仿公司各项工作的绝对优势利润，但是利润应来自有益于人类的工作vSony公司弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力vWalt Disney公司不许悲观失望弘扬和宣传健康向上的美国文化创新，梦想，想象对工作充满热情，细致入微，持之以恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象7 西安杨森制药有限公司：西安杨森制药有限公司：v 忠实于科学，献身于健康忠实于科学，献身于健康 海尔：海尔：v 海尔，真诚到永远海尔，真诚到永远长虹股份有限公司：长虹股份有限公司：v 长虹以产业报国、民族昌盛为己任长虹以产业报国、民族昌盛为己任8v附：附：一级理念：一级理念

7、：企业的核心理念，是具有传播企业的核心理念，是具有传播意义的理念口号。这种理念口号表达的是企业意义的理念口号。这种理念口号表达的是企业的价值观或企业经营宗旨的核心思想。通常也的价值观或企业经营宗旨的核心思想。通常也就是企业的座右铭就是企业的座右铭v二级理念：二级理念：二级理念是一级理念在不同领域内二级理念是一级理念在不同领域内的深化和具体。但二级理念在每一个领域内仍的深化和具体。但二级理念在每一个领域内仍然是指导性的企业理念，从整个企业到了不同然是指导性的企业理念，从整个企业到了不同的范围（生产范围、营销范围等）的范围（生产范围、营销范围等）v三级理念：三级理念：把企业的理念进一步具体化，使之

8、把企业的理念进一步具体化，使之成为企业的行为准则。它表述了企业在每一个成为企业的行为准则。它表述了企业在每一个方面应采取的行为和指导思想方面应采取的行为和指导思想 9v6.1.2 核心目标核心目标v 核心目标是企业存在的理由和目的，而不核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。v西安杨森：西安杨森：止于至善止于至善 MOTOROLA：顾客完全满意顾客完全满意 IB

9、M：IBM就是服务就是服务 Walt Disney：给千百万人带来快乐给千百万人带来快乐10v6.1.3 1030年的宏伟、大胆、有难年的宏伟、大胆、有难 度的目标度的目标v 一个有效的一个有效的BHAGBHAG具有强大的吸引力，人们具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。一目了然，几乎无需任何解释。v 19071907年，年，4343岁的亨利岁的亨利 福特宣布：福特宣布：“要为老百姓生要为老百姓生产一种汽车产一种汽车这种汽车

10、价格低廉，所有收入不丰的这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。广阔天地里驰骋的快乐。”1110-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标年的宏伟的、大胆的、有难度的目标Merck公司公司进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司出的制药公司Sony公司公司成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机（制造一种袖珍晶体管收音机（1950年代）年代

11、）Walt Disney公司公司建造迪斯尼乐园建造迪斯尼乐园根据我们的想象，而不是根据工业标根据我们的想象，而不是根据工业标准（准（1960）12v6.1.4 生动逼真的描述生动逼真的描述v 远景和使命描述了组织未来期望达远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务，会对到的图景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼真的语言表达出来因此，必须用生动逼真的语言表达出来 （ P95 ）13生动逼真的描述Sony公司在1950年代的远景和使命陈述核心意识形态（核心意识形态（core ideology）远景展望（远

12、景展望（envisioned future）核心价值观（核心价值观（core values）弘扬日本文化，提高国家地弘扬日本文化，提高国家地位位作为开拓者，不模仿别人，作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和尊重和鼓励每个人的才能和创造力创造力宏伟、大胆、有难度的目标（宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-year BHAG）成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司著名的公司制造一种袖珍晶体管收音机制造一种袖珍晶体管收音机核心目标（核心目标（core purpose）享受有益于公众的技术革新

13、享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐和技术应用所带来的真正乐趣趣生动逼真的描述（生动逼真的描述（vivid description）我们将生产遍及全球的产品我们将生产遍及全球的产品我们要成为我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司本公司我们要由创新获取成功，比如晶我们要由创新获取成功，比如晶体管收音机体管收音机从现在起的从现在起的50年，我们的品年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓牌要在世界范围内家喻户晓并且创新与并且创新与质量能与最富创新精神的公司相媲美质量能与最富创新精神的公司相媲美“日本制造日本制造”将意味着品质优良，而非质

14、量低将意味着品质优良，而非质量低劣劣14v6.2 战略环境分析战略环境分析v一般环境分析一般环境分析PESTPEST分析分析vSWOTSWOT分析分析v产业环境分析波特产业环境分析波特 五力分析法（参五力分析法（参考）考）v竞争对手分析竞争情报方法竞争对手分析竞争情报方法v企业自身分析价值链分析企业自身分析价值链分析v顾客顾客( (目标市场目标市场) )分析市场调研分析市场调研15v6.2 战略环境分析战略环境分析v 6.2.1 外部一般环境分析外部一般环境分析指组织所处的大环境，主要由政治法律（Politics）、经济（Economy）、社会文化（Societal）、技术（Technolog

15、y）、自然等因素构成，通常又称为PEST分析法16v6.2 战略环境分析战略环境分析v 6.2.1 外部一般环境外部一般环境 1.1.政治环境：政治环境： 国家或地区的社会制度国家或地区的社会制度 执政党的性质执政党的性质 政府的方针、政策、法规等政府的方针、政策、法规等 政府急需什么、提倡什么、反对什么政府急需什么、提倡什么、反对什么 与我国的关系如何与我国的关系如何 本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何17 2. 2.社会文化环境：社会文化环境： 居民受教育程度、文化水平居民受教育程度、文化水平 宗教信仰宗教信仰 风俗习惯风俗习惯 审美观点审美观点 价值

16、观念等价值观念等18 3. 3.经济环境：经济环境： 宏观经济环境宏观经济环境 GDPGDP和人均和人均GDPGDP 人均收入人均收入 基尼系数基尼系数 人口及其发展趋势人口及其发展趋势 微观经济环境微观经济环境 消费者的收入水平消费者的收入水平 就业程度就业程度 储蓄情况储蓄情况 消费偏好消费偏好家家庭庭收收入入人口人口某产品消费水平某产品消费水平19 4. 4.技术环境：技术环境： 技术发展水平技术发展水平 技术政策技术政策 重视程度重视程度 知识产权保护情况等知识产权保护情况等 与我比较的先进性如何与我比较的先进性如何 有否可利用的独特技术有否可利用的独特技术20 5. 5.自然环境：自

17、然环境： 地理位置地理位置 气候条件气候条件 资源禀赋资源禀赋 资源的现状与可持续发展资源的现状与可持续发展 资源的特殊性资源的特殊性21v6.2 战略环境分析战略环境分析v 6.2.2 SWOTSWOT分析方法分析方法 在在SWOTSWOT分析中，管理人分析中，管理人员对组织的的优势（StrengthsStrengths）和劣）和劣势(weaknesses)(weaknesses)、环境中境中 的机会的机会(environmental opportunities) (environmental opportunities) 和和 威威胁(threats)(threats)进行分析与确定行分析

18、与确定。v企业经营环境分析的系统模型企业经营环境分析的系统模型 v企企业外部外部经营环境分析境分析v企企业内部内部经营环境分析境分析 22SWOT分析方法的基本步骤分析方法的基本步骤v第一步就是明确公司的优势与劣势。v第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。v公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。 SWOT分析表 23企业经营环境分析的系统模型企业经营环境分析的系统模型2424SWOT分析表 优优势势与与劣劣势势潜在优势潜在优势潜在劣势潜在劣势设计良好的战略？设计良好的战略？强大的产品

19、线？强大的产品线？宽的市场覆盖面？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？良好的营销技巧？品牌知名度？品牌知名度？研发能力与领导水平？研发能力与领导水平？信息处理能力？信息处理能力？不良战略？不良战略？过时、过窄的产品线？过时、过窄的产品线？不良营销计划？不良营销计划？丧失信誉？丧失信誉？研发创新下降？研发创新下降？部门之间争斗？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？公司控制力量薄弱？ 机机 会会 与与 威威 胁胁潜在机会潜在机会潜在威胁潜在威胁核心业务拓展？核心业务拓展？开发新的细分市场？开发新的细分市场？扩大产品系列？扩大产品系列？将研发导入新领域？将研发导入新领域？打破进入堡垒？打破进入堡垒？寻找快速

20、增长的市场？寻找快速增长的市场？公司核心业务受到攻击？公司核心业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？国内外市场竞争加剧？为进入设置堡垒？为进入设置堡垒？被兼并的可能？被兼并的可能？新产品或替代场品的出现？新产品或替代场品的出现？经济形势的下滑？经济形势的下滑？25MMS手机手机SWOT分析表分析表优势（StrengthStrength）劣劣势(Weakness)(Weakness)* *实现图象、音象、音频、视频、数据、文本的自由数据、文本的自由传递* *彩色多媒体信息的彩色多媒体信息的传播播* *多媒体信息可以多媒体信息可以实现手机手机与互与互联网之网之间的互的互发*MMS*MMS手机价格及信息

21、手机价格及信息费用用较高高* *MMSMMS目前用目前用户规模模较小小* *不同厂商不同厂商MMSMMS手机自由互手机自由互发标准尚未建立准尚未建立机会（机会（OpportunityOpportunity）* *手机厂商的推广手机厂商的推广* *运运营商的促商的促销* *新的服新的服务内容的提供内容的提供* *换机用机用户的需求的需求SOSO战略略1 1、大力开展、大力开展MMSMMS技技术及功及功能能卖点的宣点的宣传2 2、内容商加、内容商加强强内容开内容开发WOWO战略略1 1、以丰富的内容开、以丰富的内容开发力力祢祢补价格价格过高的缺陷高的缺陷2 2、锁定高端定高端换机用机用户市市场威威

22、胁(Treat)(Treat)*WAP*WAP泡沫使厂商推出新泡沫使厂商推出新产品品变得更加得更加谨慎慎* *中低端中低端2G2G用用户难以成以成为MMSMMS消消费者者STST战略略1 1、进一步提高一步提高GPRSGPRS的网的网络质量量2 2、降低运、降低运营成本、争取成本、争取中低端客中低端客户市市场WTWT战略略1 1、加快行、加快行业标准建准建设，实现不同厂商不同厂商MMSMMS自由通信自由通信2 2、高、中、低档手机的、高、中、低档手机的推出推出26v6.2.3 行业环境行业环境 1.1.行业竞争结构分析：行业竞争结构分析：PorterPorter五力模型五力模型行行 业业 竞竞

23、 争争 对对 手手现有企业间的竞争现有企业间的竞争供应商供应商买方或买方或顾客顾客潜潜 在在入入 侵侵 者者替替 代代 品品生生 产产 商商新进入者的威胁新进入者的威胁供应商讨供应商讨价还价的价还价的能力能力买方讨价还买方讨价还价的能力价的能力替代品或替代服务的威胁替代品或替代服务的威胁27产业竞争者需求方供应商新进入者替代品BargainpowerBargainpower威胁威胁进入壁垒规模经济独占性机制转换成本资本需求绝对成本优势分销渠道政府政策预期的反击产业竞争强度产业增长退出壁垒竞争者差异化程度竞争逻辑决定供方力量的因素投入的差异规模经济的影响力辅助资产的获得原材料成本控制替代品的威胁

24、替代品价格替代品的性能用户的转换成本决定买方力量的因素买方数量买方集中程度买方信息获取能力替代品买方进行一体化的能力价格敏感性波特的五种竞争力量模型波特的五种竞争力量模型28（1）行业内现有竞争对手研究行业内现有竞争对手研究 竞争对手的基本情况：竞争对手的基本情况： 主要研究竞争对手的数量、分布、活动、主要研究竞争对手的数量、分布、活动、 实力及主要威胁，根据相应的市场地位找实力及主要威胁，根据相应的市场地位找 到主要竞争对手。到主要竞争对手。 主要竞争对手研究：主要竞争对手研究： 研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原 因。因。 主要竞争对手的发展动向研究：

25、主要竞争对手的发展动向研究： 研究主要竞争对手市场发展或市场转移动研究主要竞争对手市场发展或市场转移动 向、产品发展动向、供应商转移动向、战向、产品发展动向、供应商转移动向、战 略联盟动向等。略联盟动向等。29 (2)潜在竞争对手潜在竞争对手(入侵者入侵者)研究研究v潜在入侵者的威胁大小取决于潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍行业进入障碍、行业价格水平行业价格水平、行业对入侵者的报复能力行业对入侵者的报复能力以及以及入侵者对报复的估计入侵者对报复的估计。影响行业进入障碍的因素：影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府异化、转移成本、资

26、本需求、在位优势、政府政策等。政策等。影响行业对入侵者的报复能力的因素：影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业所行业所处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍。出障碍。影响入侵者对报复估计的因素：影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入行业过去对入侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。行业的价格水平：行业的价格水平：行业进入扼制价格行业进入扼制价格30 (3) 替代品生产商替代品生产商 替代品生产商的分析主要包括：替代品生产商的分析主要包括： 判断哪些产品是替代品判断哪些产品是替代品 判断哪些替代品可能

27、对本企业经营构判断哪些替代品可能对本企业经营构 成威胁：成威胁：重视容易导致价格改善的替重视容易导致价格改善的替 代品和先行盈利率很高的替代品代品和先行盈利率很高的替代品31（4）买方的讨价还价能力研究买方的讨价还价能力研究买方讨价还价能力影响因素主要包括：买方讨价还价能力影响因素主要包括：v买方是否大批量或集中购买买方是否大批量或集中购买v买方这一业务在其购买额中的份额大小买方这一业务在其购买额中的份额大小v产品或服务是否具有价格合理的替代品产品或服务是否具有价格合理的替代品v买方面临的购买买方面临的购买转移成本转移成本大小大小v这一业务对于买方的重要程度这一业务对于买方的重要程度v买方买方

28、后向一体化后向一体化能力能力v买方行业获利状况买方行业获利状况v买方对产品是否具有充分信息买方对产品是否具有充分信息32（5）供应商讨价还价能力研究）供应商讨价还价能力研究v供应商讨价还价能力影响因素主要包括：供应商讨价还价能力影响因素主要包括：v供应商行业集中化程度供应商行业集中化程度v生产要素替代品行业的发展状况生产要素替代品行业的发展状况v本企业是否某供应商的主要客户本企业是否某供应商的主要客户v拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源v要素是否存在要素是否存在差异化差异化或或转移成本转移成本是否低是否低v供应商供应商前向一体化前向一体化能力能力33v

29、2.2.行业内战略群分析行业内战略群分析 所谓行业内战略群（所谓行业内战略群（Strategic Groups within Industry）是指某一行业内某些）是指某一行业内某些战略特战略特征征方面相同或相似的公司集合，又称战略集团，方面相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利属于亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异在于存在移动壁垒润率等方面的差异在于存在移动壁垒（Mobility Barrier）。）。 公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体

30、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与母公司关系、与母国及东道国政府的关系母公司关系、与母国及东道国政府的关系34 移动壁垒移动壁垒 的高低决定行业内战略群间的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度，由以下四个因素决定：的竞争激烈程度，由以下四个因素决定：v战略群间的市场相互依赖程度或目标顾客的相战略群间的市场相互依赖程度或目标顾客的相互重叠程度互重叠程度v战略群所建立的产品差异性战略群所建立的产品差异性v行业内战略群的数目及其相对规模行业内战略群的数目及其相对规模v各战略群间的差异度或离散度各战

31、略群间的差异度或离散度35 战略群分析的方法主要应用战略群分析的方法主要应用行业内战略群行业内战略群分布图分布图，其关键是选择恰当的，其关键是选择恰当的战略变量战略变量（战略（战略特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作为图轴。（以国内家电行业为例）为图轴。（以国内家电行业为例）宽宽品牌知名度品牌知名度高高低低产产品品宽宽度度窄窄海尔海尔小天鹅小天鹅新飞新飞三乐三乐海信海信36v6.2.4 竞争对手分析竞争对手分析 竞竞争对手分析争对手分析是战略环境分析的一项是战略环境分析的

32、一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。析和潜在竞争对手分析。其其目的目的是了解是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。变化可能作出的反应。 “在本行业中，我们与谁竞争？我们应采在本行业中，我们与谁竞争？我们应采取何种行动？取何种行动？”37竞争对手的反应竞争对手的反应其对目前的地位满意度其对目前的地位满意度其可能的行动或战略转变其可能的行动或战略转变其

33、弱点何在其弱点何在对何种行动最敏感对何种行动最敏感假设假设关于自身和行业的关于自身和行业的现行战略现行战略对手现在是如何竞争的对手现在是如何竞争的未来目标未来目标企业各层级和各方面企业各层级和各方面能力能力实力与不足实力与不足驱使竞争对手的因素驱使竞争对手的因素竞争对手的行动和能力竞争对手的行动和能力竞争对手分析的基本框架竞争对手分析的基本框架381.1.未来目标：未来目标：研究主要竞争对手的远景和使命研究主要竞争对手的远景和使命陈述，及不同层级的目标陈述。陈述，及不同层级的目标陈述。2.2.假设：假设：研究竞争对手在本行业中经营的历史、研究竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史

34、、对本行业经营传统在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，及企业的认识、管理层结构和个人历史背景，及企业的顾问单位或个人的背景。的顾问单位或个人的背景。3.3.现行战略：现行战略：研究竞争对手现行的基本战略姿研究竞争对手现行的基本战略姿态、各种职能战略和发展战略。态、各种职能战略和发展战略。4.4.能力：能力：研究竞争对手的实力与不足之处（考研究竞争对手的实力与不足之处（考察竞争对手的价值活动）。察竞争对手的价值活动）。39v6.2.5 企业自身分析企业自身分析v企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用用“价值链价值链

35、”（Value Chain）分析法。）分析法。（P105 评价）价值活动价值活动基本活动基本活动辅助活动辅助活动内部后勤内部后勤生产作业生产作业外部后勤外部后勤市场营销和销售市场营销和销售顾客服务顾客服务企业基本设施企业基本设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购 利利润润40公司的基础设施公司的基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购利润利润利润利润内部后勤内部后勤 生产作业生产作业 外部后勤外部后勤 营销营销 服务服务各活动成本相对于竞争对手的地位各活动成本相对于竞争对手的地位价值驱动因素价值驱动因素资源评估工具：价值链分析资源评估工具：价值链分析value c

36、hain analysisvalue chain analysis支支持持活活动动基基本本活活动动41 6.2.6 顾客（目标市场）分析顾客（目标市场）分析 1.1.总体市场分析总体市场分析 市场容量分析、市场交易便利程度分析市场容量分析、市场交易便利程度分析 2.2.市场细分市场细分 确定细分变量并细分市场、细分结构描述确定细分变量并细分市场、细分结构描述 3.3.目标市场确定目标市场确定 评价各细分市场、选择目标市场评价各细分市场、选择目标市场 4.4.产品定位产品定位 为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择42v6.36.3 战略选择战略

37、选择v6.3.1 基本战略姿态基本战略姿态1.1.总成本领先战略：总成本领先战略：是指企业在提供相同的产是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。水平或主要竞争对手水平的竞争战略。2.2.差异化战略：差异化战略：是指直接强调企业与用户的关是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。品或服务而向用户创造价值的竞争战略。3.3.集中一点战略：集中一点战略：企业选择一个或一组细分市企业选择一个或一组细分市场，量

38、体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。场服务的竞争战略。43 6.3.2 核心能力在企业内扩张的成长战略核心能力在企业内扩张的成长战略 1.1.一体化战略一体化战略 a. 前向一体化：前向一体化：企业获得分销商或零售商的所企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。有权或加强对他们的控制。 b. 后向一体化：后向一体化：企业获得供应商的所有权或加企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。强对他们的控制。 c. 横向一体化：横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。对手的所有权或加强

39、对他们的控制。 注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即力即学习的能力学习的能力。442.2.多元化战略多元化战略 a.同心多元化：同心多元化：企业向现有市场提供新的相关企业向现有市场提供新的相关产品产品 b.横向多元化：横向多元化：企业向现有市场提供新的不相企业向现有市场提供新的不相 关产品关产品 c.混合多元化：混合多元化：企业向新市场提供新的不相关企业向新市场提供新的不相关产品产品3.3.加强型战略加强型战略 a.市场渗透：市场渗透：加强营销，提

40、高现有市场的份额加强营销，提高现有市场的份额 b.市场开发：市场开发：加强营销，进入新的区域市场加强营销，进入新的区域市场 c.产品开发：产品开发：加强研发，提供新的产品或服务加强研发，提供新的产品或服务45 6.3.3 核心能力在企业外扩张的成长战略核心能力在企业外扩张的成长战略 1.1.战略联盟战略联盟 2.2.虚拟运作虚拟运作 3.3.出售核心产品出售核心产品 6.3.4 防御性战略防御性战略 1.1.收缩战略收缩战略 2.2.剥离战略剥离战略 3.3.清算战略清算战略46第四节目标管理（第四节目标管理（MBO） 目标管理目标管理20世纪世纪50年代产生于美国，它是以科学管理和行年代产生

41、于美国，它是以科学管理和行为科学（其中的参与管理）为基础形成的一套管理方法。凭借为科学（其中的参与管理）为基础形成的一套管理方法。凭借这种方法，可以使员工亲自参加目标的制定，实现这种方法，可以使员工亲自参加目标的制定，实现“自我控制自我控制”，并努力完成目标。对于员工的工作成果，由于有明确的目，并努力完成目标。对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成目标而努力。这种管理制合理，因而可以大大激发员工为完成目标而努力。这种管理制度在美国得到了广泛的应用，被称之为度在

42、美国得到了广泛的应用，被称之为“管理中的管理管理中的管理”。47目标管理目标管理一、目标的概念、作用和性质一、目标的概念、作用和性质 1目标的概念：目标的概念：是指组织在一定时期内的成果指标，是组织各项管理活动所指向的终点，表明了组织存在的作用和意义，反映组织的目的与任务。 2目标的作用：目标的作用：（1）为管理工作指明方向；（2）激励作用；（3）凝聚作用；（4）考核标准。 3目标的性质：目标的性质：层次性、多样性、可考核性、可接受性、挑战性、信息反馈性等48目标作用v目标就是方向。引导我们集中精力。v目标就是里程碑。使我们知道自己所处的位置，以及还有多远的路程。v目标就是推进剂。可以集腋成裘

43、，逐步推进。v目标分清责任。明确对每位员工的期望。v目标催人奋进。使人们从日常工作的无聊中解脱出来。49目标管理 二、目标管理的产生和发展二、目标管理的产生和发展 1目标管理的产生背景目标管理的产生背景：（1）彼得德鲁克（杜拉克）提出目标管理的基本思想，其代表作是1954年的管理的实践；（2）目标管理是管理科学理论不断发展的结果，是把泰罗的科学管理方法和梅奥的人际关系学相结合而形成的一种科学管理方法；（3）目标管理是美国社会生产力和生产关系不断协调发展的产物。 2目标管理的发展：目标管理的发展：（1）目标管理在实践应用过程中不断发展，美国著名经营顾问西勒的根据结果的管理在美国企业广泛应用，日本

44、企业积极引进，并取得了巨大的成功；（2）Y理论对目标管理的贡献，更加强调人的作用，发挥潜能，自我控制，实现目标；（3）美国哈佛大学管理专家莱文森于1970年发表根据谁的目标进行管理，强调了目标与工作之间的关系，更加重视人的作用，丰富了目标管理的基本内容。50目标管理三、目标管理的基本内容1目标管理的概念：（MBO Management By Objective） 目标管理是组织依据外部环境和内部条件的综合平衡，科学地制订一定时期内要达到的目标，并为实现该目标进行组织、激励和控制，最后依据目标进行考核评价的管理方法。2主要含义：（1）目标管理追求工作效果，是轻过程而重结果的管理方法；（2）“作业

45、为中心”的管理和“以人为中心”的管理的综合，使人对工作产生兴趣、自我控制和实现自身价值；（3）目标管理是一种立体的多维的管理体制，即目标层层展开，逐级落实，是全面系统的管理；（4）目标管理不同于传统的责任制。51目标管理3.目标管理的积极作用：u目标管理有助于计划的制定，因为它迫使管理者对目标加以认真的考虑；u明确的目标有助于改善人际关系；u员工有机会参与目标制定将增加员工的工作能动性。u目标管理也为管理者提供了获得信息反馈的手段，根据反馈的信息，管理者可以了解到目标完成的情况。u目标管理具有明显的改善工作的潜力。4.实施过程：目标管理是制定目标、过程管理、结果评估与反馈全过程的管理。52目标

46、管理5目标设定的原则： SMART Specific，具体的，目标必须尽可能具体，缩小范围；Measurable，可衡量的，目标达到与否尽可能有可衡量标准和尺度；Attainable，可达到的，目标设定必须是通过努力可达到；Relevant，相关的，尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性；Time-able，以时间为基础的，计划目标的完成程度必须与时间相关联6特点：（1）目标管理具有目标体系，是一种总体的系统的管理；（2）目标管理是一种民主参与管理的形式；（3）强调人的“自我控制”，促使权力下放；（4）注重管理效果，是一种效果管理。53四、目标管理的层次结构 通过一种专门设计的过程，将组织的通

47、过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转换为各级组织，整体目标一级接一级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成如下图的一个目标目标的保证措施，形成如下图的一个目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。效评定的依据。 MBOMBO不是用目标来控制下不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。级，而是用它来激励下级。54目标管理的层级结构目标管理的层级结构组织的组织的组织的组织的整体目标整体目标整体目标整体目标事业部目标事业部目标事业部目标事业部目标部门目标部门目标部门

48、目标部门目标个人目标个人目标个人目标个人目标 XYZ XYZ XYZ XYZ 公司公司公司公司消费品事业部消费品事业部消费品事业部消费品事业部工业产品事业部工业产品事业部工业产品事业部工业产品事业部生产部生产部生产部生产部销售部销售部销售部销售部客户客户客户客户服务部服务部服务部服务部 市场部市场部市场部市场部 研究部研究部研究部研究部 开发部开发部开发部开发部55五、目标管理的特点v明确目标：明确目标：MBO中目标应具体、明确，如，降低成本7%等。v参与决策：参与决策：MBO用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。56vv规定期限：规定期限：每一个目标

49、的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年。vv反馈绩效：反馈绩效：MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。57六.目标管理的过程和步骤1 1、制定组织的整体目标。、制定组织的整体目标。 目标管理从制定目标开始。目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业的总目制定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。标和个人目标。58企业总目标确定之后，要将总目标企业总目标确定之后，要将总目标层层分解，逐级落实。

50、各级、各部门要层层分解，逐级落实。各级、各部门要根据总目标的要求和自己的具体情况，根据总目标的要求和自己的具体情况，制定出确保总目标实现的各级各部门的制定出确保总目标实现的各级各部门的目标，每个人，包括各级领导要制定出目标，每个人，包括各级领导要制定出确保上述目标实现的个人目标。这样通确保上述目标实现的个人目标。这样通过目标的层层展开，形成一个纵横交错、过目标的层层展开，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标连锁体系。协调一致的企业目标连锁体系。59目标制定目标制定 n n目标与目标体系目标与目标体系 目标含义。目标含义。目标体系。目标体系。n n目标制定目标制定 制定目标的原则：制定目标的原则

51、：制定目标的依据。制定目标的依据。制定目标的程序。制定目标的程序。 分 解保 证图图 目标目标手段链手段链60组织目标制订的基本原则以以满满足足社社会会或或市市场场需需求为前提求为前提v要把分析社会需求、满足社会需求作为制定组织目标的基础。v只有这样，组织才有可能得到社会的承认并取得不断的发展。以提高组织的投入产出以提高组织的投入产出率为出发点率为出发点v由于任何组织所拥有的资源都是有限的，所以要充分体现获取最大效益的原则。v即要选择能较好地使有限的资源发挥最大的效益的目标方案。61组织目标制订的基本原则所制定的目标值应具有先进所制定的目标值应具有先进性。性。v订立目标是为了实现目标，所以组织

52、目标值的确定必须有切实可行性；v目标订得过高，组织成员的努力无法实现，产生心理挫折；v目标订得过低，失去激励作用，并使社会对组织的需求无法实现.要考虑到组织的社会责要考虑到组织的社会责任任v每一个组织都是社会的基本单位，都要承担一定的社会责任和义务。v所以应不违法经营、不与既有的伦理道德冲突62组织目标制订的要求SMARTv具体的(Specific)：明确、不含糊。v可衡量的(Measurable)：定量化。v能达到的(Attainable)：太高太低都会失去意义。v相关的(Relevent)：围绕企业宗旨和远景展开。v限定时间(Time-bound)：必须有起止时间和区间。v保证目标与员工的

53、职责相联系。v只要有可能，用信念来引导员工的行为。把信念作为目标传达。v简单的目标是好目标。v目标不应多于一句话。数量不能多。632、目标的实施目标的实施 目标确定之后，就进入了实施目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管理的关键环节。阶段，这也是目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠上级的在目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的严格监督和控制，而是靠执行者的“自主管理自主管理”和和“自我控制自我控制”，上，上级只是按照例外原则，对一些重大级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助问题进行指导、监督和帮助。 643 3、成果评定、成果评定目标管理特别强

54、调成果，重视成果评定。自我评定：自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主。民主评定：民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定。65 上级协商评定：上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进行协商，并作出上级评定的意见。664 4、目标管理有效性的评价、目标管理有效性的评价 （1 1）优越性评价）优越性评价1）强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性；2）目标管理具系统性，有利于组

55、织整体管理水平的提高；3）每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价更具客观性；4）有利于开展有效的控制。 67v（2 2）、局限性评价）、局限性评价 1）目标有时不易确定；）目标有时不易确定；2）目标趋向于短期；）目标趋向于短期；3）不够灵活；）不够灵活；4）过分强调数量目标；）过分强调数量目标；5）如果管理者和员工之间不能达成协议，）如果管理者和员工之间不能达成协议，目标管理没有说明怎样确定目标。目标管理没有说明怎样确定目标。 68（3 3）有效性评价）有效性评价实际的实际的MBOMBO研究计划表明：研究计划表明：1）如果目标足以使个人发挥出其潜能，则MBO是最有效的。2）高层管理的承诺和参

56、与，是MBO发挥其潜能的重要条件。3）MBO确实能有效提高员工的绩效。4）参与设定目标和分派目标与其绩效之间的关系，并不存在一致的相关性。69 20 20世纪世纪5050年代末，美、日、西年代末，美、日、西欧各国企业广泛应用了目标管理。欧各国企业广泛应用了目标管理。目前已成为世界上流行的一种企目前已成为世界上流行的一种企业管理体制。我国企业于业管理体制。我国企业于2020世纪世纪8080年代初开始引进目标管理，并年代初开始引进目标管理，并取得较好成效。目标管理在我国取得较好成效。目标管理在我国还处在探索阶段，还需要不断完还处在探索阶段，还需要不断完善。善。 70 可可口口可可乐乐和和百百事事可

57、可乐乐是是享享誉誉世世界界的的著著名名品品牌牌。在在19951995年年，两两个个品品牌牌的的产产品品占占据据了了美美国国市市场场75%75%的的软软饮饮料料市市场场份份额额。它它们们的的成成功功，可可以以归归功功于于两两家家公公司司所所采采取取的的产产品品生生产产和产品促销整体战略。和产品促销整体战略。【案例应用案例应用】杰拉尔德杰拉尔德 班瑟发动了一场班瑟发动了一场“可可乐之战乐之战”71 两家公司都决定通过生产两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然后将浓缩液以糖料浓缩液，然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界的装瓶浆的形式销售给全世界的装瓶商

58、。可口可乐和百事可乐对装商。可口可乐和百事可乐对装瓶商收取一个较高的价格；同瓶商收取一个较高的价格；同时，他们投资广告以建立、保时，他们投资广告以建立、保持良好的品牌意识。持良好的品牌意识。72 装瓶商负责生产、分销实际的装瓶商负责生产、分销实际的可乐。他们在浓缩糖浆的基础上可乐。他们在浓缩糖浆的基础上加入了碳酸水，进行包装，最后加入了碳酸水，进行包装，最后把这些可乐分销到自动售货机、把这些可乐分销到自动售货机、超市、饭店以及其他销售终端。超市、饭店以及其他销售终端。装瓶商把所有的广告都交给可口装瓶商把所有的广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司。并且，可乐公司或百事可乐公司。并且，他们必须签署

59、一份保证不经销其他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议。他品牌可乐的排他性协议。73 可口可乐或百事可乐的装瓶商可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐。对不得分销其他任何品牌的可乐。对于可口可乐和百事可乐而言，这种于可口可乐和百事可乐而言，这种战略具有两个主要的优点。第一，战略具有两个主要的优点。第一，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，从而为本行业建立了一个较高的进从而为本行业建立了一个较高的进入壁垒。任何一个希望生产销售一入壁垒。任何一个希望生产销售一个新品牌可乐的潜在竞争者必须重个新品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自己的分销网站，而不

60、能够新建立自己的分销网站，而不能够利用已有销售网络。利用已有销售网络。74 第二，旨在建立全球品牌的大第二，旨在建立全球品牌的大量广告投入（量广告投入（19901990年可口可乐花了年可口可乐花了1.91.9亿美元；百事可乐花了亿美元；百事可乐花了1.71.7亿美亿美元），已经实现了其产品的差异化。元），已经实现了其产品的差异化。这样，消费者更希望购买可口可乐这样，消费者更希望购买可口可乐或百事可乐，而一般不会去选择一或百事可乐，而一般不会去选择一个不知名的新品牌。并且，品牌忠个不知名的新品牌。并且，品牌忠实使得两家公司能够凭借实际上是实使得两家公司能够凭借实际上是带颜色的水和调味剂，而收取一

61、个带颜色的水和调味剂，而收取一个较高的溢价或富有竞争力的价格。较高的溢价或富有竞争力的价格。75 这一差异化战略使得可口可乐和这一差异化战略使得可口可乐和百事可乐成为了世界上利润最为丰厚百事可乐成为了世界上利润最为丰厚的两家公司。的两家公司。 但是，在但是，在2020世纪世纪9090年代，一位加年代，一位加拿大企业家杰拉尔德拿大企业家杰拉尔德 班瑟（班瑟（Gerald Gerald PencerPencer）却发展出了一套新的可乐市）却发展出了一套新的可乐市场发展计划，引发了一种新的吸引消场发展计划，引发了一种新的吸引消费者的战略，从而使全球可乐市场环费者的战略，从而使全球可乐市场环境正在经历

62、一场变革。境正在经历一场变革。76 班瑟的战略是生产一种低价位班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己的可乐，生产和装瓶都由他自己的公司的公司柯特公司（柯特公司（CottCott）完）完成，产品作为一种成，产品作为一种“家庭品牌家庭品牌”直接销售给大的分销机构（如连直接销售给大的分销机构（如连锁超市）。锁超市）。 这样，就绕开了装瓶商。他最这样，就绕开了装瓶商。他最初在加拿大实施这一计划，接着初在加拿大实施这一计划，接着迅速扩展到美国。迅速扩展到美国。77 分销商之所以看中柯特可乐，分销商之所以看中柯特可乐，重要原因之一就是它可以使他们重要原因之一就是它可以使他们获得比经销可口可

63、乐或百事可乐获得比经销可口可乐或百事可乐高高15%15%的利润。的利润。 为了实施他的战略，班瑟计为了实施他的战略，班瑟计划不做任何广告（这样他就能够划不做任何广告（这样他就能够降低产品的售价），并且利用像降低产品的售价），并且利用像沃尔玛这样的零售商近几年建立沃尔玛这样的零售商近几年建立起来的高效率的全国分销系统。起来的高效率的全国分销系统。78 这一低成本战略使柯特可乐突破这一低成本战略使柯特可乐突破了可口可乐、百事可乐与其装瓶商所了可口可乐、百事可乐与其装瓶商所签订的排他协议所形成的进入壁垒。签订的排他协议所形成的进入壁垒。柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分

64、销中心，由沃尔玛负责分销和广告工销中心，由沃尔玛负责分销和广告工作。作。 班瑟并没有就此停步。他也向一班瑟并没有就此停步。他也向一个全球性的瓶装商网络供应可乐浓缩个全球性的瓶装商网络供应可乐浓缩液，不过价格只有可口可乐和百事可液，不过价格只有可口可乐和百事可乐所收取价格的六分之一。乐所收取价格的六分之一。79 例如，例如，19941994年年4 4月，柯特公司为英月，柯特公司为英国最大的食品零售商森斯佰瑞国最大的食品零售商森斯佰瑞（SainsburySainsbury）公司发动了一次可乐）公司发动了一次可乐营销活动。产品被冠名为营销活动。产品被冠名为“森斯佰瑞森斯佰瑞的经典可乐的经典可乐”，价

65、格比可口可乐低，价格比可口可乐低30%30%。 在四周内，柯特公司可乐的销售在四周内，柯特公司可乐的销售量已经占到了森斯佰瑞公司可乐销售量已经占到了森斯佰瑞公司可乐销售总量的总量的60%60%，占全英国整个家用可乐，占全英国整个家用可乐销售量的四分之一。销售量的四分之一。80 在其家乡加拿大的安大略省在其家乡加拿大的安大略省（OntarioOntario），柯特可乐的销售），柯特可乐的销售量也是遥遥领先，占到了整个量也是遥遥领先，占到了整个可乐市场份额的可乐市场份额的31%31%。在上述成。在上述成功的基础上，截至功的基础上，截至19941994年中期，年中期，柯特公司已经在全世界与英国、柯特公司已经在全世界与英国、法国、西班牙、日本、美国等法国、西班牙、日本、美国等9090家零售连锁公司签订了供货家零售连锁公司签订了供货协议。协议。81【思考题思考题】1 1可口可乐和百事可乐公司的竞可口可乐和百事可乐公司的竞争战略是什么？争战略是什么？2 2杰拉尔德杰拉尔德 班瑟采用什么样班瑟采用什么样的战略从可口可乐和百事可乐的战略从可口可乐和百事可乐手中夺取了市场份额？手中夺取了市场份额？82