管理学原理与方法课件

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1、管理学原理与方法课件海尔的管理制度海尔的管理制度案例：案例：2海尔海尔的发展之路的发展之路v19841984年张瑞敏入主青岛电冰箱总厂，当年销年张瑞敏入主青岛电冰箱总厂，当年销售收入售收入300300万元，亏损万元，亏损147147万元万元v19851985年琴岛年琴岛利勃海尔电冰箱正式投放市场利勃海尔电冰箱正式投放市场v19871987年被推举为最受消费者欢迎产品电冰箱年被推举为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名类第一名v19911991年组建海尔集团，张任总裁年组建海尔集团，张任总裁3海尔海尔的发展之路的发展之路（续）（续）v19911991年兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂，年兼并青岛电冰

2、柜总厂和青岛空调器厂，成立海尔空调器和电冰柜公司，是独立利润中成立海尔空调器和电冰柜公司，是独立利润中心心v19951995年正式进入洗衣机领域，同年收购武汉希年正式进入洗衣机领域，同年收购武汉希岛实业的岛实业的60%60%的股权，首次跨地区经营的股权，首次跨地区经营v20012001年销售收入突破年销售收入突破600600亿元亿元4海尔管理制度的精髓海尔管理制度的精髓海尔对海尔对“用户满意用户满意”理念的诠释理念的诠释海尔的技术创新制度海尔的技术创新制度海尔文化论海尔文化论海尔的人力资源管理海尔的人力资源管理5海尔用户满意理念海尔用户满意理念服务宗旨：顾客永远是对的服务宗旨：顾客永远是对的服

3、务理念：真诚到永远服务理念：真诚到永远核心战略：用户满意战略核心战略：用户满意战略满意工程的内部支持系统：满意工程的内部支持系统： OEC（日事日毕、日清日高）（日事日毕、日清日高）满意工程的外部拓展系统：满意工程的外部拓展系统： 用户星级服务体系用户星级服务体系OEC（Overall Every Control and Clean）6海尔用户满意理念海尔用户满意理念“一、二、三、四模式一、二、三、四模式”一一个结果：个结果：服务圆满服务圆满二二个理念：个理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚带走用户的烦恼，留下海尔的真诚三三个控制：个控制：服务投诉率小于服务投诉率小于10PPM10PPM，服务

4、遗漏服务遗漏 率小于率小于10PPM10PPM，服务不满意率小于服务不满意率小于10PPM10PPM。四四个不漏：个不漏：一个不漏的记录用户反映的问题，一个不漏的记录用户反映的问题， 一个不漏的处理用户反映的问题，一个不漏一个不漏的处理用户反映的问题，一个不漏 的复查处理结果，一个不漏的将处理结果反的复查处理结果，一个不漏的将处理结果反 映到设计、生产、经营部门。映到设计、生产、经营部门。7海尔用户满意理念海尔用户满意理念海尔用户满意理念的发展阶段海尔用户满意理念的发展阶段意识觉醒阶段意识觉醒阶段由有序到体系阶段由有序到体系阶段由体系到高度由体系到高度由高度到延伸由高度到延伸8海尔的技术创新制

5、度海尔的技术创新制度 海尔在诠释海尔在诠释“用户满意用户满意”的理念过程的理念过程中，得出了匠心独具的中，得出了匠心独具的“只有淡季的思想，只有淡季的思想，没有淡季的产品没有淡季的产品”的经营理念，其基础就的经营理念，其基础就是海尔强有力的技术创新制度和相应的科是海尔强有力的技术创新制度和相应的科研管理模式。研管理模式。9海尔创新实例海尔创新实例海尔海尔“小小神童小小神童”洗衣机打进上海市场洗衣机打进上海市场海尔海尔“电冰箱电冰箱”如何创新如何创新 海尔的海尔的“防电墙防电墙”热水器技术形成世界级标热水器技术形成世界级标准准海尔平均每天发明海尔平均每天发明1.3个新产品个新产品海尔平均每天发明

6、并申报海尔平均每天发明并申报2.3项专利项专利10海尔的技术创新制度海尔的技术创新制度1.1.海尔的技术创新体系的核心是其独特的海尔的技术创新体系的核心是其独特的技术中心技术中心2.2.施行动态优化的科研管理施行动态优化的科研管理科研进度保证体系科研进度保证体系开发质量保证体系开发质量保证体系设计目标优化体系设计目标优化体系11 海尔文化论海尔文化论特别介绍：海尔文化激活特别介绍：海尔文化激活“休克鱼休克鱼”海尔理念海尔理念：只有创业没有守业只有创业没有守业海尔精神海尔精神：敬业报国，追求卓越敬业报国，追求卓越海尔作风海尔作风：迅速反应，马上行动迅速反应，马上行动企业文化统一企业文化统一：通过

7、对统一的企业精神、企业通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使海尔有强大的向心力和凝聚力价值观的认同使海尔有强大的向心力和凝聚力集团运行模式集团运行模式：联合舰队联合舰队12 海尔的人力资源管理海尔的人力资源管理海尔的用人理念：海尔的用人理念： 人人是人才，赛马不相马人人是人才，赛马不相马海尔的系列赛马规则：海尔的系列赛马规则： 在位监控制度在位监控制度 三工并存、动态转换制度三工并存、动态转换制度 届满轮流制度届满轮流制度 海豚式升迁制度海豚式升迁制度 竞争上岗制度竞争上岗制度 较完善的激励机制较完善的激励机制13第一章第一章 管理活动与管理理论管理活动与管理理论1.1 管理活动管理活动 1

8、.1.1管理的定义管理的定义 历史状况历史状况 1942年年 玛丽玛丽帕克帕克福莱特（福莱特（Mary Parker Follett）：）： “通过其他人来完成工作的艺术通过其他人来完成工作的艺术” 1996年年 斯蒂芬斯蒂芬P.罗宾斯和玛丽罗宾斯和玛丽库尔塌库尔塌 （Robbins and Coultar）：）： “管理这一术语指的是和他人一起并且通管理这一术语指的是和他人一起并且通 过他过他 人来切实有效完成活动的过程人来切实有效完成活动的过程”141997年年 沃伦沃伦R.普伦基特和雷蒙德普伦基特和雷蒙德F.阿特纳阿特纳 (Plunkett and Attner)： 管理者：管理者：“对

9、资源的使用进行分配和监督的对资源的使用进行分配和监督的 人员人员” 管理：管理：“一个或多个管理者单独和集体通过一个或多个管理者单独和集体通过 行使相关职能（计划、组织、人员配备、领行使相关职能（计划、组织、人员配备、领 导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、 货币和人员）来制订并达到目标的活动货币和人员）来制订并达到目标的活动”1998年年 帕梅拉帕梅拉S.路易斯、斯蒂芬路易斯、斯蒂芬H.古德曼和古德曼和 帕特丽夏帕特丽夏M.范特（范特（ Lewis , Goodman and Fandt）：）： “管理被定义为切实有效支配和协调资源，并管理被定义为

10、切实有效支配和协调资源，并 努力达到组织目标的过程努力达到组织目标的过程”151994年年 杨文士和张雁：杨文士和张雁： “组织中的管理者，通过实施计划、组织、人组织中的管理者，通过实施计划、组织、人 员配备、指导与领导、控制等职能来协调他员配备、指导与领导、控制等职能来协调他 人的活动，使别人同自己一起实现既定目标人的活动，使别人同自己一起实现既定目标 的活动过程的活动过程”1998年年 徐国华等：徐国华等： 通过计划、组织、控制、激励和领导等环节通过计划、组织、控制、激励和领导等环节 来协调人力、物力和财力资源，以期更好地来协调人力、物力和财力资源，以期更好地 达成组织目标的过程达成组织目

11、标的过程”16本教材对本教材对“管理管理” 的定义：的定义： 管理是指组织中的活动或过程：通过信息管理是指组织中的活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标法实现的目标 （1）管理的载体是组织）管理的载体是组织 （2）管理的本质是活动或过程（分配、协）管理的本质是活动或过程（分配、协 调活动或过程）调活动或过程）(续) 17 （3）管理的对象是一切可调用的资源（原材）

12、管理的对象是一切可调用的资源（原材 料、人员、资本、土地、厂房、设备、料、人员、资本、土地、厂房、设备、 顾客、信息顾客、信息 ） （4）管理的职能是获取信息、决策、计划、）管理的职能是获取信息、决策、计划、 组织、领导、控制和创新组织、领导、控制和创新 （5）管理的目的是为了实现既定的目标，而）管理的目的是为了实现既定的目标，而 该目标仅凭单个人的力量是无法实现的该目标仅凭单个人的力量是无法实现的 （6）管理者是指组织中从事管理活动的人员）管理者是指组织中从事管理活动的人员181.1.2 管理的职能管理的职能 1916年年 法国工业家亨利法国工业家亨利法约尔（法约尔（Henri Fayol）

13、：）： 计划、组织、指挥、协调、控制计划、组织、指挥、协调、控制 1955年年 哈罗德哈罗德孔茨和西里尔孔茨和西里尔奥唐内尔奥唐内尔 （Koontz and ODonnell）：）： 计划、组织、人员配备、指导和控制计划、组织、人员配备、指导和控制 其它提法：其它提法： 计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制 计划、组织、领导、控制、激励计划、组织、领导、控制、激励19本教材的提法：本教材的提法： 信息获取信息获取 决策决策 计划计划 组织组织 领导领导 控制控制 创新创新20 1.1.3 1.1.3 管理者的角色管理者的角色 1. 1.管理者分类管理者分类 从管理层次、上下组织关系来分

14、类：从管理层次、上下组织关系来分类： 高层、中层和基层管理者高层、中层和基层管理者 从专业领域来分类：从专业领域来分类： 营销、财务、行政、技术、研发、人力营销、财务、行政、技术、研发、人力 资源等专业管理者资源等专业管理者212. 2. 管理者角色的管理者角色的 人际角色人际角色 挂名首脑、领导者、联络者挂名首脑、领导者、联络者 信息角色信息角色 监听者、传播者、发言人监听者、传播者、发言人 决策角色决策角色 企业家、混乱驾驭者、资源分配者、企业家、混乱驾驭者、资源分配者、 谈判者谈判者22 1.1.4 1.1.4 管理者的技能管理者的技能 技术技能技术技能 运用管理者所监督的专业领域中的过

15、程、惯运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯 例、技术和工具的能力例、技术和工具的能力 人际技能人际技能 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 概念技能概念技能 把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象 化的精神能力化的精神能力23 1.1.5 1.1.5 管理的属性管理的属性 1. 1.管理的科学性与艺术性管理的科学性与艺术性 2. 2.管理的自然属性与社会属性管理的自然属性与社会属性241.2 1.2 中外早期管理思想中外早期管理思想1.2.1 1.2.1 中国早期管理思想中国早期管理思想 1. 1.形成的社会文化背景

16、形成的社会文化背景 五千年的文明史五千年的文明史 奴隶社会制度奴隶社会制度 封建社会制度封建社会制度 半封建半殖民地社会的影响半封建半殖民地社会的影响 儒家思想、三纲五常（仁义礼智信）儒家思想、三纲五常（仁义礼智信） 法家、道家、佛家法家、道家、佛家 史学、小说、传记、诗词、戏曲、文艺史学、小说、传记、诗词、戏曲、文艺 民风、民俗、民谚、民谣民风、民俗、民谚、民谣252.2.管理思想要点管理思想要点（1 1）顺道）顺道 道：治国之道道：治国之道治党治国的理论与方法治党治国的理论与方法 得道多助，失道寡助得道多助，失道寡助人心人心 道德观念道德观念 客观规律客观规律 判别是否的标准判别是否的标准

17、 道家的道道家的道26 顺道：顺道： 顺道则虽小必大顺道则虽小必大 逆道则虽成必败逆道则虽成必败 管理者：管理者： 辨道辨道 顺道顺道27（2）重人）重人 人心向背（得人心）人心向背（得人心） 人才归离（得人才）人才归离（得人才） 人才：德才兼备谓之圣贤人才：德才兼备谓之圣贤 司马迁的德才兼备理论：司马迁的德才兼备理论： 德者，才之帅也；才者，德之智也。德德者，才之帅也；才者，德之智也。德 胜才者，君子也；才胜德者，小人也。胜才者，君子也；才胜德者，小人也。 君子挟才以为善，小人挟才以为恶。君子挟才以为善，小人挟才以为恶。 28 （3 3）人和）人和 “ “天时天时 、地利、人和、地利、人和”

18、 ” 成功的三要素成功的三要素 人和：强调人际关系的融洽、和谐，强调人和：强调人际关系的融洽、和谐，强调 团结（安邦定国民平家和）团结（安邦定国民平家和） 求和的关键：善、诚、正、公、信求和的关键：善、诚、正、公、信 温、良、恭、俭、让温、良、恭、俭、让 求同存异、舍利取义求同存异、舍利取义 当权者起关键作用当权者起关键作用29 （4 4）法治）法治 人治、德（仁）治、法治人治、德（仁）治、法治 法治三要素法治三要素 明法：明法： 公开性公开性 要宣传，要求人人知晓要宣传，要求人人知晓 一法：一法： 法令统一、政出一家、一视同仁法令统一、政出一家、一视同仁 常法：常法： 固法固法 强调法的稳定

19、性，取信于民，强强调法的稳定性，取信于民，强 化法的权威性化法的权威性 30 （5）守信）守信 岳飞治军：仁、信、智、勇、严岳飞治军：仁、信、智、勇、严 德者以信义布天下德者以信义布天下 信誉是国家、企业的生命信誉是国家、企业的生命 信誉是人际交往、人际关系处理的准则之一信誉是人际交往、人际关系处理的准则之一 美国安然事件美国安然事件 日本八佰伴日本八佰伴 中国蓝田集团中国蓝田集团 南京冠生园南京冠生园31 （6）预谋）预谋 凡事豫（与预通）则立，不豫则废凡事豫（与预通）则立，不豫则废 运筹帷幄，决胜千里之外运筹帷幄，决胜千里之外 业精于勤而荒于嬉，行成于思，毁于随业精于勤而荒于嬉，行成于思，

20、毁于随 强调前瞻性、强调规划性强调前瞻性、强调规划性32 （7 7） 利器利器 （8 8） 求实求实 （9 9） 节俭节俭 （1010）对策）对策331.2.2 1.2.2 外国早期管理思想外国早期管理思想 1. 1.查理查理 阿克莱特阿克莱特 在在17691769年和年和17711771年建立了英国最早使用机年建立了英国最早使用机 械的工厂械的工厂 建厂的厂址计划建厂的厂址计划 生产、机器、材料、人员、资本的协调生产、机器、材料、人员、资本的协调 工厂纪律、劳动分工等作出妥善安排工厂纪律、劳动分工等作出妥善安排 管理了管理了50005000人的大企业人的大企业34 2. 2.亚当亚当 斯密（

21、斯密（Adam SmithAdam Smith） 英国古典政治经济学家，英国古典政治经济学家，17761776年发表国年发表国 民财富的性质和原因研究，第一次阐述民财富的性质和原因研究，第一次阐述 了劳动分工理论，劳动分工后来成为管理了劳动分工理论，劳动分工后来成为管理 学的一条基本原则。学的一条基本原则。 劳动是国民财富的源泉，一国财富的多少劳动是国民财富的源泉，一国财富的多少 取决于：取决于： （1）该国从事有用劳动的居民占总人口的比重）该国从事有用劳动的居民占总人口的比重 （2）这些人的劳动熟练程度、劳动技巧、判断）这些人的劳动熟练程度、劳动技巧、判断 力高低力高低35附：劳动分工附：劳

22、动分工 亚当亚当 斯密时代，欧洲一制针厂做斯密时代，欧洲一制针厂做劳动分工劳动分工实验。每人做全部工序，平均每人每天完成实验。每人做全部工序，平均每人每天完成200200根；采用分工协作方式，则平均每人每天根；采用分工协作方式，则平均每人每天完成完成4800048000根根提高工效提高工效240240倍。倍。 1. 1.劳动分工和专业化的概念劳动分工和专业化的概念 在管理学上两者是相同的概念，是指把组织在管理学上两者是相同的概念，是指把组织的任务分解成若干更小的部分，个人专门从事的任务分解成若干更小的部分，个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动的管理过程。某一部分的活动而不是全部活动的管理过

23、程。 2. 2.劳动分工和专业化的优点劳动分工和专业化的优点 有利于发挥个人的灵巧性；有利于缩短时间；有利于发挥个人的灵巧性；有利于缩短时间；有利于降低培训成本；有利于使用专用设备；有利于降低培训成本；有利于使用专用设备；有利于完成复合目标。有利于完成复合目标。 36 3. 3.劳动分工和专业化的弊端劳动分工和专业化的弊端 分工会带来工作的单调化；分工会阻碍组分工会带来工作的单调化；分工会阻碍组织内部成员的流动，降低其对组织变化的适应织内部成员的流动，降低其对组织变化的适应能力；专业化助长内部冲突。能力；专业化助长内部冲突。 4. 4.寻求平衡寻求平衡 组织结构所需要解决的第一个问题就是全组织

24、结构所需要解决的第一个问题就是全面衡量分工的利弊，决定组织分工的程度。考面衡量分工的利弊，决定组织分工的程度。考虑分工程度时应注意以下因素：虑分工程度时应注意以下因素： 充分发挥职能专业化的优点充分发挥职能专业化的优点 只有存在只有存在“明显间隙明显间隙”特点的工作才能分特点的工作才能分开开 要考虑组织成员的士气要考虑组织成员的士气373.3.小瓦特（小瓦特（WattWatt）和小博尔顿（）和小博尔顿（BoultonBoulton） 19 19世纪初接管一家工厂，进行管理分工、编世纪初接管一家工厂，进行管理分工、编 制生产计划、人事管理、工作研究、福利制制生产计划、人事管理、工作研究、福利制

25、度等科学管理制度。度等科学管理制度。 组织市场调查组织市场调查 会计与成本：原材料、人工成本、成品库存会计与成本：原材料、人工成本、成品库存 进行详细统计。可计算出每台机器的成本和进行详细统计。可计算出每台机器的成本和 每个部门所获利润每个部门所获利润 人事管理方面：进行工作效率研究、制定管人事管理方面：进行工作效率研究、制定管 理人员和职工的培训计划、按成果支付工资、理人员和职工的培训计划、按成果支付工资、 改进职工福利、建立一套职工的互助保险制改进职工福利、建立一套职工的互助保险制 度度38 4. 4.罗伯特罗伯特 欧文（欧文（Robert OwenRobert Owen） 英国空想社会主

26、义者，英国空想社会主义者，1919世纪初期最有成就世纪初期最有成就 的实业家之一，人事管理的创始人。的实业家之一，人事管理的创始人。 人是环境的产物，只有处在适宜的物质和道人是环境的产物，只有处在适宜的物质和道 德环境下，人才能培养出好的品德德环境下，人才能培养出好的品德 停止雇佣停止雇佣1010岁以下的童工，将原童工送学校学习岁以下的童工，将原童工送学校学习 员工每天工作不超过员工每天工作不超过1010小时三刻钟小时三刻钟 禁止对工人体罚禁止对工人体罚 为工人提供厂内膳食为工人提供厂内膳食 设立按成本向工人销售生活必需品的商店设立按成本向工人销售生活必需品的商店 建造工人住宅、修马路等建造工

27、人住宅、修马路等 呼吁关注工人，改善劳动条件，用这种方法提高利润呼吁关注工人，改善劳动条件，用这种方法提高利润39 5. 5.查理查理 巴贝奇（巴贝奇（Charles BabbageCharles Babbage） 英国数学家，英国数学家，18321832年发表论机器与制造业年发表论机器与制造业 经济学，系统论述了劳动分工理论并强调经济学，系统论述了劳动分工理论并强调 重视人的因素。重视人的因素。 不仅提高效率，还可按劳支付工人工资不仅提高效率，还可按劳支付工人工资 强调不能忽视人的因素，认为企业与工人有强调不能忽视人的因素，认为企业与工人有 共同的利益共同的利益 主张实行一种分红制度，使提高

28、了效率的工主张实行一种分红制度，使提高了效率的工 人分享到工厂的一份利润人分享到工厂的一份利润 奖励合理化建议已收到成效的提出者奖励合理化建议已收到成效的提出者40 6. 6.尤尔的工厂秩序和法典尤尔的工厂秩序和法典 英国的化学家和经济学家：解决工人由熟练英国的化学家和经济学家：解决工人由熟练 而产生的而产生的“不驯服的脾气不驯服的脾气” 7. 7.汤尼的收益分配制度（汤尼的收益分配制度（18891889年发表，时为美年发表，时为美 国耶鲁国耶鲁- -汤尼公司的总经理）汤尼公司的总经理） 每个职工享有一种每个职工享有一种“保证工资保证工资”，然后各部，然后各部门门 按科学方法制订工作标准，并确

29、定生产成本。按科学方法制订工作标准，并确定生产成本。 超过定额部分，部门员工和管理阶层各得一超过定额部分，部门员工和管理阶层各得一 半。定额在半。定额在3 3 5 5年内不变年内不变41 8. 哈尔西的奖金方案哈尔西的奖金方案 给予每个工人每天的保证工资给予每个工人每天的保证工资 以该工人过去的业绩为基础，超额者发给约以该工人过去的业绩为基础，超额者发给约 为正常工资率为正常工资率1/3的奖金的奖金421.3 1.3 管理理论的形成与发展管理理论的形成与发展 1.3.11.3.1管理理论概述管理理论概述 社会的进步社会的进步 科技水平的提高科技水平的提高 落后的管理水平与工业的大规模发展极不落

30、后的管理水平与工业的大规模发展极不 相称相称 利益的驱动利益的驱动 管理实践亟待总结管理实践亟待总结 促进了管理理论产生与发展促进了管理理论产生与发展431.3.2 1.3.2 古典管理理论古典管理理论 古典管理理论形成与古典管理理论形成与1919世纪末到世纪末到2020世纪初的世纪初的 欧美，分为科学管理理论和组织管理理论欧美，分为科学管理理论和组织管理理论 1. 1.科学管理理论科学管理理论 典型代表人物：典型代表人物： 弗雷德里克弗雷德里克 温斯洛温斯洛 泰罗（泰罗（Frederick Frederick Winslow Taylor 1856 Winslow Taylor 1856 1

31、9151915） 弗兰克弗兰克 吉尔布雷斯（吉尔布雷斯（Frank Gilbreth Frank Gilbreth 1868 1868 1924 1924） 莉莲莉莲 吉尔布雷斯（吉尔布雷斯（Lilian Gilbreth Lilian Gilbreth ） 亨利亨利 L. L.甘特（甘特（Henry L.Gantt 1861Henry L.Gantt 1861 19191919）44 (1) 泰勒的科学管理泰勒的科学管理 泰罗生平泰罗生平 1856年年 生于美国费城的一个律师家庭生于美国费城的一个律师家庭 1875年（年（19岁）恩特普利斯水力机械厂岁）恩特普利斯水力机械厂 车工车工 187

32、8年（年（22岁）米特维尔钢铁公司岁）米特维尔钢铁公司 技工技工 后提拔为工长、机修车间主任后提拔为工长、机修车间主任 、总机械师、总机械师 1884年（年（ 28岁）总工程师岁）总工程师 1891年（年（ 35岁）独立从事工厂管理咨询活动岁）独立从事工厂管理咨询活动 1906年（年（ 50岁）当选为美国机械工程师学会主席岁）当选为美国机械工程师学会主席 1911年年 （55岁）发表著作科学管理原理岁）发表著作科学管理原理 1915年年 （59岁）去世。墓碑刻上岁）去世。墓碑刻上“科学管理之父科学管理之父”45主要内容主要内容 a. a.工作定额：时间研究和动作研究（搬铁块工作定额：时间研究和

33、动作研究（搬铁块 实验，实验，12.5T4712.5T4748T/40kg48T/40kg，30m30m） b. b.标准化：铁锹实验（标准化：铁锹实验（21.521.5磅，磅，8 81010种规格）种规格） c. c.能力与工作相适应：根据需要挑选和培训工能力与工作相适应：根据需要挑选和培训工 人人 d. d.差别计件工资差别计件工资( (付酬付酬) )制制 e. e.计划与执行相分离计划与执行相分离 三项主要试验：搬生铁、铲生铁、切削加工三项主要试验：搬生铁、铲生铁、切削加工46对泰勒科学管理理论的评价对泰勒科学管理理论的评价 a. a.贡献贡献 在管理中提倡科学方法和他本人的科学实在管理

34、中提倡科学方法和他本人的科学实 践精神践精神 创造和发展了一系列有助于改善管理的技创造和发展了一系列有助于改善管理的技 术和方法术和方法 b. b.局限局限 对工人有错误的看法，假定其为对工人有错误的看法，假定其为“经济人经济人” 不重视人群社会的因素不重视人群社会的因素 没有解决企业作为一个整体该如何管理的没有解决企业作为一个整体该如何管理的 问题问题( (关注操作过程和计划及现场管理关注操作过程和计划及现场管理) )47（2）吉尔布雷斯夫妇）吉尔布雷斯夫妇 弗兰克弗兰克 吉尔布雷斯（吉尔布雷斯（Frank Gilbreth Frank Gilbreth （美国工程师）（美国工程师） 186

35、8 1868 1924 1924） 莉莲莉莲 吉尔布雷斯吉尔布雷斯 （Lilian Gilbreth Lilian Gilbreth ） a. a.用高速摄影记录工人的操作动作用高速摄影记录工人的操作动作 b. b.分析哪些动作是合理的，哪些是不合理分析哪些动作是合理的，哪些是不合理 的（规范为的（规范为1717个基本动作）个基本动作） c. c.制订标准的操作程序制订标准的操作程序 提高效率提高效率2 2倍以上，原泥瓦匠砌砖倍以上，原泥瓦匠砌砖120120块块/ /小小 时，现时，现350350块块/ /小时。小时。 1911 1911年著动作研究年著动作研究48（3）甘特）甘特 亨利亨利

36、L. L.甘特（甘特（Henry L.Gantt Henry L.Gantt 18611861 19191919） a. a.协助泰罗完成科学管理实践协助泰罗完成科学管理实践 b. b.创立甘特图创立甘特图 c. c.采用记件奖励工资制（完成量仅在定额范采用记件奖励工资制（完成量仅在定额范 围内，可领取日工资，超额完成部分以记围内，可领取日工资，超额完成部分以记 件方式发给奖金）件方式发给奖金） 代表著作：代表著作： 工业的领导（工业的领导（19161916年）年） 工作组织工作组织 （19191919年）年）492. 组织管理理论组织管理理论 典型代表人物：典型代表人物： 亨利亨利法约尔（法

37、约尔（Henri Fayol , 18411925） 马克斯马克斯韦伯（韦伯（Max Weber , 18641920） 林德尔林德尔厄威克（厄威克（Lyndall Urwick） 切斯特切斯特 Z.巴纳德巴纳德 （Chester Z. Barnard ,18861961）501.法约尔（法约尔（Henry Fayol）的贡献）的贡献 （1）法约尔的生平）法约尔的生平 1860年毕业于圣艾帝安国立（法）矿业学院年毕业于圣艾帝安国立（法）矿业学院 并进入康门塔里并进入康门塔里-福尔香堡（福尔香堡（Comentry- Fourchambault）采矿冶金公司）采矿冶金公司 担任过：技术员、采矿工程

38、师、矿井经担任过：技术员、采矿工程师、矿井经 理理 1888年（年（47岁）任该公司总经理岁）任该公司总经理 19161916年发表代表作工业管理与一般管理年发表代表作工业管理与一般管理 一书一书 1918 1918年（年（7777岁）退休岁）退休51（2） 法约尔一般管理理论的主要内容法约尔一般管理理论的主要内容 a. a.将企业的生产经营活动分为六项基本活动将企业的生产经营活动分为六项基本活动 技术活动技术活动生产（制造、加工）与生产技术生产（制造、加工）与生产技术 商业活动商业活动采购、销售和交换采购、销售和交换 财务活动财务活动资金的筹措、运用和控制资金的筹措、运用和控制 安全活动安全

39、活动设备的维护和人员的保护设备的维护和人员的保护 会计活动会计活动货物盘点、成本统计和核算货物盘点、成本统计和核算 管理活动管理活动计划、组织、指挥、协调和控制计划、组织、指挥、协调和控制52 b. b.管理的一般原则管理的一般原则 劳动分工劳动分工 ：专业化分工可提高效率：专业化分工可提高效率 权力与责任：权力与责任：“指挥他人的权以及促使他人指挥他人的权以及促使他人 服从的力服从的力”；行使权力时须承担相应的责任；行使权力时须承担相应的责任 区分了职务权利和个人权力区分了职务权利和个人权力 纪律：对协定（服从、勤勉、积极、举止和纪律：对协定（服从、勤勉、积极、举止和 尊敬等）的尊重尊敬等）

40、的尊重 统一指挥：组织内每个人只服从一个上级及统一指挥：组织内每个人只服从一个上级及 其命令其命令 统一领导：目标相同的活动，一个计划、一统一领导：目标相同的活动，一个计划、一 个领导个领导 53 个人利益服从集体利益个人利益服从集体利益 合理的报酬：成绩、效率优良者合适的奖励合理的报酬：成绩、效率优良者合适的奖励 但奖励不能取代优良的管理但奖励不能取代优良的管理 适当的集权与分权适当的集权与分权 跳板原则：请示、汇报逐级进行；同级沟通跳板原则：请示、汇报逐级进行；同级沟通 用跳板，但事后须向各自的上级汇报用跳板，但事后须向各自的上级汇报 秩序：秩序：“有地方放置每件东西，而每件东西有地方放置

41、每件东西，而每件东西 都必须放在该放置的地方；有职位安排每个都必须放在该放置的地方；有职位安排每个 人，而每个人都安排在应安排的职位上人，而每个人都安排在应安排的职位上”54 公平公平 ：由：由“善意和公道善意和公道”而产生公平而产生公平 人员稳定：尽可能降低人员的流动率，特别人员稳定：尽可能降低人员的流动率，特别 是管理人员。因培养一个人胜任目前的工作是管理人员。因培养一个人胜任目前的工作 需要时间和金钱需要时间和金钱 首创精神：领导者需要有首创精神，同时鼓首创精神：领导者需要有首创精神，同时鼓 励全体员工发挥他们的首创精神，励全体员工发挥他们的首创精神， 集体精神：在组织内要形成团结、和谐

42、和协集体精神：在组织内要形成团结、和谐和协 作的气氛作的气氛55 c. c.管理的要素管理的要素 计划计划 组织组织 指挥指挥 协调协调 控制控制56（3）对法约尔一般管理理论的分析）对法约尔一般管理理论的分析 a. a.贡献贡献 为管理科学提供了一整套科学的理论为管理科学提供了一整套科学的理论 框架框架 管理的一般性（普遍适用性）管理的一般性（普遍适用性） b. b.缺陷缺陷 管理原则过于僵硬管理原则过于僵硬 也认为工人是经济人也认为工人是经济人57 2.2.韦伯（韦伯（Max WeberMax Weber）的贡献）的贡献 等级、权威和行政制（包括明确的规则、等级、权威和行政制（包括明确的规

43、则、 确定的工作内容和纪律）是一切社会组织的确定的工作内容和纪律）是一切社会组织的 基础基础 “ “理想的行政组织体系理想的行政组织体系”具有精确性、具有精确性、 稳定性、纪律性和可靠性稳定性、纪律性和可靠性 （主要观点反映（主要观点反映 于社会组织与经济组织一书）于社会组织与经济组织一书） 58（1 1）韦伯的组织管理理论的主要内容）韦伯的组织管理理论的主要内容 a. a.三种类型的权威与组织形态三种类型的权威与组织形态 传统式权威传统式权威 个人崇拜式权威个人崇拜式权威 理性理性- -合法的权威合法的权威59 b. b.理想的行政组织体系的内容和特点理想的行政组织体系的内容和特点 这一理论

44、的核心是组织活动要通过法定职务这一理论的核心是组织活动要通过法定职务 或职位而不是通过个人魅力或世袭地位来管或职位而不是通过个人魅力或世袭地位来管 理。理。 组织的建立和运作的规则：组织的建立和运作的规则： 明确分工明确分工分配职责分配职责授予权力授予权力选用人才选用人才 （续）（续） 60 特点（八个方面）特点（八个方面） 明确分工明确分工 组织结构严密组织结构严密 根据职务要求通过考试、培训选拔员工根据职务要求通过考试、培训选拔员工 公职人员是任命的，个别的通过选举产生公职人员是任命的，个别的通过选举产生 行政人员是专职的，有固定薪金、明示的行政人员是专职的，有固定薪金、明示的 升迁制度升

45、迁制度 管理人员属企业员工而非企业拥有者管理人员属企业员工而非企业拥有者 行政管理人员严格遵守组织中规定的规则、行政管理人员严格遵守组织中规定的规则、 纪律和办事程序纪律和办事程序 组织成员间和组织与外界的关系以理性准组织成员间和组织与外界的关系以理性准 则为指导则为指导61c.c.理想的行政组织体系的权力基础：理想的行政组织体系的权力基础： 高度结构化、正式的、非人格化的理想行政高度结构化、正式的、非人格化的理想行政 组织组织 法理型权力法理型权力623.3.其他人的贡献其他人的贡献（1 1）巴纳德（）巴纳德（Chester I. BarnardChester I. Barnard） 社会系

46、统学派的奠基人。曾长期担任社会系统学派的奠基人。曾长期担任美美 国新泽西州贝尔国新泽西州贝尔 公司总经理职务公司总经理职务主要内容和观点：主要内容和观点： a. a.从社会学的角度来研究管理问题，把企从社会学的角度来研究管理问题，把企业业 组织及其成员的相互关系看成是一种协组织及其成员的相互关系看成是一种协作作 的社会系统。的社会系统。 b. b.组织的存在和发展必须具备三个条件：组织的存在和发展必须具备三个条件： 明确的目标明确的目标 协作的意愿和协作的意愿和 良好的信息沟通良好的信息沟通63 c. c.组织中经理人员是最为重要的因素。其主要组织中经理人员是最为重要的因素。其主要 职能是：职

47、能是： 制订并维持一个信息系统制订并维持一个信息系统 使组织中的每个人都能作出贡献使组织中的每个人都能作出贡献 阐明并确定本企业的目标阐明并确定本企业的目标 d. d.非正式组织的活动对正式组织具有双重作用非正式组织的活动对正式组织具有双重作用 可能对组织的效率有利可能对组织的效率有利 可能对组织产生不利影响可能对组织产生不利影响64(2) 厄克尔的综合管理理论厄克尔的综合管理理论英国管理学家厄克尔英国管理学家厄克尔 将科学管理理论和组织将科学管理理论和组织 管理理论综合为一体管理理论综合为一体管理过程：计划、组织、控制管理过程：计划、组织、控制指导管理的基本原则：科学调查和分析指导管理的基本

48、原则：科学调查和分析管理过程中的中间目标：秩序、稳定、首创精管理过程中的中间目标：秩序、稳定、首创精神和集体精神神和集体精神展示了古典管理理论的全貌展示了古典管理理论的全貌 （ 续图）续图）65 管理过程管理过程 受指导于受指导于 科学调查与分析科学调查与分析 包括以下一些职能包括以下一些职能 确定以下一些原则确定以下一些原则 1.计划计划 1.预测预测 2.组织组织 2.协调协调 （1）形成等级体系）形成等级体系 （1）权力）权力 （2）授权）授权 （2）领导）领导 （3）确定工作任务）确定工作任务 （3）专业化）专业化 3.控制控制 3.指挥指挥 （1）配备人员）配备人员 （1）集权）集权

49、 （2）选择和安排人员）选择和安排人员 （2）报酬）报酬 （3）纪律教育）纪律教育 （3）公平）公平 结果是结果是 1.秩序秩序 2.稳定稳定 3.首创精神首创精神 4.集体精神集体精神661.3.3 行为管理理论行为管理理论 1.产生的背景产生的背景 人类文明程度的发展，员工的生存价值提人类文明程度的发展，员工的生存价值提 高，工人并非高，工人并非“经济人经济人” ” 民主的呼声民主的呼声 科学与技术的进步科学与技术的进步 产品和市场开始繁荣，生产相对过剩产品和市场开始繁荣，生产相对过剩 20 20世纪世纪2020年代的人际关系学说到年代的人际关系学说到2020世纪世纪 50 50年代的行为

50、科学，即：组织行为理论年代的行为科学，即：组织行为理论67 2.三位先驱者三位先驱者（1）雨果）雨果芒斯特伯格（芒斯特伯格（Hugo Mnsterberg,18631916） 1892年在哈佛大学创办心理学实验室。实验结论：年在哈佛大学创办心理学实验室。实验结论： “运用心理学的知识挑选和激励是重要的运用心理学的知识挑选和激励是重要的” 1913年发表著作心理学与工业效率年发表著作心理学与工业效率（2）玛丽）玛丽福莱特（福莱特（Mary P. Follett , 18681933） 在古典管理理论和行为科学理论之间架起了桥梁在古典管理理论和行为科学理论之间架起了桥梁 “一个组织应该给职工和管理

51、人员更多的民主一个组织应该给职工和管理人员更多的民主” 著作著作:作为一种职业的管理、创造性的经验作为一种职业的管理、创造性的经验68 (3) 莉莲莉莲吉尔布雷斯吉尔布雷斯（Lilian GilbrethLilian Gilbreth） 弗兰克弗兰克 吉尔布雷斯（吉尔布雷斯（Frank GilbrethFrank Gilbreth）的妻子，）的妻子， 哲学心理学博士哲学心理学博士 注重研究个体行为注重研究个体行为 把管理风格划分为三种类型：把管理风格划分为三种类型： 传统的管理风格传统的管理风格 过渡的管理风格过渡的管理风格 科学的管理风格科学的管理风格 69 3. 梅奥及霍桑试验梅奥及霍桑试

52、验 基本情况介绍基本情况介绍梅奥梅奥 (George Elten Mayo , 18801949) 1880年年 生于澳大利亚的阿德来得生于澳大利亚的阿德来得 1899年年 获逻辑学和哲学的硕士学位获逻辑学和哲学的硕士学位 19111919年年 在澳大利亚的昆士兰大学任逻辑学、在澳大利亚的昆士兰大学任逻辑学、 论理学、哲学课程教学。论理学、哲学课程教学。 由讲师由讲师教授教授 19141918年年 在业余时间，用心理治疗的方式治愈了在业余时间，用心理治疗的方式治愈了 “一战一战”中受到战争创伤而致聋的士兵中受到战争创伤而致聋的士兵的的 耳聋疾病耳聋疾病70 1922年年 获美国洛克菲勒基金赴宾

53、夕法尼亚州立获美国洛克菲勒基金赴宾夕法尼亚州立 大学大学 参与参与“效率工程师效率工程师”小组活动，在费城小组活动，在费城某某 纺织厂研究：纺织厂研究： 原职工流动率为原职工流动率为250%，采用流行的工，采用流行的工 作条件与工作效率的关系，工作中实行作条件与工作效率的关系，工作中实行 休息制度，结果职工流动率降为休息制度，结果职工流动率降为5% 1926年年 工业研究副教授，参加哈佛大学的教学工业研究副教授，参加哈佛大学的教学 工作工作 1929年年 升任教授，无任期限制升任教授，无任期限制 1947年年 退休退休 1949 71霍桑工厂霍桑工厂 1920s,西方电器公司在芝加哥郊外的霍桑

54、工西方电器公司在芝加哥郊外的霍桑工厂厂 有有25000名职工，生产名职工，生产 机、电器设备机、电器设备 工作环境、物质条件好（工资、奖金、福利）工作环境、物质条件好（工资、奖金、福利） 安置了娱乐设施安置了娱乐设施 建立了医疗制度和养老金制度建立了医疗制度和养老金制度 但工人的劳动热情不高，甚至常有怨言但工人的劳动热情不高，甚至常有怨言72试验的四个阶段试验的四个阶段 照明阶段照明阶段（1924192419271927年）年） 由美国科学院主持：由美国科学院主持： 照明试验照明试验（2424烛光烛光 1010烛光烛光 3 3烛光烛光 0.060.06烛光烛光 ） 缩短工作周、工作日的长度缩短

55、工作周、工作日的长度 增加休息时间增加休息时间（上午（上午1010点和下午点和下午2 2点各点各5 5分钟）分钟） 改变工资制度改变工资制度（集体计件制（集体计件制个人计件制）个人计件制） 改变福利改变福利（休息时间供应咖啡、点心）（休息时间供应咖啡、点心） 结论：所有措施与生产效率之间没有必然联系。结论：所有措施与生产效率之间没有必然联系。 潘诺克（潘诺克（George PennockGeorge Pennock）的推测。）的推测。73继电器试验阶段继电器试验阶段（1927192719281928） 由梅奥主持：由梅奥主持： 五种假设：五种假设： （1）改善物质条件，导致产量增加改善物质条件

56、，导致产量增加 （2）安排工间休息，缩短工作日，有利于解除或减轻）安排工间休息，缩短工作日，有利于解除或减轻 疲劳疲劳 （3）工间休息可减少工作的单调性）工间休息可减少工作的单调性 （4）个人计件工资制和集体计件工资制的促进作用）个人计件工资制和集体计件工资制的促进作用 （5）改变监督和控制方式能改善人际关系，从而能改）改变监督和控制方式能改善人际关系，从而能改 进工人的工作态度进工人的工作态度 其中（其中（5）成为进一步研究的重点。这）成为进一步研究的重点。这 是整个试验的转折点。是整个试验的转折点。74 大规模访问交谈阶段大规模访问交谈阶段（1928192819311931年）年） 在实验

57、基础上进一步在全公司范围内进行访在实验基础上进一步在全公司范围内进行访 问和调查，达二万多人次问和调查，达二万多人次 接线板接线工作室试验阶段接线板接线工作室试验阶段（19311931 1932 1932年）年） 重要发现：重要发现： 大部分成员自行限制产量大部分成员自行限制产量 工人对不同级别上司有不同态度工人对不同级别上司有不同态度 成员中存在小派系。成员中存在小派系。75 梅奥的结论梅奥的结论 a. a.工人是工人是“社会人社会人”而非而非“经济人经济人” b. b.企业中存在着企业中存在着“非正式群体非正式群体” c. c.新型的领导能力在于提高职工的满新型的领导能力在于提高职工的满

58、意度意度 764. 行为管理理论与行为科学家行为管理理论与行为科学家 行为科学：指利用许多学科的知识来行为科学：指利用许多学科的知识来研究人类行为的产生、发展和变化规律，研究人类行为的产生、发展和变化规律，以预测、控制和引导人的行为，达到充以预测、控制和引导人的行为，达到充分发挥人的作用，调动人的积极性的目分发挥人的作用，调动人的积极性的目的。的。77（ 1 ）马斯洛的需要层次理论）马斯洛的需要层次理论 最最著名的激励理论著名的激励理论 将人的需要分成五个层次：将人的需要分成五个层次：激励与个性激励与个性1954 自我实现自我实现 尊重尊重 社交社交 安全安全 生理生理78（ 2 ）赫茨伯格的

59、双因素理论）赫茨伯格的双因素理论 保健因素和激励因素保健因素和激励因素 保健因素：工作条件、工作环境、行政与监督、薪制、保健因素：工作条件、工作环境、行政与监督、薪制、 企业制度、与上级、同事、下属的关系企业制度、与上级、同事、下属的关系 激励因素：工作本身（价值、挑战性）、发展空间、被激励因素：工作本身（价值、挑战性）、发展空间、被 认可、责任心认可、责任心保健因素保健因素没有不满意没有不满意 不满意不满意激励因素激励因素满意满意 没有满意没有满意79 （3） 麦格雷戈麦格雷戈（美（美.麻省理工学院教授）麻省理工学院教授）的的X- Y理理 论论 （4）维克托）维克托H.弗鲁姆弗鲁姆（Vict

60、or H. Vroom）的期望的期望 理论理论 （5）戴维）戴维麦克莱兰（美麦克莱兰（美.心理学家）的成就需心理学家）的成就需 要论要论 成就需要成就需要 权力需要权力需要 社交需要社交需要 80 1.3.4 数量管理理论数量管理理论 1. 运筹学运筹学 2. 系统分析系统分析 3. 决策科学化决策科学化 管理预测与决策管理预测与决策 可靠性管理可靠性管理 管理统计学管理统计学 计划评审技术计划评审技术 811.3.5 系统管理理论系统管理理论1.3.6 权变管理理论权变管理理论1.3.7 质量管理理论质量管理理论 1.不断完善不断完善 2.再造再造821.3.8 管理理论学派简介管理理论学派

61、简介 哈罗德哈罗德孔茨（孔茨（Harold Koontz 加州大学加州大学 洛杉矶分校教授）洛杉矶分校教授） 1. 1960s出版著作：走向统一的管理理论出版著作：走向统一的管理理论 总结出了管理理论的六大学派：总结出了管理理论的六大学派： （1 1）管理过程学派）管理过程学派 （2 2）行为科学学派）行为科学学派 （3 3）经验主义学派）经验主义学派 （4 4）社会系统学派）社会系统学派 （5 5）决策理论学派）决策理论学派 （6 6）管理科学学派）管理科学学派83 2. 1980s 2. 1980s出版著作再论管理理论丛林出版著作再论管理理论丛林 总结出了管理理论的十一大学派：总结出了管理

62、理论的十一大学派： （1 1）经验主义学派）经验主义学派 （9 9） 权变理论学派权变理论学派 （2 2）行为科学学派）行为科学学派 （1010）经理角色学派）经理角色学派 （3 3）组织行为学派）组织行为学派 （1111）经营管理理论学派）经营管理理论学派 （4 4）社会协作系统学派）社会协作系统学派 （5 5）社会技术系统学派）社会技术系统学派 （6 6）决策理论学派）决策理论学派 （7 7）系统管理学派）系统管理学派 （8 8）管理科学学派）管理科学学派84 3. 简要介绍几种主要学派简要介绍几种主要学派（1）社会系统学派）社会系统学派 a. a.代表人物：巴纳德（代表人物：巴纳德（Ch

63、ester I. BarnardChester I. Barnard） b. b.主要内容：主要内容：从社会学的角度来研究管理问从社会学的角度来研究管理问 题，把企业组织及其成员的相互关系看成题，把企业组织及其成员的相互关系看成 是一种协作的社会系统。是一种协作的社会系统。 组织是一个协作系统组织是一个协作系统 这一协作系统由协作意愿、共同目标、这一协作系统由协作意愿、共同目标、 信息沟通等三个基本要素构成信息沟通等三个基本要素构成 指出了经理人员的职能指出了经理人员的职能85 建立和维持一个信息沟通系统建立和维持一个信息沟通系统 活动的复杂性，协调不同成员劳动的重要性活动的复杂性，协调不同成

64、员劳动的重要性 确定和阐明经理人员的职责，并找到合适的确定和阐明经理人员的职责，并找到合适的 人担任这些职务人担任这些职务 从不同的组织成员那里获得必要的帮助从不同的组织成员那里获得必要的帮助 招聘到合适的工作人员招聘到合适的工作人员 维持组织的维持组织的“诱因诱因”和员工的士气和员工的士气 规定组织的共同目标，并且用各部门的具体目规定组织的共同目标，并且用各部门的具体目 标加以阐明标加以阐明 经理人员的职能是由协作系统的本质和特征经理人员的职能是由协作系统的本质和特征 决定的决定的86 （2）决策理论学派）决策理论学派 a. a.代表人物：西蒙（代表人物：西蒙（Herbert A. Simo

65、n Herbert A. Simon 美美. .芝芝 加哥大学等大学任教，在管理学、组织行为加哥大学等大学任教，在管理学、组织行为 学、经济学、政治学、人工智能等方面均有学、经济学、政治学、人工智能等方面均有 较深造诣。获较深造诣。获19791979年度诺贝尔经济学奖）年度诺贝尔经济学奖） b. b.主要观点：主要观点： 管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程 决策过程分为情报活动、设计活动、抉择活决策过程分为情报活动、设计活动、抉择活 动及实施（审查）活动四个阶段动及实施（审查）活动四个阶段 决策的准则为满意准则决策的准则为满意准则 决策分为程序化决策和非程

66、序化决策决策分为程序化决策和非程序化决策87（3）经验主义学派）经验主义学派 a. a.代表人物：彼得代表人物：彼得 德鲁克（德鲁克（Peter F. Peter F. Drucker Drucker）、戴尔（）、戴尔（E.DaleE.Dale） b. b.主要观点：主要观点： 经验主义学派认为管理应该从企业管经验主义学派认为管理应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，将其概括和理论化，以主要研究对象，将其概括和理论化，以便于向企业管理的实际工作者和研究人便于向企业管理的实际工作者和研究人员传授并解决管理问题。员传授并解决管理问题。88a.

67、a.经理有两项工作别人无法取代：经理有两项工作别人无法取代： 必须创立一个必须创立一个“生产统一体生产统一体”，其生产力要，其生产力要大大 于组成部分的生产力之和于组成部分的生产力之和 作每项决策、采取每个行动都必须统筹兼顾作每项决策、采取每个行动都必须统筹兼顾 企业的目前和长远利益企业的目前和长远利益b.b.经理都在执行一些基本的、共同的职能：经理都在执行一些基本的、共同的职能： 确立目标、如何做，并传达到与实现目确立目标、如何做，并传达到与实现目 标有关的人标有关的人 进行组织工作，建立组织机构，选拔人员进行组织工作，建立组织机构，选拔人员 进行鼓励和沟通进行鼓励和沟通 确定标准，对企业和

68、员工成果进行评价确定标准，对企业和员工成果进行评价 使职工得到成长和发展使职工得到成长和发展89 (4)权变理论学派权变理论学派 a. a.代表人物：卢桑斯（代表人物：卢桑斯（F. LuthansF. Luthans） b. b.主要观点：主要观点： 管理技术与方法同环境因素之间存在一种函管理技术与方法同环境因素之间存在一种函数关系，企业管理的具体方式要随环境的变化数关系，企业管理的具体方式要随环境的变化而变化。没有什么一成不变的、普遍适应的、而变化。没有什么一成不变的、普遍适应的、“最好的最好的”技术和方法。把众多的情况归纳为技术和方法。把众多的情况归纳为几种类型并为每种类型找出一种模式：几

69、种类型并为每种类型找出一种模式： “如果如果就要就要”90(5) 管理科学学派管理科学学派管理就是制定和运用数学模型和程序的系统管理就是制定和运用数学模型和程序的系统应用科学方法解决生产和作业中的管理问题应用科学方法解决生产和作业中的管理问题通过对企业生产、采购、人事、财务、库存等通过对企业生产、采购、人事、财务、库存等职能进行相互间关系分析，然后用数学符号和职能进行相互间关系分析，然后用数学符号和公式来表达计划、组织、控制、决策等合乎逻公式来表达计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目标（数量学派或运筹学派）标（数量学派或

70、运筹学派）91(6)(6)系统管理学派系统管理学派 a. a.系统是要素、结构、功能统一体系统是要素、结构、功能统一体 结构：系统的各个要素在运动过程中形成的、结构：系统的各个要素在运动过程中形成的、 并相对稳定地保持某种秩序，是系统各并相对稳定地保持某种秩序，是系统各 要素之间相互联系、相互作用的内在方要素之间相互联系、相互作用的内在方 式式 功能：系统在生存和运动过程中所表现的功效、功能：系统在生存和运动过程中所表现的功效、 作用和能力作用和能力 结构表现功能结构表现功能 功能制约结构功能制约结构92b.b.系统的特征系统的特征整体性整体性 从构成看：大系统、子系统、子子系统从构成看：大系

71、统、子系统、子子系统 从功能看：整体效益大于局部效益，要素功从功能看：整体效益大于局部效益，要素功 能必须符合能必须符合整体整体功能功能 从目标看：整体目标必须依靠各要素的共同从目标看：整体目标必须依靠各要素的共同 协作方能达到协作方能达到93相关性相关性 系统内相互独立的要素相互制约、相互影响、系统内相互独立的要素相互制约、相互影响、 相互依存相互依存 系统内某一要素变动，其它要素必然要作相系统内某一要素变动，其它要素必然要作相 应的调整应的调整有序性有序性 系统要素相互作用的层次性系统要素相互作用的层次性 系统要素相互作用的方向性系统要素相互作用的方向性与外部环境的相互适应性与外部环境的相

72、互适应性 （本章结束）94第二章第二章 道德与社责任道德与社责任2.1 2.1 道德概述道德概述 四种道德观：功利观、权利观、公平理论观、四种道德观：功利观、权利观、公平理论观、 综合社会契约理论观综合社会契约理论观 道德素质：企业道德素质：企业 管理者管理者 员工员工 社会责任观：古典观、社会经济观社会责任观：古典观、社会经济观 在法律和经济方面的义务之上在法律和经济方面的义务之上 企业的社会责任与其长期利润之间正相关企业的社会责任与其长期利润之间正相关95 严峻的管理道德形势的背景严峻的管理道德形势的背景社会失序社会失序行为失范行为失范价值失衡价值失衡经济转轨经济转轨社会转轨社会转轨文化冲

73、突文化冲突96 2.1.1 2.1.1 道德的定义道德的定义 道德是指那些用来明辨是非的规则或原则。道德是指那些用来明辨是非的规则或原则。 道德的多样性道德的多样性 道德的发展性道德的发展性 个人的道德须为组织和社会接受个人的道德须为组织和社会接受 组织的道德须为社会和内部员工接受组织的道德须为社会和内部员工接受972.1.2 四种道德观四种道德观 1. 道德的功利观道德的功利观 要点：决策的依据是后果要点：决策的依据是后果为尽可能多的为尽可能多的 人提供尽可能多的利益。当人与利益人提供尽可能多的利益。当人与利益 发生冲突时则更多地强调利益发生冲突时则更多地强调利益 a.强调利益最大化强调利益

74、最大化 b.使某些利益相关者的权利受到忽视使某些利益相关者的权利受到忽视 c.可能造成资源配置的扭曲可能造成资源配置的扭曲982. 道德的权利观道德的权利观 要点：决策的依据是尊重和保护个人基本权利要点：决策的依据是尊重和保护个人基本权利 把对个人权利的保护看得比完成工把对个人权利的保护看得比完成工 作、获取利润还重要作、获取利润还重要 a.强调保护个人基本权利（隐私、言论、强调保护个人基本权利（隐私、言论、 行动）行动） b.使员工的合法权益受到保障使员工的合法权益受到保障 c.可能造成不利于提高效率的工作氛围可能造成不利于提高效率的工作氛围993. 公平理论道德观公平理论道德观 要点：要求

75、管理者公平地实施规则要点：要求管理者公平地实施规则 a.保护了那些未被充份代表的或缺乏权力保护了那些未被充份代表的或缺乏权力 的利益相关者的利益（保护弱势群体）的利益相关者的利益（保护弱势群体） b.不利于培养员工的风险意识和创新精神不利于培养员工的风险意识和创新精神1004. 综合社会契约理论观综合社会契约理论观 要点：主张把实证（是什么）和规范（应该要点：主张把实证（是什么）和规范（应该 是什么）两种方法并入商业道德中。即决是什么）两种方法并入商业道德中。即决 策时综合考虑实证和规范两方面的因素策时综合考虑实证和规范两方面的因素 两种契约：两种契约： 经济参与人的一般社会契约经济参与人的一

76、般社会契约 规定做生意的程序规定做生意的程序 社区特定数量的人的较特定的契约社区特定数量的人的较特定的契约 规定了哪些行为方式是可接受的规定了哪些行为方式是可接受的 1012.2 2.2 影响管理道德的因素影响管理道德的因素 2.2.1 2.2.1 道德发展阶段道德发展阶段 道德发展要经历三个层次，每个层道德发展要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段。次又分为两个阶段。 （见下页表）（见下页表）102层层 次次 阶阶 段段前惯例层次：只受个人利益的前惯例层次：只受个人利益的影响。决策的依据是个人利益，影响。决策的依据是个人利益，这种利益是由不同行为方式带这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚

77、决定的来的奖赏和惩罚决定的1.遵守规则以避免受到物质惩罚遵守规则以避免受到物质惩罚2.只在符合你的直接利益时才遵守只在符合你的直接利益时才遵守规则规则惯例层次：受他人期望的影响。惯例层次：受他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要人包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉望的一般感觉3.做你周围的人所期望的事做你周围的人所期望的事4.通过履行你应诺的义务来维持平通过履行你应诺的义务来维持平常秩序常秩序原则层次：受个人用来辨别是原则层次：受个人用来辨别是否的道德准则的影响，这些准否的道德准则的影响，这些准则可以与社会的规则或法律一则可以与社会的规

78、则或法律一致，也可以与社会的规则或法致，也可以与社会的规则或法律不一致律不一致5.尊重他人的权利，置多数人的意尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾、支持不相干的价值观和见于不顾、支持不相干的价值观和权利。权利。6.遵守自己选择的道德标准，即使遵守自己选择的道德标准，即使这些准则违背了法律这些准则违背了法律1032.2.2 个人特征个人特征 基本信念：来自家庭、学校、社会、亲基本信念：来自家庭、学校、社会、亲 友。相对稳定的价值准则友。相对稳定的价值准则 自我强度：度量一个人的信念强度。自自我强度：度量一个人的信念强度。自 我强度越高，克制冲动并遵我强度越高，克制冲动并遵 守其信念的可能性越大守

79、其信念的可能性越大 控制中心：内在控制中心控制中心：内在控制中心 外在控制中心外在控制中心1042.2.3 结构变量结构变量 组织的结构设计有助于管理者道德行为的产组织的结构设计有助于管理者道德行为的产 生生 正式的规章制度正式的规章制度 职务说明书职务说明书 绩效评估绩效评估 报酬与分配方式报酬与分配方式 奖赏与惩罚奖赏与惩罚1052.2.4 组织文化组织文化 组织文化的内容和强度也会影响道德行为组织文化的内容和强度也会影响道德行为 最有可能产生高道德标准的组织文化是那种最有可能产生高道德标准的组织文化是那种 有较强控制能力以及风险和冲击承受能力的有较强控制能力以及风险和冲击承受能力的 组织

80、文化组织文化 弱组织文化使管理者以亚文化准则作为行为弱组织文化使管理者以亚文化准则作为行为 的指南的指南1062.2.5 问题强度问题强度 道德问题本身的强度，取决于六大因素：道德问题本身的强度，取决于六大因素：（1）受伤害者的范围多大和受益者的利益多大）受伤害者的范围多大和受益者的利益多大（2）有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）（3）行为发生并造成实际伤害或受益的可能性有多大）行为发生并造成实际伤害或受益的可能性有多大（4）在行为和预期后果之间的时间间隔有多长）在行为和预期后果之间的时间间隔有多长（5）行为伤害者或受益者与你挨得多近（社会、心理、

81、）行为伤害者或受益者与你挨得多近（社会、心理、 身体）身体）（6）道德行为对有关人员的影响的集中程度）道德行为对有关人员的影响的集中程度1072.3 提高员工道德素质的途径提高员工道德素质的途径 挑选高素质的员工挑选高素质的员工 建立道德准则和决策规则建立道德准则和决策规则 在道德方面领导员工（管理者以身作则）在道德方面领导员工（管理者以身作则） 合理的工作目标合理的工作目标 对员工进行道德教育对员工进行道德教育 对绩效进行全面评估对绩效进行全面评估 进行独立的社会审计进行独立的社会审计 提供正式的保护机制提供正式的保护机制1082.4 社会责任概述社会责任概述2.4.1 社会责任的定义社会责

82、任的定义 如果企业在承担法律上和经济上的义务（法如果企业在承担法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益）的前提下，的义务是指企业要追求经济利益）的前提下，还承担追求对社会有利的长期目标的义务，那还承担追求对社会有利的长期目标的义务，那么，我们就说该企业是有社会责任的（受道德么，我们就说该企业是有社会责任的（受道德力量的驱动）力量的驱动）社会义务（法律上的最低要求）社会义务（法律上的最低要求）社会反应（企业对社会变化的适应性）社会反应（企业对社会变化的适应性）1092.4.2 2.4.2 两种社会责任观两

83、种社会责任观 1. 1.古典观（纯经济观）古典观（纯经济观） 股东和职业经理人应该只关心财务收益率股东和职业经理人应该只关心财务收益率 2. 2.社会经济观社会经济观 公司不仅对股东负责，同时要对产生和支公司不仅对股东负责，同时要对产生和支持它的社会负责。管理者应该关心长期财务收持它的社会负责。管理者应该关心长期财务收益的最大化。承担一些必要的社会义务和相应益的最大化。承担一些必要的社会义务和相应的成本的成本1102.4.3 2.4.3 企业承担社会责任的正反理由企业承担社会责任的正反理由1.1.赞成企业承担社会责任的理由赞成企业承担社会责任的理由 满足公众的期望、增加长期利润、满足公众的期望

84、、增加长期利润、 承担道德义务、公众形象的需要、承担道德义务、公众形象的需要、 创造良好的环境、减少政府管制、创造良好的环境、减少政府管制、 责任和权力相称、符合股东利益、责任和权力相称、符合股东利益、 资源占有、预防胜于治疗资源占有、预防胜于治疗1112.2.反对企业承担社会责任的理由反对企业承担社会责任的理由 违反利润最大化原则违反利润最大化原则 冲淡目标冲淡目标 提高成本提高成本 权力过大权力过大 缺乏技能缺乏技能 缺乏明确规定的责任缺乏明确规定的责任 缺乏广泛的公众支持缺乏广泛的公众支持1122.4.4 社会责任与经营业绩社会责任与经营业绩 投入时间、精力、物资、资金而无直接回报投入时

85、间、精力、物资、资金而无直接回报 改善了企业在公众心目中的形象改善了企业在公众心目中的形象 吸引了大量人才吸引了大量人才 提高了企业知名度提高了企业知名度 “大多数研究表明，公司的社会参与与经营业大多数研究表明，公司的社会参与与经营业 绩之间有着正的相关关系绩之间有着正的相关关系” 有意义的结论（有意义的结论（Robbins and Coultar,1996）：）： “没有确凿的证据表明，公司的社会责没有确凿的证据表明，公司的社会责 任会显著损害其长期经营业绩任会显著损害其长期经营业绩”113 2.5 社会责任的具体表现社会责任的具体表现 2.5.1 2.5.1 企业对环境的责任企业对环境的责

86、任 1. 1.应在环保方面发挥主导作用，特别是在应在环保方面发挥主导作用，特别是在 推动环保技术的应用方面发挥示范作用推动环保技术的应用方面发挥示范作用 2. 2.企业要以企业要以“绿色产品绿色产品”为研究和开发的主为研究和开发的主要要 对象对象 3. 3.企业要治理环境（企业要治理环境（可持续发展可持续发展）1142.5.2 2.5.2 企业对员工的责任企业对员工的责任 1. 1.不歧视员工不歧视员工 2. 2.定期或不定期培训员工定期或不定期培训员工 3. 3.营造一个良好的工作环境营造一个良好的工作环境 4. 4.善待员工的其他举措善待员工的其他举措1152.5.3 2.5.3 企业对顾

87、客的责任企业对顾客的责任 1. 1.提供安全的产品提供安全的产品 2. 2.提供正确的产品信息提供正确的产品信息 3. 3.提供售后服务提供售后服务 4. 4.提供必要的指导提供必要的指导 5. 5.予以顾客自主选择的权利予以顾客自主选择的权利116 2.5.4 2.5.4 企业对竞争对手的责任企业对竞争对手的责任 1. 不压制竞争、不搞恶意竞争不压制竞争、不搞恶意竞争 2.在竞争中合作，在合作中竞争在竞争中合作，在合作中竞争 3. 规模经济与规模效益规模经济与规模效益 4. 中小企业联合创造品牌中小企业联合创造品牌1172.5.5 2.5.5 企业对投资者的责任企业对投资者的责任 1. 1.

88、为投资者带来有吸引力的投资回报为投资者带来有吸引力的投资回报 2. 2.将财务情况及时、准确地报告给投资者将财务情况及时、准确地报告给投资者2.5.6 2.5.6 企业对所在社区的责任企业对所在社区的责任 1. 1.提供就业机会提供就业机会 2. 2.通过适当方式把利润中的一部分回报社区通过适当方式把利润中的一部分回报社区 3. 3.参与社区的公益活动参与社区的公益活动 4. 4.尽其它义务尽其它义务 （本章结束）118第三章第三章 信息获取信息获取3.1 3.1 信息概述信息概述 数据：记录客观事物的性质、形态和数量特数据：记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号（文字、数字、图表、图形

89、、曲征的抽象符号（文字、数字、图表、图形、曲线）线） 信息：数据经加工处理后得到信息。反映信息：数据经加工处理后得到信息。反映客观规律客观规律 两者之间无绝对界限两者之间无绝对界限119 数数 据据加工处理加工处理信信 息息数据存储器数据存储器1203.1.2 3.1.2 对信息的评估对信息的评估 信息获取的成本：信息获取的成本： 有形成本：数据收集的硬件、软件系统（包有形成本：数据收集的硬件、软件系统（包 括系统维护、升级、运行、监督、折旧）括系统维护、升级、运行、监督、折旧） 无形成本：企业业绩下降而使信誉受损、员无形成本：企业业绩下降而使信誉受损、员 工士气不振、工作变动而造成工作瘫痪工

90、士气不振、工作变动而造成工作瘫痪 所获取信息的价值：所获取信息的价值： 有形收益：销售额上升、库存下降、运行成有形收益：销售额上升、库存下降、运行成 本下降、劳动生产率提高等本下降、劳动生产率提高等 无形收益：获取信息能力提高、士气大振、无形收益：获取信息能力提高、士气大振、 顾客满意顾客满意1213.1.3 有用信息的特征有用信息的特征高质量高质量及及 时时完完 全全精确精确清楚清楚有序有序媒介媒介时间敏感性时间敏感性例外报告例外报告当前当前频繁频繁范围范围简洁简洁详细详细相关相关1223.2 3.2 信息系统信息系统 3.2.13.2.1概述概述 收集、处理、维持、分配信息的系统收集、处理

91、、维持、分配信息的系统 反馈反馈 输入输入处理处理输出输出控制控制反馈反馈1233.2.2 信息系统的开发步骤信息系统的开发步骤系统调查系统调查系统分析系统分析系统设计系统设计系统实施系统实施系统维护系统维护信息系统信息系统生命和演变生命和演变1243.2.3 3.2.3 以计算机为基础的信息系统在组以计算机为基础的信息系统在组 织中的应用织中的应用 CNC、DNC、FMC、FMS、CIMS MIS、决策支持系统、财务管理系统、客户、决策支持系统、财务管理系统、客户、 管理系统管理系统 MRP、MRP、ERP SCM 敏捷制造与虚拟企业敏捷制造与虚拟企业1253.3 3.3 其它信息系统其它信

92、息系统同样用于沟通、信息传输、决策等，提同样用于沟通、信息传输、决策等，提高管理效率高管理效率电讯和网络电讯和网络人工智能：专家系统、机器人等人工智能：专家系统、机器人等办公自动化办公自动化 126第四章 决 策 决策的定义、原则与依据决策的定义、原则与依据 决策的类型决策的类型 决策的理论决策的理论 决策的过程决策的过程 决策的方法决策的方法1274.1 决策的定义、原则与依据决策的定义、原则与依据 4.1.1决策的定义决策的定义 “从两个以上的备选方案中选择一个的过程从两个以上的备选方案中选择一个的过程” 杨洪兰杨洪兰 1996 “所谓决策，是指组织或个人为了实现某种所谓决策，是指组织或个

93、人为了实现某种 目标而对未来一定时期内有关活动的方向、目标而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调整过程内容及方式的选择或调整过程” 周三多等周三多等 1999 “ “管理者识别并解决问题以及利用机会的过管理者识别并解决问题以及利用机会的过 程程 ” ” 路易斯、古德曼和范特路易斯、古德曼和范特 （Lewis,Goodman and FandtLewis,Goodman and Fandt）1284.1.2 4.1.2 决策的原则决策的原则 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因：原因： 组织内外的发展与变化会直接或间接产生某组织内外的发

94、展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息种影响，很难立即收集到相关信息 只能收集到有限信息只能收集到有限信息 制订的方案数是有限的制订的方案数是有限的 对有限方案的认识是有局限性的对有限方案的认识是有局限性的1294.1.3 决策的依据决策的依据 决策离不开信息。信息的数量和质量直接影决策离不开信息。信息的数量和质量直接影 响决策水平。收集数据、处理数据、产生信响决策水平。收集数据、处理数据、产生信 息的成本应低于信息所带来的效益息的成本应低于信息所带来的效益 a. a.有明确的决策目标。有明确的决策目标。 b. b.若干可行的备选方案若干可行的备选方案 c. c.方案可进行评

95、价和比较方案可进行评价和比较 d. d.决策结果合理或满意决策结果合理或满意 e. e.决策的主体是管理者决策的主体是管理者 f. f.决策是一个分析判断过程决策是一个分析判断过程1304.1.4 决策的特点a.a.目标性目标性b.b.可行性可行性c.c.选择性选择性d.d.满意性满意性e.e.过程性过程性f.f.动态性动态性1314.2 4.2 决策的类型决策的类型长期决策与短期决策长期决策与短期决策 按决策影响的时间划分按决策影响的时间划分 1.1.长期决策：长期决策：事关组织发展方向的长远性、事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略全局性的重大决策，亦称发展规划

96、或长期战略决策决策 2. 2.短期决策：短期决策：为实行长期战略目标而采取的为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策1324.2.2 4.2.2 战略决策、管理决策和业务决策战略决策、管理决策和业务决策 按决策的重要性划分按决策的重要性划分 1. 1.战略决策：战略决策：谋求在组织与环境之间达成动谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。 2. 2.管理决策：管理决策：是在组织内部有关战略决策的是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的贯

97、彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。 3. 3.业务决策：业务决策：是为了解决日常工作和具体作是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。具有局部性、常规性和技术性的特点。1334.2.3 4.2.3 集体决策和个人决策集体决策和个人决策 从决策的主体看可划分为集体决策和个人从决策的主体看可划分为集体决策和个人 决策决策 1. 1.集体决策集体决策（优点：更多信息、方案和认同，（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和

98、决策，缺点：从众现象和责任不更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不明）明） 2. 2.个人决策个人决策1344.2.4 4.2.4 初始决策和追踪决策初始决策和追踪决策 按决策的起点划分按决策的起点划分 1. 1.初始决策：初始决策：零起点决策零起点决策 a. a.决策是面向尚未发生的事件决策是面向尚未发生的事件 b. b.决策追求决策追求“一次成功率一次成功率” 2. 2.追踪决策：追踪决策：对以前决策的修订或发展对以前决策的修订或发展1354.2.5 4.2.5 程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策 按决策所涉及的问题划分按决策所涉及的问题划分1.1.程序化决策：程序化决策：

99、常规决策，处理例行问常规决策，处理例行问 题题2.2.非程序化决策：非程序化决策：非常规决策，处理例非常规决策，处理例 外问题外问题赫伯特赫伯特A.A.西蒙（西蒙（Herbert A.SimonHerbert A.Simon）1364.2.6 4.2.6 确定型决策、风险型决策与不确定确定型决策、风险型决策与不确定 型决策型决策 按决策问题所处的条件划分按决策问题所处的条件划分1.1.确定型决策：确定型决策：在稳定条件下进行的决策在稳定条件下进行的决策 （已知确定状态的发生）（已知确定状态的发生）2.2.风险型决策：风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率已知各种自然状态及其发生概率3.3.不

100、确定型决策：不确定型决策：不稳定条件下进行的决策不稳定条件下进行的决策1374.3 4.3 决策的理论决策的理论 4.3.1 4.3.1 古典决策理论古典决策理论 理论前提：理论前提：古典决策理论基于古典决策理论基于“完全理性人或完全理性人或 经济人经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又的假设，决策目的在于决策最佳，又 称规范决策理论或理性决策理论（盛行于称规范决策理论或理性决策理论（盛行于2020世世 纪纪5050年代前）年代前） 主要内容主要内容 a. a.决策者掌握完全信息决策者掌握完全信息 b. b.决策者了解所有备选方案决策者了解所有备选方案 c. c.决策者建立一整套规范的组织体

101、系决策者建立一整套规范的组织体系 d. d.决策的目的在于追求最大经济利益决策的目的在于追求最大经济利益1384.3.2 4.3.2 行为决策理论行为决策理论 理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济 因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经 验和动机等验和动机等 “有限理性有限理性”标准和标准和“满意度满意度”原则原则 a. a.人是有限理性的人是有限理性的 b. b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上 偏差的影响，决策是直感式的偏差的影响，决策是直感式的 c. c.决策

102、者只能了解有限多的备选方案决策者只能了解有限多的备选方案 d. d.决策者对风险的态度是第一位的决策者对风险的态度是第一位的 e. e.决策的原则是满意或合理而不是最佳决策的原则是满意或合理而不是最佳 f. f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）决策是一种文化现象（东、西方决策差异）1394.3.3 4.3.3 当代决策理论当代决策理论1.1.核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程 序就是整个管理过程序就是整个管理过程2.2.决策过程：研究组织的内外环境决策过程：研究组织的内外环境 确定组织目标确定组织目标 设计可达到该目标的各种可行方案设计可达到

103、该目标的各种可行方案 比较和评估这些方案比较和评估这些方案 进行方案选择进行方案选择 实施决策方案实施决策方案 进行追踪检查和控制进行追踪检查和控制3.3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统决策技术和人的结合，出现了决策支持系统 （DSSDSS），其中专家决策系统应用最为普遍），其中专家决策系统应用最为普遍140 4.4 4.4 决策的过程决策的过程 赫尔伯特赫尔伯特 西蒙划分的四个阶段西蒙划分的四个阶段 1. 1.情报活动情报活动 2. 2.设计活动设计活动 3. 3.抉择活动抉择活动 4. 4.实施活动实施活动1414.4.1 4.4.1 识别机会或诊断问题识别机会或诊断问题 从数据、

104、数据处理、信息中去伪存真、去从数据、数据处理、信息中去伪存真、去 冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或 诊断问题诊断问题 忌：信息不足、质量低下忌：信息不足、质量低下 信息扭曲信息扭曲 态度、情感、经验和动机等的局限态度、情感、经验和动机等的局限1424.4.2 4.4.2 识别目标识别目标目标体现的是组织所想要的结果目标体现的是组织所想要的结果企业常见的目标：企业常见的目标： 利润与社会责任利润与社会责任 T T、Q Q、C C、S S（TimeTime、 Quality Quality、CostCost、ServeServe） 企业发展、员工福利提高

105、、员工成长发展企业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、产品研发、市场拓展、 资金筹集、投资资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、 日、班、个人日、班、个人1434.4.3 4.4.3 拟定备选方案拟定备选方案 管理者提出达到目标和解决问题的各种方案管理者提出达到目标和解决问题的各种方案 管理者的个人知识、经验、经历、能力管理者的个人知识、经验、经历、能力 内部员工的沟通、社会有关部门的沟通内部员工的沟通、社会有关部门的沟通 征询专家、学者的意见征询专家、学者的意见 形成可量化或

106、用其它方法可评价的方形成可量化或用其它方法可评价的方 案体系案体系 1444.4.4 4.4.4 评估备选方案评估备选方案评估备选方案评估备选方案综合评估：优选出最佳方案综合评估：优选出最佳方案单项或有限项评估（敏感项）单项或有限项评估（敏感项）4.4.5 4.4.5 作出决定作出决定根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案选出待实施的方案1454.4.6 选择实施战略选择实施战略 （1）选择相应的具体措施）选择相应的具体措施 （2）确保有关指令为有关人员所接受）确保有关指令为有关人员所接受 （3）将目标分解到每个单位和个人）将目标分解到

107、每个单位和个人 （4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效 控制控制1464.4.7 监督和评估监督和评估 内外环境变化内外环境变化 多阶段时间节点的目标控制多阶段时间节点的目标控制 T、Q、C、S 发生偏离的协调发生偏离的协调 寻求新机遇、新目标、新方案寻求新机遇、新目标、新方案 对决策实施结果进行评估对决策实施结果进行评估 对员工的绩效进行评估对员工的绩效进行评估1474.5 4.5 决策的方法决策的方法4.5.1 4.5.1 集体决策方法集体决策方法 1.1.头脑风暴法（头脑风暴法（5 5 6 6人，人，1 1 2 2小时）小时） 头脑风暴法的创始人

108、奥斯本（头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.OsbornA.F.Osborn）提出）提出 四项原则：四项原则： （1 1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限 制在最低限度内制在最低限度内 （2 2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什 么就应该说出来么就应该说出来 （3 3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新 颖、奇异越好颖、奇异越好 （4 4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力1482.2.名义小组技术名义小组技术 集体决

109、策中，如对问题的性质不完全了解且集体决策中，如对问题的性质不完全了解且 意见严重分歧，则可采用名义小组技术意见严重分歧，则可采用名义小组技术 （1 1）小组成员互不通气，也不在一起讨论、）小组成员互不通气，也不在一起讨论、 协商协商 （2 2）先召集一些有知识、有经验、有能力的）先召集一些有知识、有经验、有能力的 人，把要解决的问题和关键内容告诉他人，把要解决的问题和关键内容告诉他 们。思考后制定备选方案。陈述他们各们。思考后制定备选方案。陈述他们各 自的方案自的方案 （3 3）对方案进行投票优选）对方案进行投票优选 （4 4）决策是否实施）决策是否实施1493.3.德尔菲法（专家决策法）德尔

110、菲法（专家决策法） 由美国兰德公司提出由美国兰德公司提出 要点：要点： （1 1）匿名、反复、函讯）匿名、反复、函讯 （2 2）选择好专家）选择好专家 （3 3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，）决定专家的人数（调查次数一般为三次， 则人数为则人数为45 45 6060人）人） （4）拟订好意见征询表）拟订好意见征询表 （5）做好意见甄别和判断工作）做好意见甄别和判断工作1504.5.2 4.5.2 有关经营方向的决策方法有关经营方向的决策方法 1. 1.经营单位组合分析法（四象限法）经营单位组合分析法（四象限法） a.基本思路：基本思路： 企业应该根据每个经营单位（企业应该根据每个经营单

111、位（Business Business Unit Unit）的市场情况确定其活动方向及其组合。）的市场情况确定其活动方向及其组合。 b.两种标准：两种标准：市场增长率和相对市场占有率市场增长率和相对市场占有率 市场增长率是指整个同类产品在某一市场市场增长率是指整个同类产品在某一市场 片的需求增长情况片的需求增长情况 相对市场占有率指本产品（经营单位）的相对市场占有率指本产品（经营单位）的 市场份额与市场最大竞争对手的市场份额市场份额与市场最大竞争对手的市场份额 的比值的比值151c.四种划分四种划分 金牛金牛 明星明星 问题问题 （幼童）（幼童） 瘦狗瘦狗明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛问题问题转变转

112、变放弃放弃清算清算高高高高低低低低10%10%业业务务增增长长率率相对竞争地位相对竞争地位152 d.分析步骤分析步骤 划分经营单位；划分经营单位； 计算业务（市场）增长率和相对竞争计算业务（市场）增长率和相对竞争 地位（市场占有率）地位（市场占有率） ； 计算各经营单位的相对规模；计算各经营单位的相对规模； 绘制组合图；绘制组合图； 确定各经营单位的活动方向及组合。确定各经营单位的活动方向及组合。1532.2.政策指导矩阵（九象限法）政策指导矩阵（九象限法） a.基本思路基本思路 用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经 营方向。营方向。 b.两种标准两种标准

113、 市场前景：总体市场大小、市场增长率、市场前景：总体市场大小、市场增长率、 行业规范度、产品赢利能力、技术要求、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、 政策法规、环境影响、通货膨胀、居民政策法规、环境影响、通货膨胀、居民 收入等因素收入等因素 相对竞争地位：市场占有率、份额成长、相对竞争地位：市场占有率、份额成长、 产品质量、品牌、分销网络、生产能力、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、 单位成本、供应商关系、研发能力等因素单位成本、供应商关系、研发能力等因素154c.九种划分九种划分 建立模型计算其市场前景和相对竞争建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的分值，然后根据市场规模和市场地位的分值，

114、然后根据市场规模和市场份额，以其所处的象限进行决策。份额，以其所处的象限进行决策。155弱弱中中强强经经营营单单位位的的竞竞争争能能力力强强中中弱弱市场前景（吸引力）市场前景（吸引力）A投资或成长投资或成长收获或放弃收获或放弃选择或赢利选择或赢利1564.5.3 4.5.3 有关活动方案选择的决策方法有关活动方案选择的决策方法 实质是活动方案经济效果的评价实质是活动方案经济效果的评价1.1.确定型方案的选择确定型方案的选择 a.线性规划：在一些线性等式或不等式线性规划：在一些线性等式或不等式 的约束条件下，求解线性的约束条件下，求解线性 目标函数的最优解。目标函数的最优解。 决策步骤决策步骤：

115、 确定影响目标的变量；确定影响目标的变量； 列出目标函数方程；列出目标函数方程； 找到实现目标的约束条件；找到实现目标的约束条件； 求得最优解。求得最优解。图解法图解法（P71）代数法代数法157 b.量本利分析法量本利分析法又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。规律为决策提供依据的方法。 (P72 例例4-2) 158TR/TCTR/TCTRTR1 1TRTRTCTCF FQ Q*Q QQ Q1 1安全边际安全边际1592.2.风险型决策方法风险型决策方法 知道各个方案

116、可能面临的自然状态知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是决策树法。的风险型决策方法是决策树法。160决策点决策点决策分枝决策分枝状态点状态点状态分枝状态分枝5050-10-10-1-10.50.5开工开工不开工不开工3 32 2天气好天气好0.2天气好天气好0.2天气不好天气不好0.8天气不好天气不好0.81 1例例1：161162 例例2：某厂技术上已落后，需马上更新设备。厂：某厂技术上已落后，需马上更新设备。厂内有人认为：目前销路增长，应在更新设备的内有人认为：目前销路增长，应在更新设备的同时扩大生产规模；也有人

117、认为：市场形势尚同时扩大生产规模；也有人认为：市场形势尚难判断，不如先更新设备，三年后再根据市场难判断，不如先更新设备，三年后再根据市场行情决定是否扩大生产规模。所以该厂决策面行情决定是否扩大生产规模。所以该厂决策面临两个方案。决策分析以下列资料为依据：临两个方案。决策分析以下列资料为依据： 163（1）现在在更新设备的同时扩大生产规模，一）现在在更新设备的同时扩大生产规模，一次投资次投资60万元。若销售情况好，前三年每年可万元。若销售情况好，前三年每年可获利获利12万元，后七年每年可获利万元，后七年每年可获利15万元；若销万元；若销售情况不好，则每年只能获利售情况不好，则每年只能获利3万元。

118、万元。（2）现在只更新设备则需投资）现在只更新设备则需投资35万元。若销售万元。若销售情况好，每年可获利情况好，每年可获利6万元；若销售情况不好，万元；若销售情况不好，则每年可获利则每年可获利4.5万元。万元。 若三年后追加投资若三年后追加投资40万元扩大生产规模。万元扩大生产规模。此时若销售情况好，今后七年每年可获利此时若销售情况好，今后七年每年可获利15万万元；若销售情况不好，则今后七年每年只能获元；若销售情况不好，则今后七年每年只能获利利3万元。万元。164自然状态与概率见下表：自然状态与概率见下表： 前前 三三 年年 后后 七七 年年 销售情况销售情况概概 率率销售情况销售情况概概 率

119、率好好0.7好好0.85不好不好0.15不好不好0.3好好0.10不好不好0.901651452311109876更新更新不变不变扩产扩产更新、更新、扩产扩产扩产扩产不变不变P=0.7P=0.7P=0.3P=0.85P=0.15P=0.10P=0.90P=0.10P=0.90P=0.85P=0.15P=0.85P=0.15P=0.15P=0.8515万元万元15万元万元 3万元万元 6万元万元 4.5万元万元15万元万元 3万元万元15万元万元 3万元万元 3万元万元 6万元万元 4.5万元万元P=0.392.492.440.429.429.432.632.652.4101.463.141.4

120、60万万35万万40万万40万万166节点节点6的期望值的期望值 E6=1570.85+370.15 =92.4节点节点2的期望值的期望值 E2=52.40.7+32.60.3 =63.1节点节点3的期望值的期望值 E3 =(123+92.4)0.7+(33+29.4 )0.3 =101.4 1673.3.不确定型决策方法不确定型决策方法 知道各个方案可能面临的自然状态，知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。然状态都未知的决策问题。168Max=240Max=16a.乐观原则（大乐观原则（大 中取大法）：中取

121、大法）：新建生产线新建生产线b.悲观原则（小悲观原则（小中取大法）：中取大法）：协作生产协作生产169c.折衷原则折衷原则取乐观系数取乐观系数，悲观系数，悲观系数，+=1+=1期望收益值期望收益值选择新建生产线选择新建生产线170d.遗憾原则遗憾原则（最小最大后悔值法）（最小最大后悔值法）计算每种状态的遗憾值计算每种状态的遗憾值确定各方案的最大遗憾值确定各方案的最大遗憾值选出最大值中的最小值选出最大值中的最小值选择改进生产线选择改进生产线（本章结束）171第十八章第十八章 企业组织创新企业组织创新制度结构化：制度结构化： 规范了作为类群的企业不同参与者之间的正式规范了作为类群的企业不同参与者之

122、间的正式关系关系层级结构化：层级结构化： 规范了作为个体的这些参与者之间的正式关系规范了作为个体的这些参与者之间的正式关系文化结构化：文化结构化： 规范了作为类群或个体的参与者在企业生产经规范了作为类群或个体的参与者在企业生产经营活动过程中的非正式关系。营活动过程中的非正式关系。17218.1 18.1 企业制度创新企业制度创新18.1.1 工业社会的企业制度结构特征及其原因工业社会的企业制度结构特征及其原因 企业是通过规范作为类群的参与者在企业活动企业是通过规范作为类群的参与者在企业活动中权、利关系的制度来引导和整合这些成员的行为中权、利关系的制度来引导和整合这些成员的行为的：通过企业经营活

123、动组织权、利的分配，企业制的：通过企业经营活动组织权、利的分配，企业制度规范着参与者类群间的权力关系，从而影响着这度规范着参与者类群间的权力关系，从而影响着这些参与者在企业决策制定与执行中的行为表现；通些参与者在企业决策制定与执行中的行为表现；通过决定经营成果的分配，企业制度规范着参与者类过决定经营成果的分配，企业制度规范着参与者类群间的利益关系，从而影响着不同参与者在企业成群间的利益关系，从而影响着不同参与者在企业成果形成中的行为特点。参与着的行为具有可控性和果形成中的行为特点。参与着的行为具有可控性和可预测性可预测性173工业生产的过程主要是资本和劳动结合工业生产的过程主要是资本和劳动结合

124、的过程。其中最重要的要素是资本，因的过程。其中最重要的要素是资本，因资本可以较方便地换回其它形式的生产资本可以较方便地换回其它形式的生产要素要素专业化生产成为必然趋势，劳动分工的专业化生产成为必然趋势，劳动分工的发展使具体工人的操作范围更加狭窄，发展使具体工人的操作范围更加狭窄，作业技能更趋专业化，流动变得越来越作业技能更趋专业化，流动变得越来越困难，导致资金对人员的控制地位得到困难，导致资金对人员的控制地位得到确认确认 。17418.1.2 知识经济条件下的企业制度创新知识经济条件下的企业制度创新v前工业经济前工业经济v工业经济工业经济v后工业经济后工业经济v知识经济知识经济v知识经济的挑战

125、，正使得知识经济的挑战，正使得权力的行使权力的行使以以及对及对成果分配成果分配的控制的控制正在逐渐变成知识正在逐渐变成知识工作者的工作者的“专利专利”。 175企业活动的知识类型：企业活动的知识类型：作用于物的活动作用于物的活动 需要与操作有关的知识需要与操作有关的知识作用于其他人的劳动作用于其他人的劳动 需要与协调有关的知识需要与协调有关的知识劳动分工的细化使具体操作者的知识面劳动分工的细化使具体操作者的知识面越来越窄，人与机械之间的知识相互促越来越窄，人与机械之间的知识相互促进、深化、完善进、深化、完善效率的提高有赖于协调的知识，其正成效率的提高有赖于协调的知识，其正成为为“关键的经济资源

126、关键的经济资源”“资本的逻辑资本的逻辑”正变为正变为“知识的逻辑知识的逻辑”17618.2 18.2 企业层级结构创新企业层级结构创新18.2.1 工业社会的企业层级结构及其特征工业社会的企业层级结构及其特征 1. 工业社会的企业层级结构：工业社会的企业层级结构： 传统而稳定的金字塔形式的组织结构传统而稳定的金字塔形式的组织结构 任务任务岗位岗位部门部门 高级主管高级主管 2. 特征：特征： （1）直线指挥、分层授权）直线指挥、分层授权 （2）分工细致、权责明确）分工细致、权责明确 （3）标准统一、关系正式）标准统一、关系正式17718.2.2 知识经济与企业层级结构的改造知识经济与企业层级结

127、构的改造 1. 知识经济社会企业的层级结构知识经济社会企业的层级结构 已有的雏形及可预见的结构形式：已有的雏形及可预见的结构形式： 扁平化组织结构扁平化组织结构 网络化组织结构网络化组织结构 原子型组织原子型组织 2. 特征：特征： （1）富有弹性、分权型的组织结构）富有弹性、分权型的组织结构 （2）适应型与学习型的组织，对市场个性化）适应型与学习型的组织，对市场个性化 需求的变化反应灵敏需求的变化反应灵敏 （3）高效的沟通机制和协商机制）高效的沟通机制和协商机制 （4）民主、尊重、人性化、创造性）民主、尊重、人性化、创造性（续）178（5）三个互相对立的特点的统一）三个互相对立的特点的统一

128、集权和分权的统一集权和分权的统一 稳定与变化的统一稳定与变化的统一 一元性与多元性的统一一元性与多元性的统一 统一指挥、相互依存前提下独立自主统一指挥、相互依存前提下独立自主 地运行地运行 统一政策规范与战略经营，允许工作统一政策规范与战略经营，允许工作 单元的活动目标与原则有一定差异单元的活动目标与原则有一定差异 既明确组织的宗旨和使命及相应的价既明确组织的宗旨和使命及相应的价 值观，又应许甚至鼓励异质价值观念值观，又应许甚至鼓励异质价值观念 行为准则的存在行为准则的存在17918.3 18.3 企业文化创新企业文化创新18.3.1 工业社会中企业文化的功能与特点工业社会中企业文化的功能与特

129、点 1. 工业社会中企业文化的功能工业社会中企业文化的功能（1）企业文化定义：企业成员广泛接受的价值）企业文化定义：企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式行为方式这种价值观和行为准则可能未被宣布，但它们这种价值观和行为准则可能未被宣布，但它们通常隐含于企业成员作为其行为前提的思维模通常隐含于企业成员作为其行为前提的思维模式的假设中，是已被企业成员无意识地普遍认式的假设中，是已被企业成员无意识地普遍认可的可的180 （2）企业文化的结构（爱得加）企业文化的结构（爱得加沙因）沙因）各种工作对各种工作对象和流程象和流程价值观价值

130、观行为方式行为方式行为准则行为准则各种各种规划规划各种激各种激励方式励方式各级理各级理念口号念口号物化物化文化文化各种各种宣传宣传英雄英雄模范模范各种规各种规章制度章制度表彰与表彰与批评批评181附：其它分类附：其它分类 器物文化器物文化组织的外容外貌，肉眼可视的组组织的外容外貌，肉眼可视的组 织形象织形象 制度文化制度文化组织的结构形态、规章制度、奖组织的结构形态、规章制度、奖 惩方式，信息沟通渠道等内容惩方式，信息沟通渠道等内容 观念文化观念文化价值观与行为准则，包括组织精价值观与行为准则，包括组织精 神、组织哲学、组织道德和组织神、组织哲学、组织道德和组织 风尚等风尚等 杨东涛、袁勤生：

131、以人为本的管理杨东涛、袁勤生：以人为本的管理 江苏人民出版社江苏人民出版社 1993182 精神文化精神文化价值观、行为规范、道德准则、清价值观、行为规范、道德准则、清 晰的信念晰的信念 物质文化物质文化价值观、道德感与物质条件有机地价值观、道德感与物质条件有机地 结合起来结合起来 管理文化管理文化精神要素和领导体制、领导风格、精神要素和领导体制、领导风格、 规章制度、组织结构规章制度、组织结构 形象文化形象文化内：带有崇高精神的组织成员愉快内：带有崇高精神的组织成员愉快 地生活在其中，认同它，归属它，地生活在其中，认同它，归属它， 并注入真挚的情感。并注入真挚的情感。 外：组织给外界以可以信

132、赖的印象，外：组织给外界以可以信赖的印象， 对社会的贡献为社会所承认对社会的贡献为社会所承认 尹毅夫：管理学尹毅夫：管理学 企业管理出版社企业管理出版社 1992183（3）企业文化的功能）企业文化的功能 行为导向行为导向 行为优化行为优化 行为激励行为激励 软管理软管理 行为协调行为协调 行为约束行为约束184（4）企业文化在工业社会中的表现特征）企业文化在工业社会中的表现特征 a. 企业文化是作为企业经营的一种副产品而企业文化是作为企业经营的一种副产品而 出现的出现的 b. 企业文化基本上反映了企业组织的记忆企业文化基本上反映了企业组织的记忆 c. 企业文化是作为作为一种辅助手段而发挥企业

133、文化是作为作为一种辅助手段而发挥 作用的作用的 d. 企业文化是一元的企业文化是一元的 异种价值观的员工难以融入企业文化氛围，异种价值观的员工难以融入企业文化氛围， 其它行为难以被企业的其他员工所接受其它行为难以被企业的其他员工所接受18518.3.2 知识经济与企业文化创新知识经济与企业文化创新知识经济社会将改变工业社会企业文化的基知识经济社会将改变工业社会企业文化的基础，从而使企业文化带来以下四个方面的调础，从而使企业文化带来以下四个方面的调整：整： 1. 企业文化将成为知识经济条件下企业管理重要的企业文化将成为知识经济条件下企业管理重要的 甚至是主要的手段。甚至是主要的手段。 网络化结构

134、的结点网络化结构的结点各工作单元也是决策中心。管各工作单元也是决策中心。管理中枢主要通过信息的提供去影响、引导和协调工作单元理中枢主要通过信息的提供去影响、引导和协调工作单元的决策及其实施，用被员工广泛认同的价值观和行为准则的决策及其实施，用被员工广泛认同的价值观和行为准则去影响各工作单元在不同时空的行为方向，内容及方式的去影响各工作单元在不同时空的行为方向，内容及方式的选择变得十分重要。选择变得十分重要。“文化文化”将成为保证和促进网络化层将成为保证和促进网络化层级结构条件下企业组织活动一体化的粘合剂级结构条件下企业组织活动一体化的粘合剂1862. 企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企企

135、业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企 业生产经营中的一种副产品。业生产经营中的一种副产品。 传统的企业文化建设一般都要经过漫长的传统的企业文化建设一般都要经过漫长的过程，知识经济时代不再消极地等待过程，知识经济时代不再消极地等待 “文化的文化的结晶结晶”。 管理中枢不仅是组织信息的收集、处管理中枢不仅是组织信息的收集、处理与传播，而是要通过基本政策的制定，借助理与传播，而是要通过基本政策的制定，借助各种沟通渠道，去创导某种适合企业特点的文各种沟通渠道，去创导某种适合企业特点的文化，大张旗鼓地宣传这种文化，使这种文化成化，大张旗鼓地宣传这种文化，使这种文化成为有效的影响工作单元决策的管理媒介为

136、有效的影响工作单元决策的管理媒介1873. 企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的，主要不是记忆型的，而是学习型的的，主要不是记忆型的，而是学习型的 传统的企业文化体现为传统的企业文化体现为“组织记忆组织记忆”。这种记忆记。这种记忆记录了企业过去成功的经验。假使环境参数不发生重大变录了企业过去成功的经验。假使环境参数不发生重大变化，人们依据昨天的经验还可以应对未来的变化化，人们依据昨天的经验还可以应对未来的变化 知识经济条件下的市场环境是急剧变化的，过去的知识经济条件下的市场环境是急剧变化的，过去的成功经验在崭新的现实面前显得无力。知识经济条件下成功经验在崭

137、新的现实面前显得无力。知识经济条件下在客观上需要行为准则和行为方式的不断创新，这种创在客观上需要行为准则和行为方式的不断创新，这种创新要求企业文化必须是学习型的新要求企业文化必须是学习型的 网络化层级结构中的企业文化首先是自觉学习的结网络化层级结构中的企业文化首先是自觉学习的结果，网络化层级结构也将有利于组织文化的学习果，网络化层级结构也将有利于组织文化的学习广广泛的接触、沟通与迅速的传播，并得到提升与优化泛的接触、沟通与迅速的传播，并得到提升与优化1884. 企业文化将在强调主导价值观与行为准企业文化将在强调主导价值观与行为准 则的同时，允许异质价值观与行为准则则的同时，允许异质价值观与行为准则 的存在的存在 学习型的企业文化必然是多元的。学习型的企业文化必然是多元的。 在一定时期和一定程度上，主导价值观与在一定时期和一定程度上，主导价值观与行为准则主要体现了组织的记忆，如果没有对行为准则主要体现了组织的记忆，如果没有对不断出现的异质价值观的容忍，就不可能有企不断出现的异质价值观的容忍，就不可能有企业文化的创新。业文化的创新。 网络化层级组织的文化多元与各工作单位网络化层级组织的文化多元与各工作单位的并行中心的特点以及企业应尽可能满足消费的并行中心的特点以及企业应尽可能满足消费个性化需求的特点也是相一致的个性化需求的特点也是相一致的189