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1、1 1、以、以4 45 5名学员自愿组成一组，并选出一名组长；名学员自愿组成一组，并选出一名组长；2 2、由组长组织本小组讨论两个问题：、由组长组织本小组讨论两个问题： 你们希望这门课讲些什么？（课程内容）你们希望这门课讲些什么？（课程内容） 你们希望这门课怎么讲？（教学方法）你们希望这门课怎么讲？（教学方法）3 3、组组长长认认真真作作好好讨讨论论记记录录。讨讨论论1515分分钟钟后后，由由组组长长代代表本小组发言，汇报本组讨论结果。表本小组发言，汇报本组讨论结果。4 4、教学目的：、教学目的： 教师了解学员的需求教师了解学员的需求 学员了解教师在多大程度上能满足学员的要求学员了解教师在多大
2、程度上能满足学员的要求 实施参与教学，双向教学。实施参与教学，双向教学。第一堂课第一堂课绪绪 论论当代职工的心理特点当代职工的心理特点及组织的对策及组织的对策为什么要学习为什么要学习“组织行为学组织行为学” 一、当当代代职职工工心心理理上上出出现现的的新新问问题题 （一）心理退化（一）心理退化 退退化化原原指指有有机机体体在在发发展展演演变变过过程程中中，某某一一部部分分器器官官结结构构变变小小，机机能能减减退退以以至至消失。消失。 退退化化泛泛指指事事物物由由好好变变坏坏，由由优优变变劣。劣。 心心理理退退化化是是指指在在特特定定情情况况下下，人人的心理活动由积极变消极。的心理活动由积极变消
3、极。 （二）心理逆反（二）心理逆反 心心理理逆逆反反是是指指在在特特定定条条件件下下，人人们形成的与常态性质完全相反的心理现象。们形成的与常态性质完全相反的心理现象。 （三）心理障碍（三）心理障碍 心理障碍是指在特定条件下，人们形心理障碍是指在特定条件下，人们形成的疑惧心理，对立情绪和成见。成的疑惧心理，对立情绪和成见。 （四）心理嫉妒（四）心理嫉妒 心理嫉妒是对品德、才能等各个方面比心理嫉妒是对品德、才能等各个方面比自己好的人心怀不满和怨恨的不良心理。这种怨自己好的人心怀不满和怨恨的不良心理。这种怨恨心理一旦产生，轻则对对方猜疑、不满，进而恨心理一旦产生，轻则对对方猜疑、不满，进而疏远，甚至
4、不予理睬；严重者失去理智而给对方疏远，甚至不予理睬；严重者失去理智而给对方以诽谤，使其受挫、失败而感到大快人心，从而以诽谤，使其受挫、失败而感到大快人心，从而使过去的友谊变成仇恨。使过去的友谊变成仇恨。 二、职工教育管理的方式方法二、职工教育管理的方式方法 1 1、传统教育方法、传统教育方法 典典型型的的传传统统教教育育方方法法是是回回忆忆对对比比，忆苦思甜。忆苦思甜。 实质：实质：“思维方式思维方式”的变化的变化 计划经济计划经济封闭封闭纵向思维；满足感；纵向思维；满足感； 市场经济市场经济开放开放横向思维；不满足感。横向思维；不满足感。 传传统统教教育育方方式式适适应应了了“纵纵向向思思维
5、维”的需要，但却满足不了的需要，但却满足不了“横向思维横向思维”的需求。的需求。 2 2、物质刺激方法、物质刺激方法 物质刺激的方法即用物质诱因，物质刺激的方法即用物质诱因，去驱动人的积极性。去驱动人的积极性。 物质刺激的方法并非调动人的物质刺激的方法并非调动人的积极性的唯一动力；积极性的唯一动力； 物质诱因与人的积极性并非直物质诱因与人的积极性并非直接因果关系。接因果关系。 3 3、硬的教育方法、硬的教育方法 硬的教育方法即惩罚的方法。硬的教育方法即惩罚的方法。 惩罚有两种：惩罚有两种： 精神惩罚精神惩罚纪律处分纪律处分 物质惩罚物质惩罚罚款罚款 4 4、软的教育方法、软的教育方法 软软的的
6、教教育育方方法法即即做做思思想想政政治治工工作作、学学文文件、谈心，过支部生活，作报告件、谈心，过支部生活，作报告 由由于于客客观观的的种种种种变变化化，以以上上方方式式方方法法满满足足不不了了职职工工的的要要求求。因因此此，必必须须研研究究在在新新形形势势下下，职工教育管理的新方法。职工教育管理的新方法。 三、职工教育管理的新方法三、职工教育管理的新方法（一）对职工的评价（一）对职工的评价 现在职工听话不听话？现在职工听话不听话？结论：结论： 现在的人不是不听话，关键是听现在的人不是不听话，关键是听谁的话；谁的话； 现在的人不是不听话，关键是听现在的人不是不听话，关键是听什么话。什么话。v讲
7、理想，让有理想的讲理想；讲理想，让有理想的讲理想；v讲纪律，让有纪律的讲纪律；讲纪律，让有纪律的讲纪律；v讲道德，让有道德的讲道德。讲道德，让有道德的讲道德。否则：否则：台上他讲，台下讲他！台上他讲，台下讲他！（二）职工教育管理的新方法（二）职工教育管理的新方法 结结 论：论： 对对现现代代职职工工进进行行教教育育与与管管理理，必必须须在在原原来来一一些些有有效效方方法法的的基基础础上上，运运用用组组织织行行为为学学等等现现代代理理论论和和方方法法，了了解解和和研研究究人人的的心心理理与与行行为为，研研究究组组织织行行为为及及其其规规律律，并并运运用用这这些些方方法法和和规规律律去去做做好人的
8、工作。好人的工作。第一章第一章 组织行为学导论组织行为学导论n何谓组织行为学何谓组织行为学n组织行为学的产生与发展组织行为学的产生与发展n组织行为学的性质与研究对象组织行为学的性质与研究对象一、何谓组织行为学一、何谓组织行为学n组织行为学的由来n组织行为学中“组织”的含义n组织行为学中“组织”的特点n组织行为学中“行为”的含义n组织行为学中“行为”的特点n组织行为学的概念1组织行为学的由来组织行为学的由来 组织行为学是个舶来品，其原文是：ORGNAZITIONAL BEHAVIOR，简称OB。翻译过来应该是“组织行为”，为体现它是一门学科，故在组织行为后面加上了一个“学” 字，因而形成了 “组
9、织行为学”。 2组织行为学中组织行为学中“组织组织”的含义的含义n组织的一般意义组织的一般意义 静态的角度：静态的角度：组织是指社会集团，即人与人、人与事的关系的系统。 动态的角度：动态的角度：组织是一个开放的社会技术系统，是管理者把分散的、没有联系的人力、财力、物力、时间、信息、知识等因素，在一定的空间和时间内联系起来而创造的一个有机整体。2. 组织行为学中组织行为学中“组织组织”的含义（续）的含义（续）n组织行为学中的组织行为学中的“组织组织”的含义的含义 组织行为学中的“组织”不是指所有的社会组织，而是指工作工作组织组织，如工商企业、政府机关、学校、医院等。3组织行为学中组织行为学中“组
10、织组织”的特点的特点n组织能形成一种新的合力，即实现“1+12”n有效的组织不但可以提高效率，而且可以提高效果n组织能满足人的多种需求4组织行为学中组织行为学中“行为行为”的含义的含义n行为是一个极具普遍意义的概念n组织行为学中的行为是指人的行为n一般认为：人的行为是人的器官和机体在客观事物的刺激下所发生的反应形式。n德国著名心理学家勒温（K. Lewin）认为：人的行为是人与环境相互作用的结果，或者说行为是人与环境的函数：B = f(p,e)。其中，BBehavior；PPerson；EEnvironment。5组织行为学中组织行为学中“行为行为”的特点的特点n因果性n目的性n能动性n社会性
11、n持久性n变动性6组织行为学的概念组织行为学的概念 所谓组织行为学，就是综合运用与人的行为有关的知识，专门研究各类工作组织中人的行为规律，从而提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织目标的科学。可见，组织行为学侧重于： 研究人的行为规律； 研究工作组织中人的行为规律； 运用有关知识研究工作组织中人的行为规律； 其目的在于预测、引导和控制人的行为，以实现 组织目标。二、组织行为学的产生与发展二、组织行为学的产生与发展n管理学发展历程的简管理学发展历程的简要回顾要回顾n霍桑实验与组织行为霍桑实验与组织行为学的产生学的产生管理学发展历程的简要回顾管理学发展历程的简要回顾n早期管理阶段（
12、19世纪末20世纪初以前）。特点是凭经验管理；n古典管理阶段（20世纪初20世纪30年代前后）。特点是以物为中心的管理，即物本管理；n行为科学阶段（20世纪40年代50年代）。特点是以人为中心的管理，即人本管理；n管理理论丛林阶段（20世纪60年代70年代）。特点是从多个角度对管理问题展开研究，众说纷纭；形成众多学派；n新管理理论丛林阶段（20世纪80年代以后）。特点是反思传统，进行再造。 霍桑实验与组织行为学的产生霍桑实验与组织行为学的产生 霍桑实验是指在1927年1932年间在美国芝加哥郊外的西方电器公司所属的霍桑工厂进行的一系列实验。最初的目的是研究工作条件与生产效率间的关系。几次著名的
13、霍桑实验主要有： 照明实验（1924年11月1927年4月）； 访谈计划实验（1928年9月1930年5月）； 电话线圈装配工实验（1931年11月1932年5月）。3. 霍桑实验的四个发现霍桑实验的四个发现n传统管理理论把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力是错误的。人是“社会人”，影响人的积极性的因素除了物质条件外，还有社会心理因素。n传统管理理论认为，生产效率的高低主要取决于工作条件和工作方法，霍桑实验认为，生产效率的高低主要取决于士气。而士气的高低实际上取决于三个因素：生产条件、个人情绪和组织中的人际关系。n传统管理理论只重视正式组织的作用，霍桑实验提出，企业中除有正式组
14、织外，还有非正式组织，它也可以影响员工的行为，这是不容忽视的。n传统管理理论只重视领导方法问题，霍桑实验提出，新型企业的领导能力在于使正式组织满足员工经济需求的功能与非正式组织中满足员工社会心理需求的功能之间保持平衡，并通过提高员工社会心理需求的满足来达到提高劳动生产率的目的。三、组织行为学的学科性质三、组织行为学的学科性质 与研究内容与研究内容n组织行为学的组织行为学的学科性质学科性质n组织行为学的组织行为学的研究内容研究内容 1组织行为学的学科性质组织行为学的学科性质n组织行为学是一门社会科学n组织行为学是一门应用科学n组织行为学是一门边缘性科学n组织行为学是一门综合性科学n组织行为学是一
15、门两重性科学2组织行为学的研究内容组织行为学的研究内容n从总体上讲，组织行为学是研究工作组织中人的行为规律的科学。n具体地讲，可分为三个研究层次，即个体、群体和组织。n由此产生四大行为，即个体行为、群体行为、领导行为和组织行为，它们是相互依存、相互制约的整体。n组织行为学就是研究上述四大行为规律的科学。第一篇第一篇 个体行为个体行为n心理活动与人的行为心理活动与人的行为n个性理论与人的行为个性理论与人的行为n个体行为规律个体行为规律n个体激励问题个体激励问题一、心理活动与人的行为一、心理活动与人的行为n心理活动的内涵n认知活动与行为n情感活动与行为n意志活动与行为1.1.心理活动的内涵心理活动
16、的内涵n所谓心理活动就是指人们对客观事物的认识活动以及人们对客观事物的态度。n心理活动的具体内容包括相互联系的三个方面，即认识活动、情感活动和意志活动。2.2.认知活动认知活动与行为与行为n所谓认知活动就是人脑反映客观现实的活动过程。n认知活动是人的最基本的心理活动过程。由于每个人的阅历不同，其认知活动也有差异，导致其行为的不同。 认知过程认知过程认知过程认知过程（1）感觉）感觉n从心理学的角度讲，感觉是人脑对客观事物的直接反应，因而，感觉是零散的。换句话说，感觉是人通过各种感觉器官，对客观事物局部属性的认识。感觉是人们获得关于现实世界一切知识的最初源泉，是整个认知过程的基础。n感觉的种类有三
17、，即外部感觉（包括视觉、听觉、嗅觉、味觉和肤觉）、内部感觉（如饥、渴等机体觉）和运动感觉（包括动觉、静觉和平衡觉）。n感觉的特性主要有：适应性、对比性和相互作用性。n人具有一定的感觉阈限，而且这个感觉阈限还会因人而异。在管理中，可充分运用感觉原理。（2）知觉）知觉n知觉是感觉的高一级形式。它是人脑对客观事物的整体反应。n知觉的特征：选择性、理解性、整体性和恒常性。n我们可以利用知觉的多种心理效应，提高管理水平。（2）知觉（续）知觉（续）n在特定的条件下可能产生不正确的知觉，即错觉。n应辨证地看待错觉，不应一味地否定。n错觉产生的原因有许多。例如：n事物的不同结构可产生错觉；n知觉的可选择性；n
18、人的不同需要；n思考方法的片面性；n对比；n情绪；n过去的经验；n（3）注意）注意n注意是人的心理活动对一定客体的指向和集中。n注意的种类有三种： 无目的、无意识，也不需要意志力努力的注意。如警笛、强光、巨响等。 有目的、有意识，并经过意志力努力而产生和保持的注意。如听课、工作等。 有目的，但不经意志力努力就能保持的注意，如骑车、织毛衣等。n注意的特征主要有：注意的广阔性、注意的稳定性、注意的分配性和注意的转移。 n注意对人的行为有重要影响。（4）记忆）记忆n记忆是人们对感知过的事物在头脑中留下的印象。n记忆的过程主要包括识记、保持、再认和重现四个环节。n人的记忆能力不同，有人善记数字、有人善
19、记文字n但无论其记忆力有多好 保持率保持率 都会遗忘，即人们对认 100 识的事物不能再现和回 忆。著名心理学家艾宾 浩斯经过研究，得出了 一条艾宾浩斯遗忘曲线。 30 天数天数（5）思维）思维n思维是人们利用以往的知识、经验对眼前的事物加以分析、综合、比较、抽象和概括等思考活动的过程。n思维具有四个特性：即社会性、间接性、概括性和与语言的不可分割性。n正是基于上述特征，才使思维超越感觉、知觉、记忆等提供的材料、信息，认识那些没有直接作用于人的种种事物，并预见事物的发展进程和结果。n思维的品质：思维的广度、思维的深度、思维的独立性、思维的敏捷性、思维的逻辑性和思维的创造性。（6）想象）想象n想
20、象是人们对感觉、知觉过的事物进行加工、改造，重新形成新的形象的过程。它是人脑的机能。n但想象是客观现实的反映。n想象有无意想象和有意想象两种，前者是无目的、无意识、不自觉的想象；后者是有目的、有意识、自觉的想象。n想象具有重要意义。 用想象确定未来目标； 用想象拟订行动计划； 用想象进行发明创造； 用想象改造主客观世界。2.2.情感活动与行为情感活动与行为n在心理学上，情感与情绪是两个联系非常密切词汇。n情绪是指那些与某种机体需要是否得到满足相联系的态度体验；而情感则是指那些与人的社会需要和精神需要是否得到满足相联系的态度体验。可见，情绪是态度体验的低级形式，而情感则是态度体验的高级形式。但两
21、者经常交织在一起。n同认知活动一样，情绪与情感也是对客观现实的一种反映，但两者所反映的侧重点是不同的。n情感具体可分为理智感、道德感和美感。其中，理智感是人在客观事物的认识过程中所产生的情感体验；道德感是人的言论、行动、思想、态度等是否符合人的道德需要而产生的情感；美感是人们对客观事物和行为、思想是否符合自己的需要而产生的情感。n情感对人的行为有重要影响（如身心健康、工作绩效等）。n人应该培养和维持健康的情绪和情感。3.意志活动与行为意志活动与行为n人们自觉地确定活动的目的，并为实现该目的而有意识地支配、调节其行动的心理活动。n意志活动是一种有意识、有目的的活动。n意志活动是一种自觉地克服困难
22、的活动。n意志活动是由一系列随意活动实现的。n意志主要表现为：坚毅性、果断性、自制性等。n人的意志品质的形成往往与其个性特征、所受教育、社会实践的锻炼以及社会风尚习惯等密切相关。n人应该注意对自身意志的培养和磨练。二、个性理论与人的行为二、个性理论与人的行为n个性的概念与特点n气质与行为n性格与行为n能力与行为n价值观与行为1个性的概念与特点个性的概念与特点（1 1）个性的概念）个性的概念 所谓个性，就是指一个人整个的心理面貌，即是在先天生理素质基础上，在一定的社会历史条件下的社会实践活动中经常表现出来的、比较稳定持久的、区别于他人的个性倾向性和个性心理特征的总和。其中： 个性倾向性是指心理过
23、程的倾向性，即个人对客观事物的意识倾向性，包括需要、动机、兴趣、爱好、理想、信念、世界观等。它是个性的潜在力量，是人们进行社会活动的基本动力； 个性心理特征是指心理过程的特征，即在人的个性差异中比较经常的、稳定的、具有决定意义的部分，它表明一个人的典型心理活动和行为，主要包括人能顺利完成某种活动所必备的心理特征，即能力；人的心理活动的动力特征，即气质和人对现实的稳定的态度和习惯了的行为方式，即性格。（2）个性的特点）个性的特点 n组合性n一般性与独有性n稳定性与可变性n生物制约性与社会制约性2气质与行为气质与行为（1）气质的内涵）气质的内涵n心理学家将其定义为：人的心理活动的动力特征。n确切地
24、讲，所谓气质，就是指人的高级神经活动类型在行为方式上所表现出的典型的心理活动的动力特征，具体表现为其心理活动过程的速度、强度、稳定性和指向性。 心理活动过程的速度指知觉的速度、思维的敏捷性以及情感发生的快慢、情绪体验的快慢等； 心理活动过程的强度指情绪与情感的强弱程度、意志力的强弱程度等； 心理活动过程的稳定性指注意力集中时间的长短； 心理活动过程的指向性指心理活动是指向外部世界还是指向内部世界，即是“外向”还是“内向”。（2）气质的分类）气质的分类 在这方面，很早就有人进行研究，已形成许多具有代表性的观点，例如： 希波克拉底（Hippocrates,公元前466-公元前377）与盖仑（Gal
25、en,129-200）的体液支配说； 巴莆洛夫（Pavlov,1870-1936）的神经支配说； 血型说 激素说 体型说 希波克拉底与盖仑的体液支配说希波克拉底与盖仑的体液支配说 希波克拉底和盖仑认为，人体内有四种液体，即血液、粘液、黄胆汁和黑胆汁，四液含量决定了人的气质，这四种体液含量多的人依次形成了多血质、 粘液质、胆汁质和抑郁质。其一般特征为： 胆汁质：胆汁质：情绪兴奋性高，反应迅速，心境变化剧烈，抑制能力较差；易于冲动，热情直率，不够活泼；精力充沛，动作敏捷，性情暴躁，脾气倔强，容易粗心大意；感受性较低，而耐受性较高；外倾性明显。 多血质：多血质：情绪兴奋性高，思维言语动作敏捷，心境变
26、化快但强度不大，稳定性差；活泼好动，富于生气，灵活性强；乐观亲切，善交际，浮躁轻率，缺乏耐力和毅力；不随意反应性强，具有可塑性；外倾性明显。 希波克拉底与盖仑的体液支配说（续）希波克拉底与盖仑的体液支配说（续） 粘液质：粘液质：情绪兴奋性和不随意反应都较低，沉着冷静，情绪稳定，深思远虑，思维言语动作迟缓；交际适度，内心很少外露，坚毅执着，冷漠，自制力强；感受性较低，而耐受性较高；内倾性明显。 抑郁质：抑郁质：感受性很强，善于观察细节，见微知著，细心谨慎，敏感多疑；内心体验深刻，但外部表现不强烈，行动迟缓，不活泼；易于疲劳，疲劳后也易于恢复；办事不果断，缺乏信心；内倾性明显。 这种理论缺乏科学依
27、据，但它是从实际生活中概括出来的，具有朴素的唯物主义思想，为人们所普遍接受。 巴莆洛夫巴莆洛夫的神经支配说的神经支配说 巴莆洛夫根据高级神经活动的三个基本特征，即强度、平衡性、灵活性以及三种特征的不同组合，划分出四种不同的神经类型与气质（见下表）。 巴莆洛夫的神经支配说巴莆洛夫的神经支配说高级神经活动类型高级神经活动类型 气质类型气质类型 气质特征气质特征 不平衡 （兴奋型） 胆汁质 同前强 灵活（活泼型） 多血质 同前 平衡 不灵活（安静） 粘液质 同前弱 （抑郁型） 抑郁质 同前 气质的血型说气质的血型说nA 型：温和、老实、稳妥、多疑、顺从、依赖性强；nB 型：感觉灵敏、镇静、不怕羞、喜
28、欢社交、 好管闲事；nAB 型：A型与B型的混合型；nO 型：意志坚强、好胜、霸道、有胆识、控制欲强，不愿意吃亏。（3）气质评价与应用）气质评价与应用n各种气质类型并无好坏之分，每种气质类型都有积极的一面，也有消极的一面；n在现实社会中，只有极少数人具有上述典型的气质，多数人的气质为中间型或混合型；n气质类型可影响人的智力活动类型，进而影响人的行为方式和活动效率，因此，管理人员应根据员工的不同气质安排其工作。可从人机关系、人际关系和思想教育等方面考虑应用气质差异；n在气质应用中，应注意气质绝对原则、气质互补原则和气质发展原则。3性格与行为性格与行为（1）性格的内涵性格的内涵 所谓性格，是一个人
29、对现实的态度和习惯的行为方式中所表现出来的较为稳定的心理特征。简单地说，性格是人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。 （2）性格的类型）性格的类型n按心理机能分（A. Bain和T. Ribot）： 理智型:以理智衡量一切，并用理智支配自己行动。 情绪型：情绪体验深刻，处理问题喜欢感情用事。 意志型:有较明确的目的，行动坚定，具主动性和持续性。n按心理活动的倾向分（C.G.Jung,1875-1961） ： 内倾型：沉静谨慎、反应缓慢、情感深沉、较孤僻 外倾型:主动活泼、情感外露、独立性强，比较轻率 中间型:介于上述两者之间。n按个性独立程度分（A.Adler,1870-1937）： 独立型:
30、善独立思考、有坚定信念、喜欢强加于人 顺从型：独立性差、易受暗示、容易盲从、屈从权势 中间型：介于上述两者之间。（3）性格的形成与发展）性格的形成与发展n性格并非天赋，主要是后天的环境影响和培养教育的结果。n性格的形成与发展贯穿于人的整个一生，并非只是儿童期、少年期和青年期。n影响性格形成的因素有许多，但主要是生理因素和社会环境因素。n生理因素主要包括遗传因素、体格体形、男女性别等。n社会环境因素主要包括地理位置、家庭、学校、工作岗位中的职业活动、社会文化与社会风气等。 （4）性格在组织管理中的应用）性格在组织管理中的应用n性格对组织活动的影响是不可忽视的。n主要应注意以下几个方面： 注重培养
31、良好的职业性格 在人员选拔时，应注意性格适应的合理性 在做思想工作时，应注意其不同的性格特征 在人际交往时也要注意对方的性格差异 性格研究对人的行为预测具有重要意义n在具体应用时，应掌握两个原则，即性格顺应原则和性格互补原则。4能力与行为能力与行为（1）能力的内涵）能力的内涵 能力俗称“本领”、“才干”，是指人们顺利地完成某项活动在主观上必须具备的心理特征的综合。 能力总是与各类具体活动相联系 只有直接影响人的活动效率的心理特征才是能力 能力与知识、技术不同，但又相互影响相互促进（2）能力的分类）能力的分类n一般能力：反映每一个个体完成一切活动都必须具有的共同能力。主要包括思维能力、观察能力、
32、语言能力、想象能力、记忆能力和操作能力等。这些一般能力的稳定的、有机的综合就是通常所说的智力。n特殊能力：指个体从事某项专业活动应具备的各种能力有机结合而形成的能力。如数学能力、管理能力、音乐能力、教学能力等。它是在特殊活动领域中表现出来的。n一般能力与特殊能力相互联系形成辨证统一的有机整体。一方面，一般能力在特殊领域的独特发展，就成为特殊能力的组成部分；另一方面，在特殊能力得到发展的同时，一般能力也在不断地提高。（3）影响能力发展的因素）影响能力发展的因素n先天因素，这是能力发展的自然基础。n环境对能力的形成既可起促进作用，也可起抑制作用。n教育对能力的形成起着重要的作用。而且早期教育至关重
33、要。n社会实践对能力的形成具有决定性意义。实践机会多，会有助于能力的提高。n其它方面，如营养方面、个人的勤奋程度、个人的爱好与兴趣、个人的意志等。（4）能力差异）能力差异n能力发展水平差异：人的能力发展程度存在明显差异，这可从具有一致标准的一般能力，即智力方面来衡量，主要用“智商”来考察。 智商=（智力年龄/生理年龄）* 100 IQ = ( MA / CA ) * 100IQ = ( MA / CA ) * 100n大量研究表明，人口数量人口数量 人的智力差异 十分显著，在 人口中符合正 态分布（见右 图） 40 100 140 智商（4）能力差异（续）能力差异（续）n能力类型差异：这是能力
34、质上的差异。 能力的知觉差异：分析型、综合型、分析综合型 能力的记忆差异：听觉型、视觉型、动觉型和混合型 能力的思维差异：抽象思维、形象思维和逻辑思维n在心理学上，能力的类型差异可以通过对特殊能力的各种测验来进行定量分析。n能力发展早晚的差异：指个体能力发展年龄阶段的差异。有的人早熟，有的人晚熟，但就多数人而言，存在一个创造与成熟的最佳年龄区间。（5）能力差异的应用）能力差异的应用n坚持能力阈限原则。n注重能力的合理安排：即根据个人的兴趣和特长，合理安排工作，使人的能力与职务相匹配。n努力实现能力互补：安排工作时，应考虑到员工之间能力的互补性。n有效地加强员工的能力培训是组织的一项重要工作。5
35、价值观与行为价值观与行为（1）价值观的内涵）价值观的内涵 价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法，是一个人基本的信念与判断。人们对各个事物的看法和评价在心目中的主次、轻重和排列次序，就成为价值观体系。价值观及其价值观体系是决定人们行为的心理基础。 价值观的形成受多种因素的影响，如社会文化、家庭、社会生产力发展水平、人所处的经济地位、所受的教育以及报刊电视等大众传媒等。 价值观具有相对的稳定性。（2）价值观的分类）价值观的分类n 美国组织行为学家斯普朗格尔（E. Spranger）最早对人的价值观进行了分类。n结果如下： 理性价值观：以知识和真理为中心；
36、 唯美价值观：以形式和谐为中心； 政治性价值观：以权力地位为中心； 社会价值观：以群体和他人为中心； 经济价值观：以有效和实惠为中心； 宗教性价值观：以信仰为中心。n没有哪一个人绝对属于某一种类型，上述六种类型在不同的人有不同的排列顺序。（3）价值观的应用）价值观的应用n在同一客观条件下，对于同一事物，组织成员的价值观不会完全相同，这就必然导致员工行为的不同，进而影响组织绩效的提高。因此，组织在设立目标时，应尽可能地兼顾各种人员与群体的价值观。n应致力于组织文化的建设，根据组织的使命、任务，树立明确的组织价值观，努力使组织所有员工接受并赞赏，提高组织的凝聚力。n在进行人事甄选，尤其是高层人员的
37、甄选时，应特别注意价值观的考察，以免任用那些个人价值观与组织价值观相悖的人，给组织造成损失。三、个体行为规律三、个体行为规律n人的行为是多种多样,可以说非常复杂 。但大量的研究表明，人的行为是有规律可循的（见下图）。 客观环境 主观需要 内在动机 方向目标 具体行为 个体行为规律图示客观环境客观环境n人的需要之所以产生，有两个原因，即内在刺激和外在刺激。n在多数情况下，人的需要是外在刺激的结果。n外在刺激，实际上就是客观环境刺激。n客观环境刺激是决定人的行为的外部条件，但作用不可忽视。n客观环境主要由两部分构成，即自然环境和社会环境。n自然环境的刺激产生需要。n社会环境的刺激也可产生需要。主观
38、需要主观需要n需要是人所能感觉到的一种匮乏状态。n需要是产生人的行为的原动力或内驱力。n由于需要具有无限扩展性，所以永远也不会全部满足。内在动机内在动机n动机是由需要推动、达到一定目标的行为动力。或者说，动机是引起个人行为、维持该行为，并将该行为引导到一定目标的心理活动过程。n动机同需要不同。n人们可有意识地控制某种动机的产生。因为需要转化成动机需要两个条件：即内在愿望和外部条件。n动机是行为产生的直接动力。具体行为具体行为n人的行为总是在动机的支配下产生的。n动机与行为之间的关系是比较复杂的，因为人的任何行为都是个人因素与环境因素相互作用的结果。n两者之间的关系具体体现在： 同一动机可以引起
39、多种不同的行为； 同一行为可以来自多种不同的动机； 合理的动机可能引起不合理的或错误的行为； 不合理的动机可能被合法的行为所掩盖。方向目标方向目标n目标是人行动的目的，是人们期望达到的成就或结果。从本质上看，目标是刺激人的行为的一种诱因。n目标既可以是一种外在的物质对象，如产量、利润等，也可以是一种精神对象，如理想、愿望等。n由动机引发的行为有两种： 目标导向行为：指为实现目标所表现出来的行为，即寻求、到达目标的过程； 目标行为：直接满足需要的行为，即完成目标，达到满足的过程。n根据心理学的研究，在目标导向行为和目标行为阶段，动机（需要）强度的变化是不同的。 对目标导向行为而言，动机强度会逐渐
40、增强；而且越接近目标，动机强度越强。 对目标行为而言，需求强度有减低的趋势。四、激励与个体行为四、激励与个体行为n激励概述n激励理论分类n有代表性的激励理论1激励概述激励概述（1）激励的含义）激励的含义 激励，从字面上理解，是激发、鼓励的意思；作为心理学术语，指的是激发人的动机的过程；从组织行为学的角度讲，激励指的是利用某种外部诱因激发人的动机，使人有一股内在的动力朝着所期望的目标前进的心理活动过程。 激励模式，也叫激励过程。激励过程，实质上是通过外界刺激（外因）使人的内在动机（内因）发生强化作用，从而增强人的内驱力。主要的激励模式见下图。 内外刺激内外刺激 需需 要要 动动 机机 行行 为为
41、 目目 标标模型1 需需 要要 行行 为为 目目 标标模型2 未满足需要 心理紧张 动机 目标导向 目标行为模型3 产生新需要 需要满足（2）激励模式）激励模式（3）激励的作用）激励的作用n激励可为人的行为提供动力。n激励可激发人的能力。美国心理学家威廉詹姆斯经研究发现，在一般情况下，人们只需发挥20-30%的能力，就可应付自己的工作。但当其受到激励的情况下，其能力可以发挥到80-90%。n激励可激发人的工作热情和工作兴趣。n激励可调动人的积极性，包括工作的自觉性、主动性和创造性等。n激励可提高工作绩效。研究表明：工作绩效的高低，取决于能力和激励水平两个因素，即工作绩效=F（能力，激励水平）。
42、这样一来，能力强、激励到位，绩效肯定高；能力弱、激励到位，绩效可能高；能力强、激励不到位，绩效可能低；能力弱、激励不到位，绩效肯定低。激励理论的分类激励理论的分类n激励理论是专门研究激发员工积极性的理论。n按激励的侧重点不同，可将其分成四类：n内容型激励理论（Content Theory）：专门研究人的需要的理论。n行为改造型激励理论（Behavior Modification Theory）：专门研究激励目的的理论。n过程型激励理论（Progress）：专门研究动机的形成与行为目标的选择的，即激励过程的。n综合激励理论：企图通过一个模式将上述几个方面的理论都包括进去的理论。有代表性的激励理论
43、有代表性的激励理论（1）马斯洛马斯洛(Maslow)(Maslow)的需求层次理论的需求层次理论n1943年在人的动机理论中提出，1954年在激励与个性中又做了进一步的阐述。n理论内容如下： 马斯洛把人的需求划分为5个层次或7个层次； 人的需要是逐级上升的； 只有未满足的需求才会影响人的行为； 人的需求有主导性，人的行为由主导需求引起； 人在不同的发展阶段，其需求强度是不同的； 人的五种需求又可分成物质需求与精神需求两类。而且，两者可以互相转化，但不能替代。（1）马斯洛马斯洛(Maslow)(Maslow)的需求层次理论（续）的需求层次理论（续）n对需求层次理论的评价：既有科学之处，又有局限之
44、处。n科学之处体现在： 提出人的需求有一个从低级到高级的发展过程，这符合基本规律； 提出人的需求具有多层次性和主导性特征，这对管理有启发意义。 n局限之处体现在： 理论基础是错误的； 理论带有机械主义色彩。 （2 2）赫兹伯格）赫兹伯格(Herzberg)(Herzberg)的双因素理论的双因素理论n该理论于1959年提出的。其理论内容如下：n赫兹伯格将影响人的行为的因素分为两类，即保健因素和激励因素。前者多指与工作条件或工作环境有关的因素，如公司政策和管理、工资待遇等；激励因素多指和工作内容有关的因素，如工作本身挑战性、奖励、晋升等。n保健因素的满足，只能消除员工的不满，不能使其满意，也调动
45、不了员工的积极性；激励因素的满足则可提高人的积极性，是人们行为动力的真正来源。n传统的满意不满意的观点是不对的。满意的对立面应是没有满意；同样，不满意的对立面应该是没有不满意。 传统的观点： 满意 不满意 赫兹伯格的观点：满意 没有满意（没有不满意） 不满意n保健因素的扩大可能会引起激励因素的萎缩。（2 2）赫兹伯格）赫兹伯格(Herzberg)(Herzberg)的双因素理论（续）的双因素理论（续）n管理者在实施激励时，应注意区分保健因素和激励因素。前者满足只能消除不满，后者满足可以产生满意。n管理者在管理中不能忽视保健因素，否则会导致员工的不满，影响劳动效率的提高。但也没必要过分地改善保健
46、因素。n即使在进行物质激励的时候，也要考虑尽可能地增加物质激励的精神含量。n管理者要想持久与高效地激励员工，必须改进工作任务进行工作再设计，使工作丰富化和扩大化。n注重内在激励，如给人以发展、成长、晋升的机会。（3 3）ERGERG理论：一个整合后的模式理论：一个整合后的模式n该理论是由阿尔德弗于20世纪70年代提出。它系统阐述了需求类型的新模式，发展了马斯洛和赫兹伯格的理论。n理论内容：把人的需求分为生存需求、关系需求和成长需求。 生存需求：对基本的物质条件的需求； 关系需求：对人与人之间关系与联系的需求。 成长需求：指要求得到提高与发展的内在欲望。n理论特点：三种需求间没有明显的界限，是个
47、连续体。 各层次需求得到满足越少，则对该需求就越渴望； 低层次需求满足得越好，对高层次需求就越强烈； 高层次需求满足得越少，对低层次需求渴望越多。 该理论既提出了需求层次的“满足-上升”的趋势， 也提出了“挫折-倒退”的趋势。（4 4）斯金纳（）斯金纳（SkinnerSkinner）的强化理论）的强化理论n该理论也叫“行为修正”理论。它着重研究人的行为的结果对行为的影响作用。n他发现，当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能反复出现，其出现的频率也会增加。这种状况在心理学上被称为“强化”。n凡能影响行为的刺激物即为“强化物”。n根据强化的性质，可以将其分成4种类型。 积极强化 惩罚 消极强化
48、自然消退n强化的时间安排分为两种，即连续强化和间断强化。 固定间隔强化，如月度奖、年终奖等； 其中，间断强化 可变间隔强化，如临时表扬等； 固定比例强化，如计件工资等； 可变比例强化，如分等综合奖等。 （4 4）斯金纳（）斯金纳（SkinnerSkinner）的强化理论（续）的强化理论（续）n企业要想有效地激励员工，就应正确地选择强化方式、强化物、强化时间，同时还要强调员工的社会学习，即通过观察他人的行为并识别其后果，进而达到改造自身行为的目的。（5 5）归因理论）归因理论n这是美国心理学家韦纳（Weiner）提出来的，侧重于研究个体用以解释其行为的认知过程。n他认为，人们过去的成功或失败主要
49、归结为四个因素，即努力、能力、任务难度和机遇。n由此，韦纳提出了一种得失成败的归因模型。 内因 外因 稳定因素 能力 任务难度 不稳定因素 努力 机 遇 （5 5）归因理论（续）归因理论（续）n韦纳认为，人们把成功或失败归因于何种因素，对其以后的工作积极性有很大的影响。n主要体现在：若把成功归于内因会使人感到满意和自豪，而若将其归于外因则会使人感到幸运与惊喜。若把失败归于内因会使人产生内疚与无助感，在以后的工作中，他会加努力，直至成功；而若将其归于外因则会产生气愤与敌意，进而降低自己以后从事同样行为的动机，放弃努力。若把成功归于稳定因素会提高其以后的工作积极性，而若将其归于不稳定因素则以后的工
50、作积极性能否提高很难确定。若把失败归于稳定因素会降低以后的工作积极性，而若将其归于不稳定因素则可能提高以后的积极性。n管理者应设法帮助下属进行正确的归因，以激发其工作动机，调动其工作积极性。（6 6）弗罗姆（）弗罗姆（VroomVroom）的期望理论）的期望理论n1964年在工作与激励一书中提出来。n这是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖励之间的因果关系来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖励目标的理论。n该理论的主要内容如下： 当人们有需求，同时又有达到这个需求的可能时，其积极性就会高。这就是说，激励水平的高低取决于目标价值和期望概率的乘积。即： 激发力量 = 目标价值 *
51、 期望概率 M = V * E 这个公式表明：激发力量与目标价值和期望概率有着密切的关系 在进行激励时，应处理好三个关系，即努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系以及激励与满足个人需求的关系（见下图）。 （6 6）弗罗姆（）弗罗姆（VroomVroom）的期望理论（续）的期望理论（续） 个 人 努 力 关系1 取 得 绩 效 关系2 组 织 奖 励 关系3 满足个人需求的程度（6 6）弗罗姆（）弗罗姆（VroomVroom）的期望理论（续）的期望理论（续）n管理者不应泛泛地抓一般的激励措施，而应抓被组织多数成员认为目标价值最大的激励措施。n适当控制期望概率和实际概率，实际概率应高于平均的个人期望概
52、率。n适当加大不同的实际所得的目标价值的差值。组织希望的行为，实际所得的目标价值高，否则则低，做到奖罚分明。n设置某一激励目标，应尽可能加大其目标价值的综合值。如月度奖若与年终奖挂钩，则其目标价值的综合值就将大大提高。（8 8）亚当斯（）亚当斯（AdamsAdams）的公平理论）的公平理论 亚当斯的公平理论也叫社会比较理论，于1956年提出，主要在社会比较中探讨个人所做贡献与所得报酬之间的平衡问题，侧重于研究工资报酬分配的公平性、合理性对员工积极性的影响。（8 8）亚当斯（）亚当斯（AdamsAdams）的公平理论（续）的公平理论（续）n人的工作动机不仅受绝对值的影响，也会受相对值的影响，即每
53、个人都会把个人的报酬与贡献的比率同他人类似的比率进行比较，比较的结果将影响其积极性的高低。n比较一般在两方面进行，即横向比较与纵向比较。 n横向比较： （个人所得报酬/个人所做贡献） （他人所得报酬/他人所做贡献）n纵向比较： （个人现在所得报酬/个人现在贡献） （个人过去所得报酬/个人过去贡献） 其中，报酬包括各种物质和精神奖励，如工资、名誉等； 贡献包括体力和脑力的消耗，如技术水平、智慧、 经验、学历等。（8 8）亚当斯（）亚当斯（AdamsAdams）的公平理论（续）的公平理论（续）n经过比较，如果发现，分子与分母相等，则认为公平，其积极性就会高；否则，则认为不公平。不管分子大于分母还是
54、分子小于分母，均会如此。n如果感到不公平，个体会有反应。当分子大于分母时，会觉得占了便宜，其工作的主动性会提高；当分子小于分母时，会觉得吃了亏，其反应可能是：自我安慰、改变比较对象、采取一定的行动或改变自己的贡献与报酬或改变他人的贡献与报酬、摆脱目前的分配关系，如另谋高就等。（8 8）亚当斯（）亚当斯（AdamsAdams）的公平理论（续）的公平理论（续）n要求公平是任何社会的普遍现象，组织应公平奖励员工。n人的工作动机不仅受绝对报酬的影响，也会受相对报酬的影响，应实行“按劳分配”原则，打破平均主义。n教育员工选择恰当的比较对象和正确理解公平意义。（9）目标设置理论）目标设置理论n这是由美国心
55、理学家洛克（E.A.Locke）在1967年提出来的。n他认为，人的任何行为都是受某种目标的驱使的。因此，通过给员工设置合适的目标，便可达到激励员工的目的。n目标设置理论可用下图来表示。 员工对目标 目标难度 的接受度 组织的支持 内在奖励 向着目标 绩 满意 的努力 效 度 目标的 员工对目标 个人能力 外在奖励 具体性 的承诺 与特点 （1010）波特）波特劳勒的激励过程模式劳勒的激励过程模式n这是波特和劳勒（L.W.Porter&E.E.Lawler）于1968年在管理态度与成绩中提出来的（见下图）。 奖酬的 能力和 对奖酬的 目标价值 素质 公平感 内酬 努力 绩效 满足感 外酬 期望
56、概率 环境限制 波特-劳勒激励过程模式图第二篇第二篇 群体行为群体行为n群体概述群体概述n群体行为概述群体行为概述n群体动力理论群体动力理论n群体内聚力群体内聚力n群体人际关系群体人际关系一、群体概述一、群体概述n群体的内涵与特征n合群倾向n群体类型n群体结构n群体功能1群体的内涵及其特征群体的内涵及其特征（1）群体的内涵）群体的内涵 所谓群体是指介于组织与个体之间的人群的集合体。具体地讲，就是在组织机构中，为实现特定目标而由两个或两个以上的个人组成的相互影响、相互依存的人群结构。（2 2）群体的特征）群体的特征 心理上的认知性 行为上的联系性 利益上的依存性 目标上的共同性 结合上的组织性合
57、群倾向合群倾向 人之所以要组成群体，有许多原因， 例如： 群体可满足人的生物性需要 群体可可减轻外界压力 群体是个体成长的保障 群体能满足人的社会需求 群体能解决困难问题 群体具有某种遗传因素3群体的类型群体的类型n按群体实际存在的情况分： 假设群体 实际群体n按群体成员关系的密切程度分： 松散群体 联合群体 集体n按群体规模分： 大群体 小群体n按群体形成的方式分： 正式群体 非正式群体n按群体在人们心目中的形象分： 参照群体 一般群体n按群体成员流动的情况分： 开放群体 封闭群体n按群体的工作类型分： 冷漠型群体 规律型群体 战略型群体 保守型群体4群体层次测量理论群体层次测量理论 这是前
58、苏联著名心理学家彼得罗夫斯基提出来的。他将群体按三个维度，即群体间个人之间联系的紧密程度、群体活动对社会发展所起的促进作用、群体活动对社会发展所起的阻碍作用划分为5个层次，如下图所示。 群体活动 对社会的 2 1 促进作用 5 群体成员间的 紧密程度 4 3 群体活动 对社会的 阻碍作用5群体结构群体结构n群体结构就是群体成员的组成成分，即在一个群体中各成员所具有个体特征，如年龄、性别、个性、职位、专业、经验等的分布和组成情况。n群体结构又可分为同质结构和异质结构。n同质结构是指群体成员在年龄、性别、个性、职位、专业、经验等方面都比较接近。n异质结构是指群体成员在上述各方面都存在显著不同。n企
59、业究竟采用同质结构，还是异质结构，取决于工作性质和管理能力。n一般认为，对于较简单的工作、需要成员密切配合的工作或必须很快完成的工作，采用同质结构效果较好。而对于较复杂的工作、创造性的工作或不需很快完成的工作，采用异质结构效果较好。n同质结构易沟通，冲突少，较易管理；异质结构恰恰相反。6群体的功能群体的功能n完成组织所赋予的任务：一个组织要达成目标，必须通过分工协作，把任务逐层分配给较小的群体去推进。n整合个体力量：群体不是个体的简单加总，而是将个体力量汇合成新的力量。n协调人际关系：人们长期工作生活在一起，难免没有矛盾。如果群体能以共同的目标和利益做诱导，就能较好地解决矛盾，协调群体内部人际
60、关系，更好地完成组织赋予的任务。n满足成员的需要：群体成员有许多需要，如生理需要、安全需要、归属与社会需要、自尊与被人尊重的需要、责任感与成就感的需要以及其它需要等。二、群体行为概述二、群体行为概述n群体行为的内涵群体行为的内涵n群体行为规律群体行为规律n群体心理活动规律群体心理活动规律群体行为的内涵群体行为的内涵所谓群体行为，就是指在群体中，个人行为统一于组织目标所产生的、并组织起来的行为，其行为效率的高低直接影响着组织目标的实现。群体行为规律群体行为规律 心理学家经过研究认为，影响群体行为的因素有许多群体规模、群体的领导者、群体的任务类型、群体规范、群体结构、群体环境等。因此，群体行为是上
61、述各个因素的函数，即 群体行为=f (规模、领导者、任务、规范、结构、环境)（1）群体规模）群体规模n群体规模的大小影响群体行为和工作绩效，因此，在群体规模的选择上，要求做到有利于群体成员的相互交往和相互作用，以充分发挥他们的积极性。n群体规模不能太大，也不能太小，必须适度。n美国心理学家詹姆斯曾对9129个群体进行研究后认为，在通常情况下，小群体的人数应为2-7人；团队理论的代表人物卡曾巴赫和史密斯提出有效的团队规模应为2-25人的观点，不过，他们认为，最好在10人以下。n实际上，群体规模没有一个绝对正确的数量，它的的大小取决于多个因素，如工作任务的性质、群体相互作用的类型、出勤率与流失率等
62、。（2）群体的领导者）群体的领导者n几乎所有的学者都认为，群体的领导者对群体行为有着很大的影响。n不同的领导者会导致不同的群体行为。（3）群体的任务）群体的任务n群体的任务类型不同，群体的行为也不同。n任务类型可以按多种分类标志进行分类。n部队和地方是两类承担不同任务的群体，其行为会有所不同。n承担复杂任务与承担简单任务的群体，其行为也会不同。（4）群体规范）群体规范n群体规范是群体成员共同接受的行为标准或准则。n不同的群体有不同的行为规范。n不同的群体规范会影响群体中人的行为。n如果规范合理，符合组织目标，则有利于对提高群体绩效，否则，则不利于提高群体绩效。n正式组织规范多有利于提高组织绩效
63、。n非正式组织规范则可能不利于提高组织绩效，如“限产协定”。（5）群体结构）群体结构n群体结构就是群体成员的组成成分，即在一个群体中各成员所具有个体特征，如年龄、性别、个性、职位、专业、经验等的分布和组成情况。n群体结构又可分为同质性结构和异质性结构。n群体结构对群体成员的行为有很大的影响。（6）群体的外部环境）群体的外部环境n任何一个群体都处在一个开放的外部环境之中。n外部环境即包括技术的、物质的；也包括政治的、经济的、法律的、社会文化的等等。n群体所处的外部环境不同，群体行为也就不同。群体心理活动规律群体心理活动规律n社会助长作用n社会抑制作用n从众行为n竞争行为n责任分摊行为（1）社会助
64、长作用）社会助长作用n社会助长作用是指在群体活动中，个体的活动效率因为群体中其他成员的影响而出现提高的现象。n在现实生活中，社会助长作用的例子有许多。n产生社会助长作用的原因有： 个体希望从群体中得到尊重、赞许以及某种程度的自我实现； 个体在群体中可以得到其他成员在工作上或心理情绪上的帮助； 个体可以从群体的反馈中了解到自己的工作情况，而不断加以改进，以调整到最佳状态。（2）社会抑制作用）社会抑制作用n社会抑制作用是指在群体活动中，个体的活动效率因为群体中其他成员的影响而受到减弱的现象。n在现实生活中，社会抑制作用的例子也很多。n之所以产生社会抑制作用主要是由于个体想从群体中得到尊重的赞许的愿
65、望与自身对工作的信心（对工作的熟悉和自身能力）之间的差距造成的。（3）从众效应）从众效应n所谓从众效应，就是指个人由于受到真实的或臆想的群体压力，而放弃自己在认知或行为上的独立性，屈从于大多数人的认知或行为的现象。n影响从众效应产生的因素主要有： 个体特征，如自信心的强弱；智力和能力水平的高低；对人际关系重视的程度；责任感的强弱等。 群体特征，如群体规模的大小；群体内聚力的高低；个人与群体的亲密程度；群体专业化程度与权威性的强弱、群体的气氛等。 其它情境因素，如信息掌握的是否充分；问题的难易程度、个体对群体的以来程度等。n实际上，个体在群体中的从众行为的倾向性是个体与群体力量对比的结果。 （3
66、）从众效应（续）从众效应（续）n在现实中，从众行为往往发生表里不一的情况。根据人的外显行为和内在看法的一致程度，可将从众类型分为四种，如下图。 从众从众 （表面）（表面） 不从众不从众 从从 众众 真从真从 假不从众假不从众 作为管理者， 应弄清下属 （内部）（内部） 属何种从众。 不不 假从众假从众 反从众反从众 从从 （真不从众）（真不从众） 众众（4）竞争效应）竞争效应n竞争是指群体中个体与个体之间或群体与群体之间为了达到一定的目标，力求超过别人，取得优势地位的行为。n竞争效应的表现形式：竞争产生外部压力，内部冲突减少，增强团结；竞争压力使成员对个人需求的关心减少，对完成群体任务的关心增
67、强；竞争可使群体的组织更严密、纪律更严明；竞争对群体领导者提出了更高的要求；竞争使本群体对另一群体增加敌意，相互沟通减少。n竞争的作用主要体现在：有利于激发经济实体的活力；可改善群体人际关系，增强群体内聚力；有利于人才的成长与培养；有利于变革传统的旧观念；有利于建立公平的生存环境。n对竞争的组织与管理：强化竞争意识，树立竞争观念；建立良好的竞争道德观念，即“竞合”；正确引导竞争：“明茨（Mintz）实验”。（5）责任分摊效应）责任分摊效应n在没有明确责任的情况下，当事者越多，采取主动行为的人越少，仿佛责任被平均分摊到每个人的头上一样，这就是责任分摊效应。n雷特恩电话讨论会实验（当参加会议的人数
68、分别为1人、2人、5人时，其主动救助者的比例分别为85%，62%和31%）。三、群体动力理论三、群体动力理论1群体动力的内涵群体动力的内涵n所谓群体动力，就是指群体行为的动力与方向。n研究群体动力，就是要研究影响群体活动的动向和效率的各种因素、这些因素之间的相互作用以及群体成员之间关系的变化和协调过程。n能构成群体动力的因素主要有：群体规范与群体压力、群体意识与士气、群体沟通等。群体规范群体规范n群体规范是群体成员共同接受的行为标准或准则。n群体规范可分为两种：即正式的、明文规定的群体规范和非正式的、约定俗成的、不成文的群体规范。 n规范之所以能产生群体动力，是因为它具有如下功能： 支持群体的
69、功能； 群体行为的导向功能； 群体行为的约束功能； 群体行为的合力功能； 群体行为的矫正功能。n规范发挥作用的程度取决于三个维度，即规范的程度、规范的范围和违反规范给予制裁的程度。群体压力群体压力n群体压力是由于群体规范的形成而对其成员在心理上产生的压力。群体压力对人的行为有重要影响。n群体压力实验 （1）美心理学家阿希（A.Asch）实验：针对线段。 X a b c （2）彼得罗夫实验：针对道德问题。n可见，群体压力对人的行为的确有影响，但影响程度不同。在非原则问题上，群体压力对人的行为影响较大；而在原则问题上，则影响较小。群体意识群体意识n群体意识就是群体成员对群体的看法，是在群体内占主导
70、地位的、对群体本身所从事工作的看法。包括群体共同的价值观、共同的道德标准、成员间的友谊等。n群体意识对群体行为的影响表现在： 影响群体行为的方向 影响群体行为的强度和持久性群体士气群体士气n群体士气，是群体成员的一种精神状态，由群体的工作精神和成员对组织的积极态度组成。n高士气群体的特征： 来自内聚力的高度团结 没有分裂成相互敌对的小团体 既有适应外界变化的能力，又有解决内部冲突的能力 成员间的认同感和归属感强烈 成员明确知道群体的目标，并对领导持肯定态度群体士气（续）群体士气（续）n一般认为，群体士气与工作绩效成正相关关系。其实，高士气只是提高工作效率的必要条件，而不是充分条件。要提高工作绩
71、效，除有高士气外，还应有其它条件，如工作导向、充分的原材料供应等。美著名学者戴维斯于1962年对此进行了专门研究。结果如图所示。 A表示高士气、低生产率。 高高 B是理想状态。 C表示低士气、高生产率。 士士 A An在实际管理中，是提高士气， 气气 B B 还是提高效率，有时是一对 C C 矛盾的选择，正确的做法应 低低 该是两者兼顾。 低低 生产率生产率 高高 群体沟通群体沟通（1）沟通的内涵与目的）沟通的内涵与目的 沟通的完整内涵是指群体内外人与人之间、群体与群体之间、组织与组织之间传达思想、交流情报和信息的过程。沟通使用的工具不仅有语言、文字、符号等，还包括姿态和行为。 沟通的主要目的
72、有以下几点： 协调行动 表达情感 共享信息。（2）沟通的方式）沟通的方式n书面沟通：包括书面通知、书信、备忘录、报告、手册、简报、电子通信和报刊等。其优点有：具有准确性和权威性；不受时间、地点限制；信息可长期保存；便于查看与核对；避免信息失真等。其缺点在于：不便修改；形成书面文字比较费时等。 n口头沟通：包括开会、会谈、对话、电话、小组讨论等。优点在于灵活、亲切；可双向沟通；有助于理解等；缺点是不能大范围进行；很难保留等。n非语言沟通：指用非语言符号系统进行的信息沟通，包括与人有关的，如手势等和与环境有关的，如办公室的设计和布置等。n实际上，在沟通时，语言与非语言通常交织在一起，应注意两者的一
73、致性。（3）沟通的种类与沟通网络）沟通的种类与沟通网络沟通的种类：沟通的种类：n按沟通渠道分：正式沟通、非正式沟通；n按沟通方向分：平行沟通、垂直沟通、交叉沟通；n按沟通方式分：单向沟通与、双向沟通；n按沟通环节分：直接沟通、间接沟通。沟通网络：沟通网络：n轮式沟通：主管人员居中，分别与下属进行沟通。n链式沟通：信息逐级传达，可双向进行。n圆式沟通：表明几个人依次联系沟通。n全方位沟通：每个人都可自由地与其他人进行沟通。n其他：如Y式等。（4）沟通障碍）沟通障碍n传递工具的障碍，如语言；n地位不同的障碍；n选择性知觉的障碍； n传递层次的障碍；n接受者的情绪会影响信息的解释；n语言表达的障碍；
74、n过滤的障碍。（5）如何实现有效沟通）如何实现有效沟通n有效的沟通应当做到准确、实时和高效率。n要实现信息沟通的有效性，实际上就是克服沟通的障碍。具体地讲，主要有： 选择最佳的信息沟通媒介； 提高沟通信息的清晰度； 使用适宜的语言； 提高沟通双方的信任度； 及时获得并重视信息反馈； 提高沟通的感受性； 克服不良的沟通习惯； 养成聆听习惯，避免过早评价； 善于使用非正式沟通； 创造良好的沟通氛围。四、群体内聚力四、群体内聚力1 1群体内聚力的内涵群体内聚力的内涵 群体内聚力，也叫群体凝聚力，是指群体对其成员的吸引力。具体包括三层含义： 群体对成员的引力。这是构成内聚力的基础； 群体成员对群体的向
75、心力，它来自成员的内心； 群体成员间人际关系的紧密程度。 2影响群体内聚力的主要因素影响群体内聚力的主要因素群体内聚力群体内聚力群体内聚力群体内聚力3群体内聚力与组织绩效群体内聚力与组织绩效n群体内聚力与工作绩效间存在着既密切又复杂的关系。n通常情况下，高内聚力的群体，其成员的士气与满意度都高，当然也有利于群体目标的实现。n但不能绝对地认为，内聚力高，工作绩效就一定高。n研究表明：群体内聚力越高，其成员就越会遵守群体的规范。这时，如果组织进行正确地、积极地诱导，则工作绩效就高，相反，则工作绩效就低。n沙赫特实验证明了这一点。 积积 低低 内聚力内聚力 高高n实验的自变量有两个：即 极极 低内聚
76、力低内聚力 高内聚力高内聚力 内聚力和诱导（如图所示） 诱导诱导 积极诱导积极诱导 积极诱导积极诱导n实验的因变量是工作绩效。 消消 低内聚力低内聚力 高内聚力高内聚力 极极 消极诱导消极诱导 消极诱导消极诱导3群体内聚力与组织绩效（续）群体内聚力与组织绩效（续）n无论内聚力高低，积极诱导都可提高工作绩效。而且，内聚力高的群体，工作绩效更高。反之，则亦然。n对工作绩效有重要影响的实际上是群体的规范水平。n对群体的教育引导 工作 十分关键，管理者 绩效 高内聚力 积极诱导 应在提高内聚力的 低内聚力 积极诱导 同时，加强对群体 对照组 的积极诱导，克服 消极因素，才能取 低内聚力 消极诱导 得高
77、的工作绩效。 高内聚力 消极诱导 第一阶段 第二阶段 时间 4群体内聚力的测量群体内聚力的测量n定量评价法：这是美国心理学家伊多奇发明的。这种测量方法需借用群体成员相互选择问卷。其公式为： 群体内聚力群体内聚力 = = 群体成员间相互选择的数目群体成员间相互选择的数目/ /群体中可能相互选择的数目群体中可能相互选择的数目n问卷法。通过问卷，了解群体成员对一系列问题的真实态度。如：对群体目标的理解和认知程度；对群体现状的满意程度；当群体受到外部压力，特别是非正常压力时，群体成员的态度；对群体领导是否满意、信任和喜爱；对群体成员与个人成就关系的认识。n国外学者设计了一种问卷表用来测量群体内聚力（见
78、表）。 5群体内聚力的测量（续）群体内聚力的测量（续） 你对你的同事在大部分时间内的感觉如何？有以下9对形容词来形容。请就以下空格中选取一个最适当的空格作个记号，以说明你对同事的感觉。 非常 十分 有点儿 说不好 有点儿 十分 非常 合作 不合作 愉快 不愉快 吵架 情投意合 自私 不自私 爱挑衅 和蔼可亲 精力充沛 无能为力 效率高 效率低 聪明 笨拙 不帮人 能帮人使用说明：使用说明：对合作、愉快、精力充沛、效率高和聪明的记分是从最左边的7分 到最右边的1分；其它形容词则从最右边的7分到最左边的1分。内 聚力的得分是以上分数之和。五、群体人际关系五、群体人际关系1.人际关系的内涵与确立条件
79、人际关系的内涵与确立条件n所谓群体中人际关系，是指在群体活动中，群体内部成员之间通过各种交往与联系而形成的人与人之间的关系。这个定义包括两层含义： 群体中的人际关系是一种社会关系。但它又不同于一般的社会关系，它是一种微观社会关系； 群体中的人际关系是一种动态的关系，强调群体成员的交流与交往，影响与制约。n人际关系确立的条件有三个：即人、人际接触和人际需要。人际关系的特点与类型人际关系的特点与类型（1）人际关系的特点）人际关系的特点n 社会性：这是人际关系的根本属性；n 发展性：来源于生产力与生产关系的矛盾运动；n 客观性：它是在人们的客观社会活动中建立起来的；n 多样性：表现在内容、形式和层次
80、的多样性。（2）人际关系的类型）人际关系的类型n据结构分：政治关系、经济关系、法律关系和伦理关系；n据性质分：公务（正式）关系和私人（非正式）关系；n据纽带分：亲缘关系（如父子关系、夫妻关系等）、地缘关系（如邻里关系、老乡关系等）和业缘关系（如上下级关系、同事关系、同学关系、师徒关系等）。3影响群体内人际关系的主要因素影响群体内人际关系的主要因素 影响群体内人际关系的因素有许多，有属于主观方面的因素，也有属于客观方面的因素。归纳起来，主要的有： 距离的远近； 交往的频率； 需求的互补性； 兴趣爱好的一致性； 仪表的吸引性； 交往中的心理状态：即父母心理状态、成人心理状态和儿童心理状态； 社会知
81、觉的偏见：即首因效应、近因效应、晕轮效应和刻板效应； 自我认知的偏见。4.群体人际关系分析群体人际关系分析（1 1）群体人际关系分析矩阵与分析图）群体人际关系分析矩阵与分析图n这是美国社会心理学家莫雷若于1934年创立的。n他采用问卷的形式，先确定群体中人与人之间的好感、反感、冷漠等情绪关系，并用一定的图表将这种关系表示出来，从而揭示人际关系状况。n具体运作步骤如下： 确定标准：即提出让群体成员彼此选择的问题； 选择数量：可进行参量与非参量选择； 表示结果：可分别用矩阵与图表示。（1 1）群体人际关系分析矩阵与分析图（续）群体人际关系分析矩阵与分析图（续）例如： 群体中8个成员的选择矩阵 选
82、择 谁 选择谁 1 2 3 4 5 6 7 8合 计 1 + + 2 2 + + 2 3 + + - +2 -1 4 + 1 5 + + + - - +3 -2 6 + - +1 -1 7 + + 2 8 + - + +2 -1 合计 2 5 4 1 +1 -1 -3 +1 -1 1 注：上表中：“+”为吸引选择；“-”为排斥选择；空者为不关心。（1 1）群体人际关系分析矩阵与分析图（续）群体人际关系分析矩阵与分析图（续） 2 7 1 4 3 5 8 6 8人人际关系图示（2）相互作用分析法）相互作用分析法n选择领导时常用此法。n这是由贝尔斯创立的一种人际关系分析法。他认为，在一个没有领导人的
83、群体中，最能暴露人的本性，也最能形成“自然领袖”。他把群体成员相互作用的行为分成两种，即相互关系行为和工作任务行为。同时，将每一种行为又具体分成两个方面，即积极的方面和消极的方面，见下表： 相互关系行为 积极的 如团结、帮助、鼓励 消极的 如不赞成、对抗、制造紧张 工作任务行为 积极的 如提供建议、指示方向 消极的 要求明确方向、征求意见与批评n贝尔斯发现，群体内存在两种领袖人物，一种是对工作任务意见与建议最多，被称为“任务专家”，另一种是与大家关系很好，被称为“群众关系专家”。他认为，应让这两种人发挥作用。（3）人际关系坐标图）人际关系坐标图这种坐标图可用来判断某人的人际关系状况。图示如下：
84、 100 纵向 关系 80 60 甲甲 乙乙 40 20 -100 -80 -60 -40 -20 20 40 60 80 100 -20 横向关系 -40 丙丙 -60 丁丁 -80 -1005群体人际关系的平衡与改善群体人际关系的平衡与改善（1）人际关系的平衡）人际关系的平衡n所谓人际关系的平衡，就是指由认知所产生的态度构成的人际关系的和谐状态。n有时人际关系会出现不平衡或不和谐，即紧张状态。因为人与人之间的关系，不仅取决于彼此之间的交往，而且有时取决于第三者。正是由于第三者，造成彼此之间关系的紧张。n美国心理学家纽科姆（T.M.Newcomb）提出了一个“ABX”模式来说明这个问题。 注
85、：纽科姆的注：纽科姆的“A AB BX X”模式模式nA与B分别是独立的认知个体，X是第三者。第三者可能是人，也可能是物或事。nA与B之间关系是否和谐，取决于他们对待X的态度是否一致。如果A、B对X的态度一致，则两者的关系和谐，否则，就不和谐，甚至紧张，如下图所示。n图中“+”表示亲密，“-”表示紧张。 A A + - + + B + X B - X注：纽科姆的注：纽科姆的“A AB BX X”模式（续）模式（续）n这种紧张主要取决于以下因素：A 与 B 的亲密程度；X对 A 或 B 的重要程度；A、B 因X发生的相关关系；A、B 对 X 的分歧程度；A 或 B 对自己态度的自信程度。n要消除
86、紧张，必须加强沟通，以产生下列三种结果： A A A + _ + + _ + B _ X B + X B _ X（2）人际关系的改善）人际关系的改善n提高职工参与管理的力度；n利用组织力量，创造良好的群体氛围，增强彼此间的信任；n提倡尊重的工作方式；n加强信息沟通；n尊重社会风俗；n加强自我修养。第三篇第三篇 领导行为领导行为n领导行为概述领导行为概述n领导特质理论领导特质理论n领导行为理论领导行为理论n领导权变理论领导权变理论n魅力型领导理论魅力型领导理论n未来组织的领导模型未来组织的领导模型一、领导行为概述一、领导行为概述1领导的内涵领导的内涵n霍根（Hogan，1944年）的定义：领导是
87、劝服其他人在一定时期内放弃个人目标，而去追求对群体责任和利益至关重要的组织目标。n斯托格狄尔（Stogdill，1950年）的定义：领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。n孔茨（Koontz，1958年）的定义：领导是一门促使其下属充满信心、满怀热情完成任务的艺术。n泰瑞（Terry，1960年）的定义：领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为。n小唐纳利（Donally Jr.，1978年）的定义：领导是一个人向其他人施加影响的过程。1领导的内涵（续）领导的内涵（续）n大桥武夫（1980年）的定义：领导是发挥集团内成员的全部力量，通过全体成员的集体意识，完成集团所规定的目标，是
88、为实现该目标而令其成员努力进步的动力。n司马洪（Schermerhorm，1988年）的定义：领导是人际相互影响中的一个特例，在这种特例中，个人或群体会仿照领导者的指示去行动。n黑尔里格尔（Hellriegel，1995年）的定义：领导就是一个人影响他人，以使他们为某个目标而工作或帮助他们追求前程的过程。n罗宾斯（Robbins，1996年）的定义：领导是一种影响一个群体实现目标的能力。1领导的内涵（续）领导的内涵（续）不管如何定义领导，以下几点是不争的事实：n领导必须有领导主体与领导客体，即领导者与被领导者，否则，就不成其为领导；n领导实际上是一种影响过程，在这个过程中，领导者对被领导者的影
89、响要比被领导者对领导者的影响具有更大的权威；n领导的目的是影响被领导者实现群体特定的目标，这种群体目标一般是根据群体的工作任务确定的。1领导的内涵（续）领导的内涵（续）n领导是一种影响力，是在一定的组织情境下，影响个体、群体和组织实现所期望目标的各种活动过程。这个过程是由领导者、被领导者和所处的领导情境三个因素共同决定的，用公式表示如下：领导 = f (领导者，被领导者，领导情境)n领导与领导者不同。n领导者与管理者也不同（具体表现在层次、对象、目标和对待环境的方式等方面）。2领导的功能领导的功能n组织功能：出主意。n激励功能：促使下属实现主意。3领导影响力领导影响力（1）领导影响力的内涵）领
90、导影响力的内涵n所谓领导影响力，是指领导者在与他人的交往中表现出来的影响和改变他人心理与行为的能力。n领导影响力可分为两种：即权力影响力和非权力影响力。n权力影响力，也叫强制性影响力，它来源于领导者的职务、地位和权力。n非权力影响力，也叫自然性影响力，它不是外界赋予的，而是由领导者自身因素，如道德品质、工作才能、文化知识以及交往艺术等所引起的，能影响或改变被领导者心理和行为的一种力量。3领导影响力（续）领导影响力（续）（2）领导影响力构成）领导影响力构成 领导影响力 权力影响力 非权力影响力 传 职 资 品 才 知 感 统 位 历 德 能 识 情 因 因 因 因 因 因 因 素 素 素 素 素
91、 素 素 服 敬 敬 敬 敬 信 亲 从 畏 重 爱 佩 赖 切 感 感 感 感 感 感 感 强制性影响力 自然性影响力 3领导影响力（续）领导影响力（续）（3 3）提高领导者影响力的途径提高领导者影响力的途径n正确使用强制性影响力正确使用强制性影响力 慎重地运用权力 努力培养无私精神 善于授权：抓大放小。n设法提高非强制性影响力：这是关键。设法提高非强制性影响力：这是关键。 不断加强自身的品格修养 学习新的科学文化知识 提高自己的工作才能 注重增加感情投资领导者素质领导者素质（1）领导者素质的内涵和特点）领导者素质的内涵和特点n领导者素质，是指在一定时间内，领导者应该具备的各种基本特征，包括
92、心理素质、能力素质、思想品德素质、身体素质等各个方面。n领导者素质一般具有如下特点： 领导者素质是个动态的概念。 领导者素质具有很强的时代特性。领导者素质（续）领导者素质（续）（2）领导者的素质结构）领导者的素质结构n领导者的素质结构就是个体领导者素质在各个方面的构成状况。从总体上看，领导者都应具备以下素质。n观念素质：观念素质：观念是人们行动的前提。n生理素质：生理素质：包括健康的身体和旺盛的精力。n心理素质：心理素质：包括认知过程特征、情绪情感特征以及气质、性格、兴趣、爱好、意志等方面的特征。n知识素质：知识素质：专业知识、相关知识和实践知识。n能力素质：能力素质：包括领导的筹划与决策能力
93、、组织指挥与协调能力、人际交往能力、灵活应变能力、开拓创新能力。n情操素质：情操素质：情操是指由感情和思想综合起来的、不轻易改变的心理状态。作为领导者，必须要有高尚的情操。领导者素质（续）领导者素质（续）（3）领导班子的素质结构）领导班子的素质结构n领导班子的素质结构，是指领导班子成员在素质方面的结合方式。n领导班子的素质结构主要包括 年龄结构 知识结构 专业结构 心理素质结构 二、领导特质理论二、领导特质理论n领导特质理论研究的是，领导者的个人特质对领导活动成败的影响。n他们的出发点是根据领导效果的好坏，找出一些成功的领导者和一些不成功的领导者在个人特性方面存在哪些差异，并由此确定优秀领导者
94、应具备的特质。n根据领导特质理论的理论基础不同，可将其分为两类：即传统领导特质理论和现代领导特质理论。1传统领导特质理论传统领导特质理论（1）吉普（）吉普（J. R. Gibb）的观点）的观点n外表英俊潇洒、有魅力；n善言辞；n智力过人；n具有自信心；n心理健康；n善于控制和支配别人；n性格外向，灵活敏感。1传统领导特质理论（续）传统领导特质理论（续）（2 2）斯托格迪尔（）斯托格迪尔（Ralph StogdillRalph Stogdill）的观点）的观点 有良心； 可靠； 勇敢； 责任心强； 有胆略； 力求革新和进步；直率； 自律； 有理想； 良好的人际关系； 风度优雅； 胜任愉快； 身体
95、健康； 智力过人； 有组织能力； 有判断能力。现代领导特质理论现代领导特质理论（1 1）十大条件论）十大条件论 这是美国普林斯顿大学教授包莫尔（W.J.Banmal）提出的。 合作精神； 决策才能； 组织能力； 精于授权； 善于应变； 勇于负责； 敢于创新； 敢担风险； 尊重他人； 品德超人。现代领导特质理论（续）现代领导特质理论（续）（2 2）二十种能力论）二十种能力论 工作效率高； 有主动进取精神； 逻辑思维能力强； 有概括能力； 有很强的判断能力； 有自信心； 能帮助别人提高工作能力；能以自己的行为影响别人； 热情关心别人； 善于用权； 善于调动别人的积极性； 善于利用谈心做工作； 能使
96、别人积极而乐观地进行工作； 能实行集体领导； 能自我克制； 能自行做出决策； 能客观地听取各方意见； 能对自己有正确的估价； 勤俭； 具有技术与管理方面的知识；现代领导特质理论（续）现代领导特质理论（续）（3 3）六类素质论）六类素质论n体质特征：包括年龄、体重、身高、外貌等；n社会背景特征：包括受教育的水平、灵活性、社会地位、社会关系等；n智力特征：包括智商、判断力、分析力、果断性、口才等；n性格特征：包括独立性、自信程度、支配或依赖他人的程度、进取心、内外向、情绪稳定性等；n与工作有关的特征：包括对成就的需要、创造性、毅力、责任感、对人的关心程度、对成果的关心程度以及安全的需要等； n社会
97、特征：包括领导能力、合作精神、与人共事的技巧、正直诚实的程度以及对权力的需要等。现代领导特质理论（续）现代领导特质理论（续）（4 4）五种能力论）五种能力论 这是美国的管理学大师彼得德鲁克提出来的。彼得德鲁克认为，成功的领导者必须具备如下几种能力： 善于处理和利用自己的时间； 注重贡献，确定自己的努力方向； 善于发现和用人之所长； 能分清工作的主次（抓大事，放小事）； 能做有效的决策。现代领导特质理论（续）现代领导特质理论（续）（5 5）三种技能论）三种技能论技术技能：领导者必须通过对以往经验的积累以及新学到的知识、方法和新的专门技术，掌握必要的专业技术知识，包括机械、测量、计算等诸方面知识。
98、人文技能：领导者必须善于与人共事，而且能对下属实行有效领导的能力，善于把行为科学知识应用于管理中去。如激励员工等。观念技能：领导者必须了解整个组织及自己在组织中的地位和作用，了解社会团体及政治、经济、文化等因素对企业的影响，具有良好的个人品质和素质，具有事业心和开拓进取的变革精神。现代领导特质理论（续）现代领导特质理论（续）（6）情商论）情商论 情商就是情绪智商。 成功的领导者应具备较高的情商，因为高情 商等于好表现。 情商的构成因素有五个，即自我察觉（Self- awareness）、自我调节（Self-regulation）、动机（Motivation）、同情心（Empathy）和社交技巧
99、（Social skill）3 3对领导特质理论的简要评价对领导特质理论的简要评价（1 1）领导特质理论存在着缺陷）领导特质理论存在着缺陷n领导特质理论忽视了下属的需要。n领导特质理论忽视了领导的情境因素。n领导特质理论没有指出各特质之间的相对重要性，似乎各种特质都处于同一重要程度，不分主次，也缺一不可。n领导特质理论没有对因与果进行区分。（2）领导特质理论的主要贡献）领导特质理论的主要贡献n领导特质理论使我们看到，对于所有成功的领导者来说，确实都具备一系列一致而独特的特质，不管他在什么样的组织中工作。这样一来，领导特质理论就为培养、选拔和考核领导干部提供的重要的参考。三、领导行为理论三、领导
100、行为理论n领导四分图理论n管理方格理论n三因素领导效率理论1领导四分图理论领导四分图理论管理方格理论管理方格理论三因素领导效率理论三因素领导效率理论四、领导权变理论四、领导权变理论前面的领导理论都认为，必定存在一种最好的领导方式。领导权变理论认为，并不存在一种最好的领导方式。领导方式的选择要么取决于领导者个性和下属的成熟程度，要么取决于领导者个性和领导所处的情境，要么取决于领导者个性、下属的成熟程度和领导情境三个因素。我们将领导权变理论分成三种类型，即领导权变理论、领导权变理论、领导权变理论。1领导权变理论领导权变理论领导权变理论主张，组织领导方式的选择主要取决于两个因素，即领导者个性与下属的
101、实际情况。 在现有的领导理论中，领导生命周期理论和领导者成员交换理论以及领导归因理论属于此类。（1）领导生命周期理论）领导生命周期理论n领导生命周期理论是指由美国管理学家科曼于1966年首先提出、后由赫塞和布兰查德进一步发展起来的领导生命周期理论。n这一理论认为，并不存在一成不变的最佳领导方式，领导方式是否有效，不仅取决于领导者的工作行为（以关心工作为主）和关系行为（以关心人为主），而且还取决于其下属的成熟程度，即个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。n根据领导者行为和下属成熟程度的不同，可形成四种不同的领导方式，构成领导的生命周期（见图）。（2）领导者）领导者成员交换理论成员交换理论n该理
102、论是由乔治格里奥和他的助手们发现的。n该理论有一个基本假设，即领导者并不以相同的方式对待所有的下属。n该理论指出，因时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。他们成为圈内人士，受到信任，得到更多的关照，也更可能享受特权；而其它下属则属于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也不多，其的领导下属关系是在正式的权力系统的基础上形成的。n该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳定不变的。n领导者应及早认识到组织中这种领导者成员间的二重关系的客观存在，尽可能公平、公正地对待每一位员工，尽量减少“圈外”关系对组织的负面影
103、响。（3）领导归因理论）领导归因理论n从总体上讲，领导归因论是研究领导者对绩效不佳的后进下属，如何判断其“病因”，并根据病因如何采取适当领导行为。n下图为领导归因过程的基本模型。领导权变理论领导权变理论 领导权变理论认为，领导方式的选择取决于领导者个性和领导所处的领导情境两个因素。这类理论主要包括菲德勒的领导理论和弗罗姆与耶顿的领导参与模型。（1）菲德勒领导理论菲德勒领导理论 菲德勒认为，某种领导方式的有效程度，取决于领导者个性行为和领导者所处环境的影响两个因素。 为了确定领导者个体是属于任务取向型还是关系取向型 ， 他 设 计 了 一 种 叫 做 “最 难 共 事 者 ”（ Least Pr
104、eferred Coworker ,简称LPC）的问卷。 他还分离出三个确定情境的因素，即领导者成员关系；任务结构和取位权力。 按照三个因素的不同组合，把领导者所处的环境从最有利到最不利共分成8种类型。 菲德勒搜集了大量的调查资料，并据此绘制了领导者个性行为与领导者所处情境的相互关系图。（2）领导参与模型领导参与模型1973年维克多弗罗姆和菲利普耶顿提出了这一模型。该领导理论把领导方式同下属参与决策联系起来，按下属参与决策的程度把领导方式划分成五种类型： 领导者据已有信息，独立解决问题或做出决策。 领导者从下属处获取必要的信息后独自做出决策。 领导者向个别下属通报情况，听取他们的意见，但在决策
105、时，他可能采纳或不采纳下属的意见。 领导者向全体下属通报信息，收集其意见后，由领导者做出决策。决策可能反映或不反映下属的意见。 领导者让全体下属知道问题，并一起提出或评价可供选择的方案，试图获得一致的解决方法。在各种领导方式中，究竟采用哪种适宜，取决于七个环境因素的组合情况。领导参与模式环境的主要问题 方式方式 方式方式 方式方式 方式方式 方式方式G.在优选的决策中，下属间可能发生冲突吗？ 否 否 是 是F.下属知道这种解决办法要达到的组织目标吗？ 否 否 否 否 否 是 是 是E.如果你自己做决策，下属肯定会接受吗？ 是 是 是 否 否 是 否 否 否 否 否 否 否D.下属对解决办法的接
106、受是否对有效地实施有重大关系？否 是 否 是 否 是 是 是 否 是 是 是 是 是 是 是 是C.对其它可供选择的方案和其后果有高度确实的了解吗？ 是 是 是 否 否 是 否 是 否B.有足够的信息作出高质量的决策吗？ 是 是 否 否 是 否 否 否 是 否 否 是 否 否A.是否存在能使某一解决办法更合理的质量要求？ 否 否 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 否 是 是 是对七个关键问题进行回答以取得适宜的领导方式1234567891011121314151617 与是否相应的情况是对七个关键问题的反应领导权变理论领导权变理论在这类领导理论中，领导方式的选择不仅取决于领导者和下属
107、的成熟程度或领导者和其所处环境两个因素，而是同时取决于领导者、被领导者（下属）和环境三个因素。在现有的领导理论中，综合领导理论与路径目标领导理论与此较为接近。（1）综合领导理论）综合领导理论n该理论是美国学者小詹姆斯唐纳利等人，在研究了各种各样的领导模式之后，提出的一种领导理论。它强调了领导者个人经历与经验对下列两类因素的影响：n对“信息沟通能力”、“自知之明”、“信心”和“工作任务知识”等领导者个性特征的影响；n对领导者感觉，包括领导者对下属的感觉、对情境的感觉、对上级的感觉和对自已的感觉的影响。n所有这些因素的相互作用决定了领导者影响被领导者的能力（见下图）（1）综合领导理论（续）综合领导
108、理论（续） 唐纳利等人列举了四种不同情况下应采取的领导方式。 紧急情况：在这种情况下，领导者没有时间去同别人商量、授权别人决策或让别人参与决策。他必须当机立断，马上行动，此时采用专制型领导方式最为适宜，也最为有效。 需要依靠专业人员的情境：在这种情境下，因决策时需取得一些专业人员，如会计师等提供的各种信息和建议，一般应采取参与型领导方式。 需要人际关系能人的情境：在某些情境下，企业需要善于团结、同别人一道工作的人才。此时就应委派擅长人际关系的能人做领导者，并采用参与型领导方式。 需要解决重要问题而被领导者缺乏技能或经验的情境：在这种领导情境下，因被领导者缺乏才能或经验而不能为领导者提供决策所需
109、的信息或建议，只能采用指导型领导方式。（2）路径目标领导理论）路径目标领导理论这是由加拿大多伦多大学组织行为学家罗伯特豪斯和美国华盛顿大学教授特伦斯米切尔于20世纪70年代提出的领导理论。它综合了俄亥俄州立大学的领导行为理论与菲德勒的领导理论，并吸收了激励期望理论中的重要元素。该理论的核心在于，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。（2）路径目标领导理论（续）路径目标领导理论（续）五、魅力型领导理论五、魅力型领导理论n魅力型领导理论是近一、二十年才发展起来的领导理论，其研究的侧重点有多个。n魅力型领导者应具备的特征。n魅
110、力型领导者影响下属的过程。n魅力型领导者的产生。n魅力型领导者的领导效果。1. 有关魅力型领导者的特征研究有关魅力型领导者的特征研究n大部分魅力型领导理论研究的侧重点是确定具有魅力的领导者和不具有魅力的领导者之间的行为差异。n一些研究者试图确认魅力型领导者的个性特点。n罗伯特豪斯的观点：极高的自信、对他人的支配能力和对自己信仰的坚定信念；n瓦伦本尼斯的观点：令人折服的远见和目标意识；能清晰地表达目标并使下属明确理解的能力；对该目标表现出的一致性和全身心投入的执着以及了解自己的实力并以此作为资本的胆略；n康格和凯南格的观点：他们有一个希望达到理想的目标；能为此目标进行全身心的投入和奉献；反传统；
111、非常固执而自信；是激进变革的代言人而不是维护传统现状的卫道士。2 2魅力型领导者影响下属的过程魅力型领导者影响下属的过程n领导者清晰地描述出组织的共同愿景，它将组织的现状同更美好的未来联系在一起，使下属有一种连续的认识；n领导者向下属传达高绩效期望，并显示对下属达到期望充满信心，以提高了下属的自尊和自信水平；n领导者通过言语和活动传达一种新的价值观体系，并以自己的行为为下属树立起效仿的榜样；n魅力型领导者会做出自我牺牲和反传统的行为来表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。3 3魅力型领导者的产生魅力型领导者的产生n有人认为魅力型领导者是天生的，有人认为是后天培养的。n多数研究者认为，可通过培训
112、使人成为魅力型领导。n有人提出，一个人可以通过以下三阶段的学习使自己变成魅力型领导者。 要保持乐观的态度。使用激情作为催化剂去激发他人的热情，运用整个身体而不仅仅是言语进行沟通，由此可开发出魅力型领导的氛围。 通过与他人建立联系而激发他人跟随自己。 通过调动跟随者的情绪来开发他们的潜能。4. 魅力型领导者的领导效果魅力型领导者的领导效果n已有越来越多的研究表明：魅力型领导者与下属较高的工作绩效和较高的满意度有着显著的相关性。n有大量的研究表明：在危机与剧烈变革时，魅力型领导者最有效，但要当心魅力型领导者的负面影响。六、未来的组织领导模型六、未来的组织领导模型 未来的领导者未来的领导者 未来的被
113、领导者未来的被领导者 未来的组织领导情境未来的组织领导情境 未来的组织领导方式未来的组织领导方式 未来的组织领导模型未来的组织领导模型1未来的领导者未来的领导者彼得圣吉的观点凯拉珐仁与贝菲里卡耶的观点埃德加沙因的观点我们的观点（1）彼得彼得圣吉的观点圣吉的观点领导者是设计师：领导者的设计工作包括设计组织的政策、策略和系统；领导者是教师：要想使设计有效，必须整合组织愿景、价值观、理念、系统思考和心智模式等项目。在整合中，领导者必须扮演教师或教练的角色，不断帮助学员学习；而要想成为一个好教师或教练，必须具备三个条件，即有编制使命故事的艺术、面对现实世界的能力和了解系统运作的法则。领导者是仆人：领导
114、者是愿景的仆人，永远忠实于自己的愿景；领导者是员工的仆人，起着沟通、协调和为员工提供机会的作用。仆人的心态应是一种自然的情感，是一种发自内心愿意为他人服务的意愿，这种意愿与学习型组织的主旨是一致的。（2）凯拉）凯拉珐仁与贝菲里珐仁与贝菲里卡耶的观点卡耶的观点 促进者：帮助人们明确自己的职业价值、工作兴趣以及技术能力；帮助人们认识长期工作计划的重要性；营造一种有助于人们讨论各种工作问题的公开坦诚的气氛；帮助人们理解并弄清其工作的需要是什么。 评估者：把个人成绩和荣誉真实地反馈给每一名员工；指出其业绩与工作目标间的关系；使每个员工清楚评估的标准和期望值；留心听取别人的想法；向员工提供提高他们工作业
115、绩的具体建议。 预测者：帮助人们发现并使用有关组织、职业和产业信息；指出可能影响人们职业前景的变化趋势；帮助人们理解组织文化现状；将组织战略传递给每个员工。 指导者：帮助人们区分各种有用的工作目标；帮助每个人选择符合实际的工作目标；指出员工在实现工作目标的过程中可能遇到的有利和不利条件；设法将员工的个人工作目标与组织的战略意图联系起来。 最终帮助者：通过安排组织成员同其它行业或组织的人们进行有益的交流来实现其各自的目标；帮助员工开发详细的行动计划去实现各自的目标；同能够提供潜在机遇的人讨论员工的能力和工作目标；帮助员工同实施工作计划所需资源建立联系。（3）埃德加）埃德加沙因的观点沙因的观点在组
116、织创建初期，唯一的领导功能是提供创建一个组织所需的动力。它源于个人坚强的信念，既能激发创业者，还能培养他人的兴趣。此时的领导者是鼓舞者。一旦新组织可能存活下来，创业者的信念、价值观和基本假设就已经转变成下属的精神模式。此时的领导者就是文化创造者。当组织继续发展，已经适应了成熟的市场、激烈的竞争、日益扩大的规模和复杂性时，成功的企业领导者应了解体现组织全部优缺点的组织文化，识别出那些维持组织运转和成长所需的因素，并保持其持久与稳定。此时的领导者成了文化维持者。由于环境的变化，原有的、已制度化的绝对强项可能会变成组织发展的负担，如何抛弃陈规陋习，获取组织所需的新概念和新技能就成了当务之急。此时的领
117、导者就是变革代理人。（4）我们的观点）我们的观点 设计者：设计组织宏伟蓝图、活动构架；基本理念和价值观；组织政策、策略和系统等，这是组织运作的前提。 教育者：先教育员工，向其阐述组织使命、期望，使其了解系统运作的法则，增强其面对现实的能力等；再教育顾客、政府、媒体等，使其不断学习。教育是一种合适的沟通方式，而沟通具有两种功效，即教育和解放。 引导者：指导的作用是在一定的范围内指导他人的行为，而引导则突破了范围限制，使员工朝一定方向前进，这对最大限度激发出员工内心深处的巨大动力去创造组织未来有利。 预测者：面对多变的环境，领导者必须是优秀的预测者。因此，他必须具有两种技能：趋势分析和洞察力。 改
118、革或再造者：环境的复杂多变要求组织不断变革。如果组织领导者不是改革者或再造者，就会成为组织发展的绊脚石。未来的被领导者未来的被领导者拥有组织生产经营活动所需的核心资源；员工需求将发生质的变化；员工与组织之间的关系将是双向选择与互用；组织员工的主体将是知识型员工。未来的组织领导情境未来的组织领导情境组织工作性质将会改变；组织权力距离将会缩短；领导权力来源将发生变化；组织领导活动范围将不断扩大；组织领导幅度将会变窄；组织领导人员将会相对分散。未来的组织领导方式未来的组织领导方式 教育型领导方式：这种领导方式是先向企业员工灌输企业的使命、价值观等，并形成具体的共同愿景，然后激发员工的学习与奋斗，以增
119、强其能力，使其能在没有上级指导的情况下懂得如何开展工作，且能做到持续学习。 引导型领导方式：它强调的是引导，即尽可能地减少命令和框框，领导者的责任就是指明方向，然后通过恰当的引导，不断激发员工的创造意愿和能力去实现目标。 自我领导方式：在未来任何人都是自己的主导者，所有变化都是自我改变，只有个人才有权去选择确定新方向或拿已取得的荣誉作赌注去追求新目标。自我领导方式基于此提出。领导者的任务在于促进员工的自我改变。 变革型领导方式。未来一切都在变，唯一不变的就是变化。领导者必须树立变革意识，运用自己敏锐的趋势分析能力和洞察力，不断为组织树立新目标，及时抓住变革时机，勇于变革，善于变革，促进组织不断
120、走向辉煌。5未来的组织领导模型未来的组织领导模型第四篇第四篇 组织行为组织行为n组织变革与发展组织变革与发展n组织文化组织文化n虚拟组织虚拟组织一、组织变革与发展一、组织变革与发展n组织变革n组织发展1组织变革问题组织变革问题（1）何谓组织变革？）何谓组织变革？ 所谓组织变革就是指对组织本身进行调整和变动，使其适应不断变化的外部环境和内部条件的过程。组织变革是组织自身内在的要求。（2）组织变革的动因）组织变革的动因n组织之所以需要变革，简言之，就是由于组织所外部环境和内部条件的改变。n具体地讲，主要有：以高新技术为基础的知识经济悄然临近；全球经济一体化趋势增强； 消费者需求呈个性化特征；市场竞
121、争更加激烈；人们可持续发展意识提高；对人才的需求取代资金与资源成为需求热点；社会文化的作用力度加大；组织的工作方式正发生改变；员工需求的深切呼唤；管理手段的不断更新。（3）组织变革的模式）组织变革的模式n格莱纳的变革过程n沙因的适应循环模型n勒温的三步模型n综合模型# 格莱纳的变革过程格莱纳的变革过程# 沙因的适应循环模型沙因的适应循环模型# 勒温的三步模型勒温的三步模型# 综合模型综合模型（4）组织变革的方法）组织变革的方法n渐进性变革：就是在组织原有基础上进行小的变革。这种变革涉及的范围不广，工作量小，对组织的日常工作没有太大的影响。但这种变革耗费的时间较长，易使组织成员对变革产生失望感，
122、从而影响其对变革的支持。n突变性变革：打破原有的思维定势，抛弃所有的陈规陋习，进行脱胎换骨的变革。这种变革风险性较高，使不少企业望而生畏。当前比较流行的“流程再造”，就属于这种变革方式。（5）组织变革的阻力）组织变革的阻力 组织变革是一项艰苦而复杂的工作，要想取得成功十分的困难。因为在变革的过程中，经常会遇到许多阻力，主要有： 来自观念的阻力； 来自地位的阻力； 来自经济的阻力； 来自习惯的阻力； 来自社会方面的阻力。（6）克服组织变革阻力的方法）克服组织变革阻力的方法n教育与沟通；n鼓励员工积极参与；n创造一种相互尊重、理解的氛围；n实施变革激励；n利用群体动力； 理想n采用力场分析法。 状
123、况 阻力 现状 推动力 时间2组织发展问题组织发展问题（1）组织发展的内涵）组织发展的内涵 组织发展与组织变革有着十分密切的联系。组织发展要通过组织变革来实现，变革是手段，发展才是目的。所谓组织发展，是指组织为适应内外环境的变化，通过长期的努力来自我完善和自我更新的过程。（2）组织发展的成功标准）组织发展的成功标准n组织功能得到较好的恢复和增强。n建立最佳的组织目标。n实行开放式的沟通。n组织成员与各职能部门能够相互合作、相互理解、相互支持。n形成不断创新的组织氛围。n实行民主、科学的管理方式。（3）组织发展的基本方向）组织发展的基本方向n组织发展的基本方向：铲除层级制的弊端，通过重新整合组织
124、要素，提高组织的适应性，建立起有生命力的机体，即“生命型组织”。n生命型组织同以往的组织不同，它不以追求经济指标为根本宗旨，而始终是为“生命意义”而发展，其生存的能力和发展的潜力将伴随肌体的健康成长而不断延续。n组织发展方向的具体体现在： 组织结构从垂直到扁平； 组织控制从集中到分立； 组织形式从固定正式到临时柔性； 组织类型从纵向一体化的大型组织到横向一体化的网络型组织； 组织管理边界从封闭到开放。（4 4）未来组织发展的主要模式）未来组织发展的主要模式n虚拟型织组织n团队型组织n变色龙型组织n可塑型组织n学习型组织# 虚拟型组织虚拟型组织n这是一种企业与企业之间的暂时组织形式，是不同的企业
125、通过合作所组建的“战略联盟”。所加盟的各个企业，可以充分发挥自已的竞争优势，共同开发一种或几种新产品，并迅速将其推向市场。它们共同分担所有的成本费用，共同享有开发产品所研制的高新技术。一旦联盟的目标实现，先前组建的虚拟组织即告解散，而为了新的战略与目标，经过重新组合，又会形成新的虚拟组织。因此，虚拟型组织只是一个概念上的场所，并不具有实体性，是一种既没有明确的组织边界,也不存在固定结构的有机的组织模式。n同传统组织相比，虚拟型组织具有如下特征： 松散性； 较强的竞争性； 技术联盟是虚拟型组织的基础； 管理信息集成化、管理方式网络化是虚拟型组织运行的条件。# 团队型组织团队型组织n团队是个广为人
126、知的概念，也是个令人难以理解的名词。究竟何谓团队至今尚未取得一致的看法。n著名的团队的智慧的作者卡曾巴赫和史密斯的定义较具典型意义。他们认为，“团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体”。n在这个定义中，他们强调团队有五个基本要素：人数不多；互补的技能；共同的目的和业绩目标； 共同的方法；相互承担责任。n团队的历史并不长，但在当今却十分普及，尤其在像美国这样的发达国家之中。他们不但在企业管理中采用团队形式，就是在政府管理中也采用团队形式。# 变色龙型组织变色龙型组织n“变色龙并不是什么漂亮的动物，其头冠、角或刺以及鼓鼓囊囊的独自转动的眼睛，看上
127、去象是大自然残酷的戏法一般。然而，这一戏法是变给变色龙的猎物及捕食物看的，因为动物拥有一切保证其生存的工具。变色龙扁扁的身体，其皮肤会因光线、温度及感情的刺激而改变颜色。也就是说，变色龙在不断地适应环境”。n由于企业所处环境的不断变化，“未来的组织最终也可能是一个适应性机体，其形式及外貌会随环境及组织变化的需要而随时变化”。n变色龙型组织具有五大重要特征： 极大的灵活性； 对个人的承诺； 充分运用团队； 扎实的基本功底； 尝试多样性。# 可塑型组织可塑型组织n有人提出，目前人们花了大量的时间和精力去进行组织变革，如果一开始就将组织设计成可塑性的，就不必如此了。n之所以建立可塑型组织，是因为竞争
128、优势的可持续性降低了。n一旦优势难以持久，行使战略的组织也就难以持久了。n在这种情况下，要想在竞争中取胜，就需要不断转换经营战略，以创造出一系列连续的短期优势。n可塑型组织是实施这种不断转换战略的最佳组织模式。n可塑型组织具有三种能力：即广泛的内部跨单位网络； 运用价格、市场以及象市场一样的机制来协调大量以赢利为中心的单位；以及与合作伙伴建立外部联系网络。n要建立起可塑型组织，需要有一套统一的政策能对其内、外部能力进行组织和重塑，因为只有有能力不断创造短期优势时，可塑型组织才是有效的。# 学习型组织学习型组织n这是彼得圣吉在他的旷世之作第五项修炼：学习型组织的艺术与实物（1990）中提出来的。
129、n所谓学习型组织，是指通过弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。这种组织具有持续学习的能力，是可持续发展的组织。n学习型组织的特征如下：组织成员拥有一个共同愿景；组织由多个创造性团体组成；善于不断学习，这是学习型组织的本质特征；“地方为主”的扁平式结构；自主管理；组织边界将被重新界定；员工家庭与事业的平衡；领导的新角色。n要建立学习型组织，必须进行五项修炼，即自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。二、组织文化二、组织文化1组织文化的内涵组织文化的内涵 组织文化，是指组织成员的共同价值观体系。它使组织独具特色，区别于其他组织。它包括五大要素
130、： 组织环境：指组织的性质、经营方向、社会形象等； 价值观：这是组织成员对某种行为的好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。 英雄人物：这是价值观的人格化和组织力量的集中体现。它在组织文化的形成与强化中起着关键的作用。 礼仪和庆典：这是指组织的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，日常表现形式是礼仪，隆重表现形式是庆典。 文化网络：是由某种非正式组织和人群以及某一特定场合所组成。它所传递的信息往往能反映职工的愿望和心态，有利于组织文化的形成与传播。2.2.组织文化的演变过程组织文化的演变过程n美、日比较阶段（20世纪80年代初期）：美国专家学者通过比较，他们发现文化因素在管理中起
131、着巨大作用，企业文化缘此而诞生。这一阶段的代表性著作有：日本名列第一、日本的管理艺术、Z理论、未来的企业等。n公司文化阶段（1982-1984）：此阶段在美国组织文化发展史上具有划时代意义，它结束了美国人对日本模式的盲目崇拜，确立了企业文化建设的基本原则。此阶段代表著作有：公司文化、寻找优势、寻找优势的管理、赢得优势、创造优势、美国企业精神和公司文化的管理等。n组织文化阶段（1985年以后）：1985年出版的组织文化与领导（E谢恩著）一书，标志着美国组织文化的研究最终突破了经验的羁绊，进入到真正的理论研究阶段。3.3.组织文化的特点组织文化的特点n客观性。组织文化根植于组织的发展过程中，无论人
132、们是否意识得到，它都是一种客观存在，并影响着组织的前途命运。n稳定性。组织文化作为组织成员价值观念、信念、传统、习惯的提炼和结晶，一旦形成，就会在其成员中产生“心理定势”，在相当长一段时间内保持不变。n层次性。组织文化是一个包括了价值观念、信念、行为准则、心理特征、道德规范、思维模式、习惯、传统等多因素的复杂的、多层次的有机整体，这些因素在组织文化这一有机体中处于不同的层次、不同的位置。 n非理性（模糊性）。组织文化的描述一般用条文是很难准确地、完整地表现出来的，也就是说，组织文化不是明文的规定，而是组织用自身力量去左右组织的精神动因和支柱n独特性。组织是社会的基本单位，每一组织由于其所处环境
133、、自身目标、人员构成等不同的不同，导致组织间呈现出极大的差异，优秀的组织文化必定反映出组织的独特性质，具有鲜明的个性。3.3.组织文化的特点组织文化的特点n群体性。组织文化是一种群体的意识，是组织所有成员对共同利益、目标、价值观的追求。它产生于群体中，根植在群体中，发展在群体中，同时要求组织所有有成员共同信守。n非强制性。组织文化不是强制其成员遵守的组织法规，它是通过向成员提供共同的价值观、行为规范和判断标准，使成员能在复杂多变的环境中作出正确的抉择，从而使人们产生内在激励，自觉地从事组织活动。n培养过程的长期性。 价值观的塑造是一个非常微妙而复杂的心理体验过程。而组织成员在个性、气质、文化素
134、养和社会背景等诸多方面存在着巨大差异，要在如此复杂多样的个体中形成一种共同的价值观念，必须经过长期的指导和培育。n组织文化的特征还表现于很多方面，例如：社会性、时代性、适应性、动态性、渐进性、实践性等。在此就不一一列举了。4组织文化的功能组织文化的功能n动力功能：组织文化一经形成，就会产生强大的精神动力；n导向功能：组织文化能把员工引导到组织所崇尚的行为目标上来，它比规章更有用。n凝聚功能：共同的价值观可将员工凝聚在一起。n融合功能：组织文化作为一种群体意识，融合了群体的共同目标、信念和优良传统。反之，它又能使每个成员在潜移默化中接受这些信念和价值观，自然地融合到组织之中。n约束功能：组织文化
135、是一种不成文的组织规章，对每个员工起着约束作用。5组织文化的三种模型组织文化的三种模型n强力型文化：在强力型文化的公司中，几乎每个经理都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法。组织的新成员也会很快地接受这些观念和方法。即使是新的总经理到任，强力型文化也不会随之改变，因为它已深深地扎根于组织之中。n策略合理型文化：它强调，组织文化只有与企业环境、企业经营策略相适应，才是好的组织文化。其适应性越强，组织的经营业绩越大，其适应性越弱，组织的经营业绩越小。n灵活适应型文化：这一文化强调：只有那些能够使组织适应环境变化并在这一适应过程中领先于其他组织的企业文化，才会在较长时期与组织的经营业绩相互联系
136、。灵活适应型企业文化特别注重适应组织环境，提倡变革，勇于冒险，坦率交流，管理人员注重领导艺术。6未来组织文化的目标模式未来组织文化的目标模式（1）学习型文化）学习型文化n美国新一代管理大师彼得圣吉，在20世纪90年代提出了一种新理论，即学习型组织理论，并断言学习型组织将是90年代及未来最成功的企业组织模式。n要建立学习型组织，必须首先构建学习型文化，用学习型文化孕育学习型组织，并推进学习型组织建立的步伐。n构建学习型文化的关键在于：建立企业的共同愿景、培养团队精神、加强员工培训和鼓励员工个人学习。n学习是永无止境的，学习得愈多，就愈感到自己的无知。在未来复杂多变的环境中，只有学习型文化才能引导
137、组织走向成功。（2）知识共享型文化）知识共享型文化n学习只能保证知识的获得与积累，并不能保证知识的广泛运用。n由于知识具有明显的收益递增特征，只有在广泛的运用中才能体现知识的价值。n组织除了应关注知识的获取与积累之外，更应关注知识的传播与使用。换个角度讲，组织除了要构建学习型文化之外，还应构建知识共享型文化。n所谓知识共享是指员工个人的知识财富（包括显性知识和隐性知识）提高各种交流方式（如电话、和网络等）为组织其它成员所共同分享，从而转变为组织财富的过程。n下图较好地体现了知识共享的内涵。（2）知识共享型文化（续）知识共享型文化（续）（2）知识共享型文化（续）知识共享型文化（续） 要构建知识共
138、享型文化主要需做好以下几项工作：n建立知识共享的技术基础；n建立企业知识库；n培养员工的知识共享意识；n发挥企业核心管理层的示范作用；n建立知识共享机制。（3）顾客满意型文化）顾客满意型文化n顾客满意型文化是随着消费者需求的复杂多变和市场竞争的日益激烈而产生的。n顾客满意文化是指组织构建的以提高顾客满意指标和顾客满意级度为核心，从顾客的角度出发，分析、判断、调整组织生产经营活动的文化。n这里的顾客是一个广义的概念，具体是指任何接受或可能接受商品或服务的对象。n顾客有两大类：内部顾客和外部顾客。n内部顾客有三种，即职级顾客、职能顾客和工序顾客。n外部顾客有四种，即消费顾客、中间顾客、资本顾客和公
139、利顾客。n若想建立顾客满意型文化，必须首先建立起一套完整的顾客满意管理机制。这一机制至少应包括：顾客需求的感知系统；顾客需求的满足系统；顾客满意的反馈系统。三、三、 虚拟企业虚拟企业1. 虚拟企业概念的提出及发展虚拟企业概念的提出及发展 （1） 虚拟企业概念产生的背景虚拟企业概念产生的背景 市场环境的变化；市场环境的变化；企业组织与管理模式的变化；企业组织与管理模式的变化；信息技术的发展。信息技术的发展。 （2） 虚拟企业的概念虚拟企业的概念 虚拟企业是由两个或两个以上的成员公司组成的虚拟企业是由两个或两个以上的成员公司组成的一种有时限的、暂时的、非固定化的相互依赖、信任、一种有时限的、暂时的
140、、非固定化的相互依赖、信任、合作的组织，以便以最少的投资、最快的反应速度对合作的组织，以便以最少的投资、最快的反应速度对市场机遇作出快速反应。市场机遇作出快速反应。 2. 虚拟企业的特点虚拟企业的特点 （1）组织的动态临时性；）组织的动态临时性； （2）成员的异购分布性；）成员的异购分布性； （3）结构的可重构性；）结构的可重构性； （4）资源的互补性；）资源的互补性； （5）信息技术的依赖性。）信息技术的依赖性。 3. 构建虚拟企业的条件构建虚拟企业的条件（1 1）共同的市场机会；）共同的市场机会； （2 2）市场竞争有序，无垄断出现；）市场竞争有序，无垄断出现；（3）资源共享，资源互补；）
141、资源共享，资源互补； （4）利益共享；）利益共享； （5）组织文化融合。）组织文化融合。 4 .虚拟企业的形式虚拟企业的形式 （1）基于项目、产品、服务的虚拟企业）基于项目、产品、服务的虚拟企业（2 2）紧密式、半紧密式、松散式虚拟企业；）紧密式、半紧密式、松散式虚拟企业； （3 3）功能虚拟化、人才虚拟化、企业虚拟化虚拟企业；）功能虚拟化、人才虚拟化、企业虚拟化虚拟企业；（4 4）联合生产型、共生型、销售型、策略联盟型、研制型；）联合生产型、共生型、销售型、策略联盟型、研制型；（5）供应链式、转包式、联包式、插入兼容式、虚拟合作式）供应链式、转包式、联包式、插入兼容式、虚拟合作式（6）集团式
142、、团队式虚拟企业。）集团式、团队式虚拟企业。 5 .虚拟企业生命周期模型虚拟企业生命周期模型 项目甄别项目甄别虚拟企业组建虚拟企业组建 虚拟企业运行虚拟企业运行 虚拟企业解体虚拟企业解体6. 虚拟企业与传统企业的比较虚拟企业与传统企业的比较 （1） 企业形式企业形式 （2） 资源整合范围资源整合范围（3） 核心能力核心能力 （4） 功能与部门功能与部门（5） 环境反应能力环境反应能力 （6） 竞争理念竞争理念（7） 生命周期生命周期 （8） 产品特点产品特点（9） 信息技术依赖信息技术依赖 （10）作业流程作业流程（11）制造技术制造技术 （12）内外部关系内外部关系（13）组织结构组织结构 （14）管理模式管理模式（15）规避风险能力规避风险能力 （16）工作场所工作场所（17）人力资源人力资源
