高效团队的管理培训方案课件

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1、高绩效团队的管理高绩效团队的管理在企业发展中，一定处处感受团队的力量在企业发展中，一定处处感受团队的力量企业发展中，一定不会是一个人完成的，哪怕企业发展中，一定不会是一个人完成的，哪怕一个小小的清洁工、花草工都是企业形象的维一个小小的清洁工、花草工都是企业形象的维护者；护者；团队的力量是社会和企业进步的主流；团队的力量是社会和企业进步的主流；我们处处感到团队的温情和合作，比如今天在我们处处感到团队的温情和合作，比如今天在这儿上课，就是培训制度，本培训提出人，计这儿上课，就是培训制度，本培训提出人，计划者，领导批准者，部门组织者，与我联系的划者，领导批准者，部门组织者，与我联系的人，教室、音响的

2、安排和调试等等。人，教室、音响的安排和调试等等。我们一定感受到团队的力量，我们的领导感到我们一定感受到团队的力量，我们的领导感到员工的进步，我们自己感到个人能力的提高员工的进步，我们自己感到个人能力的提高只有团队的合作才能促进发展。只有团队的合作才能促进发展。现实工作中常见的问题现实工作中常见的问题说说起起来来，都都说说团团队队重重要要，做做起起来来，都都是是自自己己重重要要；说说起起来来，都都想想建设团队，做起来，都是别人的不是；建设团队，做起来，都是别人的不是；各吹各的号，各唱各的调，名为一个团队，实为一盘散沙；各吹各的号，各唱各的调，名为一个团队，实为一盘散沙；1 1个个人人干干工工作作

3、是是一一条条龙龙，2 2个个人人一一起起干干工工作作就就成成了了一一条条虫虫，3 3个个人人一起就只会一起就只会“窝里斗窝里斗”了；了；自以为是，就自己行，别人都不行，你看不上我，我看不上你；自以为是，就自己行，别人都不行，你看不上我，我看不上你；“你你把把你你的的做做好好，我我把把我我的的做做好好，大大家家只只要要能能各各司司其其职职，各各自自把把各各自自的的一一亩亩三三分分地地种种好好就就不不错错了了，团团队队精精神神？等等素素质质提提高高再再说吧说吧”“不不是是我我不不想想和和人人家家合合作作，是是人人家家不不和和咱咱合合作作，咱咱总总不不能能硬硬逼逼着着人家和我们建立团队吧？人家和我们

4、建立团队吧？”；“不不是是你你的的人人就就是是我我的的人人，跟跟对对了了人人，飞飞黄黄腾腾达达，跟跟不不对对人人，活活该倒霉；该倒霉；一一个个团团队队需需要要不不同同的的角角色色，需需要要特特色色鲜鲜明明、各各不不相相同同的的团团队队成成员员。可可是是，就就是是有有人人一一看看见见别别人人与与自自己己不不一一样样的的就就大大惊惊小小怪怪，大大喊喊“异端异端”，非要把大家磨成一个模子、一种尺寸才舒服，非要把大家磨成一个模子、一种尺寸才舒服从业人员受的教育水平越高，他们要求在管理从业人员受的教育水平越高，他们要求在管理 中有自己的发言权的愿望也就越强烈。中有自己的发言权的愿望也就越强烈。 对于很多

5、人来说，所有重大的决定都由一个人对于很多人来说，所有重大的决定都由一个人 说了算，这无论是从心理角度还是从智力角度说了算，这无论是从心理角度还是从智力角度 来看都是不能接受的。来看都是不能接受的。技术的更新换代、国际国内竞争、还有在一个日趋技术的更新换代、国际国内竞争、还有在一个日趋 复杂的社会里管理一家公司所必须面对的行政问题。复杂的社会里管理一家公司所必须面对的行政问题。 不管他的能力如何，单独的个人由于知识和经验所不管他的能力如何，单独的个人由于知识和经验所 限往往容易犯各种各样的错误。限往往容易犯各种各样的错误。 而管理团队只要能够找到合适的人员组合，就能长而管理团队只要能够找到合适的

6、人员组合，就能长 久地管好一家公司。久地管好一家公司。 管理形势管理形势课程目标课程目标面向组织的基本单位面向组织的基本单位认识团队的价值基层认识团队的价值基层面向团队领导和团队成员面向团队领导和团队成员如何看待自己的如何看待自己的角色，如何提高在团队中的贡献角色，如何提高在团队中的贡献面向新组建团队和团队面向新组建团队和团队掌握组建领导团队、掌握组建领导团队、发展团队的一些思路与方法发展团队的一些思路与方法研讨的主题研讨的主题什么东西使团队起到了应起的作用？什么东西使团队起到了应起的作用？ 为什么有为什么有的团队远比其他团队更为成功？的团队远比其他团队更为成功？如何管理好一支团队？如何管理好

7、一支团队？二、团队发展阶段二、团队发展阶段三、团队角色三、团队角色四、团队冲突四、团队冲突五、建设团队的途径五、建设团队的途径一、团队的价值一、团队的价值主要内容主要内容团队的定义团队的定义-由少数有互补技能、愿意为了共同的目由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。体。信任信任技能技能责任感责任感相互的少相互的少数人数人个人个人解决问题解决问题技术技术/ /功功能能人际关系人际关系具体目标具体目标共同方法共同方法有意义的目的有意义的目的团队的基本要素团队的基本要素团队的定义团队的定义二、团队发展阶段二、团

8、队发展阶段三、团队冲突三、团队冲突四、团队角色四、团队角色五、建设团队的途径五、建设团队的途径一、一、好团队的好团队的7 7个特征个特征对团队的误解对团队的误解为什么会有坏团队为什么会有坏团队-从从“我我”分析起分析起 团队的价值团队的价值语言故事语言故事在在非非洲洲的的草草原原上上如如果果见见到到羚羚羊羊在在奔奔逃逃，那那一一定定是是狮狮子子来来了了；如如果果见见到到狮狮子子在在躲躲避避，那那就就是是象象群群发发怒怒了了；如如果果见见到到成成百百上上千千的的狮狮子子和和大大象象集集体体逃逃命命的的壮壮大大观观景景象，那是什么来了象，那是什么来了蚂蚁军团！蚂蚁军团！从这个古老的寓言中人们可以得

9、到的启示：从这个古老的寓言中人们可以得到的启示：启启示示一一：蚂蚂蚁蚁是是何何等等的的渺渺小小微微弱弱，任任何何人人都都可可以以随随意意处处置置它，但它的团队，就连兽中之王，也要退避三舍；它，但它的团队，就连兽中之王，也要退避三舍；启启示示二二：个个体体弱弱小小，没没有有关关系系，与与伙伙伴伴精精诚诚协协作作，就就能能变变成巨人；成巨人；启启示示三三：蚂蚂蚁蚁的的精精神神值值得得我我们们永永远远铭铭记记学学习习。蚂蚂蚁蚁是是最最勤勤劳劳、最最勇勇敢敢、最最无无私私、最最有有团团队队精精神神的的动动物物。势势如如卷卷席席，勇勇不不可可挡挡，团团结结奋奋进进，无无坚坚不不摧摧-这这就就是是由由一一

10、个个人人弱弱小小生命构成的团队力量！生命构成的团队力量！启启示示四四：蚂蚂蚁蚁只只是是小小小小的的低低级级动动物物，其其团团队队尚尚且且如如此此威威猛猛无无敌敌，作作为为万万物物之之灵灵的的人人呢呢？如如20002000年年前前管管子子说说过过：“一一人拼命，百夫难挡，万人必死，横行天下！人拼命，百夫难挡，万人必死，横行天下！” 这正是团队的价值所在这正是团队的价值所在我们期望的好团队是什么样子的呢？有哪些特征的团队是好团队呢？ 那么在我们的企业中团队的价值又是怎样表现的呢？ 好团队呈现的好团队呈现的7 7个特征个特征特征一：明确的团队目标特征一：明确的团队目标特征二：共享特征二：共享特征三：

11、不同的团队角色特征三：不同的团队角色特征四：良好的沟通特征四：良好的沟通特征五：共同的价值观和行为规范特征五：共同的价值观和行为规范特征六：归属感特征六：归属感特征七：有效授权特征七：有效授权好团队与坏团队的特征之一：好团队与坏团队的特征之一：明确的团队目标明确的团队目标好团队的特征好团队的特征坏团队的特征坏团队的特征特征之一：明确的团队目标特征之一：明确的团队目标特征之一：没有共同的目标特征之一：没有共同的目标 团队中的每个成员都能团队中的每个成员都能够描述出团队的共同工作目够描述出团队的共同工作目标，并且自觉地献身于这个标，并且自觉地献身于这个目标。成员对团队的目标十目标。成员对团队的目标

12、十分明确，并且这个目标具有分明确，并且这个目标具有挑战性。挑战性。 团队中各有各的目标，这个部门想团队中各有各的目标，这个部门想这样，那个部门想那样。这样，那个部门想那样。 市场部负责人想通过广告投入扩大市场部负责人想通过广告投入扩大公司的知名度，部门老员工认为市场主公司的知名度，部门老员工认为市场主要的工作应该是增加业务人员扩大销售要的工作应该是增加业务人员扩大销售数量，部门内的销售人员认为应该重新数量，部门内的销售人员认为应该重新建立业绩考核制度，还有的人认为市场建立业绩考核制度，还有的人认为市场部的人员职责很混乱，应该首先把工作部的人员职责很混乱，应该首先把工作职责整理清楚作为重点。他们

13、各人有各职责整理清楚作为重点。他们各人有各人自己的想法。人自己的想法。 好团队与坏团队特征之二：好团队与坏团队特征之二：共享共享好团队的特征好团队的特征坏团队的特征坏团队的特征特征之二：共享特征之二：共享 特征之二：团队成员之特征之二：团队成员之间不能共享间不能共享 团队成员能够团队成员能够共享团队中其他人具有的智共享团队中其他人具有的智慧；慧；能够共享团队的各种资源；能够共享团队的各种资源；能够共享团队成员带来的各能够共享团队成员带来的各种信息；种信息；团队成员共享团队的工作责团队成员共享团队的工作责任。任。 在部门中成员之间在部门中成员之间很少谈与自己工作有关很少谈与自己工作有关的话题，生

14、怕与别人交的话题，生怕与别人交流多了，言多语失，说流多了，言多语失，说出自己的经验被别人学出自己的经验被别人学去。在团队中成员之间去。在团队中成员之间总是你防着我，我防着总是你防着我，我防着你。你。 好团队与坏团队好团队与坏团队特征之三：特征之三：不同的团队角色不同的团队角色好团队的特征好团队的特征坏团队的特征坏团队的特征特征之三：团队中具有不同特征之三：团队中具有不同的团队角色的团队角色 特征之三：团队中角色单一特征之三：团队中角色单一 一个团队中能具备不同一个团队中能具备不同的团队角色。有：实干者、的团队角色。有：实干者、协调者、推进者、创新者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚

15、者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。完善者。 “咱们都是螺丝钉，组咱们都是螺丝钉，组织让干啥，咱们就干啥。织让干啥，咱们就干啥。”在许多人的头脑中，特别是在许多人的头脑中，特别是在管理者的头脑中这种想法在管理者的头脑中这种想法根深蒂固。它强调的是团队根深蒂固。它强调的是团队成员虽然具有不同的分工，成员虽然具有不同的分工，但充当的却是相同的角色。但充当的却是相同的角色。这种团队中只有两个角色：这种团队中只有两个角色：领导与群众、管理者与被管领导与群众、管理者与被管理者、老板与打工仔。理者、老板与打工仔。 好团队与坏团队特征之四：好团队与坏团队特征之四：良好的沟通良好的沟通好团队的特征好团队的特征

16、坏团队的特征坏团队的特征特征之四：良好的沟通特征之四：良好的沟通 特征之四：沟通不畅特征之四：沟通不畅 团队成员之间肯于公开团队成员之间肯于公开并且诚实地表达自己的想法。并且诚实地表达自己的想法。团队成员之间互相主动沟通，团队成员之间互相主动沟通，并且尽量了解和接受别人，并且尽量了解和接受别人，团队成员积极主动地聆听别团队成员积极主动地聆听别人的意见。团队成员中间不人的意见。团队成员中间不同的意见和观点能够受到重同的意见和观点能够受到重视。视。 部门与部门之间很少往来，部门与部门之间很少往来，甚至不是一个部门的员工见甚至不是一个部门的员工见面连招呼不打。有些人在同面连招呼不打。有些人在同一个部

17、门内工作一天下来也一个部门内工作一天下来也说不上一句话。有问题出现说不上一句话。有问题出现时互相推诿，相互埋怨；有时互相推诿，相互埋怨；有人就喜观背后议论别人，说人就喜观背后议论别人，说别人的闲话。别人的闲话。 好团队与坏团队特征之五：好团队与坏团队特征之五：共同的价值观与行为规范共同的价值观与行为规范好团队的特征好团队的特征坏团队的特征坏团队的特征特征之五：共同的价值观和特征之五：共同的价值观和团队规范团队规范 特征之五：没有共同的价值观特征之五：没有共同的价值观 团队成员拥有共同的价团队成员拥有共同的价值观，共同的价值观像电脑值观，共同的价值观像电脑的操作系统一样，为不同的的操作系统一样，

18、为不同的团队成员提供共同的、可兼团队成员提供共同的、可兼容的统一的平台，否则，就容的统一的平台，否则，就象电脑无法操作一样，团队象电脑无法操作一样，团队与员之间根本无法合作与沟与员之间根本无法合作与沟通。通。 有人认为企业就是挣钱的，有人认为企业就是挣钱的，挣钱是企业的唯一目标，不需挣钱是企业的唯一目标，不需要考虑什么社会责任感，有了要考虑什么社会责任感，有了钱什么都好，没有钱什么都不钱什么都好，没有钱什么都不好；有人则认为企业挣钱的同好；有人则认为企业挣钱的同时还要有社会责任感；有的人时还要有社会责任感；有的人则认为技术第一则认为技术第一，在团队，在团队成员之间没有共同的价值观。成员之间没有

19、共同的价值观。 好团队与坏团队特征之六：好团队与坏团队特征之六：归属感归属感好团队的特征好团队的特征坏团队的特征坏团队的特征特征之六：归属感特征之六：归属感 特征之六：一盘散沙特征之六：一盘散沙 归属感也就是凝聚力。成归属感也就是凝聚力。成员喜欢他们的团队，愿意属于员喜欢他们的团队，愿意属于这个团队，具有一种自豪感。这个团队，具有一种自豪感。他们非常愿意留在自己的团队他们非常愿意留在自己的团队中，并且在必须离开这个团队中，并且在必须离开这个团队时依依不舍。在具有归属感的时依依不舍。在具有归属感的团队中，成员之间可以分享成团队中，成员之间可以分享成就，分担失败带来的忧虑和不就，分担失败带来的忧虑

20、和不能按时完成工作的焦急。团队能按时完成工作的焦急。团队成员之间愿意帮助别人克服困成员之间愿意帮助别人克服困难，或是自学自愿地多做工作。难，或是自学自愿地多做工作。 门中成员之间互相勾心斗角，门中成员之间互相勾心斗角，你争我斗。各人只顾各人的事你争我斗。各人只顾各人的事情，对其他成员漠不关心，即情，对其他成员漠不关心，即使能够相互帮助的也不帮助，使能够相互帮助的也不帮助，而是看别人的笑话，企业中如而是看别人的笑话，企业中如同一盘散沙。团队成员把在团同一盘散沙。团队成员把在团队中队中 作为谋生的手段，成员与作为谋生的手段，成员与团队之间完全是一种雇佣关系，团队之间完全是一种雇佣关系，他们与团队之

21、间并不存在什么他们与团队之间并不存在什么感情，如果有人出高薪聘用他感情，如果有人出高薪聘用他们，他们会义无返顾的离开。们，他们会义无返顾的离开。 好团队与坏团队特征之七：好团队与坏团队特征之七：有效授权有效授权好团队的特征好团队的特征坏团队的特征坏团队的特征特征之七：有效授权特征之七：有效授权 特征之七：不授权特征之七：不授权 团队领导使成员有渠道团队领导使成员有渠道获得必要的技能和资源，团获得必要的技能和资源，团队政策和做法能够支持团队队政策和做法能够支持团队的工作目标。在团队中能够的工作目标。在团队中能够做到人人有职有权。做到人人有职有权。 企业中层经理常常感到企业中层经理常常感到工作越来

22、越忙，每天总加班工作越来越忙，每天总加班留在办公室里处理白天没有留在办公室里处理白天没有来得处处理的工作。而下属来得处处理的工作。而下属们却生天优哉游哉无事可做，们却生天优哉游哉无事可做，他们看着你这位忙碌的经理他们看着你这位忙碌的经理却帮不上忙。却帮不上忙。 对团队的误解对团队的误解误解一：把组织等同于团队误解一：把组织等同于团队误解二：把与团队之间的关系看成是雇佣关系误解二：把与团队之间的关系看成是雇佣关系误解三：把个人与团队的关系当成依附关系误解三：把个人与团队的关系当成依附关系误解四：狭隘的集体主义误解四：狭隘的集体主义误解五：很多人根本不相信团队误解五：很多人根本不相信团队误解六：把

23、自己淹没在团队中误解六：把自己淹没在团队中误解七：局外人误解七：局外人误解八：对团队期望的偏差误解八：对团队期望的偏差误解九：把团队当场一种工具误解九：把团队当场一种工具对团队的误解之一：对团队的误解之一：把组织等同于团队把组织等同于团队把集体理所应当地当成团队把集体理所应当地当成团队 把把象象突突击击队队、足足球球队队这这样样的的集集体体当当成成团团队队。这这是是一一种种误误解解，一一支支突突击击队队当当然然可可以以成成为为一一个个团团队队，但但一一支支突突击击队队并并不不是是人人一一到到齐齐，团团队队就就建建立立了了，而而是是必必须须通通过过努努力力，达达成成以以上上七七个个特特征征，团团

24、队队才才算算建建立立起起来来了。所以，集体不等于团队。了。所以，集体不等于团队。把部门理所应当地当成团队把部门理所应当地当成团队 中中层层经经理理常常常常把把企企业业中中的的部部门门当当成成团团队队，这这是是最最为为普普遍遍的的现现象象。当当有有人人一一提提到到团团队队这这个个概概念念时时，许许多多人人马马上上想想到到的的就就是是企企业业中中的的某某个个部部门门。例例如如：营营销销部部、人人力力资资源源部部、开开发发部部等等等等。这这种种情情况况是是混淆了团队与组织的区别。混淆了团队与组织的区别。 部部门门只只是是一一种种组组织织形形式式，是是把把工工作作性性质质、工工作作内内容容相相近近或或

25、相相似似的的人人安安排排在在一一起起工工作作，组组成成一一个个工工作作群群体体，以以便便企企业业领领导导者者的的监监督与管理。督与管理。 团团队队不不是是组组织织，而而是是组组织织的的一一种种表表现现，所所以以企企业业中中的的部部门门并不是真正意义上的团队。并不是真正意义上的团队。对团队的误解之二：对团队的误解之二：把与团队之间的关系看成雇佣关系把与团队之间的关系看成雇佣关系我我是是企企业业招招聘聘来来的的，与与组组织织是是聘聘用用关关系系，我我干干活活企企业业给给我我工工资资。我我要要遵遵守守企企业业的的各各项项规规章章制制度度，如如：财财务务制制度度、人人事事制制度度、劳劳动动纪纪律律等等

26、等等。这这些些都都是是组组织织行行为为。组组织织中中个个人人与与个个人人之之间间的的关关系系是是平平行行的的，都都是是被被组组织织雇雇佣佣的的，为为组组织织工工作作的的，他他们们之之间间没没互互相相交交流流、互互相相沟沟通通的的必必要要，工工作作上上是是连连锁锁关关系系，是是一一环环扣扣一一环环，只只要要大大家家对对自自己己的的工工作作负负责责，对对上上司司负负责责就就可可以以了了。这这实实际际上上是是混混淆淆了了组组织织与与团团队队的的区区别别，个个人人与与公公司司是是聘聘用用关关系系，但但个个人人与与团团队队之之间间却却不不是是聘聘用用关关系系，团团队队成员是平等的，没有组织意义上的上下级

27、的。成员是平等的，没有组织意义上的上下级的。对团队的误解之三：对团队的误解之三：把个人与团队的关系当成依附关系把个人与团队的关系当成依附关系 人人们们有有句句口口头头禅禅：“有有困困难难找找组组织织”。由由于于人人们们长长期期受受计计划划经经济济的的传传统统思思想想影影响响，使使得得个个人人对对组组织织产产生生了了依依赖赖关关系系。这这种种依依附附关关系系表表现现为为：组组织织是是我我的的，生生是是组组织织的的人人，死死是是组组织织的的鬼鬼。因因为为我我把把自自己己熔熔融融了了组组织织，所所以以我我是是组组织织的的，组组织织要要负负责责我我的的衣衣食食住住行行，负负责责我我的的福福利利待待遇遇

28、，负负责责我我的的养养老老、医医疗疗，总总之之我我的的生生、老老、病病、死一切依靠组织。死一切依靠组织。 在在现现代代企企业业制制度度中中，这这种种依依附附关关系系已已经经不不存存在在了了，个人与团队的依附关系更不存在。个人与团队的依附关系更不存在。对团队的误解之四：对团队的误解之四：狭隘的集体主义狭隘的集体主义集体主义与团队精神的共同点是：集体主义与团队精神的共同点是：成员都具有“归属感”。成员具有共同的价值观和规范。狭隘的集体主义狭隘的集体主义q强调的是组织目标强调的是组织目标q虽然强调不同的分工，虽然强调不同的分工，而实际却是相同的角色而实际却是相同的角色q集体的利益大于个人的利集体的利

29、益大于个人的利益益q强调成员绝对服从组织强调成员绝对服从组织q运用的是金字塔式的沟运用的是金字塔式的沟通方式通方式团队精神团队精神q强调的是共同的目标强调的是共同的目标q强调不同的分工，不同的强调不同的分工，不同的角色角色q注重团队与个人双赢的原注重团队与个人双赢的原则则q强调团队领导对成员的有强调团队领导对成员的有效授权效授权q运用的是矩阵式的沟通方运用的是矩阵式的沟通方式式对团队的误解之五：对团队的误解之五：很多人根本不相信团队很多人根本不相信团队 一一些些人人对对团团队队表表示示出出不不相相信信的的态态度度。一一说说到到团团队队，他他们们就就会会说说甭甭提提什什么么团团队队不不团团队队的

30、的，那那离离我我们们太太远远，这这种种想想法法太太天天真真。我我们们目目前前有有上上级级管管理理者者监监督督、明明确确的的组组织织结结构构、严严格格的的公公司司纪纪律律和和制制度度，组组织织成成员员还还不不听听话话呢呢？有有多多少少组组织织都都搞搞得得一一团团糟糟，还还能能谈谈得得上上搞搞什什么么团团队队，等等把把组组织织搞搞好好了了现现来来谈谈什什么么团团队队也也来来得得急急。再再说说团团队队那那东东西西也也是是可可望望不不可可及及的的，都都说说得得挺挺好好，你你看看哪哪个个公公司司的的哪个部门真的搞团队了，真的用团队来发展组织了？哪个部门真的搞团队了，真的用团队来发展组织了？对团队的误解之

31、六：对团队的误解之六：把自己淹没在团队中把自己淹没在团队中滥滥竽竽充充数数的的故故事事中中的的南南郭郭先先生生本本来来不不会会吹吹竽竽但但也也混混到到吹吹竽竽的的乐乐队队里里，别别人人吹吹他他也也胡胡乱乱地地跟跟着着吹吹。在在团团队队中中同同样样有有象象南南郭郭先先生生这这样样的的人人，这这些些人人把把自自己己完完全全淹淹没没在在团团队队之之中中，他他们们认认为为我我是是团团队队的的人人，有有什什么么事事发发生生，有有团团队队领领导导在在，还还有有团团队队中中的的其其他他成成员员在在呢呢？自自己己只只要要跟跟着着大大家家走走就就行行了了，不不用用自自己己多多操操什什么么心心，于于是是整整天天混

32、混日日子子。这这种种人人不不注注意意自自己己的的团团队队角角色色，不不知知道道自自己己作作为为团团队队中中的的成成员员之之一一，在在团团队队中中应应该该担担当当一一定定的的角角色色，在在团团队队中中起起到到一一定定的的功功能能，而而是是对对团团队队过过分分地地依依赖赖，完完全全靠靠别人来担当一定的角色和功能，自己坐享其成。别人来担当一定的角色和功能，自己坐享其成。对团队的误解之七：对团队的误解之七：局外人局外人有有一一些些人人总总是是把把团团队队看看成成是是我我之之外外的的东东西西，所所以以他他们们老老感感觉觉团团队队是是团团队队，我我是是我我。每每当当自自己己在在工工作作中中遇遇到到困困难难

33、时时，就就想想到到向向团团队队求求助助。而而每每当当自自己己对对工工作作负负有有责责任任时时，又又要要把把责责任任推推卸卸给给团团队队。他他们们与与团团队队之之间间保保持持着着一一种种若若即即若若离离的的关关系系，当当团团队队出出现现问问题题时时，他他们们不不是是抱抱着着积积极极的的态态度度去去找找问问题题想想办办法法为为团团队队解解决决问问题题，而而是是不不把把自自己己当当作作团团队队中中的的一一员员，而而象象旁旁观观者者一一样样，站站在在一一边边看看笑笑话话，指指责责团团队队这这样样不不对对，那那样样不不好好。当当团团队队积积极极发发展展取取得得成成绩绩时时，他他们们又又会会来来分分享享团

34、团队队取取得得的的成成绩绩，以以及及由由于成绩给团队成员带来的好处。于成绩给团队成员带来的好处。对团队的误解之八：对团队的误解之八：对团队的期望的偏差对团队的期望的偏差 有有些些人人对对团团队队的的期期望望有有偏偏差差。他他们们认认为为既既然然称称得得上上是是团团队队，那那么么团团队队成成员员就就应应该该在在各各方方面面都都表表现现出出一一致致性性，无无论论在在自自觉觉性性方方面面，还还是是在在个个人人的的性性格格爱爱好好方方面面，以以及及对对问问题题的的看看法法和和处处理理问问题题的的方方式式方方面面，而而且且做做什什么么事事情情都都要要步步调调一一致致，决决不不允允许许有有个个体体差差异异

35、的的存存在在。他他们们是是把把团队当成过去一些年社会上经常宣传的先进集体来看待。团队当成过去一些年社会上经常宣传的先进集体来看待。对团队的误解之九：对团队的误解之九：把团队当成一种工具把团队当成一种工具 我我所所管管理理的的部部门门是是我我的的，一一切切事事情情都都要要由由我我来来决决定定。不不管管我我的的部部门门发发生生什什么么事事都都要要先先跟跟我我说说，由由我我来来解解决决。最最好好是是在在部部门门内内解解决决，不不经经过过我我的的允允许许不不准准出出去去对对团团队队以以外外的的人人说说咱咱们团队里的事，家丑不可外扬，否则便是没有团队精神。们团队里的事，家丑不可外扬，否则便是没有团队精神

36、。有有些些领领导导在在部部门门中中遇遇到到他他们们解解决决不不了了的的问问题题或或是是下下属属不不听听他他们们的的话话，他他们们就就会会把把团团队队这这顶顶帽帽子子搬搬出出来来，给给人人家家扣扣帽帽子子：“你你们们总总说说团团队队，瞧瞧！就就像像你你们们这这样样能能建建设设团团队队？我我们们现现在在就就是是要要把把我我们们的的部部门门建建设设成成一一个个团团队队，那那么么就就看看谁谁为为了了这这个个团队，谁支持团队建设，谁在破坏团队建设！团队，谁支持团队建设，谁在破坏团队建设！” 为什么有不良团队为什么有不良团队-从从“我我”分析起分析起表现一：物以类聚，人以群分表现一：物以类聚，人以群分表现

37、二：他有什么了不起表现二：他有什么了不起表现三：谁的人表现三：谁的人表现四：总是看别人身上的缺点表现四：总是看别人身上的缺点表现五：各人顾各人表现五：各人顾各人表现六：严于律人，宽于待己表现六：严于律人，宽于待己为什么有不良团队为什么有不良团队-从从“组织组织”分析起分析起表现一：团队的目标不清晰表现一：团队的目标不清晰表现二：团队领导的领导风格不适宜表现二：团队领导的领导风格不适宜表现三：团队的沟通机制不通畅表现三：团队的沟通机制不通畅表现四：团队的冲突管理不健康表现四：团队的冲突管理不健康表现五：团队的规范没有跟随团队阶段表现五：团队的规范没有跟随团队阶段发展而发展发展而发展表现六：团队对

38、外界变化的环境不能及表现六：团队对外界变化的环境不能及时调整和适应时调整和适应建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程确立团队要求确立团队要求核心组核心组招集关键的人招集关键的人团队发现团队发现定义目标和范围定义目标和范围识别技能识别技能团队发布团队发布团队形成团队形成团队终止团队终止庆贺成功庆贺成功重新指派团队重新指派团队成员成员回顾和学习回顾和学习 对照目标衡量成就对照目标衡量成就角色分类角色分类改进流程改进流程及时培训及时培训评估团队评估团队行动计划行动计划业绩评价业绩评价演练冲突管理演练冲突管理确定团队确定团队运作指南运作指南确定

39、方向确定方向决定责任制还决定责任制还是自制的团队是自制的团队定义角色和职责定义角色和职责团队训练团队训练监控进度与目标监控进度与目标的对比情况的对比情况A A情境处理情境处理某公司在过去一直允许员工到外面出席一些会议研讨，虽某公司在过去一直允许员工到外面出席一些会议研讨，虽无明文规定，但公司负担一切费用。但现在由于紧缩预算，无明文规定，但公司负担一切费用。但现在由于紧缩预算，过去这一做法不能再继续实施了。公司总部要求你制定一过去这一做法不能再继续实施了。公司总部要求你制定一套关于部门员工到外面出席会议的制度。过去，当面临问套关于部门员工到外面出席会议的制度。过去，当面临问题时，员工们一直都能够

40、给予较大帮助，他们也知道公司题时，员工们一直都能够给予较大帮助，他们也知道公司在紧缩预算。你所领导的团队完成任务的业绩相对比较稳在紧缩预算。你所领导的团队完成任务的业绩相对比较稳定，员工之间也比较信任。你将：定，员工之间也比较信任。你将：A A 自己制定一套出席外部研讨的制度，并确保部门人员能自己制定一套出席外部研讨的制度，并确保部门人员能够按照你制定的制度执行。够按照你制定的制度执行。B B在吸收员工的建议的基础上，制定一套制度。在吸收员工的建议的基础上，制定一套制度。C C 让员工拟订一份制度，由你来审核批准；让员工拟订一份制度，由你来审核批准；D D 与员工们一起工作，肯定他们在拟订制度

41、工作中所做的与员工们一起工作，肯定他们在拟订制度工作中所做的贡献。贡献。B B情境处理情境处理你调任到一个新的部门做经理，这个部门在过去的你调任到一个新的部门做经理，这个部门在过去的三个月中业绩一直在滑坡，他们也许没有很好的能三个月中业绩一直在滑坡，他们也许没有很好的能力把工作做好，但是他们有很高的工作热情，你将：力把工作做好，但是他们有很高的工作热情，你将：A A 让全体成员了解大他们在过去让全体成员了解大他们在过去3 3个月中的不令人个月中的不令人满意的工作结果，让他们找出问题，并设法解决；满意的工作结果，让他们找出问题，并设法解决；B B 再次明确工作结果应该达到的目标，提供工作知再次明

42、确工作结果应该达到的目标，提供工作知道，并密切监督他们的工作道，并密切监督他们的工作C C 参与并支持团队成员为寻找问题的原因和解决方参与并支持团队成员为寻找问题的原因和解决方法所做的工作；法所做的工作；D D 结合他们的建议和想法，再次明确工作结果应达结合他们的建议和想法，再次明确工作结果应达到的目标和工作计划到的目标和工作计划为什么采用不同的领导方式？为什么采用不同的领导方式？采用的领导方式需要考虑哪些因素？采用的领导方式需要考虑哪些因素？考虑团队目前所处的阶段考虑团队成员个体的能力、风格考虑需要完成的任务性质受到大环境的影响二、团队发展二、团队发展三、团队冲突三、团队冲突四、团队角色四、

43、团队角色五、建设团队的途径五、建设团队的途径一、团队的价值一、团队的价值团队发展的团队发展的5 5个阶段个阶段老化团队的发展问题老化团队的发展问题团队发展的团队发展的5 5个阶段个阶段成立期成立期动荡期动荡期高产期高产期衰痛期衰痛期稳定期稳定期第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段第五阶段第五阶段成立期成立期动荡期动荡期高产期高产期衰痛期衰痛期稳定期稳定期第一阶段第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段团队发展的第一阶段：成立期团队发展的第一阶段：成立期成立期的行为特征成立期的行为特征对对公公司司未未来来的的发发展展具具有有很很高高的的期期望。望。每每一一位位成成员员

44、在在新新的的团团队队都都表表现现得得那么热切、那么投入。那么热切、那么投入。团团队队成成员员之之间间表表现现得得彼彼此此彬彬彬彬有有礼、很亲切。礼、很亲切。表现出对管理者权力的依赖。表现出对管理者权力的依赖。表现出较低的工作能力。表现出较低的工作能力。团队刚组建，成员的士气高昂，对自团队刚组建，成员的士气高昂，对自己、对公司的未来充满了希望，但由己、对公司的未来充满了希望，但由于都是新员工，没有经过培训，他们于都是新员工，没有经过培训，他们的工作能力很低。的工作能力很低。团队发展的第一阶段：成立期团队发展的第一阶段：成立期常见的问题与对策常见的问题与对策问题：问题：没感到有什么问题要解没感到有

45、什么问题要解自己心理没有很好的目自己心理没有很好的目标，标准也不明确，对标，标准也不明确，对情况了解了再说吧情况了解了再说吧等有问题时再说等有问题时再说顺其自然顺其自然对策：对策：通过召开会议、小组会通过召开会议、小组会来创造沟通机会与场合来创造沟通机会与场合为团队制定发展目标；为团队制定发展目标；制定培训计划制定培训计划提升成员的各方面能力，提升成员的各方面能力，接受新的挑战接受新的挑战制订团队的各项规则制订团队的各项规则成立期成立期动荡期动荡期高产期高产期衰痛期衰痛期稳定期稳定期第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段第五阶段第五阶段团队发展的第二阶段：动荡期团队发

46、展的第二阶段：动荡期动荡期的行为特征动荡期的行为特征团团队队成成员员感感觉觉到到了了自自己己原原有有的的期期望望与现实的差距与现实的差距对眼前的现实感到不满对眼前的现实感到不满团队成员之间开始争夺职位和权力团队成员之间开始争夺职位和权力领导者的威信开始下降领导者的威信开始下降团团队队成成员员感感到到自自己己很很迷迷惑惑而而无无法法战战胜胜团队成员开始流失团队成员开始流失团队中有团队中有“小团队小团队”出现出现。团队成员感觉到原来的期望与现实之团队成员感觉到原来的期望与现实之间存在的差距，所以他们的士气低落。间存在的差距，所以他们的士气低落。这时他们的能力还没有培养起来，所这时他们的能力还没有培

47、养起来，所以能力也很低。以能力也很低。团队发展的第二阶段：动荡期团队发展的第二阶段：动荡期常见的问题与对策常见的问题与对策问题：问题：w对团队的现状抱听对团队的现状抱听之任之、消极的态之任之、消极的态度，认为是度，认为是“大浪大浪淘沙淘沙”的过程的过程对策：对策：w和团队成语一起建立共同的目标和团队成语一起建立共同的目标w确立与维护规则确立与维护规则w同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。让员就有争议的问题发表自己的看法。让大家懂得大家懂得“游戏规则游戏规则”w对积极的现象及时给予表扬和肯定，对对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队

48、中出现的消极的、不利的应给予及团队中出现的消极的、不利的应给予及时的纠正。是团队建立起良好的团队文时的纠正。是团队建立起良好的团队文化氛围。化氛围。w引导团队成员正确认识成员之间的性格引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并在团队成员中允许这种差异的差异，并在团队成员中允许这种差异的存在。利用这种差异有意识地表培养团存在。利用这种差异有意识地表培养团队各种角色。队各种角色。w尽快提高团队成员的工作能力。尽快提高团队成员的工作能力。成立期成立期动荡期动荡期高产期高产期衰痛期衰痛期稳定期稳定期第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段第五阶段第五阶段团队发展的第三阶段：稳定

49、期团队发展的第三阶段：稳定期稳定期的行为特征稳定期的行为特征团队成员基本稳定团队成员基本稳定团队的冲突和派系开始出现团队的冲突和派系开始出现团团队队领领导导对对团团队队中中的的派派系系表表现现出出倾倾向向性性团队成员的工作能力开始显现出来了团队成员的工作能力开始显现出来了团团队队领领导导把把主主要要精精力力从从关关注注团团队队成成员员转转移移到到督督促促团团队队成成员员创创造造工工作作业业绩绩上上来来了了团队领导自身的缺点开始暴露出来了团队领导自身的缺点开始暴露出来了人员基本上稳定了，成员也具备了一人员基本上稳定了，成员也具备了一定的工作能力，开始为公司创造效益定的工作能力，开始为公司创造效益

50、了。了。团队发展的第三阶段：稳定期团队发展的第三阶段：稳定期常见的问题与对策常见的问题与对策问题：问题：w认为都步入正轨，只抓认为都步入正轨，只抓业务了业务了w停留在了停留在了“稳定期稳定期”了了对策：对策：w树立良好的个人形象树立良好的个人形象w让团队成员学习良好的让团队成员学习良好的沟通方式沟通方式w消除团队中的消除团队中的“不谐之不谐之音音”w尽可能多地授权给团队尽可能多地授权给团队成员成员w激励团队成员激励团队成员成立期成立期动荡期动荡期高产期高产期衰痛期衰痛期稳定期稳定期第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段第五阶段第五阶段团队发展的第四阶段：高产期团队发展

51、的第四阶段：高产期高产斯的行为特征高产斯的行为特征团队成员能够胜任自己的工作团队成员能够胜任自己的工作团团队队中中的的派派系系观观念念淡淡化化甚甚至至基基本消除，团队成员之间开始合作本消除，团队成员之间开始合作团团队队成成员员对对团团队队的的未未来来充充满满了了信心信心团队出现颠峰的表现团队出现颠峰的表现团队成员能为领导分担工作团队成员能为领导分担工作团队的士气空前高昂，团队成员团队的士气空前高昂，团队成员关系和谐，团队成员的能力也达关系和谐，团队成员的能力也达到期望。到期望。团队发展的第四阶段：高产期团队发展的第四阶段：高产期常见的问题与对策常见的问题与对策问题：问题：w认为已经很好了，认为

52、已经很好了，看不见问题了看不见问题了对策：对策：w团队领导与团队成员共同研究制定更高、团队领导与团队成员共同研究制定更高、更具挑战性的目标。使团队成员能够看更具挑战性的目标。使团队成员能够看到新的希望，感觉有奔头。到新的希望，感觉有奔头。w设法留住优秀的员工。帮助制定个人发设法留住优秀的员工。帮助制定个人发展计划，鼓励员工发展。展计划，鼓励员工发展。w对成员工作成绩给予积极肯定。兑现承对成员工作成绩给予积极肯定。兑现承诺。诺。w及时发现及时发现“高产期高产期”表面下的矛盾与问表面下的矛盾与问题题成立期成立期动荡期动荡期高产期高产期衰痛期衰痛期稳定期稳定期第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段

53、第三阶段第四阶段第四阶段第五阶段第五阶段团队发展的第五阶段：衰痛期团队发展的第五阶段：衰痛期衰痛期的行为特征衰痛期的行为特征团团对对成成员员认认为为自自己己的的工工作作业业绩绩得不到及时的肯定得不到及时的肯定。团队的发展空间不大了。团队的发展空间不大了。团队领导不再关心团队成员团队领导不再关心团队成员有有些些团团队队成成员员个个人人的的发发展展速速度度远远远超过团队的发展速度远超过团队的发展速度人心散乱人心散乱业绩下滑业绩下滑团队再往前没有多少发展空间。成员团队再往前没有多少发展空间。成员不满足目前的处境，想得到更高的回不满足目前的处境，想得到更高的回报。团队不再有共同目标，成员之间报。团队不

54、再有共同目标，成员之间在利益层次上矛盾多起来。在利益层次上矛盾多起来。团队发展的第五阶段：衰痛期团队发展的第五阶段：衰痛期常见的问题与对策常见的问题与对策问题：问题：w团队领导不能正确看待团队领导不能正确看待现实，客观分析问题，现实，客观分析问题，怨天尤人怨天尤人w团队领导不能从自身找团队领导不能从自身找出问题出问题对策：对策：w重新界定或制定新的团重新界定或制定新的团队目标队目标w重新调整团队的结构和重新调整团队的结构和工作程序工作程序w消除积弊消除积弊老化团队的发展问题老化团队的发展问题面对老化团队现状只能做出两种选择：面对老化团队现状只能做出两种选择：继续维持现状大胆变革团队领导维持现状

55、的好处与坏处团队领导维持现状的好处与坏处维持现状的好处维持现状的好处 维持现状的坏处维持现状的坏处 工工作作上上的的事事情情不不用用太太操操心心，费力。费力。现现在在多多少少还还算算有有一一些些生生产产力。力。不得罪人。不得罪人。 这这种种维维持持现现状状的的情情况况只只会会使使团团队队走走下坡路。下坡路。因因为为其其他他团团队队在在发发展展，市市场场也也在在不不断断变变化化，到到时时候候，团团队队领领导导想想主主观观上上维维持持现现状状势势必必很很困困难难，实实际际上上是是冒冒着着巨大的风险。巨大的风险。如如果果上上司司对对团团队队及及团团队队领领导导提提出出更更高高工工作作目目标标要要求求

56、时时，团团队队领领导导会会因因感感到不适应，而不能胜任。到不适应，而不能胜任。等死。等死。 维持现状的好处小于维持现状的坏处维持现状的好处小于维持现状的坏处团队领导大胆变革的好处与坏处团队领导大胆变革的好处与坏处维持现状的好处 维持现状的坏处 发掘团队的机会点证明自己的能力如果成果团队成员都有好处总比等死强 业绩下降甚至垮掉变动现有利益格局和旧习惯，招人嫌自己不一定能驾驭，说不定声名扫地 变革的好处小于变革的坏处老团队的老团队的“突破口突破口”做思想工作做思想工作更换新人更换新人从技术层面上引进管理从技术层面上引进管理使用使用“空降兵空降兵”改变团队规则改变团队规则二、团队发展的五个阶段二、团

57、队发展的五个阶段三、团队角色三、团队角色四、团队冲突四、团队冲突五、建设团队的途径五、建设团队的途径一、团队的价值一、团队的价值团队角色分析团队角色分析团队角色的启示团队角色的启示团队角色与组织角色的互补团队角色与组织角色的互补团队角色的认知团队角色的认知西游记故事西游记故事西游记中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒西天取经，西游记中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒西天取经，这四个人如何评价这四个人如何评价这四个人在各方面差异如此之大的人竟能容在一个群这四个人在各方面差异如此之大的人竟能容在一个群体中，而且能相处得很融洽，甚至能做出去西天取经体中，而且能相处得很融洽，甚至能做出去西天取经这样的大事情

58、来。这样的大事情来。这个由不同角色组建的团队，虽然有分歧、有矛盾，这个由不同角色组建的团队，虽然有分歧、有矛盾，但他们有着共同的目标和信念，那就是西天取经但他们有着共同的目标和信念，那就是西天取经/ /有着有着不同的作用，关键时候总能相互理解和团结一致，最不同的作用，关键时候总能相互理解和团结一致，最后形成了一个有力量的团队。后形成了一个有力量的团队。药箱药箱6手提收音机手提收音机13打火机打火机23支高尔夫球杆支高尔夫球杆117个大绿色垃圾袋个大绿色垃圾袋7指南针（罗盘）指南针（罗盘）14蜡烛蜡烛3手枪手枪12一瓶驱虫剂一瓶驱虫剂5大砍刀大砍刀1蛇咬药箱蛇咬药箱10一盒轻便食物一盒轻便食物8

59、一张防水毛毯一张防水毛毯4一个热水瓶一个热水瓶9团队角色分析团队角色分析公司作为一个团队，是由不同的角色组成的公司作为一个团队，是由不同的角色组成的团团队队中中一一般般有有八八种种不不同同的的角角色色，他他们们是是：实实干干者者、协协调调者者、推推进进者、创新者、创新者、信息者、监督者、凝集者、完善者。者、信息者、监督者、凝集者、完善者。 八种角色八种角色实干者实干者协调者协调者推进者推进者完善者完善者凝聚者凝聚者创新者创新者监督者监督者 信息者信息者团队角色之一：实干者团队角色之一：实干者他他们们对对于于社社会会上上出出现现的的新新生生事事物物不不感感兴兴趣趣，甚甚至至对对新新生生事事物物存

60、存在在着着一一种种本本能能的的抗抗拒拒心心理理。他他们们对对喜喜欢欢接接受受新新生生事事物物的的人人很很是是看看不不惯惯，常常常常是是水水火火不不相相容容。他他们们对对自自己己生生活活的的环环境境很很是是满满足足，并并不不主主动动去去寻寻求求什什么么改改变，给一个种逆来顺受的感觉。变，给一个种逆来顺受的感觉。当当上上司司交交给给他他们们工工作作任任务务时时，他他们们会会按按上上司司的的意意图图兢兢兢兢业业业业踏踏踏踏实实实实地地把把事事情情做做好好。他他们们常常常常会会给给别别人人特特别是领导留下一种务实可靠的印象。别是领导留下一种务实可靠的印象。实干者的优点实干者的优点 实干者的缺点实干者的

61、缺点 q他他们们在在工工作作中中有有一一定定的的组组织织能能力力，并并具具有有较较丰丰富富的的实践经验；实践经验；q他他们们对对工工作作总总是是勤勤勤勤恳恳恳恳，吃吃苦苦耐耐劳劳，有有一一种种老老黄黄牛的精神；牛的精神；q他们对自己的工作有比他们对自己的工作有比较严格的要求，表现出很强较严格的要求，表现出很强的自我约束力。的自我约束力。 q他他们们往往往往对对工工作作中中所所遇遇到的事情缺少灵活性；到的事情缺少灵活性；q他他们们对对自自己己没没有有把把握握的的意见和建议没有太大的兴趣。意见和建议没有太大的兴趣。q缺少激情和想象力。缺少激情和想象力。 w当他他们们遇遇到到突突职职其其来来的的事事

62、情情发发生生时时表表现现得得沉沉重重、冷冷静静，正正如如人人们们经经常常所所说说遇遇事事不不慌慌。对对事事物物具具有有判判断断是是非非曲曲直直的的能能力力；对对自自己己把把握握事事态态发发展展的的能能力力有有充充分分的的自自信信；处处理理问问题题时时能能控控制制自自己己的的情情绪绪和态度，具有较强的抑制力。和态度，具有较强的抑制力。团队角色之二：协调者团队角色之二：协调者协调者的优点协调者的优点 协调者的缺点协调者的缺点 他他们们比比较较愿愿意意虚虚心心听听取取团团队队内内、外外部部其其他他人人那那些些对对工工作有价值的意见和建议。作有价值的意见和建议。q他他们们能能够够做做到到对对来来自自其

63、其他他人人的的意意见见，不不带带任任何何偏偏见见地兼收并蓄。地兼收并蓄。q他他们们对对待待事事情情、看看问问题题都都能能站站在在比比较较公公正正的的立立场场上上，保持客观的公正的态度。保持客观的公正的态度。 一一般般情情况况下下，他他们们在在智智力力水水平平上上表表现现得得比比较较一一般般，他他们们身身上上并并不不具具备备太太多多的的非非凡的创造力和想象力。凡的创造力和想象力。q注注重重人人际际关关系系，容容易易忽忽略组织目标。略组织目标。 协调者的优缺点协调者的优缺点他们常常表现得思维比较敏捷，对事物具有举一反三的能力。看问题思路比较开阔，对一件事情能从多方面考虑解决问题的方法。这种人往往性

64、格比较开朗，容易与人接触，很快能适应新的环境；能利用各种资源，善于克服困难和改进工程流程。团队角色之三：推进者团队角色之三：推进者推进者的优点推进者的优点 推进者的缺点推进者的缺点 他他们们在在工工作作中中不不论论做做什什么么事事情情，总总是是表表现现得得充充满满活活力，身上有使不完的劲。力，身上有使不完的劲。q他他们们勇勇于于向向来来自自各各方方面面落落后后的的、保保守守的的传传统统势势力力发发出挑战。出挑战。q他他们们永永远远不不会会满满足足于于现现在在所所处处的的环环境境，勇勇于于向向低低效效率挑战；率挑战；q他他们们对对自自己己的的现现状状永永远远不不能能满满足足，并并敢敢于于向向自自

65、己己的的自满自足情绪发出挑战。自满自足情绪发出挑战。 他他们们在在团团队队中中往往往往表表现现得得有有些些好好激激起起争争端端，遇遇到到事事情情表表现现得得爱爱比比较较冲冲动动，容容易易产产生急燥情绪。生急燥情绪。q瞧不起别人。瞧不起别人。 他们具有鲜明的个人特性，思想比较深刻，对许多问题的看法与众不同，对一些问题有自己独到的见解，考虑问题不拘一格，思维比较活跃。团队角色之四：创新者团队角色之四：创新者创新者的优点创新者的优点 创新者的缺点创新者的缺点 他们在团队中表现得才华横溢；q他们具有超出常人的非凡的想象力；q他们头脑中充满了聪明和智慧；q他们具有丰富而渊博的知识。 他们往往给人一种高高

66、在上，象一个救世主的印象。q他们不太注重一些细节问题上的处理方式。 他他们们性性格格往往往往比比较较外外向向，对对人人、对对事事总总是是充充满满热热情情，表表现现出出很很强强的的好好奇奇心心，与与外外界界联联系系比比较较广广泛泛，各方面的消息都很灵通。各方面的消息都很灵通。团队角色之五：信息者团队角色之五：信息者信息者的优点信息者的优点 信息者的缺点信息者的缺点 他他们们喜喜爱爱交交际际，具具有有广广泛泛与人联系沟通的能力；与人联系沟通的能力；q他他们们对对新新生生事事物物比比其其他他人显得敏感许多；人显得敏感许多；q他他们们求求知知很很强强，并并且且很很愿意去不断地探索新的事物；愿意去不断地

67、探索新的事物；q他他们们勇勇于于的的去去迎迎接接新新的的各种新的挑战。各种新的挑战。他他们们常常常常给给人人留留下下一一种种事事过过境境迁迁，兴兴趣趣马马上上转转移移的的现现象。象。q他他们们说说话话不不太太讲讲艺艺术术，喜欢直来直去，直言不讳。喜欢直来直去，直言不讳。 他他们们的的头头脑脑比比较较清清醒醒，处处理理问问题题比比较较理理智智，对对人人、对对事事表表现现得得言言行行谨谨慎慎，公公平平客客观观。他他们们喜喜欢欢比比较较团队成员的行为，喜欢观察团队的各种活动过程。团队成员的行为，喜欢观察团队的各种活动过程。团队角色之六：监督者团队角色之六：监督者监督者的优点监督者的优点 监督者的缺点

68、监督者的缺点 他他们们在在工工作作中中对对人人对对事事表表现出极强的判断是非的能力；现出极强的判断是非的能力；q他他们们对对事事物物具具有有极极强强的的分辩力；分辩力；q他他们们总总是是讲讲求求实实际际，对对人人对对事事都都抱抱着着实实事事求求是是的的态态度，有一是一，有二是二。度，有一是一，有二是二。 他他们们比比较较缺缺乏乏对对团团队队中中其他成员的鼓动力、煽动力；其他成员的鼓动力、煽动力；他他们们缺缺乏乏激激发发团团队队中中其其他他成员活力的能力。成员活力的能力。 他他们们比比较较擅擅长长日日常常生生活活中中的的人人际际交交往往，能能与与人人保保持持和和善善友友好好的的关关系系，为为人人

69、处处事事都都比比较较温温和和，对对人人、对事都表现的比较敏感。对事都表现的比较敏感。团队角色之七：凝聚者团队角色之七：凝聚者凝聚者的优点凝聚者的优点 凝聚者的缺点凝聚者的缺点 他他们们喜喜欢欢社社交交活活动动，对对周周围围环环境境和和人人群群具具有有极极快快的的适适应能力；应能力；他他们们的的言言行行具具有有以以团团队队为为导导向向的的倾倾向向，能能够够促促进进团团队队成员之间的相互合作。成员之间的相互合作。 他他们们常常常常在在危危机机时时刻刻表表现现的的优优柔柔寡寡断断，而而不不能能当当机机立立断断。在在团团队队中中不不断断起起到到决决定性作用。定性作用。 他他们们做做事事情情很很勤勤奋奋

70、努努力力，并并且且很很有有秩秩序序；为为了了处处世都很认真，对待事情力求完善。世都很认真，对待事情力求完善。团队角色之八：完善者团队角色之八：完善者完善者的优点完善者的优点 完善者的缺点完善者的缺点 他他们们做做事事情情总总是是持持之之以以恒恒，而决不会半途而废；而决不会半途而废；他他们们在在工工作作中中表表现现的的很很勤勤劳；劳；他他们们对对工工作作认认认认真真真真，一一丝丝不不苟苟，是是一一个个理理想想主主义义者者，追求尽善尽美。追求尽善尽美。 他他们们在在工工作作中中，处处理理问问题题时时过过于于注注重重细细节节问问题题，为为人人处事不够洒脱，没有风度。处事不够洒脱，没有风度。 八种角色

71、八种角色实干者实干者协调者协调者推进者推进者完善者完善者凝聚者凝聚者创新者创新者监督者监督者信息者信息者西游记中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒西天取西游记中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒西天取经的故事中四个人分别扮演了什么角色？经的故事中四个人分别扮演了什么角色？唐僧唐僧孙悟空孙悟空沙和尚沙和尚猪八戒猪八戒凝聚和完善的作用凝聚和完善的作用创新和推进的作用创新和推进的作用信息与监督的作用信息与监督的作用协调与实干的作用协调与实干的作用练习：团队角色的启示团队角色的启示启示一：每一种角色都很重要启示一：每一种角色都很重要启示二：一个人不可能完美，但团队可以启示二：一个人不可能完美，但团队可以启示三

72、：团队中的每一个角色都是优点缺点共启示三：团队中的每一个角色都是优点缺点共存的，团队领导要善于用人之长，容人之短存的，团队领导要善于用人之长，容人之短启示四：尊重团队角色差异启示四：尊重团队角色差异启示五：合作能弥补能力不足启示五：合作能弥补能力不足团队角色启示一：每一种角色都很重要团队角色启示一：每一种角色都很重要协调者是团队中必不可少的协调者是团队中必不可少的实干者在团队中起着非常重要的作用实干者在团队中起着非常重要的作用同样在一个团队中也不能缺少推进者、创新者、同样在一个团队中也不能缺少推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者信息者、监督者、凝聚者、完善者因此，在一个团队中，每一种

73、角色都十分重要。因此，在一个团队中，每一种角色都十分重要。三个臭皮匠赛过诸葛亮三个臭皮匠赛过诸葛亮1 1个人不可能具有个人不可能具有8 8个角色特征，所以个角色特征，所以1 1个人不个人不可能承担团队中全部角色，但团队可以通过不可能承担团队中全部角色，但团队可以通过不同角色的组合而达到完满。同角色的组合而达到完满。1 1个人有可能同时具有好几个角色特征。团队个人有可能同时具有好几个角色特征。团队领导可以通过招聘、训练、角色分配等方法来领导可以通过招聘、训练、角色分配等方法来完善团队功能。完善团队功能。团队角色启示二：一个人不可能完美，但团队可以团队角色启示二：一个人不可能完美，但团队可以一个完

74、美的团队既然是由不同角色组成，既然一个完美的团队既然是由不同角色组成，既然离不开各种又有优点又有缺点的团队的角色组离不开各种又有优点又有缺点的团队的角色组成，那么，要组建高绩效的团队，团队领导就成，那么，要组建高绩效的团队，团队领导就必须要用人之长、容人之短。必须要用人之长、容人之短。团队是由一群并不完满的人组成的，团队领导团队是由一群并不完满的人组成的，团队领导是设法发挥团队成员各自的优点。一个由不完是设法发挥团队成员各自的优点。一个由不完美的成员组成并发挥了各自有优点的团队是一美的成员组成并发挥了各自有优点的团队是一支高绩效的团队。支高绩效的团队。团队角色启示三：团队角色启示三：团队中的每

75、一个角色都是优点缺点共存的，团队领导要善于用人之长，容人之短团队角色团队角色每个人的角色特征是长期养成的，不能断言哪一每个人的角色特征是长期养成的，不能断言哪一种角色类型就是绝对好或绝对坏，作为领导者应种角色类型就是绝对好或绝对坏，作为领导者应该允许不同角色特征的存在，接受人与人不同的该允许不同角色特征的存在，接受人与人不同的事实，并尊重别人的不同。事实，并尊重别人的不同。团队角色启示四：团队角色启示四：尊重团队角色差异尊重团队角色差异w每一个能力都有一定限制，那么怎样能使每个人有限的能力在团队中发挥更大的作用？-合作启示五：启示五：合作能弥补能力不足合作能弥补能力不足组织角色与团队角色的差异

76、组织角色与团队角色的差异 组织角色组织角色 团队角色团队角色 在组织内的每一个人，都有其不同的组织角色。一个部门中有部门经理、经理秘书、软件开发人员，表现为他们不同的职务、职位。 团队中有8种角色，他们是实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。 组织角色组织角色 团队角色团队角色 角色种类角色种类 产生方式产生方式 组织任命组织任命 自发生产。与组织角色的自发生产。与组织角色的产生方式截然不同，团队产生方式截然不同，团队的这的这8 8种角色是由个人的种角色是由个人的性格特点，以及他们的生性格特点，以及他们的生活经历、个人阅历决定的。活经历、个人阅历决定的。 组织角色组织

77、角色 团队角色团队角色 强制程度强制程度 强制强制 无论他是软件开发部经理、经理无论他是软件开发部经理、经理秘书，还是软件开发工程师，在秘书，还是软件开发工程师，在任命或是招聘时都有对他们的职任命或是招聘时都有对他们的职务要求，并用职位说明书加以规务要求，并用职位说明书加以规范。企业管理者对他们是有明确范。企业管理者对他们是有明确的职责要求的。，由于所担任的的职责要求的。，由于所担任的组织角色不同就会产生不同的分组织角色不同就会产生不同的分工。组织角色强调个人完成他们工。组织角色强调个人完成他们自己职责内的任务，没有共同的自己职责内的任务，没有共同的责任。公司通过考核与奖惩强制责任。公司通过考

78、核与奖惩强制他们履行自己的职责。他们履行自己的职责。 自觉、自愿自觉、自愿 与组织角色不同。团队角色是与组织角色不同。团队角色是在团队成员之间，通过长期接触在团队成员之间，通过长期接触自觉产生的。正因为团队角色是自觉产生的。正因为团队角色是自觉产生的，所以团队成员之间自觉产生的，所以团队成员之间的地位是平等的，没有组织角色的地位是平等的，没有组织角色中的上、下级，领导与被领导的中的上、下级，领导与被领导的关系。关系。组织角色组织角色 团队角色团队角色 奖励与惩戒奖励与惩戒 当当组组织织目目标标完完成成得得好好时时，组组织织角角色色就就有有可可能能会会受受到到表表扬扬，奖奖励励甚甚至至是是晋晋级

79、级、升升职职、加薪。加薪。当当组组织织目目标标完完成成得得不不好好处处，组组织织角角色色就就有有可可能能得得到到各各种种处罚。处罚。组织角色有特定的、制度组织角色有特定的、制度化的奖惩办法化的奖惩办法 当当团团队队目目标标完完成成得得好好时时，团团队队的的绩绩效效自自然然而而然然的的就就提提高高了了。团团队队绩绩效效提提高高了了，团团队成员就会分享团队的成果。队成员就会分享团队的成果。当当团团队队目目标标完完成成得得不不好好时时，团团队队的的绩绩效效就就会会跟跟着着降降低低。团团队队绩绩效效下下降降从从而而使使团团队队角角色间接受的惩罚。色间接受的惩罚。没有制度化的奖惩办法。没有制度化的奖惩办

80、法。 组织角色组织角色 团队角色团队角色 领导方式领导方式 是是上上级级给给下下级级命命令令的的方方式式领导向下属进行授权领导向下属进行授权下下属属在在工工作作中中表表现现得得不不好好就会受到领导的批评就会受到领导的批评更更为为严严重重者者组组织织会会给给予予各各种处分种处分引引导导成成员员认认知知自自己己的的角角色色，从而自学发挥作用从而自学发挥作用补充团队中缺少的角色补充团队中缺少的角色给团队成员当顾问。给团队成员当顾问。 地位地位 在在组组织织角角色色中中存存在在着着明明显显的的地地位位差差异异，他他们们中中间间分分为为上上级级下下级级，有有经经理理、秘秘书书和和工工程师。程师。 在在团

81、团队队中中成成员员之之间间都都是是平平等等的的只只有有角角色色的的不不同同，没没有有地地位上的差别。位上的差别。 组织角色与团队角色的差异组织角色与团队角色的差异组织角色组织角色 团队角色团队角色 描述描述 职位说明书职位说明书 互相认知互相认知 产生方式产生方式 任命、聘任任命、聘任 自觉、自愿、自然自觉、自愿、自然 强制性强制性组织强制组织强制成员之间的自觉约束成员之间的自觉约束和规范和规范做得好时做得好时 表扬、奖励、晋级、表扬、奖励、晋级、晋升、加薪晋升、加薪团团队队绩绩效效提提高高，从从而而奖励个人奖励个人 做得不好做得不好时时惩戒惩戒 团团队队进进行行下下降降，从从而而惩戒个人惩戒

82、个人实现方式实现方式 履行职位职责履行职位职责 充分合适的角色充分合适的角色 地位地位 依组织中指挥链而定依组织中指挥链而定 平等平等 团队角色与组织角色的互补团队角色与组织角色的互补一一项项调调查查表表明明，组组织织角角色色所所规规定定的的职职责责实实际际只只能能是是一一个个组组织织所所真真正正需需要要的的职职责责的的30%30%，而而余余下下的的70%70%组组织织所所需需要要做做的的事事情情是是无无法法通通过过组组织织角角色色来来完完成成的的，或或者者说说，无无法法用用职职职职责责来来加加以以规规定定的的。这这70%70%的完成，必须发挥团队角色。的完成，必须发挥团队角色。团队角色的认知

83、团队角色的认知发展团队角色中的障碍在那里？发展团队角色中的障碍在那里？成员自己不知自己的团队的角色。成员自己不知自己的团队的角色。 在在组组织织角角色色为为主主导导地地位位的的组组织织中中，人人们们认认为为自自己己的的角角色色是是被被动动的的。感感觉觉认认知知自自己己的的团团队队角角色色没没有有什么用。什么用。有人认为承认自己的角色有时会吃亏。有人认为承认自己的角色有时会吃亏。有些人特别是团队的领导，总认为自己是多种角色。有些人特别是团队的领导，总认为自己是多种角色。要点一：认知自己的团队角色要点一：认知自己的团队角色在在团团队队中中为为什什么么会会出出现现自自己己不不认认知知自自己己团团队队

84、角角色色的问题呢？的问题呢？原原因因之之一一：在在组组织织中中对对认认知知自自己己的的团团队队角角色色没没有迫切需要。有迫切需要。原因之二：团队角色模糊。原因之二：团队角色模糊。原因之三：承认自己的角色会吃亏。原因之三：承认自己的角色会吃亏。原因之一：原因之一：在组织中对认知自己的团队角色没有迫切需要在组织中对认知自己的团队角色没有迫切需要在在组组织织中中，组组织织角角色色是是具具有有强强制制性性的的，因因此此人人们们总总是是习习惯惯于于认认为为自自己己的的角角色色是是被被动动的的。另另一一种种原原因因是是因因为为在在传传统统的的思思想想体体系系下下，人人们们往往往往比比较较重重视视组组织织角

85、角色色，认认为为组组织织角角色色是是领领导导任任命命的的，具具有有权权威威性性，也也比比较较容容易易为为别别人人所所接接受受，即即使使别别人人不不想想接接受受也也得得接接受受，因因此此会会认认为为组组织织角色比较有价值。角色比较有价值。原因之二：原因之二：团队角色模糊团队角色模糊认认为为自自己己是是多多种种角角色色，对对自自己己的的角角色色认认识识不不清清，对对团团队角色的概念比较模糊。队角色的概念比较模糊。有有些些人人特特别别是是中中层层管管理理者者存存在在着着对对自自己己的的团团队队角角色色认认识识不不清清的的问问题题，认认为为自自己己是是部部门门经经理理，就就什什么么事事都都要要参参与与

86、，什什么么事事都都要要做做主主，把把自自己己看看成成是是万万能能的的人人才才，对对什什么么事事都都大大包包大大揽揽，听听不不进进下下属属的的意意见见，从从而而忽忽略略了了部部门门中中其其他他人人员员的的团团队队角角色色。这这样样长长此此以以往往，势势必必会会挫挫伤伤下下属属的的积积极极性性，淡淡化化了了具具有有鲜鲜明明团团队队角角色色特特色色的的下下属属的的团团队队角角色色感感，从从而而造造成成部部门门中中团团队队角角色色概概念念模模糊糊。团团队队角角色色模模糊糊的的人人对对团团队队是是极极其其有有害害的的，因因为为团团队队的的特特色色就就是是有有不不同同的的团团队队角角色色，如如果果团团队队

87、角角色色模模糊糊了了，团团队队的的特特色色没没有有了了，组组成成团团队队的的就就失失去去了了真真正正的意义，团队将不再有别于其他组织形式。的意义，团队将不再有别于其他组织形式。原因之三：原因之三：承认自己的角色会吃亏承认自己的角色会吃亏团团队队中中的的8 8种种角角色色都都是是优优、缺缺点点相相伴伴的的。因因此此，谁谁承承认认了了自自己己的的团团队队角角色色就就等等于于承承认认了了自自己己的的缺缺点点。而而组组织织角角色色中中不不存存在在这这个个问问题题，它它只只是是在在肯肯定定你你的的职职责责，所所以有人认为承认自己的团队角色会吃亏。以有人认为承认自己的团队角色会吃亏。出出于于人人的的本本性

88、性，谁谁都都存存在在侥侥幸幸的的心心理理，希希望望自自己己的的缺缺点点模模糊糊一一些些，尽尽量量不不让让别别人人看看出出来来，有有时时即即使使有有人人提提出来也能不承认就不承认。出来也能不承认就不承认。另另一一种种想想法法是是认认为为自自己己承承认认自自己己是是某某角角色色，会会引引导导别别人人特特别别是是自自己己的的领领导导或或主主管管认认定定自自己己归归类类到到某某种种团团队队角角色色，这这样样会会对对自自己己的的前前途途发发展展不不仅仅起起不不到到好好作作用用，反反而而起起到到限限制制作作用用。因因为为根根据据企企业业实实际际，比比较较普普通通的的规规律律是是你你的的上上司司属属于于哪哪

89、种种类类型型的的团团队队角角色色（尽尽管管他他自自己己没没有有公公开开承承认认）他他就就比比较较看看得得上上与与自自己己具具有有与与他他相相同类型的团队角色，而不认同其他类型的团队角色。同类型的团队角色，而不认同其他类型的团队角色。一一个个人人不不管管你你自自己己承承不不承承认认你你的的缺缺点点，它它都都是是客客观观存存在在的的，不不能能因因为为你你不不承承认认它它就就不不存存在在。即即使使别别人人不不公公开说出来也不等于人家不知道你的缺点。开说出来也不等于人家不知道你的缺点。受受中中华华民民族族悠悠久久的的文文化化传传统统影影响响，中中国国人人习习惯惯于于在在公公开开场场合合多多说说别别人人

90、的的优优点点，不不习习惯惯于于听听到到别别人人说说你你的的短短处。处。团团队队角角色色恰恰恰恰是是给给人人以以客客观观的的评评价价。团团队队角角色色正正是是帮帮助助你你正正确确地地看看待待自自己己，使使自自己己能能有有意意识识地地发发挥挥自自己己的的长长处处。如如果果你你适适合合做做实实干干者者，你你就就踏踏踏踏实实实实做做一一位位实实干干者者，就就不不要要想想入入非非非非地地做做创创新新者者。这这样样对对你你个个人人的的发发展展是是有有利利的的，俗俗话话说说：知知已已知知彼彼，百百战战不不殆殆。这这样样会很快找到自己的位了，使自己少走弯路。会很快找到自己的位了，使自己少走弯路。要点二：认知别

91、人的团队角色要点二：认知别人的团队角色故故事事：在在原原始始森森林林中中，有有一一对对瘸瘸子子和和瞎瞎子子结结伴伴而而行行。瘸瘸子子走走路路很很慢慢，瞎瞎子子因因为为看看不不见见路路一一脚脚深深一一脚脚浅浅也也走走不不快快。这这时时天天就就要要黑黑了了，瘸瘸子子心心里里很很着着急急，于于是是就就埋埋怨怨瞎瞎子子：“都都是是因因为为你你看看不不见见路路才才走走这这么么慢慢！”，瞎瞎子子也也不不甘甘示示弱弱：“我我的的腿腿又又没没有有毛毛病病，你你要要是是走走得得快快，我不就跟着走得快了吗，还埋怨我？我不就跟着走得快了吗，还埋怨我？”这这个个故故事事中中我我们们可可以以看看到到，人人的的习习惯惯思

92、思维维方方式式是是总总是是看看到到别别人人的的缺缺点点，看看不不到到自自己己的的缺缺点点，拿拿自自己己的的优优点去同别人的缺点比。点去同别人的缺点比。在在团团队队中中团团队队成成员员不不应应该该把把别别人人身身上上的的性性格格特特点点非非要要按按自自己己的的标标准准机机械械地地给给分分成成优优点点和和缺缺点点。在在不不同同的的场场合合、不不同同的的时时间间里里人人的的性性格格特特点点有有时时会会表表现现成成是是缺缺点点，而而有有时时又又表表现现出出它它优优点点的的一一面面。性性格格特特点点是是相相辅辅相相成成的的，团团队队成成员员要要学学会会尊尊重重别别人人的的性性格格特特点点。作作为为领领导

93、导要要正正确确认认识识下下属属的的优优点点和和缺缺点点，不不要要总总是是盯盯着着他他们们的的缺缺点点，或或是是以以其其缺缺点点掩掩盖盖其其优优点点。领领导导者者要要学学会会善善于于发发现现别别人人的的优优点点，特特别别是是他他扮扮演演团团队队角角色色所所需需要要的的优优点。发挥下属的长处，包容下属的短处。点。发挥下属的长处，包容下属的短处。团队成员之间团队角色的认知需要有一个过程。团队成员之间团队角色的认知需要有一个过程。要点三：让别人认知自己的团队角色要点三：让别人认知自己的团队角色告诉别人你喜欢成为哪种角色告诉别人你喜欢成为哪种角色让别人表达对你的角色的印象和评价让别人表达对你的角色的印象

94、和评价练习：团队角色问卷练习：团队角色问卷对下列问题的回答，可能在不同程度上对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘了您的行为。每题有描绘了您的行为。每题有8 8句话，请将句话，请将1010分分配给这分分配给这8 8个句子。分配原则：最能体个句子。分配原则：最能体现您行为的句子分最高，以此类推。最现您行为的句子分最高，以此类推。最极端的情况也可能是极端的情况也可能是1010分全部分配给其分全部分配给其中的某一句话，根据您的实际情况把分中的某一句话，根据您的实际情况把分数填入后门的答题纸中。数填入后门的答题纸中。大大题题号号1 1G GD DF FC CA AH HB BE E2 2A AB BE

95、 EG GC CD DF FH H3 3H HA AC CD DF FG GE EB B4 4D DH HB BE EG GC CA AF F5 5B BF FD DH HE EA AC CG G6 6F FC CG GA AG GE EB BD D7 7E EG GA AF FD DB BH HC C合计合计团队角色答题纸实实干干者者推推进进者者创创新新者者监监督督者者信信息息者者凝凝聚聚者者完完善善者者协协调调者者1 1。我认为我能为团队做出贡献是：。我认为我能为团队做出贡献是：A.A.我能很快地发现并握住新的机遇我能很快地发现并握住新的机遇B.B.我能与各种类型的人一起合作共事我能与各种

96、类型的人一起合作共事C.C.我生来就爱出主意我生来就爱出主意D.D.我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人，我我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人，我就及时把他们推荐出来就及时把他们推荐出来E.E.我能把事情办成，这主要靠我个人的实力我能把事情办成，这主要靠我个人的实力F.F.如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇G.G.我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的H. H. 在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提

97、出一个合理的替代方案理的替代方案3 3。当我与其他人共同进行一项工作时：。当我与其他人共同进行一项工作时：A.A.我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力B.B.我随时注意防止粗心和工作中的疏忽我随时注意防止粗心和工作中的疏忽C.C.我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太远远D.D.在提出独到见解方面，我是数一数二的在提出独到见解方面，我是数一数二的E.E.对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的F.F.热衷于

98、寻找最新的思想和新的发展热衷于寻找最新的思想和新的发展G.G.我相信我的判断能力有助于做出正确的决策我相信我的判断能力有助于做出正确的决策H.H.我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都组织得井井有条我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都组织得井井有条5 5。在工作中我得到满足，因为；。在工作中我得到满足，因为；A.A.我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择B.B.我对寻找解决问题的可行方案感兴趣我对寻找解决问题的可行方案感兴趣C.C.我感到，我在促进良好的工作关系我感到，我在促进良好的工作关系D.D.我能对决策有强烈的影响我能对决策有强烈的影响E.E.我能

99、适应那些有新意的人我能适应那些有新意的人F.F.我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见G.G.我感到我的身上有一种使我全身心的投入到工作中去我感到我的身上有一种使我全身心的投入到工作中去的气质的气质H.H.我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地6 6。如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟：。如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟：A.A.在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境的方在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境的方案案B.B.我比较愿意与哪些表现出积极

100、态度的人一道工作我比较愿意与哪些表现出积极态度的人一道工作C.C.我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担D.D.我天生的紧迫感，将有助于我们不会落后在计划后面我天生的紧迫感，将有助于我们不会落后在计划后面E.E.我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题F.F.尽管困难重重，我也能保持目标始终如一尽管困难重重，我也能保持目标始终如一G.G.如果集体工作没有进展，我也采取积极措施去加以推动如果集体工作没有进展，我也采取积极措施去加以推动H.H.我愿意开展广泛的讨论，意在激发新思想，推动工作我愿意开展广泛的讨论，意

101、在激发新思想，推动工作二、团队发展的五个阶段二、团队发展的五个阶段三、团队角色三、团队角色四、团队冲突四、团队冲突五、建设团队的途径五、建设团队的途径一、团队的价值一、团队的价值团队冲突的团队冲突的5 5种处理方式种处理方式两种行为方式：合作性行为合作性行为-一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，那么合作性也就越强。武断性行为武断性行为-力图满足自己愿望的程度，其越想让对方满足自己的愿望和要求，那么武断性也就越强。接受冲突 管理冲突在任何一个企业，合作、竞争和冲突，三者都是可以并存的。冲突管理的重点，就是如何将这三者，调理到对企业最有利的局面 妥协回避迁就合作竞争合作不合作不

102、武断武断合作性团队托马斯-基尔曼模型n这是由于团对冲突的双方都采用武断行为所形成的。这是由于团对冲突的双方都采用武断行为所形成的。n这种情形下，双方各自站在自己部门的职责或利益上，这种情形下，双方各自站在自己部门的职责或利益上，各不相让，各不相让，“要么你们对了，要么我们错了要么你们对了，要么我们错了”，一定要，一定要分出个胜负、是非。分出个胜负、是非。竞争方式的特征竞争方式的特征：n正面冲突，直接发生争论、争吵或其他形式的对抗；正面冲突，直接发生争论、争吵或其他形式的对抗；n冲突的双方都高度武断、高度不合作。冲突双方在冲冲突的双方都高度武断、高度不合作。冲突双方在冲突中都寻找自我利益的满足，

103、而不考虑对他人的影响；突中都寻找自我利益的满足，而不考虑对他人的影响；n竞争的双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到自竞争的双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标，试图向别人证实自己的结论是正确的，而他己的目标，试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人则是错误的。出现问题时试图让别人承担责任；人则是错误的。出现问题时试图让别人承担责任；n只顾胜负，不顾冲突带来的后果只顾胜负，不顾冲突带来的后果方式一：竞争方式一：竞争n冲突双方既不采取合作性行为，也不采取冲突双方既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。武断性行为。“你不找我，我不找你你不找我，我不找你”，双，双方回避这件事。方回避这件

104、事。回避方式的特征回避方式的特征：n既不合作也不武断；既不合作也不武断；n这时团队冲突是以双方回避冲突的形式出现；这时团队冲突是以双方回避冲突的形式出现；n双方试图忽略冲突，这种冲突极易被忽略；双方试图忽略冲突，这种冲突极易被忽略；n双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不发双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不发生正面对抗。生正面对抗。方式二：回避方式二：回避q团队冲突的双方中有一方高度合作的，不武断的，团队冲突的双方中有一方高度合作的，不武断的，也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益；而另一方则是高度武断的，牲自己的要求

105、和利益；而另一方则是高度武断的，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对方不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对方的要求和利益。的要求和利益。迁就方式的特征迁就方式的特征：n高度合作、不武断。愿意牺牲自己的目标使对方达到目标；高度合作、不武断。愿意牺牲自己的目标使对方达到目标；尽管自己不同意，但还是支持他人的意见，原谅他人的违规尽管自己不同意，但还是支持他人的意见，原谅他人的违规行为并允许他继续这样做；行为并允许他继续这样做；n迁就是一方为了抚慰对方，则可能愿意把对方的利益放在迁就是一方为了抚慰对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的利益之上，为了维护相互关系，一方愿意作出自我牺自己的利益

106、之上，为了维护相互关系，一方愿意作出自我牺牲。牲。方式三：迁就方式三：迁就n冲突双方都有部分合作性，但又都有部分武断。这种情形下双方都“你让三分，我让三分”，双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益。妥协方式的特征妥协方式的特征：n界于武断与合作中间。当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来妥协的结果；n没有明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决方法。因而妥协的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西；n冲突双方的基本目标能达成，团对成员之间的关系也能维持良好；n团队冲突得到暂时解决。方式四：妥协方式四：妥协n冲突双方高度合作

107、，并且高度民主武断。冲突双方高度合作，并且高度民主武断。就是冲突双方既考虑和维护自己的要求和利就是冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。并最终达成共识。q合作方式的特征合作方式的特征：q对于自己和他人的利益都给予高度关注。冲突双方均希望对于自己和他人的利益都给予高度关注。冲突双方均希望满足对方利益，并寻求相互受益的结果。在合作中，双方的满足对方利益，并寻求相互受益的结果。在合作中，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点；同的

108、观点；q合作的双方都试图找到赢合作的双方都试图找到赢- -赢的解决办法，使双方目标均赢的解决办法，使双方目标均得以实现，寻求综合双方见解的最终结论；得以实现，寻求综合双方见解的最终结论；q相互尊重与信任；相互尊重与信任；q团队冲突得到完全消除。团队冲突得到完全消除。方式五：合方式五：合二、团队发展的五个阶段二、团队发展的五个阶段三、团队冲突三、团队冲突四、团队角色四、团队角色五、建设团队的途径五、建设团队的途径一、团队的价值一、团队的价值团队角色分析团队角色的启示团队角色与组织角色的互补团队角色的认知建设团队的阻力建设团队的阻力很很长长时时间间以以来来，无无论论是是我我们们的的组组织织机机构构

109、，还还是是中中层层管管理理者者和和员员工工，都都习习惯惯于于以以组组织织机机构构、组组织织角角色色为为主主导导地地位位的的传传统统的的管管理理方方式式。这这种种方方式式在在他他们们的的头头脑脑中中根根深深蒂蒂固固，而而是是他他们们从从来来就就是是以以此此来来塑塑造自己，来衡量别人的。造自己，来衡量别人的。所所以以当当组组建建团团队队这这样样与与传传统统的的管管理理方方式式完完成成不不同同的的组组织织形形式式时时，必然会遭到来自各个方面的阻力。必然会遭到来自各个方面的阻力。团队建设主要的三个方面：组织的障碍管理层的障碍员工的障碍组织的障碍组织的障碍障碍一：等级和官僚结构障碍一：等级和官僚结构障碍

110、二：自上而下的管理方式障碍二：自上而下的管理方式障碍三：死板、无风险的企业文化障碍三：死板、无风险的企业文化障碍四：信息的传递往往是自上而下的障碍四：信息的传递往往是自上而下的组织的障碍一：等级和官僚结构组织的障碍一：等级和官僚结构很很长长时时间间以以来来我我们们实实行行的的都都是是等等级级分分明明的的管管理理方方式式，总总经经理理就就是是总总经经理理，部部门门经经理理就就是是部部门门经经理理，员员工工就就是是员员工工。员员工工就就要要绝绝对对服服从从部部门门经经理理的的领领导导，部部门门经经理理就就要要绝绝对对服服从从总总经经理理的的领领导导。而而团团队队这这种种形形式式恰恰恰恰是是削削弱弱

111、了了这这种种分分明明的的等等级级制制度度。在在很很多多时时候候，团团队队角角色色不不如如僵僵硬硬的的组组织织等等级级差差别别重重要要，这这种种组组织织等等级级差差别别对对有有效效的的团团队队工工作作来来说说是是严严重重的的障障碍碍，因因此此，那那些些采采用用团团队队工工作作方方式式的的组组织织常常尽尽力力去去减减少少等等级级标标志志，这这无无疑会遭到来自传统管理方式的阻力。疑会遭到来自传统管理方式的阻力。组织的障碍二：自上而下的管理方式组织的障碍二：自上而下的管理方式在在我我们们的的组组织织中中长长期期以以来来一一直直保保持持着着自自上上而而下下的的金金字字塔塔式式的的管管理理方方式式，常常常

112、常是是一一个个部部门门经经理理来来管管理理所所有有的的部部门门成成员员。而而团团队队所所采采取取的的则则是是矩矩阵阵式式的的管管理理方方式式，部部门门中中的的每每一一位位成成员员都都参参与部门的管理。与部门的管理。组织的障碍三：死板、无风险的企业文化组织的障碍三：死板、无风险的企业文化一一个个企企业业、一一个个部部门门多多年年一一直直这这样样维维持持着着，大大家家都都感感到到很很正正常常、很很习习惯惯，现现在在要要搞搞什什么么团团队队，谁谁知知道道团团队队到到底底是是个个什什么么样样？人人们们不不相相信信团团队队能能够够带带来来什什么么效效果果，甚甚至至有有人人会会认认为为个个人人比比团团队队

113、更更容容易易管管理理，弄弄不不好好搞搞团团队还会带来更多的麻烦，还不如维持现状呢！队还会带来更多的麻烦，还不如维持现状呢！组织的障碍四：信息的传递往往是自上而下的组织的障碍四：信息的传递往往是自上而下的在在自自上上而而下下的的管管理理方方式式下下，人人们们已已经经习习惯惯于于听听领领导导自自上上而而下下地地传传递递着着各各种种信信息息，而而团团队队的的管管理理方方式式是是矩矩阵阵式式的的，并并且且在在团团队队中中有有信信息息者者这这样样的的团团队队角角色色，所所以以信信息息的的来来源源不不再再是是唯唯一一的的。这是传统的管理方式所不容易接受的。这是传统的管理方式所不容易接受的。管理层的障碍管理

114、层的障碍障碍一：管理者害怕失去权力和地位障碍一：管理者害怕失去权力和地位障碍二：管理者害怕团队不再需要他们障碍二：管理者害怕团队不再需要他们障碍三：管理者没有及时授予他人权力障碍三：管理者没有及时授予他人权力障碍四：管理者没有提供足够的培训和支持障碍四：管理者没有提供足够的培训和支持障碍五：管理者没有让员工担负起应负的责任障碍五：管理者没有让员工担负起应负的责任管理层障碍一：管理者害怕失去权力和地位管理层障碍一：管理者害怕失去权力和地位组组织织机机构构自自上上而而下下的的管管理理方方式式决决定定了了在在组组织织中中管管理理者者具具有有很很多多的的权权力力和和相相应应的的社社会会地地位位，而而团

115、团队队的的工工作作方方式式削削弱弱了了管管理理者者的的权权力力。管管理理者者出出于于自自身身利利益益的的考考虑虑，害害怕怕失失去去自自己己的的权权力力，动动摇摇自自己己的的成成员员心心目目中中的的地地位位，就就会会极极力力反反对对团队这种形式。团队这种形式。管理层障碍二：管理者害怕团队不再需要他们管理层障碍二：管理者害怕团队不再需要他们在在组组织织机机构构中中领领导导对对于于成成员员是是唯唯一一的的管管理理角角色色，只只有有他他能能对对别别人人发发号号施施令令，而而成成员员没没有有权权力力管管他他的的事事情情。而而团团队队中中有有八八种种不不同同的的团团队队角角色色，他他们们都都分分别别担担当

116、当着着相相应应的的管管理理角角色色，所所以以领领导导们们会会感感觉觉的的团团队队不不再再那那么么需需要要他他们们了了，他他们们就就会出来反对团队这种形式存在。会出来反对团队这种形式存在。管理层障碍三：管理者没有及时授予他人权力管理层障碍三：管理者没有及时授予他人权力团团队队与与组组织织机机构构的的不不同同之之处处中中有有一一点点是是很很重重要要的的，就就是是管管理理者者要要给给团团队队成成员员及及时时的的授授权权。在在传传统统的的管管理理方方式式下下，管管理理者者习习惯惯于于自自己己独独揽揽大大权权，什什么么事事都都要要向向他他请请示示汇汇报报，成成员员只只有有让让你你干干什什么么你你就就干干

117、什什么么，在在这这种种情情况况下下，成成员员的的角角色色是是单单一一的的，大大家家都都是是一一种种角角色色。而而团团队队需需要要有有8 8种种不不同同的的团团队队角角色色，所所以以的的管管理理者者不不及及时时授授权权的的情情况况下下，是是组组建建不不成成团团队队的的，它它将将成成为为组组建建团队的阻力。团队的阻力。管理层障碍四：管理者没有提供足够的培训和支持管理层障碍四：管理者没有提供足够的培训和支持团团队队是是与与传传统统的的组组织织机机构构完完全全不不同同的的新新的的一一种种形形式式，成成员员对对团团队队这这种种新新的的形形式式不不了了解解，比比如如：他他们们不不懂懂得得在在成成员员中中怎

118、怎样样表表达达自自己己的的观观点点和和看看法法，不不懂懂得得自自己己应应该该在在团团队队中中扮扮演演什什么么团团队队角角色色，怎怎样样扮扮演演这这个个角角色色等等等等。这这就就需需要要管管理理者者为为成成员员提提供供足足够够的的培培训训和和指指导导。同同时时组组建建团团队队也也需需要要有有一一些些资资源源，这这就就需需要要管管理理者者的的鼎鼎力力相相助助。如如果果缺缺少少管管理理者者的的足足够够的的培培训训和和支支持持，也也将会成为组建团队的障碍。将会成为组建团队的障碍。管理层障碍五：管理者没有让员工担负起应负的责任管理层障碍五：管理者没有让员工担负起应负的责任在在团团队队中中管管理理者者在在

119、向向团团队队成成员员授授权权的的同同时时还还应应向向团团队队成成员员授授责责。每每一一位位团团队队成成员员在在团团队队中中担担当当不不同同的的角角色色，他他们们都都应应该该担担当当起起相相应应的的责责任任。如如果果管管理理者者没没有有让让员员工工担担负负起起应应负负的的责责任任，那那么么他他们们就就不不会会真真正正担担当当起起团团队队的的角角色色，团团队队仍仍然组不成。然组不成。员工的障碍员工的障碍障碍一：害怕失去个人回报和个人成就的认可障碍一：害怕失去个人回报和个人成就的认可障碍二：害怕失去个性障碍二：害怕失去个性障碍三：害怕团队会带来更多的工作障碍三：害怕团队会带来更多的工作障碍四：害怕承

120、担责任障碍四：害怕承担责任障碍五：害怕冲突障碍五：害怕冲突员工的障碍一：害怕失去个人回报和个人成就的认可员工的障碍一：害怕失去个人回报和个人成就的认可有有些些员员工工特特别别是是优优秀秀的的员员工工他他们们独独立立干干工工作作干干得得很很出出色色，并并且且能能得得到到能能很很好好的的回回报报，与与此此同同时时也也显显示示出出了了他他个个人人的的能能力力。而而在在团团队队中中更更多多的的是是体体现现整整个个团团队队的的力力量量和和价价值值，个个人人的的作作用用显显现现的的不不明明显显。所所以以他他们们对对组建团队是持反对意见的。组建团队是持反对意见的。员工的障碍二：害怕失去个性员工的障碍二：害怕

121、失去个性有有些些成成员员会会想想：“我我们们都都是是这这样样长长大大的的”，要要想想改改变变可可真真不不容容易易。我我们们从从读读书书，考考学学校校到到工工作作都都一一直直在在追追求求自自己己的的成成绩绩、个个人人的的表表现现，习习惯惯于于单单打打独独斗斗，现现在在要要想想转转变变理理念念和和目目标标，以以团队为中心，的确很困难。团队为中心，的确很困难。员工的障碍三：害怕团队会带来更多的工作员工的障碍三：害怕团队会带来更多的工作在在组组织织机机构构中中员员工工只只要要完完成成自自己己的的工工作作职职责责，按按照照组组织织规规定定的的绩绩效效考考核核标标准准去去做做，就就会会得得到到应应有有的的

122、回回报报，而而不不用用花花太太多多的的时时间间和和精精力力去去考考虑虑其其他他的的问问题题。在在团团队队中中除除了了这这样样工工作作外外还还要要担担当当某某种种团团队队角角色色，参参与与团团队队的的管管理理，增增加加了了许多工作量，所以对组建团队有抵触情绪。许多工作量，所以对组建团队有抵触情绪。员工的障碍四：害怕承担责任员工的障碍四：害怕承担责任在在团团队队中中工工作作肯肯定定是是要要比比在在组组织织机机构构中中工工作作承承担担更更多多的的责责任任。在在组组织织机机构构中中只只要要对对自自己己的的工工作作负负责责任任就就可可以以了了，而而在在团团队队中中工工作作还还要要担担负负起起你你所所担担

123、当当角角色色责责任任，比比如如：你你是是一一个个信信息息者者，那那么么团团队队中中如如果果因因为为缺缺乏乏信信息息而而影影响响了了团团队队的的工工作作效效率率，你你就就要要负负责责任任了了。有有些些成成员员因因为为不不愿承担责任而反对组建团队。愿承担责任而反对组建团队。员工的障碍五：害怕冲突员工的障碍五：害怕冲突在在组组织织机机构构中中，由由于于采采用用的的是是自自上上而而下下的的管管理理方方式式，成成员员都都是是受受管管理理者者的的统统一一领领导导，成成员员之之间间直直接接表表达达自自己己观观点点的的机机会会比比较较有有限限，大大多多数数时时间间都都是是你你干干你你的的，我我干干我我的的，与

124、与其其他他成成员员之之间间发发生生冲冲突突的的机机会会也也就就比比较较少少。在在团团队队中中成成员员要要担担当当一一定定的的角角色色与与其其他他成成员员发发生生冲冲突突的的机机会会就就会会增增多多，比比如如：你你在在团团队队中中是是一一个个完完善善者者，你你就就要要经经常常给给其其他他成成员员的的工工作作挑挑毛毛病病，其其他他成成员员不不服服气气，这这时时就就会会发发生生冲冲突突。所所以以有有些些成成员员因因为为害害怕怕冲突而拒不接受团队这种形式。冲突而拒不接受团队这种形式。建设团队的建设团队的4 4种途径种途径我们怎么才能克服组建团队的阻力呢我们怎么才能克服组建团队的阻力呢? ?可以通可以通

125、过过4 4种途径组建团队种途径组建团队: : 途径一：人际关系途径途径一：人际关系途径 途径二：目标导向途径途径二：目标导向途径 途径三：共识导向途径途径三：共识导向途径 途径四：角色导向途径途径四：角色导向途径建设团队途径一：人际关系途径建设团队途径一：人际关系途径通过增进交往，增进团队成员之间的感情、了解和信通过增进交往，增进团队成员之间的感情、了解和信任任领导可采用的方式：找自己的人人际关系朋友化为下属争取利益领导容易出现不恰当的类型：“老母鸡”型“我的人”型“团结”型建设团队的途径:途径一：人际关系途径途径二：目标导向途径途径三：共识导向途径途径四：角色导向途径方式一：找自己的人方式一

126、：找自己的人团队领导为了在团队中扩大自己的势力范围，在团队团队领导为了在团队中扩大自己的势力范围，在团队成员中找自己。成员中找自己。许多团队领导认为只有在团队中有一批人一心一意跟许多团队领导认为只有在团队中有一批人一心一意跟着自己干，自己心理才踏实，才会稳固自己在团队中着自己干，自己心理才踏实，才会稳固自己在团队中的领导地位。认为在任何团队中都不可能所有的成员的领导地位。认为在任何团队中都不可能所有的成员全都是拥护团队领导的，一定会有些团队成员是站在全都是拥护团队领导的，一定会有些团队成员是站在团队领导的对立面的或者对团队领导采取不冷不热的团队领导的对立面的或者对团队领导采取不冷不热的不以理睬

127、态度。不以理睬态度。领导可采用的方式：找自己的人人际关系朋友化为下属争取利益方式二：人际关系朋友化方式二：人际关系朋友化团团队队领领导导为为了了维维持持团团队队的的和和睦睦，把把与与团团队队成成员员搞搞好好关关系系放放在在团团队队工工作作的的第第一一位位。团团队队领领导导认认为为团团队队存存在在的的基基础础是是团团队队成成员员之之间间的的和和睦睦相相处处，只只有有在在这这个个前前提提下下才才能能称称得得上上是是一一个个团团队队。否否则则大大家家在在一一起起别别别别扭扭扭扭没没法法工工作作，更更不不用用说说达达到到团团队队的的工工作作目目标标。因因此此团团队队领领导导会会花花费费很很大大的的精精

128、力力用用于于他他自自己己与与每每一一个个团团队队成成员员搞搞好好关关系系，有有时时还还要要帮帮助助处处理理许许多多团团队队成成员员之之间间的的矛矛盾盾和问题。和问题。领导可采用的方式：找自己的人人际关系朋友化为下属争取利益方式三：为下属争取利益方式三：为下属争取利益有有的的团团队队领领导导为为了了在在团团队队中中提提高高自自己己的的威威望望，过过分分地地关关心心下下属属，为为下下属属争争取取利利益益。他他们们通通过过给给团团队队成成员员争争取取过过分分的的利利益益来来收收买买下下属属的的人人心心，认认为为作作为为团团队队领领导导只只有有关关心心下下属属的的利利益益，让让下下属属感感觉觉到到跟跟

129、自自己己干干不不会会吃吃亏亏，才才能能死死心心踏踏地地的的跟跟着着自自己己干干，为为团团队队领领导导而而努努力力工工作作。使使团团队队领领导导的的威威望望提提高高，领领导导起起团团队队来来比比较较轻轻松自如。松自如。领导可采用的方式：找自己的人人际关系朋友化为下属争取利益表现之一：表现之一：“老母鸡老母鸡”型型 这这种种类类型型的的团团队队领领导导对对待待团团队队成成员员表表现现得得象象“老老母母鸡鸡”对对小小鸡鸡一一样样，把把团团队队成成员员都都护护在在他他的的“翅翅膀膀”底底下下，把把团团队队成成员员看看成成是是自自己己的的孩孩子子。团团队队领领导导把把自自己己同同成成员员之之间间的的关关

130、系系当当成成是是家家长长和和儿儿童童的的关关系系，把把自自己己看看作作是是他他们们的的监监护护人人。要要求求团团队队成成员员尊尊重重“我我”，什什么么事事都都听听“我我”的的，由由“我我”来来安安排排你你们们的的工工作作，团团队队成成员员一一切切听听“我我”从从中中摆摆布布，由由“我我”来来为为你你们们争争取取利利益益，而而不不能能有有你你们们自自己己的的选选择择。坏坏事事“我我”为为你摆平，好事你摆平，好事“我我”为你争取。为你争取。领导容易出现不恰当的类型：“老母鸡”型“我的人”型“团结”型 “老母鸡老母鸡”型的优点是：型的优点是：使团队成员具有安全感。使团队成员具有安全感。使使团团队队成

131、成员员具具有有“归归属属感感”，把把团团队队当当成成自自己己的的爱爱，把把团团队队领领导导当当成成自己的家长。自己的家长。有有些些团团队队通通过过这这种种工工作作方方式式能能够够达达成成团团队队的的目目标。标。 “老母鸡老母鸡”型的缺点是：型的缺点是：团团队队领领导导不不能能对对成成员员进进行有效的授权。行有效的授权。团团队队中中不不可可能能共共享享智智慧慧、共享信息、共享资源。共享信息、共享资源。不利于团队达成目标。不利于团队达成目标。团队中角色单一。团队中角色单一。表现之二：表现之二：“我的人我的人”型型有有些些团团队队领领导导的的团团队队中中培培育育自自己己的的心心腹腹，并并得得意意的的

132、称称之之为为“我我的的人人”。这这些些团团队队领领导导他他们们认认为为这这样样做做就就可可以以稳稳固固团团队队中中的的骨骨干干力力量量，有有了了这这些些骨骨干干力力量量就就没没有有必必要要去去团团结结团团队队中中的的每每个个成成员员。团团队队好好像像一一棵棵大大树树，团团队队领领导导好好像像是是这这棵棵大大树树的的树树根根，这这些些团团队队中中的的骨骨干干分分子子好好像像大大树树的的枝枝干干，而而其其他他团团队队成成员员就就是是树树叶叶子子。树树叶叶子子可可以以随随风风漂漂落落，但但只只要要树树的的枝枝干干不不受受损损伤伤，这这棵棵大大树树就就会会茂茂盛盛生生长长。因因此此，团团队队领领导导对

133、对不不同同的的团团队队成成员员采采取取不不同同的的政政策策。对对所所谓谓“我我的的人人”另另眼眼相相看看，有有时时为为此此做做出出丧丧失失团团队队原原则则的的事事，对对“我的人我的人”表现出明显的偏袒情绪。表现出明显的偏袒情绪。这这种种团团队队领领导导根根据据团团队队成成员员与与自自己己的的关关系系的的远远近近和和能能力力的的高高低低，分分别别采采用用“重重用用”、“利利用用”、“死死用用”、“弃弃用用”的的策策略略，显显然然，这这样样已已经经将将团团队队成成员员分分成成“三三、六六、九九”等等了了。这这样样形形成成的的团队，是不健康的，是很容易出问题的。团队，是不健康的，是很容易出问题的。领

134、导容易出现不恰当的类型：“老母鸡”型“我的人”型“团结”型重用重用弃用弃用利用利用死用死用关系远近近远能力高低低高“我的人我的人”型的优点是：型的优点是：有些团队通过这种工作有些团队通过这种工作方式能够达成团队的目方式能够达成团队的目标。标。使团队中少部分成员具使团队中少部分成员具有有“归属感归属感”。使团队中少部分成员能使团队中少部分成员能够得到有效授权。够得到有效授权。 “我的人我的人”型的缺点是：型的缺点是：使团队成员没有共同的使团队成员没有共同的价值观和行为规范。价值观和行为规范。使团队中的大部分成员使团队中的大部分成员没有没有“归属感归属感”。使团队中的大部分成员使团队中的大部分成员

135、得到不到有效授权。得到不到有效授权。不利于团队中资源共享、不利于团队中资源共享、信息共享、智慧共享。信息共享、智慧共享。表现之三：表现之三：“团结团结”型型所谓所谓“团结团结”型型-团队领导过分强调团结团队中的每团队领导过分强调团结团队中的每一个人。团结团队中的每一个人是团队领导应该做的。一个人。团结团队中的每一个人是团队领导应该做的。但是，以丧失团队的根本原则为代价，过分强调团结但是，以丧失团队的根本原则为代价，过分强调团结团队中的每一个人，是不可取的，因为一个团队特别团队中的每一个人，是不可取的，因为一个团队特别是一个高效团队，它的最主要任务是完成团队的工作是一个高效团队，它的最主要任务是

136、完成团队的工作目标，而不是其他别的什么。如果团队领导花费过多目标，而不是其他别的什么。如果团队领导花费过多的时间和精力用于搞好他与每一个团队成员的团结，的时间和精力用于搞好他与每一个团队成员的团结，用于使团队每一个成员之间搞好团结，这样做的后果，用于使团队每一个成员之间搞好团结，这样做的后果，可能是以丧失团队工作目标为代价的。最终，可能是可能是以丧失团队工作目标为代价的。最终，可能是团队领导和成员搞一团和气。人际关系好了，组织目团队领导和成员搞一团和气。人际关系好了，组织目标没了。标没了。领导容易出现不恰当的类型：“老母鸡”型“我的人”型“团结”型 “团结团结”型的优点：型的优点：团队中具有良

137、好的沟通。团队中具有良好的沟通。团队成员具有团队成员具有“归属感归属感”。利于团队中资源共享、利于团队中资源共享、信息共享、智慧共享。信息共享、智慧共享。 “团结团结”型的缺点：型的缺点：往往会失去团队的目标往往会失去团队的目标往往会失去一些团队应往往会失去一些团队应该具有的原则和行为规该具有的原则和行为规范。范。问题出现的原因问题出现的原因问题在于对怎样理解人际关系出现偏差。问题在于对怎样理解人际关系出现偏差。无论是无论是“老母鸡老母鸡”型、型、“我的人我的人”型，还是型，还是“团结型团结型”，他们都是把人际关系的定义给歪曲，他们都是把人际关系的定义给歪曲了。他们把别人能帮我办事、能在关键时

138、刻出了。他们把别人能帮我办事、能在关键时刻出来为自己说话以及他对我比对别人好等等看成来为自己说话以及他对我比对别人好等等看成是人际关系。建设团队所需要的人际关系，应是人际关系。建设团队所需要的人际关系，应该是建立在团队领导与团队成员之间团队成员该是建立在团队领导与团队成员之间团队成员相互之间的沟通、尊重、了解上，建立在能接相互之间的沟通、尊重、了解上，建立在能接受别人、主动聆听别人的意见、不同的意见和受别人、主动聆听别人的意见、不同的意见和观点受到重视等基础之上。观点受到重视等基础之上。人际关系途径的好处人际关系途径的好处有利于团队领导以及团有利于团队领导以及团队成员之间搞好关系以队成员之间搞

139、好关系以及他们之间的沟通。及他们之间的沟通。使团队成员具有使团队成员具有“归属归属感感”。团队成员之间能够共享团队成员之间能够共享信息、共享资源、共享信息、共享资源、共享其他人的智慧。其他人的智慧。人际关系途径的坏处人际关系途径的坏处人际关系途径容易丧失人际关系途径容易丧失团队工作目标。团队工作目标。把人际关系看成是团队把人际关系看成是团队领导自己的事情，看成领导自己的事情，看成是我与下属的人际关系。是我与下属的人际关系。由于团队领导把过多的由于团队领导把过多的时间和精力用于人际关时间和精力用于人际关系处理上使得团队建设系处理上使得团队建设的成本增高。的成本增高。建设团队途径二：目标导向途径建

140、设团队途径二：目标导向途径建设团队的途径:途径一：人际关系途径途径二：目标导向途径途径三：共识导向途径途径四：角色导向途径优点:优点一：比较容易操作通过目标导向途径建设团队只要团队领导制定好团队目标，并且让成员明确团队目标，成员就会自己想方设法达成目标。由于在日常工作中经常需要制定工作目标和计划，所以大家都十分熟悉和习惯。优点之二：激发员工与管理者之间更好的沟通由于团队成员明确了目标，所以他们在完成目标的过程中出现问题时会积极主动地与团队领导进行讨论，商量解决问题的办法。需要什么样必备的条件，他们也会向团队领导提出，以使目标得以实现。优点:优点之三：对员工进行有效的授权由于团队成员明确了团队的

141、目标，团队领导就可以向成员进行授权。只要他们按照达成目标的方向去做，并且团队领导掌握工作的进度，至于通过什么方式就可以由成员自己来决定，而不需要向领导早请示晚汇报。优点之四：对员工的工作成绩评价标准比较客观由于团队中每一位成员对团队的目标，对自己的任务都很明确，对自己的任务完成的怎样都很清楚，对团队中其他成员任务完成的情况也比较了解。因此团队领导在评价成员的工作表现时，就可以用事实来说话，而不是凭谁与领导的关系怎样？这样做成员就会比较服气。缺点:缺点之一：目标导向途径只是明确了团队的目标，但并没有说明要达成这个目标所需要的行为。对于一些员工，特别是新员工来说可能是一个问题，因为他们需要更多的对

142、达成目标的方法进行具体指导。缺点之二：目标导向途径常常倾向于把工作的重心放在短期的目标上。结果团队为了达成短期目标而牺牲长期目标。团队的目标能分解，并将团队的目标分解落实到每一个团队成员头上，这样做的后果是会出现团队成员个人业绩绝对化，使团队目标形同虚设。在完成任务的过程中体现不出团队的作用。缺点:缺点之三：达成目标的部分因素也许是团队成员所不能够掌握的。比如：有些客观的因素。缺点之四：目标导向途径所制定的目标大多数情况下是为团队中的“普通”员工制定的。在团队中可能会出现对部分成员来说目标过高，是他们的能力所达不到的。而对另一部分成员来说可能过低，那么团队领导将失去看到优秀成员表现的机会。建设

143、团队途径三：共识导向途径建设团队途径三：共识导向途径共识导向途径认为团队建设的核心是在团队成共识导向途径认为团队建设的核心是在团队成员之间有共同价值观和理念达成一致。只有拥员之间有共同价值观和理念达成一致。只有拥有共同的价值观，才能把人们凝聚在一起。有共同的价值观，才能把人们凝聚在一起。对于公司而言，建设企业文化和共同的价值观，对于公司而言，建设企业文化和共同的价值观，是建设团队的重要途径。但是对于部门而言，是建设团队的重要途径。但是对于部门而言，形成共同的价值观太大了一些，部门作为一个形成共同的价值观太大了一些，部门作为一个团队，价值观要服从公司的总体价值观。在部团队，价值观要服从公司的总体

144、价值观。在部门里，建设团队更为实用的、有效的是通过价门里，建设团队更为实用的、有效的是通过价值观的基本形态值观的基本形态-共识，来建设团队。共识，来建设团队。建设团队的途径:途径一：人际关系途径途径二：目标导向途径途径三：共识导向途径途径四：角色导向途径可能忽略共识导向途径的原因可能忽略共识导向途径的原因原因之一：中层管理人员往往管理的是企业中的某个部门，他们原因之一：中层管理人员往往管理的是企业中的某个部门，他们关注的是自己所在部门的团队建设，而作为企业中的某一个部门关注的是自己所在部门的团队建设，而作为企业中的某一个部门的价值观是要服从于企业整体的价值观，不允许有不同于企业价的价值观是要服

145、从于企业整体的价值观，不允许有不同于企业价值观的部门价值观的存在。值观的部门价值观的存在。原因之二：中层管理人员既然知道部门的价值观要服从企业的价原因之二：中层管理人员既然知道部门的价值观要服从企业的价值观，所以他们认为关于团队成员的价值观问题，看成不是他们值观，所以他们认为关于团队成员的价值观问题，看成不是他们要解决的事情，而是应该由企业来解决的事情。要解决的事情，而是应该由企业来解决的事情。原因之三：许多部门领导认为价值观问题应该是由企业层面来解原因之三：许多部门领导认为价值观问题应该是由企业层面来解决的问题，而不是我们部门领导所能解决得了的。甚至有的中层决的问题，而不是我们部门领导所能解

146、决得了的。甚至有的中层经理认为自己的公司都没有什么价值观，何况部门了。经理认为自己的公司都没有什么价值观，何况部门了。原因之四：许多中层经理甚至是企业领导，一提到价值观就觉得原因之四：许多中层经理甚至是企业领导，一提到价值观就觉得精神方面的东西，与企业特别是部门的关系不大。他们认为目前精神方面的东西，与企业特别是部门的关系不大。他们认为目前他们的企业或部门还没有发展到用这种精神上的东西来解决团队他们的企业或部门还没有发展到用这种精神上的东西来解决团队建设方面的问题，共识很难达成。建设方面的问题，共识很难达成。原因之五：通过共识导向途径来建设团队是一项长期的事情，不原因之五：通过共识导向途径来建

147、设团队是一项长期的事情，不是一朝一夕就能办得到的，是远水解不了近渴，所以认为没有实是一朝一夕就能办得到的，是远水解不了近渴，所以认为没有实际意义。际意义。企业中层管理人员可以通过在部门中就一些重要问题引导团队成员发现他们的共识，找到他们之间共同点，并利用这个共同点去解决问题或完成某一相任务，从中体验团队达成共识给部门带来的诸多好处。共识导向型途径的好处：共识导向型途径的好处：能够顺利实现团队工作能够顺利实现团队工作目标目标有利于团队领导以及团有利于团队领导以及团队成员之间的良好沟通队成员之间的良好沟通有利于团队成员之间资有利于团队成员之间资源共享、信息共享、智源共享、信息共享、智慧共享慧共享使

148、团队成员具有共同的使团队成员具有共同的价值观和行为规范价值观和行为规范共识导向型途径的坏处：共识导向型途径的坏处：要花费很多的时间和精要花费很多的时间和精力力成本比较高成本比较高搞不好会造成团队的分搞不好会造成团队的分裂裂建设团队途径四：角色界定途径建设团队途径四：角色界定途径 角色界定途径重点强调明确界定群体成员的角色及对所担任角色的期待。通过明确界定团队成员的角色和整体的规范而建立团队的基本框架。建设团队的途径:途径一：人际关系途径途径二：目标导向途径途径三：共识导向途径途径四：角色导向途径以团队角色的认识来建设团队存在的误解以团队角色的认识来建设团队存在的误解误解之一：部门领导可能认为部

149、门中有组织角色，再搞团队角色误解之一：部门领导可能认为部门中有组织角色，再搞团队角色会在团队内人为地造成冲突，还不如索性不搞团队角色。会在团队内人为地造成冲突，还不如索性不搞团队角色。误解之二：部门领导可能认为团队角色这个问题离我们太远，组误解之二：部门领导可能认为团队角色这个问题离我们太远，组织角色是由权威任命的都搞不好，还谈得上什么靠团队成员自觉织角色是由权威任命的都搞不好，还谈得上什么靠团队成员自觉分工的团队角色啊！关于团队角色只是说说而已，没有什么实际分工的团队角色啊！关于团队角色只是说说而已，没有什么实际意义。意义。角色界定途径应遵循的原则角色界定途径应遵循的原则1 1。每个团队成员既承担组织角色，又担任一种团队角色。每个团队成员既承担组织角色，又担任一种团队角色。2 2。一支团队需要在组织角色及团队角色之间找到一种令。一支团队需要在组织角色及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这取决与团队的任务人满意的平衡，这取决与团队的任务3 3。必须认知自己和别人的团队角色。必须认知自己和别人的团队角色4 4。团队角色的产生遵循自觉、自愿、自然的原则。团队角色的产生遵循自觉、自愿、自然的原则5 5。一个团队只有在具备了多种角色，并且各种角色的数。一个团队只有在具备了多种角色，并且各种角色的数量适当时，才能充分发挥其技术资源优势量适当时，才能充分发挥其技术资源优势