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1、 工程项目管理工程项目管理(承包方)1企业全面风险管理目 录一、工程概况二、编制依据三、项目前期可行性研究四、建设工程投标管理五、工程项目组织管理体系5.1工程项目结构分解图5.2项目实施合同结构图5.3工程管理关系图5.4工程管理组织机构图六、工程管理的目的任务七、工程管理内容与程序八、工程过程控制管理九、工程管理制度2企业全面风险管理一 、工程概况 1、本工程为钢木门生产项目1#办公楼，位于成都市金堂淮口成阿工业区，金乐路北侧，元丰路东侧，本工程属于多层建筑，地上4层，无地下室，钢筋混凝土框架结构，柱下独立基础，建筑高度16.1m，建筑面积为2323.97，土建总造价为343万元。2、工程
2、概况表，如下图： 3企业全面风险管理二 、编制依据2.1项目依据：建设项目审批文件建设项目的可行性研究报告建设项目的设计任务书项目勘察、测绘、设计文件招投标文件施工图纸、图纸会审及交底记录施工承包合同及施工组织设计本工程各种相关技术服务合同其他合同及合同性文件建设单位与相关单位书面形式的其他文件本公司质量手册、程序文件、工程施工管理手册等有关文件施工现场实际情况4企业全面风险管理2.2项目法规性依据：中华人民共和国建筑法成都市规划管理技术规定民用建筑设计通则（GB50352-2005）办公建筑设计规范（JGJ 672006）建筑设计防火规范 (GB50016-2006)屋面工程技术规范（GB5
3、0345-2004）城市道路和建筑物无障碍设计规范（JGJ50-2001）民用建筑热工设计规范(GB50176-93)公共建筑节能设计标准（GB50189-2005）建筑内部装修设计防火规范（GB50222-95）工程建设标准强制性条文(房屋建筑部分2009年版)相关施工构造图集其他现行施工规范及验收规范其他现行安全生产、文明施工的规定各种本项目相关法规、规范等文件5企业全面风险管理三、项目前期可行性研究项目决策可行性分析时间及人为因素的影响 执行力度 及期望目标有无负面影响项目未来收益项目风险分析专人监督问题6企业全面风险管理1、决策可行性：提前做好市场调查，再通过周详的分析、统计、总结，最
4、终讨论该决策的可行性；时间因素：严格控制项目所需时间，作出详细的时间进度表；2、时间因素：严格控制项目所需时间，作出详细的时间进度表；人的因素：人员的合理安排对于项目是否能如期或提前完成有很大关系；3、人的因素：人员的合理安排对于项目是否能如期或提前完成有很大关系；执行力度：企业高层应表明对此项目的重视程度及执行力度；4、执行力度：企业高层应表明对此项目的重视程度及执行力度；5、期望目标：企业期望达到一个什么样的目标；6、资金周转问题：流动资金的周转问题要涉及到，避免出现中途停滞的现象；7、有无负面影响：此决策对企业的期工程或重大项目会不会造成抵触现象，从而引起的矛盾会不会反过来对此决策带来负
5、面影响；8、项目未来收益：每一个决策都是为了提高企业收益，为企业带来更大的利润，那么对于此决策所耗的时间成本、人员成本及其它成本，未来收益是多少？此决策的未来效应要一一体现；9、项目风险问题：此项目是不是存在风险？风险比例是多少？风险与收益是否成正比？风险的类型是？是否可抗拒？10、专人监督问题：对于企业来说，在决策执行过程中，走动式的监督管理是必不可少的，这是为了保证执行人的执行力度及速度，同时，还有利于企业对其过程中的一些错误作出及时的校正。7企业全面风险管理四、建设工程投标管理8企业全面风险管理9企业全面风险管理10企业全面风险管理11企业全面风险管理12企业全面风险管理五、工程项目组织
6、管理体系5.1工程项目结构分解图1#办公楼10000土建11000装饰12000安装13000土石方工程11110砌筑工程11210混凝土及钢筋混凝土工程11220屋面及防水工程11230防腐、隔热、保温工程11240主体结构工程11200地基与基础工程11100土方开挖11111土方回填11112砖砌体11211模板11221钢筋11222混凝土11223现浇结构11224保温层11231找平层11232卷材防水11233架空屋面1124113企业全面风险管理5.2项目实施合同结构图业主项目管理单位设计单位监理单位专业施工单位部分供货单位勘察单位14企业全面风险管理5.3工程管理关系图业主业
7、主代表总承包商监理分包商供应商政府质量监督站合同或委托关系监督管理关系15企业全面风险管理5.4工程管理组织机构图甲方项目经理技术负责人监理单位建筑公司工程技术部质量安全部材料设备部财务部综合办公室16企业全面风险管理5.55.5项目部主要工作职责5.5.01项目经理的工作职责：1项目经理是公司在该工程项目的代理人，代表公司对工程项目全面负责，是安全生产和工程质量的第一责任人。2认真贯彻执行公司质量管理体系标准。3遵守国家和地方政府的政策法规，执行公司的规章制度和指令。在该项目中代表公司履行合同执行中的有关技术、工程进度、现场管理、质量检验、结算与支付等方面工作。4主持制定项目的施工组织设计、
8、质量计划，编制年、季、月施工进度计划。5深入施工现场，处理矛盾，解决问题。不断完善经济制度，正确处理工期、质量和效益的关系。6搞好施工现场管理和精神文明建设，关心职工生活，确保安全生产，抓好消防保卫，保障职工人身、财产的安全。依法参与涉及职工利益的重大决策，维护职工利益，做好困难补助工作，并对病、伤、残职工的慰问。7做好项目的基础管理工作，保证文件、资料、数据和信息等准确及时地传递和反馈，及时进行工程结算、清算。8完成公司交办的其他工作。17企业全面风险管理5.5.02项目部的工作：（1）、在公司的领导下负责项目的成本控制、工程进度、质量管理的技术支持和工程管理工作。负责对本工程的工期、质量、
9、安全、成本等实施计划。组织、协调、控制和决策，对各生产设计、施工要素实施全过程的动态管理。工程施工过程中，严格按设计要求、验收规范、规定，督促检查工程质量、成本、进度、安全等工作。（2）、实施有关国家质量政策法规、制定有关工程质量监督的各项规定及办法。（3）、协助公司领导解决工程项目技术难题和质量问题。（4）、讨论因工程项目的技术变更而引起的工期进度、工程成本控制等管理问题，并负责提出解决问题正确处理意见。（5）、负责组织对项目的质量定期或不定期的检查，督促和落实有关规范的要求，加强对工程的管理控制。（6）、负责保存好各种工程技术资料的完整性和可靠性，并记录好各种会议纪录。（7）、协助业主做好
10、工程项目资金计划安排工作。（8）、随时做好上级有关部门对工程检查的资料准备工作。18企业全面风险管理5.5.03项目经理权力：1、项目部经理应履行合同中指派给他的任务。项目部经理的职员应包括具有适当资质的工程师和能承担这些任务的其他专业人员。、项目部经理无权修改合同。3、项目部经理可以行使合同中规定的。或必然隐含的应属于项目部经理的权力。如果要求工程部经理在行使规定权力前必须取得雇主批准，这些要求应在专用条款中写明除得到承包商同意外，业主承诺不对工程部经理权力作进一步限制。但是，每当项目部经理行使业主批准权力时，则（为达合同目的）应视为业主已予批准。除本条另有说明外：a、每当项目部经理履行或行
11、使合同规定或隐含的任务或权力时，应视为代表业主执行；b、项目部经理无权解除任一方根据合同规定的任何任务、义务或职责；c、项目部经理的任何批准、校核、证明、同意、检查、检验、指示、通知、建议、要求、试验或类似行动（包括未表示不批准），不应解除合同规定承包商的任何职责，包括对错误、遗漏、误差和未遵办的职责。19企业全面风险管理 5.5.04技术负责人的工作职责1贯彻执行国家有关技术政策及上级技术管理制度，对项目技术工作全面负责。2组织施工技术人员学习并贯彻执行各项技术政策、技术规程、规范、标准和技术管理制度。贯彻执行质量管理体系标准。组织技术人员熟悉合同文件和施工图纸，参加施工调查、图纸会审和设计
12、交底。3负责制定施工方案、编制施工工艺组织设计，并向有关技术人员进行交底。4组织项目各项规划、计划的制定，协助项目经理对工程项目的成本、安全、工期及现场文明施工等日常管理工作。5组织项目部的质量检查工作，督促检查生产班组开展自检、互检和交接检，开展创优质工程活动。6负责整理变更设计报告、索赔意向报告及索赔资料。7参加建设单位组织的各种施工生产、协调会，编制年、季、月施工进度计划。8负责项目各阶段的工程计价、计量资料的收集、整理和申报签认手续。9负责主持竣工技术文件资料的编制，参加竣工验收。20企业全面风险管理5.6项目管理人员的素质项目管理是一项多工种、多门类、多学科的综合管理。项目管理人员应
13、具备：思想素质认真负责，坚持原则，秉公办事，政策观念强，廉洁自律，吃苦耐劳。技术素质有一定的本行业的工作经验，有一定的本专业的理论基础和专业知识，有一定的组织管理能力。文化素质应具有相应的文化水平，能简明扼要地写出文字报告和工作总结。身体素质应有健康的体魄，并能适应在水利水电工程的高空、地下、野外等特殊作业环境中监督工程。21企业全面风险管理六、工程管理的目的任务6.1指导思想本项目规模大、体量大、施工配合面广。如何优质、高效、低耗、按期、安全、文明地建好该项工程，是本公司项目开发的重要里程碑，为此，全面调度公司的人、财、物，积极推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，严格按照质量安保体系运行
14、。精心组织、科学管理，确保实现各项承诺目标。6.2项目管理的目的任务：6.2.01保证工程质量工程管理必须时始至终地认真贯彻国家有关工程质量的方针政策和各项技术指标、施工规范和技术规程，认真组织贯彻保证工程质量的各项管理制度和管理方法，制订保证工程质量的技术措施，在施工过程中还应认真贯彻预防为主的方针，加强工程的任何分部、分项直至其中的各个细节都必须严格质量管理，加强质量检查和评定，才能保证整个工程的质量。22企业全面风险管理62.02合理缩短工期工期是工程建设设计施工管理的一项重要指标内容之一。合理地缩短工期，等于投资提前受益，对建设单位、施工单位双方都有利。建设单位的施工管理人员在施工管理
15、中要主动配合，积极协作，创造条件，明确工期相应的奖罚措施，促使工期缩短或工期不延误。62.03节约投资提高效益工程建设无论是一个项目或一个单项工程，其管理目标都应当全面贯彻节约投资，提高效益的精神，要严格执行国家的有关规定，按照管理程序办事，一经审批，便成为具有法令性的施工依据，要严格控制工程款的拨付和各项有关费用的施工签证。6.3工程总体目标6.3.01工程质量1、质量目标管理的原则：1）工程质量是整个项目管理工作的核心，与进度控制、投资控制相互制约；2）坚持“严格要求、一丝不苟、实事求是、公正合理”的原则；3）遵循“预防为主、动态管理、跟踪监控”，实现工程质量总目标。2、工程质量目标：确保
16、优良工程。23企业全面风险管理6.3.02工期目标1、工期目标管理原则：1）根据建设单位和承包单位正式签定的工程承包合同（以下简称“合同”）中所确定的工程工期作为进度控制的总目标；2)承包单位依据“合同”工期总目标所编制的工程施工组织设计；3)经项目负责人审核通过的承包单位编制的施工总进度计划、年/季/月实施计划。2、总工期（合同工期）：根据本工程建设单位及施工单位签订的工程承包合同中所确定的总工期（合同工期）为目标，计划于年月日开工，全部工程确保在2005年12月30日前竣工，确保合同要求总工期为日历天。6.3.03成本目标1、工程投资管理的原则：1)根据建设单位和承包单位正式签订的工程承包
17、合同（以下简称“合同”）中所确定的工程总价款，作为投资控制的总目标；2)根据建设单位和承包单位正式签订的“合同”中所确定的工程款支付方式，审核拨付签认；3)根据建设单位和承包单位正式签订的“合同”中所确定的工程款结算方式，进行竣工结算。2、成本目标及总投资额（或合同价）：以工程施工承包合同价及施工图纸为投资目标加以控制，造价成本控制在+5%范围内。6.3.04现场目标安全施工目标：在整个施工期间，无重大伤亡事故；杜绝发生火灾事故，按“一标三规范”达到“五无“工地标准，即无重伤、无死亡、无火灾、无重大机械事故、无食物中毒。文明施工目标：文明施工检查达标，达到钦州市文明安全工地标准。24企业全面风
18、险管理七、工程管理内容与程序7.1工程管理的内容与程序应体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。7.2工程管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理(PDCA)的持续改进过程。7.3工程部的管理内容应由工程部经理负责组织实施。在项目管理期间，由发包人或其委托的项目管理工程师或企业管理层按规定程序提出的、以施工指令形式下达的工程变更导致的额外施工任务或工作，均应列人项目管理范围。7.4工程管理应体现管理的规律，企业应利用制度保证工程管理按规定程序运行。7.5工程管理的内容应包括:编制工程管理实施方案，工程进度控制，工程质量控制，工程安全控制，工程成本控制，工程合同管理，工程信息管理，工
19、程现场管理，工程组织协调，工程竣工验收，工程考核评价，工程回访保修。7.6工程管理的程序应依次为:编制工程管理方案，编制招标书并进行招标，签订施工合同，选定工程部经理，工程部经理接受企业法定代表人的委托组建工程部，工程部经理部编制工程管理实施方案，进行项目开工前的准备，施工期间按工程管理实施方案进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，做出工程管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对工程管理工作进行考核评价,工程部解体后，在保修期满前企业管理层根据工程质量保修书的约定进行项目回访保修。25企业全面风险管理八、工程过程控制管理8.1工程
20、质量控制8.1.1质量控制目标：本工程质量控制目标为业主与设计、施工单位合同确定的工程质量等级。8.1.2质量控制一般规定：1、项目质量控制应按2000版GB/T19000族标准和企业质量管理体系的要求进行。2、项目质量控制应坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制。3、项目质量控制应满足工程施工技术标准和发包人的要求。4、项目质量控制因素应包括人员、材料、机械、方法、环境。5、项目质量控制必须实行样板制。施工过程均应按要求进行自检、互检和交接检。隐蔽工程、指定部位和分项工程未经检验或已经检验定为不合格的，严禁转入下道工序。6、工程部应建立项目
21、质量责任制和考核评价办法。工程部经理应对项目质量控制负责。过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人负责。7、分项工程完成后，必须经工程师检验和认可。8、承包人应对项目质量和质量保修工作向发包人负责。分包工程的质量应由分包人向承包人负责。承包人应对分包人的工程质量向发包人承担连带责任。9、分包人应接受承包人的质量管理。26企业全面风险管理8.1.4质量监控方案（措施）8.1.4.1施工准备阶段的质量控制：1、工程部应建立健全工地各种质量管理制度，包括现场会议制度，现场质量检验制度，质量事故控制及处理制度，现场文明施工管理制度等，并由公司监督检查执行情况。2、工程部应对中标施工单位进驻现场工程师进
22、行资质审查，要求持证上岗。3、工程部应会同业主单位对中标施工单位进驻现场工程师及其它管理人员进行资质审查，要求持证上岗，有较强的管理力度，能保证工程施工的顺利进行。工程项目部应会同业主单位对中标施工单位选定的劳务分包单位进行观察、了解和评价，一旦发现力量不够，施工质量太差，管理混乱等情况，立即通知施工单位另选队伍，以保障工程施工满足质量和进度的要求。4、工程部接到设计图纸后，先组织施工单位、业主各方进行设计图纸预审，整理出预审记录报公司负责人，审核后交设计单位，并组织有设计、施工、业主等参加的图纸会审，对设计图纸的建筑性能、使用性能以及工程施工的技术问题提出意见和建议，并整理会审记录交各方签字
23、盖章存档。5、工程主管负责审核施工单位的质量计划（质量保证体系），督促落实保证质量的各种措施，预测避免可能发生的质量事故。措施要切实可行，有可操作性。（1）、施工单位质量计划的编制应符合下列规定：应由项目经理主持编制项目质量计划。质量计划应体现从工序、分项工程、分部工程到单位工程的过程控制，且应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程控制。质量计划应成为对外质量保证和对内质量控制的依据。27企业全面风险管理（2）、施工质量计划应包括下列内容：编制依据；项目概况；质量目标；组织机构；质量控制及管理组织协调的系统描述；必要的质量控制手段、施工过程、服务、检验和试验程序等；确定关键工序和特
24、殊过程及作业的指导书；与施工阶段相适应的检验、试验、测量、验证要求；更改和完善质量计划的程序。（3）、施工单位对质量计划的实施应符合下列规定:质量管理人员应按照分工控制质量计划的实施，并应按规定保存控制记录。当发生质量缺陷或事故时，必须分析原因、分清责任、进行整改。（4）、施工质量计划的验证应符合下列规定:项目技术负责人应定期组织具有资格的质量检查人员和内部质量审核员验证质量计划的实施效果。当项目质量控制中存在问题或隐患时，应提出解决措施。对重复出现的不合格和质量问题，责任人应按规定承担责任，并应依据验证评价的结果进行处罚。6、新材料、新工艺、新技术、新设备在采用或实施前，项目工程部应组织有关
25、人员对其性能、技术指标、工程实例等进行充分的考察和论证后，写出可行性研究报告报公司领导审核批准后实施。28企业全面风险管理8.1.4.2施工阶段的质量控制：1、工程部根据工程特点、质量标准、工期要求等情况，制定相应控制工程质量措施报公司领导审核批准后实施。2、工程部应会同业主监督施工单位在每个分部，分项工程施工前按照质量标准、技术要求对班组进行技术交底，关键部位施工单位应编制施工方案交业主、工程部审核，做到不交底不允许施工。3、上道工序验收不合格，不能进行下道工序施工，对不合格项坚决要求整改，工程部负责整改后的验收，通过后才能进入下道工序施工，并留有整改记录。4、保证操作质量，贯彻“三检”制、
26、推行定岗操作。主体结构、高级装饰设备安装等关键工种的操作人员持证上岗。跟踪隐检（施工中）、预检（施工前）、结构（交工、竣工）验收。（1）、隐检：要对部分分项工程的各道工序进行检查，坚持“三不放过”，做好隐蔽记录并归档保存。隐蔽工程验收由监理方负责，工程部进行抽查，重要部位的分部、分项工程隐蔽验收。（2）、预检：确定下道工序的质量而预先对本项目作检查。（3）、结构验收：全面检查和评定，免留结构质量隐患。（4）、质检方法、手段、技术资料、成品保护要求。5、加强对质量通病的防治与管理。6、严把进场材料验收关，工程部应会同监理单位对施工单位的材料进行检查，查出厂合格证、质量证明、产品说明及材料实体质量
27、，并监督监理单位和施工单位对进场材料的取样、送检、复试按规范要求实施。合格后才能认可，用于工程施工。29企业全面风险管理7、对工程质量事故，工程部应及时汇报，不许隐瞒，并组织施工、设计方判定可行的补救和整改措施报业主批准后实施，并监督整改。对相应责任人给予处罚。8、驻工地工程师应对施工各阶段和各分项的质量进行严格控制，经常巡视或旁站监督施工单位的执行情况，要有很强的责任心和敬业精神。若发现施工单位违规操作或有经检验不合格情况，项目部应及时下发整改通知单责成项目管理工程师下达整改通知，要求施工单位整改，不整改或整改不力的，通过项目管理下达停工通知，整改完毕达到要求后再复工；若发现施工单位人员对质
28、量控制不严或控制不当，应当即书面通知施工单位项目经理进行整改。9、公司领导不定期组织工程部对所开发的工程进行质量抽查，检查采取现场观感、实测和资料检查相结合的办法。10、工程技术资料由工程部负责收集、整理和存档，竣工后交业主存档。11、所在单位工程的分部、分项均按优质工程进行验收、鉴定（评定），必须全部达到合格标准（消除不合格工程及无法修复的返工工程）。12、制度控制：（1）、图纸的熟悉、审查和管理制度。（2）、技术交底制度。（3）、施工组织设计制度。（4）、材料检查和验收制度。（5）、工程质量检查和试验制度。（6）、工程技术档案制度。（7）、技术复核与审批制度。（8）、建立实施质量日记、现场
29、质量协调会、质量汇报会等制度。30企业全面风险管理8.1.4.3竣工验收阶段的质量控制：1、工程竣工后，在施工单位验收合格后，工程部应会同监理单位验收，合格后及时审查施工单位竣工验收技术资料与监理单位技术资料，合格后上报市质监站，请市质监站验收备案。2、项目技术负责人应组织有关专业技术人员按最终检验和试验规定，根据合同要求进行全面验证。3、对查出的施工质量缺陷，应按不合格控制程序进行处理。4、工程部应组织有关专业技术人员接合同要求编制工程竣工文件，并应做好工程移交准备5、在最终检验和试验合格后，应对建筑产品采取防护措施。6、工程交工后，工程部应编制符合文明施工和环境保护要求的撤场计划。7、工程
30、质量保修：建设工程的保修范围和内容，按照建设工程质量管理条例的规定和合同的约定执行。施工单位在提交竣工验收报告时，应提交质量保修书，保修书中应明确保修范围，期限和保修责任。31企业全面风险管理8.2工程进度控制8.2.1进度控制目标：根据本工程建设单位及设计施工单位签订的工程承包合同中所确定的总工期（合同工期）为目标，计划于年月日开工，全部工程确保在年月日前竣工，确保合同要求总工期为日历天。8.2.2进度控制：设计进度如果控制不住，将直接影响到项目建设总进度目标的实现。为了缩短建设周期，工程管理人员应协助设计单位进行合理的安排，使设计进度计划为施工招标服务，并尽量使设计满足业主对开工日期的要求
31、、同时兼顾采购周期较长的材料、设备供应时间的要求，同时应充分考虑到有关政府和市政部门对设计文件审批的时间要求。此外，对于由业主自身因素（如业主能否向设计方及时明确设计要求并提供设计所需的参数和条件、能否及时对设计文件进行决策和认可、能否尽量减少设计意图的改变和反复）造成对设计进度的影响，工程管理人员应协助业主尽早发现问题，并提出解决方案。主要任务是:审核设计方提出的详细的设计进度计划和出图计划,并控制其执行,尽可能避免发生因设计推迟而影响项目总进度计划及造成施工单位要求工期赔偿；32企业全面风险管理协助起草主要甲供材料和设备的采购计划,编制甲供进口材料设备清单,以便业主向有关部门办理进口手续；
32、协助研究分析分包合同及招投标、施工进度，与设计协商，使设计进度为招投标及施工服务，并作为进度目标值；协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免影响设计进度计划；在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较，并提交进度控制报告和建议；协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度要求8.2.3进度控制一般规定：1、进度控制是指对工程设计、实施阶段的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互衔接关系等进行计划并付诸实施，然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施，如此循环，直至工程项目竣工、交
33、付使用的过程。2、项目进度控制应以实现设计、施工合同约定的竣工日期力最终目标。（03）工程部在进度控制方面所做的工作有：编制工程管理规划，研究项目的总进度、施工布置、重大施工技术和施工难题，对项目实施过程中可能出现的问题做好预案。制定一整套制度来规范管理以提高工作效率。3、审查确认承包商所做的施工组织设计。要求施工单位做好施工规划、计划、组织设计和进度控制的工作制度以及进度控制工作实施细则，并督促施工单位的工程师在工程实施过程中努力落实。4、项目进度控制总目标应进行分解。可按单位工程分解为交工分目标，可按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标，亦可按年、季、月计划期分解为时间目标。5、全部任务完
34、成后应进行进度控制总结并编写进度控制报告。33企业全面风险管理8.2.4进度监控方案（措施）1、工程开工前，工程部应审查施工单位的施工总进度计划，提出意见并监督施工单位组织实施。2、工程部应依据批准的施工组织设计和施工方案在施工前检查施工单位的准备情况的落实情况以避免返工现象。3、工程部应现场巡视、检查进度计划的实施情况，并做好工程进度记录。4、工程部要制定工程进度的关键控制点并随时了解工程动态，逐点检查落实情况并及时书面向公司经理汇报工程进展情况及需协调解决的问题。5、工程部应及时审查月进度计划，和计划落实情况。6、当出现工期拖延情况时，工程部应督促和要求施工单位制定适当的技术、组织和经济等
35、方面的赶工期措施、保证总工期。7、主持会议研究各方面提出来的与合同实施有关的问题，参加项目总监主持的有关协调研究会议，对涉及到工程进度的有关问题及时提出解决办法并通过项目主管去实施，必要时对施工手段、施工资源、施工组织直至合同工期进行调整。重大问题须报上级部门批准。8、及时审签工程进度款支付凭证，依据合同对承包商的工程进度完成情况进行奖励和处罚，必要时给与额外的奖励。帮助承包商解决施工中存在的设备、资金等方面的实际困难，以加快工程进展。34企业全面风险管理8.3工程安全管理控制8.3.1安全管理概述安全管理的中心问题，是保护生产活动中人的安全与健康，保证生产顺利进行。施工现场安全管理的内容主要
36、是：安全组织管理、场地与设施管理、行为控制和安全技术管理等四个方面，分别对生产中的人、物、环境的行为与状态，进行具体的管理与控制。为有效地将生产因素的状态控制好，实施安全管理过程中必须坚持六项基本管理原则：1)管生产同时管安全；2)坚持安全管理的目的性；3)必须贯彻预防为主的方针；4)坚持“四全”动态管理；5)安全管理重在控制；6)在管理中发展、提高。8.3.2安全管理措施8.3.2.1安全管理组织工程部建立以工程部经理为现场安全保证体系第一责任人的安全生产领导小组。35企业全面风险管理具体组织如下：1)安全生产领导小组拟定落实安全管理目标，制定安全保证计划，根据保证计划的要求，落实资源的配置
37、。2)负责安全体系实施过程中的运行实施监督、检查。3)对安全生产保证体系运行过程中，出现不符合要素的要求，施工中出现的隐患，制定纠正和预防措施，并对上述措施进行复查。8.3.2.2资源配置1)配备经培训考核持证的管理、执行和检查人员；2)制定施工安全技术并设置相应的各类安全防护设施；3)配置临时安全用电技术及防触电措施，消防器材及设施按规定要求配置；4)配备各类建筑施工机械的限位、过载、避雷等安全装置，并齐全、有效；5)配备必要的安全检测工具（测定扣件紧固的力矩扳手、风速仪、接地电阻测试仪等）；6)保障一定的安全技术措施经费。8.3.2.3安全生产策划项目安全部以本公司安全生产控制程序等引用文
38、件为依据，并着重按本项目实际情况进行实施。1)根据本工程的规模、结构、环境等实际情况，为达到本工程的安全管理目标，配置一个综合素质好的项目经理部人员班子，选择有一定资质、整体力量强的施工队伍，并有性能良好的机械设备和技术水准较高的维修人员作保障。2)按施工现场安全生产保证体系管理资料对各种安全活动进行记录。36企业全面风险管理3)专项安全技术措施：临时用电施工组织设计；大型机械安拆方案；脚手架施工组织设计。4)施工前选择或制定施工各阶段针对性安全技术交底文本。6.3.2.4教育和培训1)各分包商要做好进场员工的安全教育，并贯穿始终，全过程覆盖地进行安全教育培训，教育培训的重点是操作者的自我保护
39、意识。各分包商经过培训的员工要在总包制定的安全誓约书上签名并上报到总包安全管理部门。2)在事故多发期及上级部门下达指令时，进行针对性的教育。3)采取多样化的培训教育形式，如板报、标语、大会、录像等。4)实施施工队伍职工的安全进场教育工作及平时的安全教育培训，新工人必须经过三级安全教育。5)由安全部负责安全培训教育工作并做好记录，建立职工劳动保护教育卡。6)承包商每个月都根据施工现场情况拟定安全活动主题，开展安全活动，月底对安全施工表现好的个人和分包商在安全大会上予以奖励。37企业全面风险管理8.3.2.5安全施工措施编制与审批各分包商进场后，要及时编制安全施工措施，报工程部审查批准后才能进行施
40、工。在现场安全巡视中发现的安全问题，需要分包商编制专项安全措施时，分包商必须立即编制，否则工程部有权要求分包商停工整改，直至其整改达到项目管理公司满意的程度。8.3.2.6特殊工种管理施工现场内的各分包商管理人员、特种作业人员必须持证上岗，特种作业人员必须持双证上岗，塔吊、井架的装拆工，脚手架操作人员必须经过行业的培训考核、持证上岗。每个分包商的项目组配备一名持有资格证的安全主任，并配备相应数量持有上岗证的安全员，负责施工安全有关工作。一般施工人员也需经过岗位技能培训。合格后持证（安全上岗证）上岗。各分包商要将其特殊工种人员名单及上岗证报总包商项目安全部门备案，总包安全部门将不定期的对分包商进
41、行检查。8.3.2.7安全惩罚制度实行安全惩罚制度对施工及管理人员的行为进行约束，使其在整个施工过程中自觉遵守安全管理制度，预防安全事故的发生。38企业全面风险管理8.3.3施工现场的安全控制对施工过程中可能影响安全生产的因素进行控制，确保施工生产按安全生产的规章制度，操作规程和程序要求进行。8.3.3.1开工前的准备1)实施施工机械设备、安全设施、设备及防护用品进场的计划，专人负责及时配置安全设施，用电设施及施工中各类防护用品；2)落实现场施工人员；3)办理职工人身和财产的损害保险。（或意外伤害保险）8.4.3.2高空作业管理在高空作业安全管下上主要抓“二关”1)安全设施关要求所有安全设施的
42、搭设实行申报制度，所有设施搭设必须以书面形式报工程部审批，搭设完毕后通知工程部，经工程管理验收合格后方能使用。拆除安全设施同样要向工程管理公司提出申请，经批准后方能拆除。同时对多单位共同使用或交替使用的安全设施实行验收、检修、交接制度，对安全设施搭设的时间、位置、用途等情况，总包商都一一记录在案，根据使用的要求和工程进度，做好动态管理，确保安全设施在使用过程中的完好、坚固、稳定，使安全设施始终处于安全状态。39企业全面风险管理2)高空坠落物防护关要求分包商在高空或临边作业时，对手持小型工具必须全部生根，以防在高空操作时坠落。对进入现场及楼层的通道搭设安全人行通道，对接近吊装的危险区域，用护栏进
43、行隔离，悬挂警示牌，有效地防止可能发生的高空物体坠落事故。8.3.3.3对安全设施、设备、防护用品的检查验收本工程安全防护工作十分重要，对临边、洞口、高处作业、交叉作业的安全防护必须做到防护明确，技术合理，经济适用，安全可靠。8.3.4施工现场临时措施1)临时用电线路采用架空敷设，潮湿和易触及带电体场所的临时照明采用不大于36V的安全电压。2)施工现场供电线路、电气设备的安装、维修保养及拆除工作，必须由持有效证件的电工进行。3)配电房室内安全工具及防护措施、灭火器材必须齐全。4)对易燃易爆、危险品存放场所的设备，要加强监控、检查工作，发现问题立即整改。40企业全面风险管理5)对固定移动机具及照
44、明的使用应实行二级漏电保护。并经常进行检查、维修和保养；6)施工现场塔吊、砼输送泵等大型用电设备、机具，配专人进行维护和管理。8.3.5施工机械1)塔吊和井架为了加强施工现场机械设备的安全管理，确保机械设备的安全运行和员工的人身安全，塔吊或井架的安装（或拆除）必须编制安装（或拆除）方案。安装结束后由总包配合安监站进行验收。2)中、小型机械的使用本工程使用中、小型机械比较多，因此，必须加强对施工现场中、小型机械设备安全运行的管理。8.3.6防火安全保障施工现场的防火安全，以利施工作业的顺利进行是安全生产的重要组成部分。a.严格遵守深圳市消防安全工作十项标准，贯彻以“以防为主，防消结合”的消防方针
45、，结合施工中的实际情况，加强领导，组织落实，建立逐级防火责任制，确保施工安全。作好施工现场平面管理，对易燃物品的存放要设管理专人负责保管，远离火源。41企业全面风险管理b.成立工地防火领导小组，由项目经理任组长，由安全主任、保安主任及工长为组员，建立一支以联防队员为主体的义务消防队负责日常消防工作。在防火领导小组的领导下，各分包商要按照防火制度对重点部位进行检查，发现火险隐患必须立即消除。c.对进场的操作人员进行安全防火知识教育，每周三为安全教育日，对施工人员及操作者进行安全、防火知识的教育，并利用板报和醒目标语等多种形式宣传防火知识，从思想上使每个职工重视安全防火工作，增强防火意识。8.3.
46、7检查、检验的控制对施工过程中暴露出的安全设施的不安全状态，人的违章操作，指挥的不安全行为，文明施工和环境保护工作中存在的缺陷情况，应组织定期和不定期的检查复查，以确保符合安全文明要求，并做好安全记录。1)建立以施工单位项目经理为负责人的安全生产检查组织，健全完善安全检查制度。2)对安全防护用品要按照安全保证计划的规定以及合同的规定要求进行检验，杜绝不合格的安全用品进场。3)对中小机械、脚手架、安全平网等安全设施要按照安全保证计划的规定以及施工组织设计的要求进行检查验收后挂牌使用。4)塔吊、井架等大型机械设备要按照经过审批的安装方案规定进行基础验收、塔身验收，大型机械设备安装完毕后，经公司垂直
47、运输设备验收小组验收合格后，挂牌使用。42企业全面风险管理5)特殊类型的脚手架要按安全保证计划中指定的搭设方案进行验收，并每提升一层验收一次，合格后方可使用。6)现场施工用电按照JGJ46-88施工现场临时用电安全技术规范及深圳市施工用电检查评分表要求和临时施工用电方案进行检查验收。7)对临边、洞口的防护按照规定标准进行检查验收。8)对工地防火按照安全保证计划中规定进行检查验收。9)对文明施工环境保护按安全保证计划中规定进行检查验收。10)对特种作业人员持证上岗进行检查，严禁无证或持无效证件上岗与违章作业。对违者严肃处理。11)对员工遵章守纪的情况进行检查，对违章者严肃处理。12)项目部安全部
48、组织各分包商安全员进行每天的早巡视检查，工程总监组织各队相关人员进行每周一次的定期安全文明施工检查，发现隐患，定人、定时、定措施进行整改。13)项目部组织召开每周一次安全会议，组织、协调、督导安全管理工作。8.3.8事故隐患的预防和控制6.3.8.1纠正和预防措施1)纠正措施a.由项目安全管理人员在查明原因，在有调查结论的前提下提出纠正、防范措施的建议。b.根据建议，由有关部门制定纠正措施，并进行审核批准。c.安全组监控纠正措施的落实，记录纠正措施的实施过程。43企业全面风险管理2)预防措施a.安全生产保证体系的健全和正常运作是预防的根本。b.执行全面、全过程、全员的标准化管理，教育工人增强自
49、我保护意识，执行各项安全技术规范和日常的监督、检查指导。c.针对性交底和教育是预防事故的必要手段。6.3.8.2事故隐患的控制1)按项目部提供安全技术交底文本要求实施各阶段、各工种的安全操作。同时必须结合具体施工对象增加补充的针对性安全技术交底内容。2)当生产、施工与安全发生冲突时，必须服从安全需要。3)任何人不得违章指挥作业，安全管理人员是安全生产的执法人员，有权制止违章作业，任何人不得干涉，违者严肃处理。4)加强各部门、各分包商及各类人员的安全责任感，做好全员发动，使施工过程中存在的事故隐患能及时发现、及时处理，确保不合格设施不使用，不合格过程不通过，不安全行为不放过。5)对已发生的事故隐
50、患及时进行整改以达到规定要求，并组织复查验收，对有不安全行为的人员进行教育和处罚。8.4.9内部安全记录及安全体系审核6.4.9.1内部安全记录1)由安全主任组织相关人员建立证明安全生产保证体系有效运行安全记录，包括相关的台帐、报表、原始记录。2)安全记录由安全资料员进行收集、整理、并进行标识、编目和立卷。3)安全记录应完整及时，并延续到工程项目竣工。44企业全面风险管理8.3.9.2内部安全体系审核1)由项目经理负责组织项目内部各部门相关人员，对本项目在安全保证计划运行一个阶段后进行可行性评审。2)评审通过后报请上级公司有关部门进行内部审核，以确定安全保证计划的有效性、适应性。3)通过内审后
51、，项目部对安全保证计划进行总结，对存在的问题拟订纠正和预防措施，在以后的施工中改进，并进一步完善安全保证计划。8.4工程合同管理控制8.4.1合同分析工程主管工程师根据建设单位提供的合同及施工单位提供的分包合同，对每个合同的条款内容进行分析。掌握合同履行的要点、难点，考察合同实现的可能性、可能发生纠纷的地方。做到事事在先、胸有成竹。8.4.2合同跟踪施工过程中，工程主管工程师将时刻关注合同履行情况，将实际情况与合同规定的内容相对照，找出偏差并采取纠正措施。对合同履行情况进行统计分析，为实现项目的总目标服务。1、在工程工期方面：按合同规定，要求承包方在开工前提出包括分月、分段进度计划的施工总进度
52、计划，并加以审核；并照分月、分段进度计划进行实际检查，对影响进度计划的因素进行分析，找出原因，及时主动解决，项目工程师报建设单位同意修改进度计划时，审批承包方修收的进度计划，确认竣工日期的延误。2、在工程质量管理方面：检验工程使用材料、设备质量；检验工程使用的半成品及构件质量；按合同规定的规范、规程，监督检验施工质量；按合同规定程序，验收隐蔽工程中需要的中间验收工程的质量，验收单项竣工工程和全部竣工工程的质量等。45企业全面风险管理3、在工程费用管理方面，严格进行合同约定的价款管理；当出现合同约定的情况时，对合同价款进行调整；对预付工程款进行管理，包括批准和扣还；对工程量进行核实确认，进行工程
53、款的结算和支付；对变更价款进行确定；对施工中涉及的其他费用，如安全施工方面的费用，专利技术等涉及的费用，根据合同条款及有关规定处理；办理竣工结算；对保修金进行管理等。4、变更处理a）承包单位提出工程变更的处理承包单位提出工程变更的处理流程，如附图所示。46企业全面风险管理47企业全面风险管理8.4.3、监控措施1、监督合同各方履行合同条款中规定的义务。建设单位为施工单位提供必要的技术图纸、政府批文、场地、资金等；施工单位按合同条款积极施工。2、监督施工单位做好相关资料的整理，做好隐蔽签证，如实记录施工全貌。同时，工程主管工程师将独立做好日志及其它记录工作。当发生合同纠纷时，工程主管工程师将以详
54、实的资料对工程作出客观的评价。3、施工单位违反合同条款或偏离合同要求时，工程主管工程师将采取必要手段实行纠偏，采取下达指令、质量否决，建议建设单位停付、缓付预付款、直至停工等各种经济、组织手段。对技术原因引起的偏差，工程主管工程师将给予技术上的指导，帮助施工单位克服困难。4、工程主管组织各方定期召开会议，协调各方关系，分析存在问题，避免产生不必要的纠纷与偏差。5、把好工程变更关，按正确的程序处理工程变更，当涉及合同条款的变更或需增补协议时，工程主管工程师将及时协调合同各方重新取得协议，减少不必要的纠纷。48企业全面风险管理8.5工程组织协调管理控制为了实现本工程工程管理目标，在做好项目签订与修
55、订合同洽商的组织协调外，还要做好项目中许多非合同方面的组织协调工作。既要为投资、质量、进度三大目标实现创造好的条件，还要创造良好的内部人际、组织关系及与政府和社会组织的良好关系等多方面的内外条件。8.5.1本公司内部关系的协调1、在本项目人员安排上，根据工程人员的专长进行选派，做到人尽其才，人员搭配上注意能力互补和性格互补。2、明确工程部经理负责制，各岗位职责分明，对每一个岗位都订立明确的目标和岗位责任。使管理职能不重不漏，做到事事有人管，人人有专责，要明确岗位职权。3、定期对每个工程管理人员效绩要实事求是评价，成绩要肯定，不足要指出，以免无功自傲、有功受屈，使每个人热爱本职工作，并对工作充满
56、信心和希望。4、工程部经理在解决矛盾时要恰到好处，出现矛盾应及时进行调解，调解一是要掌握原则，二是要注意方法，如通过及时沟通，个别谈话，必要的批评,无法解决的矛盾应采取必要的岗位调动措施。矛盾要区别对待，是上级的问题，应作自我批评，是下级的问题应启发诱导，对无原则纷争，应当批评制止，使项目班子始终处于团结、和谐、热情的气氛中5、建立信息制度，采用工作例会、业务碰头会，发会议纪要及月报，采用工作流程图等方式沟通信息，使局部了解全局，服从并适应全局的需要，服务于建设单位。6、用灵活的方法消除项目工作中的矛盾冲突，配合不佳的矛盾或冲突，应从明确配合关系入手来消除；争功诿过导致的矛盾或冲突，应从明确考
57、核评价标准入手来消除；奖罚不公导致的矛盾或冲突，应从明确奖罚原则入手来消除；过高要求导致的矛盾或冲突，应从改进思想方法和工作方法入手来消除。49企业全面风险管理8.5.2本工程项目内部需求关系协调1）工程管理过程中抓计划环节，平衡人员、材料、设备、能源动力的需求，要注意抓住期限的及时性，规格上的明确性，数量上的准确性，质量上的规定性，体现计划的严肃性，发挥指导作用。2）指导施工单位对施工力量的平衡，要抓住瓶颈环节，发现瓶颈环节，要通过资源力量的调整，集中力量打攻坚战。抓关键、抓主要矛盾、运用网络计划技术的关键线路法是有效的工具。3）对专业工种配合，要抓住调度环节，项目施工中需要机械化施工、土建
58、、机电安装等专业工种交替配合进行，交替进行抓好衔接问题，配合进行抓好步调问题，就是抓好调度协调工作。4）施工准备阶段的协调：作好施工准备是顺利组织施工的先决条件。满足开工的条件是：有完善有效的施工图纸；有政府管理部门签发的施工许可证；财务和材料渠道已落实，能按工程进度需要拨款、供料；施工组织设计已经批准；加工订货和设备已基本落实；施工准备工作已基本完成，现场已“五通一平”。工程经理主管工程师应协助落实上述开工条件，保持建设单位与承建单位的信息沟通，协商办事，督促双方严格按合同执行。建设单位和承建双方对施工准备工作应有明确的约定和分工，以便协调。5）施工阶段的协调：包括解决进度、质量、中间计量与
59、支付签证、合同纠纷等一系列问题。A、进度问题协调工作较为复杂。有两项有效协调工作应作好，一是建设单位和施工单位双方商定一级网络计划，并双方负责人在上面签字，作为工程承包合同附件；二是设立提前竣工奖，按一级网络计划节点考核，分期预付，承建方设立进度奖，调动职工的积极性。不能保证工期，建设单位扣回工期奖并罚款。50企业全面风险管理B、质量问题的协调：实行工程主管工程师质量签字认可，对没有出厂证明，不符合使用要求的原材料、设备和构件，不准使用，对不合格的工程部位不予验收签证，也不予计算工程量，不予支付进度款。C、签证的协调：对设计变更、工程项目增减，在合同签订时无法预料和未明确规定，对此，项目工程师
60、要仔细研究，合理计价，与有关各方充分协商，达成一致，完善签证制度。D、合同争议的协调：合同纠纷，应协调解决，不能协调解决时再向合同管理机关申请调解或仲裁，一般合同争议切忌诉讼，尽量协商解决，否则，会伤害感情，贻误时间，甚至“两败俱伤”。E、交工验收阶段的协调：对交工验收中建设单位提出的问题，施工单位应根据技术文件、合同、中间验收签证及验收规范作出解释，对不符合要求应督促其采取补救措施，使其达到设计、合同、规范要求，而后办理竣工结算。F、协调分包与分包单位的关系：首先选择好分包单位，明确分包与分包的责任关系以及调解其间可能发生的纠纷。6）协调好与设计单位的关系（1）真诚尊重设计单位的意见，组织设
61、计单位向承包单位介绍工程概况、设计意图、技术要求、施工难点等。组织好图纸会审，把图纸问题解决在施工前，施工中严格按图施工，组织验收约请设计人员参加，对质量事故认真听取设计单位处理意见。（2）主动向设计单位介绍工程进展情况，促使他们按合同出图。发现设计问题及时主动向设计单位提出，主动向设计单位推荐新技术、新工艺、新材料、新设备，支持设计技术革新。51企业全面风险管理九、工程管理制度9.1工程管理方案编制制度在工程管理合同签订以后，由工程部经理结合工程项目的特点组织编制。编制工程管理方案的依据是：设计图纸、相关规范、标准及法规，咨询合同，补充协议，工程项目的自然和社会外部条件等。工程项目管理方案是
62、指导工程管理工作开展的纲领性文件，应包括但不限于以下内容：（一）、工程项目概况及特点；（二）、工程管理工作的范围；（三）、工程管理工作的内容；（四）、根据工程难点而制订的工程管理工作重点；（五）、工程管理工作的主要控制目标、方法与措施；（六）、工程管理的组织结构、工作职能分工及工作流程；（七）、工作制度；9.2工程部会议制度每周一次，由工程部经理主持，召集工程部全体人员参加，听取各专业、各工种主管工程师的有关质量、进度、投资、安全及环境的情况汇报，并安排下周的工作计划，传达公司及上级主管部门的有关文件精神，通报最新规范、标准及地方法规。对监理、施工等单位所报的各种施工措施、方案进行讨论及审批；
63、对将采用的新方法、新工艺进行研讨；对工程进度进行检查，与计划进度进行对比，如有偏差，则要考虑调整方案；对将要发生的环境的影响，要考虑相应的预控措施。会议内容记入周报。另每天上午上班后召开各专业的碰头会，布置当天的工作及要解决的相关问题。52企业全面风险管理9.3工程例会制度（一）会议每周一次，时间有工程部可根据实际情况进行安排，特殊情况另行通知。（二）会议由工程部经理主持。与会人员主要有工程部主管工程师、业主委派的工程师或代表、监理、设计、质检站有关技术人员、施工单位项目经理、技术负责人、安全主任等。（三）工程例会的主要议程应包括：1、监理单位对上次工程例会以来施工过程中的质量、造价、安全及环
64、境等方面发生的事项进行通报。2、施工单位对上次工程例会以来施工过程中的质量、进度、造价、安全及环境等方面发生的事项进行陈述，并提出要求有关各主配合及解决的问题。3、工程部主管工程师对上次工程例会议定事项的落实情况进行检查、总结；4、其余与会各方对施工过程中检查发现的问题及有关事项进行陈述。5、工程部主管工程师对与会各方提出的问题组织逐项讨论并做好决定。6、处理其他需要解决的问题。7、工程部经理对上述事项进行总结并对下阶段的工作内容进行安排。（四）会议程序：监理单位通报上周工作完成情况，提出存在问题，并总结一周安全工作，指出隐患，提出整改措施，决定对违章事项的处罚；各分包单位项目经理分述一周工作
65、计划完成情况，对未能完成的工作要说明原因，连续三周例会不能解决的问题，书面报告上级领导处理，并提交下周工作计划；业主或工程部经理对会议进行总结，明确工程近期和远期目标，并对施工单位提出要求。工程例会由监理方负责记录会议情况及整理会议纪要，并在会后三日内签发各有关单位及报送工程部、业主有关领导，督促检查会议决议的落实情况。53企业全面风险管理9.4组织协调制度工程项目实施存在着业主、工程部、承包单位、监理单位等几方，为实现工程项目总目标任务是大家共同的目的，但工程项目实施过程中几方从各自项目管理角度着眼必然会出现矛盾，因此投资控制、进度控制、质量控制等方面会有大量的协调工作，只有各方认真履行合同
66、中所规定的责任与义务，才能保证总目标按期实现。（一）一般情况下每周召开一次协调会，参加人员有业主代表、工程部、承包单位、分包单位、监理单位，如需协调的工种较多且较为复杂时，则应考虑适当增加协调会的次数，可增加到每周二、三次。（二）会议协调的主要任务是：1项目各方及人际之间的关系协调；2项目各方组织分工与配合的协调；3项目实施中人、财、物、技术、管理等方面的协调。（三）会议达成共识后，严格按会议精神付诸实施。9.5专题会议制度（一）专题会议包括图纸会审、技术疑难研讨和招投标等会议。会议由业主代表或工程部经理主持。与会人员为设计、监理和施工等单位的领导和相关专业的工程师，并根据专题会议的实际情况需
67、要邀请的主管单位的领导及有关专家参加。（二）图纸会审会议的主要内容：分专业小组认真审查相关图纸，分析、比较图纸与设计目标工程实际情况的差距，组织讨论，指出存在的问题及原因，并逐项向设计院提出修改意见。监理方负责记录各专业小组所提意见及设计院的答复意见，整理撰写会议纪要，经工程部、施工单位、监理公司、设计院和业主签字盖章后分发各有关单位，组织跟踪检查和落实。54企业全面风险管理（三）招投标会议应严格按照国家和省、市有关规定并结合工程项目的实际情况召开，由业主和工程部共同负责整理会议纪要，并将纪要分发各有关单位。（四）技术疑难研讨会议及其他专题会议严格按照国家和省、市的法规政策及内部管理制度并结合
68、实际情况召开，以求博采众长，集思广益，解决难题，消除工程建设技术性障碍。9.6图纸交底、会审制度（一）工程开工前应由工程部主持、监理单位组织设计、施工等有关单位对设计、施工图及有关技术说明进行交底并会审。（二）会审组织者应提前将图纸会审的日期安排通知有关单位，以便他们认真熟悉图纸，领会设计意图，并对设计存在的问题提出意见。（三）图纸会审中设计方首先进行技术交底，施工方和监理方的现场专业人员对图纸中的问题提出意见，由设计方或业主（主要是设计方）作出解答，并做好详细记录，最终由监理方汇总，交设计方进行最后确认，经设计方确认的会审记录，由与会各方签署意见并加盖公章，形成正式的会审纪要，返还施工单位及
69、有关单位作为施工图纸的一部分加以实施。（四）图纸交底会审应形成会议纪要，图纸会审记录将作为图纸技术资料外，并应汇总作为会议纪要的附件。55企业全面风险管理9.7施工组织设计审核制度（一）工程开工前，施工单位必须编制施工组织设计，其主要内容应包括：工程概况、施工方案、施工管理组织机构、施工准备工作计划、施工总进度计划、网络计划、各项资源需用量计划、施工总平面图、主要技术组织措施等,并报送监理单位审查，工程部复审。（二）监理单位在收到施工单位报送的经施工单位主要技术领导签认的施工组织设计后，应由该项目总监理工程师组织审查，并提出监理单位的审核意见，提交工程部复审。（三）根据咨询单位复审意见，施工单
70、位应修改施工组织设计，并将修改后的施工组织设计正式报送监理单位，由工程部经理和总监理工程师确认。（四）施工单位应根据施工总进度计划编制年、季、月、周进度作业计划，并报送工程部和监理单位审查，经审核同意的施工作业计划应认真执行。（五）施工单位应按工程特点编制分部、分项工程施工方案并报送监理单位审查、工程部复审；施工单位应按审核同意的施工方案进行施工。56企业全面风险管理9.8工程开工申请制度总承包方与业主签订施工合同后，正式进驻现场，对业主移交的各种红线点、高程点进行确认，对三通一平的情况进行确认，并进行临时设施搭建，安全施工、文明施工的措施进行实施，各种大型施工机械设备安装，施工组织设计报审，
71、并经讨论通过，以上各项完成并准备就序后，由施工单位填写开工申请报告，由监理工程师对开工条件逐项进行核查，并签属意见，如条件尚不成熟，则责成施工单位继续完成开工前的准备工作，直到达到开工条件，由总监正式签发开工令。施工单位接到总监签发的开工令当天开始计算工期。9.9安全、文明施工检查制度为了确保施工人员的安全、确保施工现场各种材料、设备和已完成构筑物的安全，以及创造一个良好的施工环境，保证工程的顺利进行、三大控制总目标的顺利完成。（一）审查承包人提出的安全施工、文明施工措施方案，并督促其实施。（二）对施工现场布置混乱，现场施工未按安全施工方案进行的及施工现场的卫生条件较差的要责令限期整改，必要时
72、可令其暂停施工，全面清理，直到满足规范及方案要求为止。57企业全面风险管理（三）工程部督促监理单位每月定期一次，按照建筑施工安全检查标准JGJ59-99的要求及安全施工方案的要求定期进行安全文明施工检查并存在有关记录，对管理制度、保证体系、施工现场的用电、高空作业的防护，脚手架加固，大型机械设备的安全操作，施工现场的防火，施工人员的劳保配置及使用情况等进行全面的检查，对存在隐患的区域，要发监理工程师通知责令其进行整改，如隐患将对施工人员安全构成威胁的，还要暂停该区域的施工，待隐患消除后才能继续施工。另要责成施工单位制订安全施工的管理制度，有制度的要认真落实执行。监理人员在实施监理过程中发现工程
73、建设中存在施工安全隐患或违法行为的，应采取措施制止；不能有效制止的应报告主管部门或施工安全监督机构处理。（四）监理人员还应通过日常检查、巡视、旁站等方式对安全施工、文明施工进行检查监督，工程部定期检查。9.10隐蔽工程检查验收制度（一）在隐蔽工程验收前，施工单位必须进行自检，并提前24小时书面通知监理单位。监理工程师会同工程部应在规定时间内进行复验，合格者予以验收签证，不合格者由施工单位返工后重新检验。（二）认真填写上级主管部门规定的隐蔽工程验收记录，并经有关人员签署意见。（三）隐蔽工程验收后，根据检查情况施工单位要向监理方填报申请隐蔽施工令，经监理工程师和工程部审核签字后方可进入下道工序。（
74、四）监理方在签发隐蔽施工令前，应考虑各个专业的隐蔽检查工作进展情况，如预留孔洞、预埋管线等是否经过有关专业检查签证。（五）重要分部分项工程，如基础基底、基础钢筋、转换层钢筋等必须经质检部门检查，还须经设计院有关人员进行验收和签字认可。58企业全面风险管理9.11设计变更制度设计变更是由于原设计图纸发生错漏、法规、规范更新、业主根据使用功能要求或监理、施工单位建议而作出的对原设计图纸的变更，是工程施工中的一项重要工作，必须严格格遵守下列程序的规定。（一）业主、工程部、设计公司、监理公司、施工单位均有权对原设计图提出修改意见。但必须首先征求业主意见，并且汇总至业主，由业主以书面开式委托设计公司做出
75、设计变更。（二）设计公司发出设计变更交给工程部审核，由业主审定、签字盖章认可后，经监理单位位转发给各施工单位执行。（三）图纸绘审和会议纪要等涉及设计变更的内容，应以设计变更通知规定的格式统一签发。（四）设计变更通知由设计院或统一编号后印印制五份，其中存档二份、送监理方一份、施工单位二份。9.12原材、成品、半成品的检查、验收制度（一）对用于工程的各种原材料（水泥、钢筋、管线、导线、防水材料等）进场时必须具备正式的出厂合格证和材质化验单，报监理工程师批准后方可进场,进场要严格按市质检站的要求及相关规范的要求，按规定分批取样，进行有见证送检。对施工单位有自检资格的材料，要按比例进行抽检（送市建设工
76、程质量检测中心）。所有材料的检验合格证均需监理工程师验证，否则一律不准用于工程，主要材料以及用于重要工程或关键部位的材料还需进行抽检，合格后方可使用。（二）对于大型设备的验收，要按合同规定的要求，必须具备出厂证书，检查是否符合设计文件和标书所规定的厂家、型号规格和标准，在监理和工程部有关人员在场的情况下进行开箱验收，满足合同要求后，方可进行安装。（三）工程中使用进口建筑材料应进行全部复验，合格后方可使用。（四）不合格的原材料和半成品不允许进入现场，如已进入现场，根据情况必须限期或立即退出施工现场。59企业全面风险管理9.12抽样检查制度抽样检查是对各项工程实施中的实际内在品质进行符合性检查，内
77、容应包括各种材料的物理性能、混凝土的强度等的测定和试验，抽样检查应按以下要求进行：（一）监理工程师应随时派出试验监理工程师，对承包人的各种材料的抽样频率，取样方法及试验过程进行检查。如不能满足相关技术规范要求的频率，则要求增加频率；（二）在承包人的试验室按技术规范的规定进行全频率抽样试验的基础上，试验监理工程师按一定频率独立进行抽样试验，以监定承包人的抽样试验结果是否有效；（三）当施工现场的旁站监理工程师对施工质量或材料产生疑问并提出要求时，试验监理工程师随时进行抽样试验，必要时还要求承包人增加抽样频率。9.13工程进度款支付制度施工单位必须在每月（季）最后一个25日向业主递交当月（季）进度款
78、申请书，进度款申请书内容：1、编制说明；2、工程预算书；（一）对己完工程量进行核实：核实依据：1合同（原件）；工程量清单、工程预算书、变更估（预）算书；施工图纸、设计变更文件；60企业全面风险管理4施工单位提供的资料：工程隐蔽验收记录，原材、砼合格证明，分项工程验收报告（有注册监理工程师签字）；（二）核实分工：由监理工程师对照图纸验收己经施工完的实物数量、质量。由工程部主管工程师对照合同和图纸，工程预算书进行工程量核实。由工程部经理组织，施工单位、监理核对工程隐蔽验收记录，原材、砼合格证明书，分项工程验收报告，推测工程质量。（三）将己经施工完的工程，从工程质量、工程量、分段情况、工程款交付情况
79、，做出结论。（四）监理公司要依据工程实际进展情况、有关定额、信息价及合同等，审定应付款项、款额，并报总监理工程师签署意见，加盖注册章或公章，报送工程部。（五）工程部在2个工作日内复核监理公司审核意见，工程部经理签署意见，报业主主管领导签署审定意见。（六）通知申报单位到业主财务部门办理工程进度款的支取手续。9.14施工现场签证制度（一）施工现场签证的主要事由：1因施工条件与合同保证条件有差异，施工单位承担额外工作的费用；2因技术需要改变施工方法所导致工程量的增减；3在保证工程质量前提下的施工材料代换；4当原材料、半成品、构配件及设备的市场价格高于预算价格时，对价格的确认；5因业主原因增加的工程项
80、目或工程数量。61企业全面风险管理（二）签证程序：1施工单位需办理签证单时，应在事前或上述事由发生的7日内向监理方报告所涉及的事由；2监理方根据施工单位的报告会同工程部予以核实和记录有关原始资料及数据；3经监理方、工程部认证后，施工单位必须填写统一的表格，并附有相关的通知或附图、增减工程量计算书，详细列明由此引起的资金增减变化情况，以便于复查核对和工程竣工后的结算以及工程档案的整理；4监理方收到施工单位的签证单后应核对并签上意见报送工程部复审，最后上报业主签署意见；5办理签证的授权规定。每一签证单所涉及增减工程费用不超过一万元时，经监理方、工程部认可和业主代表签字则视为有效；超过一万元时，需报
81、业主主管领导，经审核或授权有关人员签署后方能生效。授权金额可根据工程量的不同及业主的管理制度的不同而协商确定；6施工单位不按要求的程序和统一的表格填写签证单，监理方、工程部有权拒绝办理签证手续。9.15进度计划的调整制度根据合同条款，施工单位所报经监理方、工程部确认的总进度计划及工程的实际进展情况，施工单位应每周工程例会报周进度计划，并且每月对进度计划进行一次修订，并向监理方、工程部提交修订计划。62企业全面风险管理9.17往来文件时限及签收制度（一）、工程管理过程中，各类往来文件及报表均应实行签发和签收制度。发文应根据规定的编号每次编制文号并建立发文登记册，做好收文单位的签收登记工作。（二）
82、、为提高工作效率，工程管理过程中应根据合同规定与有关单位商定往来文件时限规定，各方均应在规定的时限内处理完文件要承办的事项。这些时限要求主要有：1施工组织设计、施工总进度计划提交和监理、工程部审核时限；2原材料、构配件、设备产品合格证及检验报告提交及监理、工程部审核时限；3隐蔽工程验收要求提出和监理、工程部签认时限；4施工记录和试验报告提交和监理、工程部审核时限；5工程洽商、设计变更提出和监理、工程部审核时限；6月工程进度付款提出和监理、工程部审核时限；7竣工结算提出和监理、工程部审核时限；8竣工资料提交和监理、工程部审核时限。9.18项目的巡视、管理制度(一)公司领导及总工，定期对各工程进行
83、巡视，检查工程管理工作情况，听取业主及施工单位的意见，各工程项目组对领导及总工的巡视做好记录。(二)公司定期对各工程的工程管理规范化操作进行考核，主要考核内容有：出勤率、廉洁、技术协调能力、资料的整编、工程管理项目的投资、进度、质量和工程师的工作质量和服务态度进行全面检查等，逐项进行检查打分，以提高工程管理工作的质量及市场竞争力。(三)每月编写工程管理月报，报公司备案，以便公司及时、准确的了解各工程的进展情况。(四)公司负责收集国家、省、市及上级主管机关对工程管理的各种有关文件、通知和管理条例，及时发放各工程部。63企业全面风险管理（一）因非承包原因使得进度延误，监理方、工程部应提请业主予以延
84、长工期。批准后，承包人应调整进度计划和用款计划，并按调整后的进度计划进行施工。（二）如工程进度出现延缓，监理方、工程部应指示承包人解释理由，说明将采取何种措施、如何加快工程进度。（三）因承包人原因，当实际进度表明工程不能按期完工，而且承包人拒绝接受监理方、工程部加快工程进度的指令，或采取了加快工程进度的措施，仍不能赶上预期工程进度的，监理工程师应向工程部提出报告，建议对工程一部分实行指令分包或更换承包人。9.16工程质量、安全事故处理制度（一）事故发生后，承办人应立即采取紧急处理措施（包括暂停施工），同时填写事故报告单报监理方、工程部。（二）一般质量、安全事故的处理，由总监或总监代表、技术主管
85、及工程部等有关方面人员参加分析其事故原因，并责成事故责任方及时写出事故报告和提出处理方案，经设计单位和安全部门、监理工程师认可、工程部审批后由承建单位进行处理。三）对重大质量、安全事故应报请当地政府质检或安全部门共同作出处理意见。（四）若事故原因迟迟不能查明，总监理工程师认为事故隐患尚未消除，则可不发复工命令，或再次发出暂停工命令，直到事故原因查明后方可发出恢复施工、进行事故处理的指令。（五）事故处理后，责任方应提出事故原因分析和处理结果等文件，并对处理技术负责。专业监理工程师负责监督执行，并协同工程部对处理结果进行检查验收。处理文件及处理结果情况,书面报送业主、工程部及监理公司。64企业全面风险管理9.19工程资料管理制度业主与政府主管部门或相关单位之间都有大量的函件往来，这些函件大都与工程的质量、进度和费用有关，妥善保存这些函件，对解决延期索赔或合同的其它纠纷十分有用。一切来往的函件均分类编号归档保存。工程资料管理的基本要求是：及时完整、真实有效、填写齐全、标识无误、交圈对口、归档有序。根据资料的重要性，分为甲、乙、丙三级。甲级资料主要为：政府批文，有价值证书，各种验收证书；乙级资料主要为：种类合同，工程款支付，图纸，技术或设计资料，需要永久保存的资料；丙级资料主要有：日常往来文件，在一定时间内有效的文件。65企业全面风险管理
