凌洁冰的项目管培训

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1、凌洁冰：凌洁冰： 企业企业ITIT项目管理项目管理 美国项目管理状况（1）IT项目管理现状项目管理现状1994年，年，Standish Group 对于对于IT 8400个个项目（投资项目（投资250亿美圆）的研究结果：亿美圆）的研究结果：l项目实现其目标项目实现其目标 16% l项目需要补救项目需要补救 50% l彻底失败彻底失败 34%项目管理的历史和发展项目管理的历史和发展古代:追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠近代项目管理的萌芽:工人为20世纪50年代近代项目管理的成熟: l关键路线法（CPM） 杜邦公司维修 1964年l计划评审技术 (PERT） 阿波罗登月计划 1965年lGE

2、RT,VERT 等 现代项目管理的新发展 历史回顾u1991年成立中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理分会u1998年以来，我会及其全国项目管理分会、国家经贸委培训中心、国家外专局培训中心等为促进中国项目管理专业人员素质的提高，举办项目管理培训，启动中国项目管理知识体系的编写和PM资质认证（IPMP与PMP）历史回顾u1980年代，我国已开发出了基于统筹法和网络技术的项目管理软件u1984，国家经贸委在全国大力推广18种现代化管理方法（包括统筹法、网络技术）u1992，国家技术监督局正式颁布了网络计划技术标准GB13400，成为我国第一个项目管理的国家标准； 历史回顾u建设部为推行项目管理

3、做了许多工作，推行了项目经理认证、项目监理制等，已取得明显的效益 u80年代推广鲁布格工程经验，引入市场竞争机制，大型建设工程采用网络计划图进行国际招投标美国项目管理状况（2）l项目平均预算超出项目平均预算超出90%，进度超出，进度超出120%l项目总数项目总数33%既超出预算又进度推迟既超出预算又进度推迟 l52.7% 的项目费用是原估算的的项目费用是原估算的189 %以上以上. l只有只有16.2%项目按预算和进度完成项目按预算和进度完成 l平平均均时时间间超超出出量量是是原原估估算算的的222% - 在在大大公公司，只有司，只有9% 的项目按预算，按进度完成的项目按预算，按进度完成美国项

4、目管理状况(3)按三个项目目标的调查按三个项目目标的调查l调查者：调查者：Dr. Frame美国项目管理协会成员美国项目管理协会成员l时间：时间：1997l调查范围：调查范围：438位项目工作人员位项目工作人员美国项目管理状况(4)最近参与的项目费用执行情况：最近参与的项目费用执行情况：l严重费用超支严重费用超支 17%l一定程度费用超支一定程度费用超支 38%l完全按预算执行完全按预算执行 27%l一定程度费用节余一定程度费用节余 12%l大量费用节余大量费用节余 6%美国项目管理状况(5)最近参与的项目满足预期规范程度最近参与的项目满足预期规范程度l相差甚远者相差甚远者 29%l完全达到规

5、范要求完全达到规范要求 51%l实际执行超出规范要求实际执行超出规范要求 20%美国项目管理状况(6)最近参与的项目满足进度要求程度最近参与的项目满足进度要求程度l严重拖期严重拖期 35%l一定程度拖期一定程度拖期 34%l按时完成按时完成 22%l一定程度提前一定程度提前 8%l大量提前大量提前 1%项目出现问题的常见原因组织方面出现问题组织方面出现问题对需求缺乏管理对需求缺乏管理缺乏计划和控制缺乏计划和控制估算错误估算错误ITIT项目管理的特点与风险项目管理的特点与风险一、概述1. IT1. IT项目的特点项目的特点2. IT2. IT项目的风险项目的风险3. IT3. IT项目的风险的对

6、策项目的风险的对策l1 1） 一般的概念一般的概念l2 2） ITIT技术技术l3 3） ITIT项目管理项目管理l4 4） 企业企业ITIT项目管理项目管理l5 5） ITIT项目监理等项目监理等IT项目的特点工程的隐蔽性。一般工程项目实体性很强；而IT项目则是人的智力劳动的凝结，工作成果形象性差，特别是软件开发。对于工程“量”和“质”的考核，难度较大。与用户结合的紧密性。IT项目源于用户，终于用户，终身服务于用户。用户的参与度直接关系到用户最终对项目的满意度。用户的满意度是项目质量的重要衡量尺度。需求的不确定性。建设IT项目的目的是满足用户对信息管理的需求，而用户的需求往往并不是很明确的，

7、或不是直接的。这就需要项目建设者（开发者）要用科学的方法，如需求分析、用户反馈、概要设计、用户反馈、详细设计等，不断地去挖掘用户的需求，最终满足用户需求。范围的游动性。由于需求的模糊性，造成了项目范围具有一定的伸缩性。有些建设内容在建设合同中难以明确界定。这给工程的合同管理带来很大难度。更新的高速性。由于IT技术发展极快，IT项目的寿命也较短。所以，工程设计一定要具有前瞻性，无论硬件系统还是软件系统都应留有升级换代的余地，使项目可以不断升级。但要适度。计算机信息系统工程的特点先进的成熟技术综合：多学科结合的知识体系l计算机和IT其他l应用对象/行业专业l管理l其他团队管理与技术结合 计算机信息

8、系统工程管理的特点投资大周期长高风险点科技含量高，所涉及的领域宽广 产品质量的隐蔽性强计算机信息系统工程的难点先进成熟技术综合与技术风险结合理论与实际用户与开发商多学科结合的知识体系l计算机和IT其他l应用对象/行业专业l管理l其他团队l计算机、IT与管理科学l用户 l行业专业l其他全过程的整体管理与质量控制信息系统工程的风险Standish Group: Chaos 系统开发过程管理失控整体成功率/失败率风险与成功主要因素缺陷与成本系统开发过程整体失控项目规模越来越大，越容易失控l小规模：l大规模：软件失控的表现l交付时间大大推迟l项目经费严重超支l软件质量低劣，产品难以维护案例美国国防部的

9、统计， 其项目有80%处于失控状态。l经费超支：平均超支145%l进度失控情况：180%。 当时流行一句话“90，90”， 即当一个项目声称完成了90%以后， 还由90%的工作要做。l质量低劣： 在忍受经费超支、 进度落后的折磨后， 完成的软件质量很差， 无法维护。美国税收系统l美国的税收系统是60年代开发的， 费用超支80%。 90年代美国税收制度改革， 需要调整税收软件时发现： 该系统编码混乱， 没有明确的文档， 无法升级， 导致美国每年预计损失500亿美元的税收。IBM360系统lIBM360系统的开发失败， 总设计师引咎辞职，到大学教书。 他后来总结了360系统失败的经验， 写出了著名

10、的神秘的人月一书， 提出了对加人、加班的思考： 当一个项目出现问题时， 自然会想到用加班、增加人手来解决； 可当新人加入项目后， 由于对项目不熟悉， 反而会使项目产生更多的错误。整体成功率Standish，group: Chaos 350 IT 高层经理83080项目 大公司 230万美元/项目中型公司130万美元/项目成功率：16.3%失败率: 31%= 810亿美元/年整体成功率ERP项目的成功率：10%系统开发风险的具体表现需求识别不足错误资金估算和进度计划新技术的风险项目管理缺陷缺乏高级IT管理人员和高级技术人员服务商质量低其他需求识别不足比例：51%解决：加强与客户的沟通错误资金估算

11、和进度计划比例：48%解决：积累历史数据高新技术风险比例：45%解决：慎重采用新技术实例： 一个MIS项目采用了Oracle6数据库。 在开发过程中，Oracle7发布了， 项目经理冒失地将Oracle升级后，发现由于不兼容的原因， 有30%的数据无法使用。 起初想通过修改数据解决问题， 后来发现工作量太大， 又决定将数据导回到Oracle6。 可是当数据导回后发现， 由于前面已经修改了不少数据， 这些数据在Oracle6中又无法使用了。缺乏高级IT管理人员和高级技术人员比例：42%解决：项目团队的组成l在该领域中高级IT管理人员作项目经理l有相当的技术能力和经验的人做总设计师，确定在项目中的

12、工作时间。服务商质量低比例：42%问题l开发商l监理l产品供应商l其他资质与考核成功因素Standishgroup:未完成的航线未完成的航线用户的参与19高层管理支持16明确的需求分析15项目计划管理11切合实际的预测10更小的里程碑9胜任的工作人员8所有权6清晰的前景和目标3能力、专注的团队3总计100管理与技术中国与印度的对比在美国项目管理缺陷比例：42%解决：项目管理和质量保证系统综合项目管理的主要目标l质量控制l经费控制l时间控制系统综合的质量系统综合的质量定义缺陷与成本分析质量的度量定义产品或服务满足规定需求的特征的总和质量概念既是主观的， 也是客观的l达到用户的要求就是高质量的l质

13、量是可度量的缺陷什么是缺陷l交付给最终用户之后发现的质量问题缺陷的产生l设计活动引入的缺陷占过程中出现的所有缺陷数量的50%-65%缺陷的排除l技术评审与监理可以有效发现75%的设计错误缺陷与成本在设计阶段改正1个货币单位在测试之前改正6.5个货币单位在测试时改正15个货币单位在发布后改正60-100个货币单位质量适度通常， 随投入的增长， 软件的缺陷会减少， 但缺陷不会总是随着投入的增加而成比例的减少， 因此， 应该确定能够接受的缺陷、成本所处的范围缺陷与成本成本COLLARD，ROSS软件测试与质量能够保证1997时间纠正的成本（美元）用户需求100-1000编码、单元测试1000系统测试

14、7000-8000验收测试10000-100000完成1000000风险的认识增强风险意识l听不到失败/风险l看不见失败/风险l从不说失败/风险l风险识别l风险分析与评估l过程的整体管理控制风险系统综合管理谁要风险谁的失败谁的损失谁的成功谁要加强管理l用户-企业l开发商l监理l其他中介机构等ITIT项目的风险的对策项目的风险的对策一般的概念一般的概念企业企业ITIT项目管理项目管理企业企业ITIT项目监理项目监理企业企业ITIT项目治理等项目治理等二、项目管理概述1.1.项目项目2.2.项目管理项目管理3.3.项目管理与其他学科关系项目管理与其他学科关系4.4.项目管理的发展项目管理的发展5.

15、5.项目利益相关者项目利益相关者6.6.项目管理与项目产品的生命周期、阶段和过程项目管理与项目产品的生命周期、阶段和过程7.7.项目生命周期、阶段、过程与进展评价项目生命周期、阶段、过程与进展评价1、项目的定义由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特独特过程过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定源的约束条件在内的规定要求要求的目标。的目标。一个单个项目可以是一个大项目的组成部分l对某些类型的项目，项目的目标和产品特性要随项目的进展逐步精确和确定l一个项目的结果可以是一个或几个项目产品

16、l组织是临时的，并且只存在于项目寿命期内l项目活动之间的相互关系可能是复杂的。项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 项目产品项目产品在项目产品范围中定义，并要提交给顾在项目产品范围中定义，并要提交给顾客的产品。客的产品。注注:随项目的进展，项目范围可能要修改。随项目的进展，项目范围可能要修改。软件、信息系统、MIS、DSS、ERP等系统项目计划项目计划为达到项目目标而对其所需工作进行总为达到项目目标而对其所需工作进行总体安排的文件。体安排的文件。注注1:项目计划通常应包括或引用项目的项目计划通常应包括或引用项目的质量计划。质量计划。注注

17、2:项目计划也包括其它计划，如组织项目计划也包括其它计划，如组织结构、资源、进度和预算。结构、资源、进度和预算。项目工程项目IT项目lMIS、DSS、ERPlCIMSl前期咨询：BPRl软件：lMESlERPlMIS与DSSlCADl硬件l网络l服务器l自动化设备公司改制项目融资项目行业：建筑、制造、农业、医疗、金融、电子、纺织、交通、性质：研制、技改、引进、风险投资、产品开发、转包生产、组织活动、项目与连续性运作一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运运作作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项项目目”(Projects)，

18、如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。项目的基本属性项目的基本属性什么是项目什么是项目 项目基本属性：项目基本属性： 1. 1. 一次性。一次性。 2. 2. 独特性。独特性。 3. 3. 目标的确定性。目标的确定性。4. 4. 活动的整体性。活动的整体性。 5. 5. 组织的临时性和开放性。组织的临时性和开放性。6. 6. 开发和实施的渐进性。开发和实施的渐进性。 7. 7. 成果的不可挽回性。成果的不可挽回性。 项目是创造独特产品、服务或成果的一次性的任务。项目是创造独特产品、服务或成果的一次性的任务。项目的主要属性独特性独特性 / 一次性一次性目标的确定性目标的确定性 / 多目标属性

19、多目标属性生命周期属性生命周期属性活动的整体性活动的整体性 / 相互依赖性相互依赖性冲突属性冲突属性开发和实施的渐进性。开发和实施的渐进性。组织的临时性和开放性。组织的临时性和开放性。成果的不可挽回性成果的不可挽回性2、项目管理项目管理的概念项目管理的特点不同层次项目的管理项目管理的主要内容项目管理的定义项目管理项目管理：以项目为对象，在一个连续的过程中为达到项目目标，对项目所有方面所进行的计划、组织、指挥、协调和控制。（国际标准国际标准 ISO 10006 ISO 10006 质量管理质量管理-项目管理的质量指南）项目管理的质量指南）项目管理项目管理:,在项目的活动应用知识、技能、工具和技术

20、，以实现项目的需求。完成项目管理通过应用下列过程：启动、计划编制、执行、控制和收尾。项目团队负责管理项目工作，这些工作通常涉及：l对范围、时间、成本、风险和质量的竞争性需求l有不同需求和期望的项目干系人l需求的确认项目管理的过程是相互交叉作用的。这是由于在整个生命周期中项目存在并需要渐进明细，而且对项目了解得越多，对项目的管理就会越好（PMPOK-PMPOK-项目管理知识体系指南项目管理知识体系指南 ）项目管理和项目管理和其它学科领域的关系其它学科领域的关系一般管理知识与实践一般管理知识与实践应用领域知识与实践应用领域知识与实践项目管理的知识与实践项目管理的知识与实践项目管理知识体系项目管理和

21、项目管理和其它学科领域的关系其它学科领域的关系项目管理中许多知识都是独一无二的，或者说几乎是独一无二的（如，关键线路分析和工作分层结构）。项目管理知识体系与一般管理在许多领域是互相交迭的，如计划、组织、指挥、协调、控制、财务、人力资源管理等应用领域软件开发、企业信息管理建设、工程建筑、工农业领域、金融服务业、研究、企业管理、企业改制等 项目管理知识体系项目管理知识体系( (项目管理的项目管理的知识结构知识结构) )国际与国家标准国际与国家标准: : 项目管理的质量指南项目管理的质量指南等等国际项目管理协会的体系国际项目管理协会的体系美国项目管理学会的体系美国项目管理学会的体系(PMPBOK)(

22、PMPBOK)国家劳动保障部的体系国家劳动保障部的体系IT项目管理内容-九大知识体系项目整体管理项目的范围管理项目的时间管理项目的成本管理项目的质量管理项目的人力资源管理风险管理项目的沟通项目的采购与合同管理国际项目管理知识体系美国美国PMI项目管理的知识体系项目管理的知识体系lPMBOK (Project Management Body of Knowledge)l九个知识领域欧洲欧洲IPMA项目管理能力基础项目管理能力基础lICB (IPMA Competence Baseline)l42个知识和实践元素，其中核心元素28个，增加元素14个。项目管理的九大知识体系项目管理的九大知识体系3、

23、项目管理的层次战略计划（strategic plan）计划（program）项目（project）子项目（subproject） 项目单个项目(project)计划（programprogram）项目组合管理（项目组合管理（Project Portfolio Project Portfolio ManagementManagement）项目成组管理（项目成组管理（Group Project Group Project ManagementManagement）子项目（子项目（subprojectsubproject）企业项目管理（EPM）计划（计划（programprogram）一系列以相互协

24、调方式管理以获得按单个项目管理无法达到利益的项目的集合，许多计划也包括持续运作的成分。电子企业的计划经理（program manager） ，既负责每一独立产品的市场投放和服务（多个项目），又要负责众多产品市场投放和服务的总体协调（持续运作）。企业IT项目管理：计划可能会包括一系列重复的或循环性的工作，如：公用事业往往会提到每年度的“市政建设项目计划”就是一个涉及很多项目的持续进行的经营运作。 出版发行一种报纸或杂志也是计划。期刊杂志本身就是一种持续性的工作，但每一期却是独立的项目。计划（计划（programprogram）多个项目管理大型复杂项目管理子项目（子项目（subprojectsub

25、project）项目常常可以被分解为更易管理的单元或子项项目常常可以被分解为更易管理的单元或子项目，而子项目常常可以由外部企业承包或项目执目，而子项目常常可以由外部企业承包或项目执行组织中的其它职能单位完成，子项目被看成典行组织中的其它职能单位完成，子项目被看成典型的项目并按照项目管理模式进行管理。型的项目并按照项目管理模式进行管理。基于项目过程的子项目，如一个单个的项目阶基于项目过程的子项目，如一个单个的项目阶段：可行性研究、需求分析；段：可行性研究、需求分析；根据对专业的要求划分的子项目，如在建筑项根据对专业的要求划分的子项目，如在建筑项目中的管道安装或电器的安装，目中的管道安装或电器的安

26、装，ITIT建设中的网络建设中的网络建设；建设；包括技术的子项目，如一个软件开发项目中的包括技术的子项目，如一个软件开发项目中的过程自动测试。过程自动测试。项目组合管理（项目组合管理（Project Project Portfolio ManagementPortfolio Management）项目组合管理是指对项目或大型项目投资的选择和支持，这些对项目和大型项目的投资受该组织的战略计划和可用资源支配。企业项目管理（EPM）按项目进行管理（Manegement By Project）计划（Program）l多个项目管理l大型复杂项目管理战略计划（Strategic Plan）企业项目管理（E

27、PM）开发商的项目管理企业的项目管理监理的项目管理咨询的项目管理企业IT治理的管理企业IT系统的战略企业IT项目管理时间：战略、项目、开发、实施阶段：概念阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段、跟踪与后评价范围：目标：案例：成功因素Standishgroup:未完成的航线未完成的航线用户的参与19高层管理支持16明确的需求分析15项目计划管理11切合实际的预测10更小的里程碑9胜任的工作人员8所有权6清晰的前景和目标3能力、专注的团队3总计100企业IT项目管理一把手原则用户参与的原则主动/被动技术/管理4、项目组织管理项目管理组织l项目管理组织的特点l项目管理的组织形式人力资源管理与人员有关的过

28、程人决定项目的质量和成功。与人员有关的过程旨在创建一种人员能快速有效地为项目做贡献的环境。这些过程如下:l项目组织结构界定:确定一个经过优化、适合项目需要的组织结构，包括明确在项目中的角色，权限和职责；l人员分配:选配具有相应能力的人员以适应项目的需要，WBS/OBS，责任矩阵；l项目团队建设:开发个人和项目组的技能和其它能力，促进项目的执行。项目组织结构确定通常应按发起组织的方针及项目的具体条件确定项目的组织结构项目组织结构应设计为有利于项目的所有的参与者之间的沟通和合作关键角色、权限和责任的分配：l项目经理l会计l质量体系l监控部门应制订计划并定期评审项目组织结构的有效性和适应性。组织管理

29、“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(astructureofroles)。这就是组织管理的目的。”美HaroldKoontz项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织项目管理的组织形式职能型组织形式项目型组织形式矩阵型组织形式网络型组织形式其他：复合性组织、虚拟等职能型组织职能型组织 项目型组织项目型组织弱矩阵型组织弱矩阵型组织 平衡型矩阵组织平衡型矩阵组织强强矩矩阵型型组织 复合性复合性组织 网络型网络型组织组织结构对项目的影响 职能型组织机构职能型组织机构项目以企业现有职能部门作为承担项目的主体。一个项目可用一个部门完成，也可能多个部

30、门完成。项目成员可以兼职或专职从事项目任务，专职人员通常也是临时的。而兼职人员在从事项目任务的同时，还需从事日常的职能工作。视项目的规模，项目经理通常由公司副总、部门经理或工程技术人员担任。职能型组织适合进行企业的内部项目，通常运用这种组织形式的企业是工业产品生产型企业。优点：组织的灵活性可使项目的人力资源始终保持与项目的任务范围和工作负荷相匹配。专业化的分工有利于提高资源的利用率。从而避免人力资源的浪费。缺点：项目团队的轮廓模糊和约束力薄弱，从而影响项目团队的效能，造成项目工作的职责和工作程序模糊和影响项目的的进度和目标。对客户的需求变化反映迟钝。一个部门内多个项目时资源平衡的困难，一个项目

31、多个部门完成时跨部门沟通困难项目目标与职能目标的矛盾。项目型组织机构项目型组织机构项目型组织机构部门全部安项目进行设置，式一种单目标的长治组织方式。项目经理可以组织内外的资源。适用于多个相似项目的单位，以及长期、大型、重要、复杂项目。优点是从事项目的综合能力强，能快速、有效地对项目目标变化和客户需求变化做出反应。缺点是经济效益低。由于项目团队成员是专职人员，资源的闲置费用需分摊到项目费用中。另外，各种专业人员均需配置到每一个项目团队，造成人力资源的浪费，临时性项目结束后项目组成员的工作保障问题、各部门的横向联系少。矩阵型组织机构矩阵型组织机构矩阵型组织机构是职能型组织机构和项目型组织机构的混合

32、。在纵向上具有职能型组织机构的特点，在横向上具有项目型组织机构的特点，故命名为矩阵型组织机构。适用于项目需利用多个部门的稀缺资源，稀缺资源又不必全职用于单一项目的情况。优点：矩阵型组织机构既有项目型组织机构注重项目效能和客户的特点，又保留了职能型组织机构的专业化分工和资源与任务匹配的特点在矩阵型组织机构中，项目经理对项目的目标实现负责，而职能部门经理负责为项目的实施提供所需资源。项目经理是企业与项目客户的媒介，同时又是项目的组织者。有利于克服职能型和项目型的弱点。缺点：项目团队成员具有双重领导，在行政上受部门经理领导，在项目工作上受项目经理领导，处理不好责任不明，易发生冲突。公司根据市场和客户

33、的需求，根据项目规模对资源的要求灵活组建项目团队。 项目经理项目经理的责任 明确项目目标及约束制定项目的各种活动计划确定适合于项目的组织机构招募项目组成员，建设项目团队获取分配项目所需资源领导项目团队执行项目计划跟踪项目进展及时对项目进行控制处理与项目相关者的各种关系l（包括：- 顾客及其它利益相关者；- 支持项目的发起组织的有关职能部门，特别是负责监控项目的职能部门，如进度计划，质量和成本的管理的职能部门。项目考评与项目报告合格项目经理的基本要求良好的职业道德知识和经验系统的思维能力综合的管理及决策能力（计划组织指挥协调与控制等）创新能力身体健康能力考核因素能力考核，能力知识经验个人素质是其

34、基本定义对企业对企业ITIT项目管理经理的知识、经验与个人素质项目管理经理的知识、经验与个人素质的要求的要求IPMP的能力考核因素基本能力：管理，项目和项目管理，项目背景和利益相关者，系统方法和项目管理，项目管理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，项目阶段，项目生命期，标准与指南 社会能力：洞察力，激励，社会化结构，小组和团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，冲突管理，特殊交流状况 方法能力：项目结构，过程和时间管理，资源管理，成本管理，财务管理，实施测量和项目进展，项目控制，多项目管理，创新技术，解决问题 组织能力：公司和项目组织，质量管理，合同管理，构型和更改文档管理，项目开始，风险管理

35、，项目信息系统报告，项目结束和评估，人员管理 个人素质：沟通能力；首创精神，务实，热情，激励能力；联系的能力，开放性；灵敏，自我控制，价值鉴赏能力，乐意负责任，人格诚实；解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，全面思考，公正；忠诚，坚强，乐于助人；领导艺术 总体印象：常理（常识），逻辑和系统，语言文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知识水平，经历（阅历） 关于国际项目管理专业资质认证关于国际项目管理专业资质认证（1）PMI的PMBOK和PMP，1991(1985)（2）IPMA的 ICB与IPMP,1996(1987,1993)（3）C-PMBOK和C-NCB（4）中国劳动部的认证体系（5）其

36、他项目的三坐标（三重约束）质量质量功能要求有限预算费用费用完成期限时间时间目标目标项目经理能力的三坐标项项目目管管理理业业务务技技能能技技术术背背景景目标目标利益相关者利益相关者积极参与极参与该项目工作的个体和目工作的个体和组织，或者是那些由于，或者是那些由于项目的目的执行或行或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和个体和组织。项目管理目管理团队必必须识别哪些个体和哪些个体和组织是是项目的干系人，目的干系人，确定他确定他们的需求和期望，然后的需求和期望，然后设法法满足和影响足和影响这些需求、些需求、期望以确保期望以确保项目能目能够成功。成功。对项目干系

37、人的目干系人的识别通常是通常是非常困非常困难的的，非常重要，非常重要。l项目经理-负责管理项目的个人，企业、或开发商；。l消费者，如IT项目的：领导和各部门的使用者；l业主，如发起该项目的组织，公司董事会、总经理；l提供资金者，如公司、政府、金融机构；l承包商，为项目组织提供产品的组织，IT项目的开发商；l合伙人，如合资企业的项目合作者；l社会，如司法或执法机构和广大公众；5、项目的阶段与生命周期项目管理过程项目管理过程项目产品生命周期项目产品生命周期项目管理过程与项目产品生命周期项目管理过程与项目产品生命周期项目由多个过程组成，过程是产生结果的一系列行动，项目的过程是由人来完成的，通常大致可

38、以分为两类：l 项目管理过程：描述、组织和完成项目的各项工作。项目管理的过程在大多数时候对多数项目都是适用的l 项目产品导向型过程：确定并创造项目产品。产品导向型过程常常是通过项目生命周期来进行定义，并且在不同的应用领域会有所不同项目管理过程和产品导向型过程在整个项目中会相互重叠、相互作用。如果缺乏对如何制造产品的基本了解，我们就无法确定项目的范围。项目阶段和项目过程项目阶段和项目过程一个项目是一个过程，该过程可以划分为许多互相依赖的子过程。以一种有序的和循序渐近的方法（在某些情况下）完成子过程序列可能要求将子过程划分为阶段。对负责项目的组织来说“划分阶段”提供了一种监控目标实现和评定相关风险

39、的方法，以逐步实现承诺。在项目寿命期内可能会出现阶段交叉。项目过程已经被划分为2类:l项目管理过程l项目产品有关的过程 项目过程项目概念阶段项目开发阶段项目实施阶段项目收尾阶段项目跟踪与后评价项目产品的生命周期软件开发和升级的螺旋型模型BOCHM、BARRY，IEEE计算机，1988年5月，第5期P61-72项目管理过程与过程组和知识领域的相互关系项目管理过程与过程组和知识领域的相互关系启动计划执行控制收尾项目综合管理项目计划编制项目计划执行综合变更控制项目范围管理启动范围计划范围定义范围确认范围变更控制项目时间管理活动定义、活动排序、活动时间估算、进度计划编制进度控制项目成本管理资源计划成本

40、估算成本预算成本控制项目质量管理质量计划质量保证质量控制人力资源管理组织计划人员获取团队发展项目沟通管理沟通计划信息发布绩效报告行政收尾项目风险管理风险管理计划风险识别风险对策风险监控项目采购管理采购计划询价准备询价、比选合同管理合同收尾项目管理过程与过程组和知识领域的相互关系项目管理过程与过程组和知识领域的相互关系启动计划编制实施控制收尾1.项目综合管理1.1 项目计划编制1.2项目计划执行1.3综合变更控制2.项目范围管理2.1启动2.2 范围计划编制2.4范围核实2.3 范围定义2.5范围变更控制3.项目时间管理3.1 活动定义3.5进度控制3.2 活动排序3.3 活动历时估算、3.4

41、进度计划编制4.项目成本管理4.1 资源计划编制4.4成本控制4.2 成本估算4.3 成本预算5.项目质量管理5.1 质量计划编制5.2 质量保证5.3质量控制6.项目人力资源管理6.1 组织计划编制6.3 团队发展6.2 人员获取7.项目沟通管理7.1沟通计划编制7.2 信息发布7.3 绩效报告7.4 管理收尾8.项目风险管理8.1 风险管理计划8.6 风险监控8.2 风险识别8.3 风险定性分析8.4 风险定量分析8.5 风险应对计划编制9.项目采购与合同管理9.1 采购计划编制9.3 询价9.6 合同收尾9.2 询价计划编制9.4 供方选择9.5 合同管理项目过程准备过程准备过程计划过程

42、计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程某一阶段中各过程的交叉初始过程初始过程计划过程计划过程执行过程执行过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程项目各个阶段的交互作用准备过程准备过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程准备过程准备过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程设计阶段设计阶段实现阶段实现阶段阶段之间相互影响阶段之间相互影响过程相互作用过程相互作用 在每个过程组中，各个过程通过他们的输入和输出进行联系。我们可用下列术语描述每一个过程：输入将要执行的文档或可文档化的项目；工具和技术由输入产生输出的途径（各种方法）输出某

43、一过程的结束，可以是文档或可文档化的项目。范围- 启动范围启动到计划编制过程计划编制过程计划编制过程计划编制过程计划编制过程核心过程范围范围计划编制时间活动定义时间活动排序时间进度计划编制时间活动历时估算范围范围定义成本资源计划编制成本成本成本估算成本预算综合管理风险风险管理计划编制项目计划编制辅助过程质量质量计划编制人力资源组织计划编制人力资源人员获取采购采购计划编制采购询价计划编制沟通风险风险风险风险沟通计划编制风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划执行过程控制过程到计划编制过程到执行过程到收尾过程控制过程沟通绩效报告综合管理综合变更控制辅助过程范围范围确认范围范围变更控制时间进度控

44、制成本成本控制质量质量控制风险风险监控来自执行过程收尾过程收尾过程采购沟通合同收尾管理收尾来自控制过程选择机会识别项目项目建议书立项可行性研究项目论证项目许可启动项目规划项目实施项目验收项目收尾项目后评估项目全过程管理概念阶段及其核心工作明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系风险分析拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段C概念阶段完成工作量C D E F时间开发阶段及其核心工作确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定实施方案研究项目质量标准的确定项目的资源保证项目的环境保证主计划的制订项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解（

45、WBS）项目政策与程序的制订风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段D 开发阶段完成工作量C D E F时间实施阶段及其核心工作建立项目组织建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制建立项目信息控制系统建立项目工作包，细化各项技术需求执行WBS的各项工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题E 实施阶段完成工作量C D E F时间结束阶段及其核心工作F结束阶段完成工作量C D E F时间6 6、企业、企业ITIT项目整体管理项目整体管理项目计划编制项目计划编制-整体和协调所有项目计划来生成一份连贯一致的文档。项目计划执行项目计划执行-通过执行

46、项目计划所包含的活动来执行项目计划。整体变更控制整体变更控制-协调整个项目的变更。项目整体管理的概念项目整体管理的概念 项目整体管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的整体性和全局性的项目管理工作和过程。项目整体管理的主要工作包括如下几个方面： 1项目整体计划的制定 2项目整体计划的实施 3项目变动的总更控制 1项目工期与成本的整体管理 2项目工期与质量的整体管理 3项目成本与质量的整体管理 4项目进度、成本、质量与资源的整体管理 5项目产出物与项目工作的整体管理 6项目工作与项目目标的整体管理 7项目各不同专业或部门的整体管理 8项目工作与组织日常运营工作的整体管理项目整体管理

47、的主要应用方面项目整体管理的主要应用方面 项目整体计划的概念项目整体计划的概念 项目整体计划是指，通过使用项目其他专项计划过程所生成的结果（即项目的各种专项计划），运用整体和整体平衡的方法所制定出的，用于指导项目实施和管理的整体性、整体性、全局性、协调统一的整体计划文件。项目整体计划编制项目整体计划编制一、项目整体计划的信息收集一、项目整体计划的信息收集二、项目整体计划制定方法与工具二、项目整体计划制定方法与工具三、项目整体计划工作的结果三、项目整体计划工作的结果 通常项目整体计划前期工作主要需要搜集如下几个方面的信息和资料： 1项目的各种专项计划 2历史信息与数据资料 3组织政策与规定 4限

48、制因素与条件 5假设前提条件项目整体计划的信息收集项目整体计划的信息收集计划编制过程计划编制过程计划编制过程计划编制过程核心过程范围范围计划编制范围计划编制时间活动定义时间活动衔接时间进度计划编制进度计划编制时间活动时间估算范围范围定义成本资源计划编制资源计划编制成本成本成本估算成本预算成本预算整体管理风险风险管理计划风险管理计划编制编制项目计划编制项目计划编制辅助过程质量质量计划编制质量计划编制人力资源组织计划编制组织计划编制人力资源人员获取采购采购计划编制采购计划编制采购询价计划编制沟通风险风险风险风险沟通计划编制沟通计划编制风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划 1整体项目计划的方

49、法整体项目计划的方法 整体项目计划方法都是整体各种项目管理的方法和工具而构成的。例如，对于项目工期、成本和质量三大要素整体计划的编制就可以运用价值分析和分步整体的方法。项目整体计划制定方法与工具项目整体计划制定方法与工具 2项目整体管理的技能和知识项目整体管理的技能和知识 所有参与项目团队的成员都需要运用自己的知识和技能，努力分析和评价项目的工作时间、所需资源，所需预算等，以便确定出能够达到成本限制和进度要求的项目整体计划。项目整体计划制定方法与工具项目整体计划制定方法与工具 3项目管理信息系统项目管理信息系统Project Management Information SystemPMIS这

50、一工具和其中的各种计划方法与模型在项目整体计划编制中是非常有用的。项目整体计划制定方法与工具项目整体计划制定方法与工具项目整体计划文件项目整体计划文件 项目的批准与特许情况描述与说明 项目整体管理方法与策略的说明 项目范围的综述 项目工作分解结构的描述说明项目整体计划工作的结果项目整体计划工作的结果 项目成本、进度、责任的描述 项目各活动的工期、成本、绩效基准的描述 项目的重要里程碑和目标日期的描述 项目团队关键成员和全体人员的描述 项目主要风险、限制、前提与预期的描述 项目专项计划方面的描述 项目存在问题和尚需决策的描述项目整体计划工作的结果项目整体计划工作的结果项目整体计划的实施项目整体计

51、划的实施项目整体计划实施的管理方法和工具项目整体计划实施的管理方法和工具 1.一般管理的方法和工具 2.相关专业技术与管理的知识和方法 3.项目工作授权系统 4.项目进度情况评审会议 5.项目信息管理系统项目变更的总体控制项目变更的总体控制 在项目整体计划的实施中，必须开展对于项目变更的总体控制，以协调和管理好项目各要素的变更要求和各项目相关利益者提出的项目变更要求。 项目变更的总体控制要求做到： 1尽量保持原有项目绩效度量基准的完整性 2确保项目产出物变更与项目任务计划更新的一致性 3协调各个方面的变更要求 实施绩效报告项目变更的总体控制项目变更总体控制项目范围变更控制项目进度变更控制项目成

52、本变更控制项目质量变更控制项目风险变更控制项目合同变动控制协调整个项目变更的图示协调整个项目变更的图示改变、修订或变更项目内容与文件的正式程序和办法所构成的一种管理控制系统。这包括：项目变更的书面审批程序，跟踪控制体制、审批变更的权限层级等方面的项目变更控制办法和程序。项目变更控制系统项目变更控制系统项目配置管理是项目变更控制系统的一部分或一个子集。项目配置管理主要是有关项目各种资源的配置和有效利用方面的管理。这种管理是由一些文档化的正式程序构成的，借助程序可以运用技术和管理手段对各种变更的资源配置和变更的管理进行必要的指导和监督。项目绩效度量技术 全面评估出项目整体计划的实施情况，以及它与项

53、目整体计划之间的差距和找出需要采取的纠偏行动。 项目计划的修订与更新的方法 在项目整体计划的实施过程中，应该根据可以预见的项目变更需要，提前修订或更新项目的成本计划、项目工作顺序的安排、项目风险应对计划，或者是修改和调整其他的一些项目专项计划和项目整体计划。 1项目变更的有效控制 2项目计划的及时更新 3项目变更的行动方案的优化 4项目应吸取的经验、教训和相关数据项目变更总体控制的结果项目变更总体控制的结果7 7、企业、企业ITIT项目范围管理项目范围管理启动阶段-督促项目管理组织开始着手项目下一阶段的工作。范围计划-写出一份书面报告，作为未来项目决策基础。范围界定-把主要的项目工作细目分解成

54、更小、更易管理操作的单元。范围核实-正式认可这个项目范围。范围变化控制-对项目范围的变化进行控制。什么是范围管理？项目的范围指项目的最终成果和产生该成果需要做的全部工作范围管理包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程项目范围是制定项目计划的基础如何确定项目目标？用文件形式表达项目顾主和项目干系人对项目成果和过程的明确的或隐含的需求对需求进行分析得到各方同意并以文件表达的需求就成为项目要求实现的目标，如质量，时间，费用目标或子项目目标项目范围说明书说明项目目标说明交付成果的技术指标确定项目或子项目是否已完成的标准说明约束条件，工作原则及其管理策略等范围界定-工作分解结构（WBS,Wor

55、k Breakdown Structure）项目可分解为面向工作任务和活动的层次结构即工作分解结构它是按层次把项目分解成子项目，子项目再分解成更小的，更易管理的工作单元（工作包、活动、任务等）。工作包（Work Package)工作包（有时也称为活动、任务），是工作分解结构中在最低层次上的一个可交付成果工作包是特定的可交付的独立单元，用来定义和描述工作内容，工作目标，工作结果，负责人，时间，成本和资源该可交付成果可以分配给另一位项目经理来计划和执行。这可以借助于子项目来完成，因为在子项目中，工作包会被进一步分解为活动。工作分解的主要步骤：确定项目主要组成部分确定在细化了的组成部分的层次上，能否

56、进行时间和费用的估算确定可交付成果的组成部分核对分解的正确性，包括最底层的组成部分对项目分解是否必需，定义是否清晰，是否都能确定它们的进度和预算？客房装修木作工程楼地面装饰固定家具木饰墙面木门石材铺饰地毯墙身装饰吊顶装饰墙纸铺饰石材铺饰玻璃工程金属工程石膏板油工程金属工程项目工作分解（WBS）图WBS 公用模块测试141单元模块测试142需求调研111分析确认112交付试运行150物业管理系统软件开发物业管理系统软件开发100项目管理160需求分析110测试140概要设计121公用模块设计122系统测试143143设计120编码130公用模块编码131资料管理模块编码132财务管理模块编码13

57、3收费管理模块编码134134日常工作模块编码135系统安装调试151操作手册编写152用户培训153系统试运行154交付验收155单元设计123行政办公模块编码136统计报表模块编码137系统管理模块编码138对工作分解结构的要求应该描述可交付成果和工作内容在技术上的完成程度应该能够被验证和测量要为项目的整体计划和控制提供一个完整的框架WBS契约性的WBS（CWBS），它是用于界定销售者提供给购买者的产品报告级别的。通常CWBS包括的内容要比WBS的少，它用于卖方管理买方的工作环境中。组织分析结构（OBS），它是用以展示工作要素已经分配给了具体的组织单位。资源分析结构（RBS），每一个RBS

58、都是与OBS不同的，通常用于给个人分配工作要素的时候。材料清单（BOM），它代表了一种级别概念，表示了制成（或装配）一个工业产品所需的工具箱、零件和零部件。产品分析结构（PBS），它与WBS是基本相同的。PBS更广泛地应用在WBS不能妥善表达BOM内容的领域中。 产品分解结构（PBS）在范围定义时，还可以将项目分解为面向成果的层次结构，即产品分解结构（PBS）。它用以定义项目可交付的产品及产品的组成单元组织分解结构（OBS）组织分解结构描述负责每个项目活动的具体组织单元工作分解结构（WBS）是实现组织结构分解的依据WBS与OBS合在一起形成的矩阵是责任图8 8、企业、企业ITIT项目时间管理项

59、目时间管理活动定义活动定义-确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的各项具体活动。活动排序活动排序-确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。活动历时估算活动历时估算-估算完成单项活动所需要的单位时间量。进度计划编制进度计划编制-分析活动顺序、活动历时和资源需求，以编制项目进度计划。进度控制进度控制-控制项目进度的变化。时间管理过程分析过程：l整体=分解活动（工作包）-范围管理/WBSl活动分析：完成时间、衔接关系综合过程：l网络计划模型l关键路线-主要矛盾线l资源平衡l成本/工期优化时间管理的主要内容：根据范围规划的成果以及项目干系人的需求，确定为完成项目所必须进行的活动（Activity)-工

60、作包活动(Activity)是项目分解结构中确定的最底层的工作单元（工作包）或对工作包进一步分解所确定的工序找出各项活动之间的依赖（衔接）关系估计出各项活动所需要的时间根据所需要的资源和具体的条件限制，确定项目进度计划标示出关键活动，识别特殊事件或关键事件作为项目实施和进度控制的里程碑对项目进度的分析和进展评价项目进度计划的表示方法项目进度计划可以用摘要，详细说明，表格或图表等多种方式表示其中广泛被采用的方式，包括网络图（又称统筹图），甘特图（又称横道图），和里程碑图其中网络图是现代用来计算项目时间参数和表达项目进度计划的最有效的管理工具网络计划技术：网络图有双代号网络图、单代号网络图，横道图

61、、搭接网络图如何绘制网络图？如何确定项目各个活动的最早开始和最早结束时间，最迟开始和最迟结束时间，以及时差等时间参数？如何应对项目所需各种资源的限制和均衡要求？基本步骤明确项目所有活动（或工序）确定活动之间的衔接关系，即确定哪些活动必须先完成，哪些活动必须随后完成绘制连结所有活动的网络明确每项活动的时间和费用估计计算网络中的最长时间路径，关键路径运用网络帮助进行项目的计划和控制形成网络计划模型的基本步骤一个箭头代表一项活动箭头与箭头的衔接代表活动与活动的衔接每项活动所用时间标在箭杆上活动的衔接关系紧前活动与紧后活动：SF/FS搭接关系lSSlFF活动(Activity)的表示35A双代号A单代

62、号1212例1，根据以下信息绘制网络图例2，若（见例1）D的紧前活动是A和B，如何绘制网络图呢？活动紧前活动ABCD-AB例3，在下面的网络图中，箭竿上的数字表示完成活所需要的时间，确定：ES，EF，LS，LF，ST？1234534600511网络计划工作表工作包（Work Package)工作包（有时也称为活动），是工作分解结构中在最低层次上的一个可交付成果工作包是特定的可交付的独立单元，用来定义和描述工作内容，工作目标，工作结果，负责人，时间，成本和资源该可交付成果可以分配给另一位项目经理来计划和执行。这可以借助于子项目来完成，因为在子项目中，工作包会被进一步分解为活动。项目进度计划案例网

63、络计划工作表网络图确定关键工作1用户需用户需求调研求调研45768121514161718用户需用户需求分析求分析2用户需用户需求确认求确认硬件硬件准备准备软件软件准备准备系统系统分析分析成本汇总成本汇总构成设计构成设计数据库数据库设计设计文档文档制作制作源代码源代码编写编写程序单程序单元测试元测试美工界美工界面设计面设计系统系统测试测试试运行试运行用户用户验收验收图解图解活动描述活动描述活动序号活动序号活动序号活动序号双代号网络计划图3网络环网络环境确认境确认9成本模成本模型设计型设计10数据采数据采集设计集设计11报表报表设计设计131510457155810631051310141516

64、1015517151810195用户需用户需求调研求调研用户需用户需求分析求分析用户需用户需求确认求确认硬件准备硬件准备软件准备软件准备系统分析系统分析成本汇总成本汇总构成设计构成设计数据采数据采集设计集设计文档制作文档制作源代码编写源代码编写程序单程序单元测试元测试SS5美工界美工界面设计面设计系统测试系统测试试运行试运行用户验收用户验收图解图解活动描述活动描述活动序号活动序号工期估计工期估计23单代号网络计划图910成本模成本模型设计型设计1110数据库数据库设计设计1210报表设计报表设计35网络环网络环境确认境确认如何计算ES，EF，LS，LF？以活动为例:（t是该活动所需时间）ES=

65、所有到达的路径中的最长路径时间LF=工期所有离开的路径中的最长路径时间EF=ES+tLS=LFtijij工期=网络从起点到终点所有路径中的最长路径时间时间参数的计算15104571556313101415161015517151810195用户需用户需求调研求调研用户需用户需求分析求分析用户需用户需求确认求确认硬件准备硬件准备软件准备软件准备系统分析系统分析文档制作文档制作源代码编写源代码编写程序单程序单元测试元测试SS美工界美工界面设计面设计系统测试系统测试试运行试运行用户验收用户验收图解图解活动描述活动描述活活动动序序号号工工期期估估计计23500550151502020292323292

66、62003535045650753554075090900958059095011011001201200125120012511001209501109009585595650757509052295535045400454905220035150205015005ESTFEFLSFFLF表示关键线路表示关键线路确定关键工作确定关键工作35网络环网络环境确认境确认810105成本汇总成本汇总构成设计构成设计数据采数据采集设计集设计910成本模成本模型设计型设计1110数据库数据库设计设计1210报表设计报表设计450554505540550455555506555065551010515关键

67、路径分析关键路径分析(Critical Path Analysis)在于确定每项活动的如下时间参数：ES（活动最早开始时间）；LS（活动最迟开始时间）；EF（活动最早结束时间）；LF（活动最迟结束时间）；ST（时差，Slack Time)ST=LS-ES 或ST=LF-EF关键路径指“时差为0”的一组活动CPM与PERT的主要区别CPM假设活动时间已明确知道，因此每项活动只需要一个时间估计PERT对每项活动进行三次时间估计：乐观时间估计a，可能时间估计m，和悲观时间估计b。用a,m,b可以计算出每项活动的预计完成时间t和方差t=(a+4m+b)/6v=(b-a)/62CPM、PERT、GERT

68、、VERT等项目所有活动必须明确确定，活动所需时间独立不相关，并且活动之间的关系必须稳定必须明确先后次序关系，并且必须与网络相连活动所用时间的压缩或延长赶工 。 主要是对成本和进度进行权衡，确定如何使成本增加最少而项目总工期压缩最大 快速跟进。 将一般情况下的多项先后实施的活动改为并行实施。快速跟进有可能导致平行活动的相互干扰，资源冲突甚至返工，一般会增加风险成本/工期的优化资源均衡由分析得出的初始进度计划，通常会在某些时段因资源限制而无法实施一般情况下，要将稀缺资源优先分配给关键线路上的活动资源限制下的进度计划编制是资源均衡的特殊情况，它取决于可用资源的数量资源均衡的结果通常比初始进度计划长

69、练习：根据下表提供的活动信息问题（1）画出网络图（2）找出关键路径和项目完成时间（3）估计在49天能完工的概率？活动预期时间紧前活动方差ABCD-AAEFGHB,CB,CEGD,F73945886221311219 9、企业、企业ITIT项目成本管理项目成本管理资源计划编制资源计划编制-资源计划编制就是确定完成项目活动所需资源（人、设备、材料）的种类及其数量。成本估算成本估算-编制一个为完成项目各活动所需资源成本的估值算。成本预算成本预算-将总成本估算分配到各单项工作上成本控制成本控制-控制项目预算的变更项目成本的控制60年代美国国防部大型项目问题，跟踪承包商1967年：DODI 7000.2

70、(C/SCSC)费用/进度控制系统标准1991年DODI 5000.2和联合指南lWBS/OBSl计划l财务l分析l报告成本管理过程分析过程：l整体=分解活动（工作包）-范围管理/WBSl活动分析：资源、成本综合过程：l总成本l成本/时间l累积成本/进度费用分解结构(CBS)将费用按照与工作分解结构(WBS)和组织分解结构(OBS)相适应的规则进行分解形成相应的，便于管理的帐目分解结构(ABS);ABS是组织单元为承担分项工作而对其费用加以管理的一种工具分解的结果，可作为项目费用测定和控制的基准资源规划依据范围规划和工作分解结构，确定项目各项活动所需要资源的种类，投入的数量，规格和时间资源规划

71、需要考虑实施组织有关人员的招聘，物资和设备租用或采购的方针成本估算编制一个为完成项目各项工作所需经费的估计成本估算应考虑到所有项目所需的资源和必要的支出，并采取有利于编制费用计划的形式，按认可的会计帐目程序开发还要考虑经济环境的影响，当成本估算有重大不确定因素时，要有应急备用金制定费用计划将整个项目估算的费用分解到各项活动和各部分工作上确定测量项目实际执行情况的费用基准制定费用计划应明确各种前提条件，容许限额及应急备用金，并形成文件批准的费用计划，是测评和报告费用执行情况的基础成本控制对造成实际费用偏离基准费用计划的因素施加影响确定基准费用计划是否必需变更，以及如何变更基准费用计划需要变更或已

72、经变更时，对这种变更进行管理，防止不正确，不适宜或未经核准的变更纳入基准费用计划中费用分解依据工作分解结构（WBS)资源需求计划资源价格工作的延续时间工程经验案例：费用分解基准人力费用：l调研员1200 元/周l程序员 1100 元/周l测试员 900 元/周l项目经理1500元/周材料费用 包括服务器，软件，交通费,管理费用等 费用分解与集成费用曲线进度费用控制 -累计成本曲线香蕉图当进度计划按所有活动的最早开始或最迟开始来安排时，就会出现香蕉图，它反映了项目进度和费用允许调整的余地费用累计时间S曲线挣得值(Earned Value)分析挣得值表示在测量时点已完成工作量的计划费用挣得值分析是

73、测量执行情况的常用方法，它整体了范围，费用和进度测量，帮助项目管理班子评价项目执行情况挣得值分析的三个关键值：计划费用值PV(Planned Value),指到达测量时点原来确定的计划费用实际费用值AC(Actual Cost),指到达测量时点已完成工作量的实际费用挣得费用值EV(Earned value),指到达测量时点已完成工作量的计划费用费用偏差CV(Cost Variance)CV=EV-AC如果偏差为正，表示项目费用在预算之内；如果偏差为0，表示项目费用符合预算；如果偏差为负，表示费用超出预算，对于超支的项目要及时采取措施进度偏差SV(Schedule Variance)SV=EV-

74、PV如果进度偏差为正，表示项目进度提前；如果偏差为0，表示进度符合计划；如果偏差为负，表示进度拖后，对于进度拖后的项目要及时采取措施费用绩效指数CPI费用绩效指数CPI(Cost Performance Index)被广泛用于预测完工时的项目费用CPI=EV/AC预测完工费用=总计划费用/CPI进度绩效指数SPI进度绩效指数SPI(Schedule Performance Index)被广泛用于预测项目完工时间SPI=EV/PV预测完工时间=项目计划工期/SPI费用分析点举例第10周 系统分析完成lBCWS 计划 48 万元lACWP 实际 47 万元lBCWP = 已完成工作量X预算定额=4

75、8.4万元lCV = BCWP ACWP = 1.4 万元(费用有结余)lSV = BCWP BCWS = 0.4万元(进度提前)lEAC = 总预算成本X(ACWP/BCWP)= 77.92 X (47/48.4) = 75.67 万元例题：某项目计划工期4年，项目总预算费用400万元。在项目开工后第二年末，项目累计的计划费用为200万元，而实际上只用了100万元，比计划费用少了100万元。经过核实，该项目实际完成工作量的计划费用应是50万元。试对该项目的进展情况做出评估。项目成本的分类控制确定性费用风险性费用完全不确定性费用项目成本的控制、里程碑与合同里程碑：大型项目里程碑细化合同：l范围

76、与全成本：l培训、开发、文档、软件/系统、售后服务等l里程碑l分阶段交付的计划、成果与验收l所有权l费用构成l付款方式陈德泉中国科学院政策与管理科学所1010、企业、企业ITIT项目质量管理项目质量管理质量策划（质量计划编制）质量策划（质量计划编制）-确定适合于项确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准。目的质量标准并决定如何满足这些标准。质量保证质量保证-定期评价总体项目绩效，以树立定期评价总体项目绩效，以树立项目满足相关质量标准的信心。项目满足相关质量标准的信心。质量控制质量控制-监控具体项目结果以确定其是否监控具体项目结果以确定其是否符合相关的质量标准，并制定相应措施来消除符合相关

77、的质量标准，并制定相应措施来消除导致绩效不令人满意的原因。导致绩效不令人满意的原因。质量的度量用户的观点管理者的观点产品的观点开发者的观点开发公司的观点用户的观点满足用户的需求用户主要感兴趣的是使用软件、软件的性能和使用软件的效果。用户评价软件，对软件内部的各方面或软件是如何开发的情况一无所知。用户的问题会包括： 软件是否具有所需求的功能？ 软件的可靠程度如何？ 软件的效率如何？ 软件使用是否方便？ 该软件转移到另一环境是否容易？ 管理者的观点管理者更注重总的质量而不是某一特性，为此须根据商务需求对各个特性赋于权值。管理者还需要从管理的准则.诸如进度拖延或成本超支，与质量的提高之间进行权衡。因

78、为他希望以有限的成本、人力和时间使质量达到优化。 开发者的观点符合产品规格开发公司的观点经济等的回报产品的观点(软件)中华人民共和国国家标准：GBT162601996 idt ISOIEC9126：1991 信息技术 软件产品评价 质量特性及其使用指南功能性可靠性可用性高效率可维护性可移植性可扩充性其他系统整体的质量系统整体的质量定义缺陷与成本分析质量的度量定义产品或服务满足规定需求的特征的总和质量概念既是主观的， 也是客观的l达到用户的要求就是高质量的l质量是可度量的缺陷什么是缺陷l交付给最终用户之后发现的质量问题缺陷的产生l设计活动引入的缺陷占过程中出现的所有缺陷数量的50%-65%缺陷的

79、排除l技术评审与监理可以有效发现75%的设计错误缺陷与成本在设计阶段改正1个货币单位在测试之前改正6.5个货币单位在测试时改正15个货币单位在发布后改正60-100个货币单位质量适度通常， 随投入的增长， 软件的缺陷会减少， 但缺陷不会总是随着投入的增加而成比例的减少， 因此， 应该确定能够接受的缺陷、成本所处的范围缺陷与成本成本COLLARD，ROSS软件测试与质量能够保证1997时间纠正的成本（美元）用户需求100-1000编码、单元测试1000系统测试7000-8000验收测试10000-100000完成1000000信息安全项目质量管理 3个步骤项目质量项目质量策划（质量计划编制） 确

80、定适合于项目的质量目标、标准和如何达到目标的过程。项目质量保证项目质量保证 在执行项目质量计划过程中，经常性地对整个项目质量计划的执行情况所进行的评估、检查与改进等工作。项目质量控制项目质量控制 是指对于项目质量实施情况的监督和管理，主要是质量的监控并找出能够消除不良情况的方法的过程。项目质量项目质量可用性可用性可靠性可靠性经济性经济性与环境与环境的协调的协调顾客要求顾客要求的其它特的其它特殊功能殊功能卫生及卫生及健康要求健康要求造型与美感造型与美感与生态环境与生态环境协调协调与社区环境与社区环境协调协调灵敏度和精灵敏度和精确性指标：确性指标：如飞机导航如飞机导航精度精度其它的一些其它的一些使

81、用功能使用功能功率指标功率指标总的工作能总的工作能力力质量效益质量效益质量成本质量成本使用寿命使用寿命有效性有效性保证强度要求保证强度要求保证稳定要求保证稳定要求保证维修性保证维修性安全性安全性其它其它残存性，灵活残存性，灵活性性操作的简便，操作的简便，维护和保养性维护和保养性 质量策划的方法和技术1.成本效益分析成本效益分析2.流程图流程图 -系统流程图 -原因结果图3.质量成本分析质量成本分析4.基本水平标准基本水平标准 类比类比5.实验设计实验设计 质量策划的方法和技术1成本效益分析成本效益分析 估算各种项目和方案的有形无形的成本与收益，利用静态、动态财务指标如：投资收益率、回收期、净现

82、值、内部收益率（IRR）等来判断项目货方案的相对优劣。信息安全信息安全 质量策划的方法和技术2流程图流程图 -系统流程图 -原因结果图 流程图是由若干因素和箭线相连的因素关系图。主要用于质量管理运行过程。系统流程图项目要求批准制作原型QA检验订购材料原型得到认可NoYesQA认可YesNo客户董事会制造车间QA部门采购部门顾客是谁 质量策划的方法和技术3质量成本分析质量成本分析质量成本l定义:l构成:质量成本分析质量成本分析质量成本定义：质量成本定义： 将产品质量保持在规定的质量水平上将产品质量保持在规定的质量水平上所需的费用，它是企业生产总成本的所需的费用，它是企业生产总成本的一个组成部分。

83、一个组成部分。 质量成本分析质量成本分析 质量成本构成质量成本构成:事故成本（1）内部事故成本 废品损失 返修损失 复试费用 停工损失 产量损失 处理费用（2）外部事故 申诉受理费用 退货损失 保修费用 折让费用预防成本（3）鉴定成本 来料检查 检查和试验费用 保持试验设备精度费用 耗用的材料和劳务 存货估价费用（4）预防成本 质量计划工作费用 新品评审费用 培训费用100%次品100%合格品合格品98.599.099.5合格产品单位成本鉴定成本和预防成本事故成本质量总成本 质量策划的方法和技术4基本水平标准基本水平标准 类比类比 获取“市面上”质量成本资料利用企业正规的预算程序分析将进行与已

84、完成项目间关系，为实施项目的质量管理提供成熟的经验和思路质量策划的方法和技术小结1.成本效益分析成本效益分析2.流程图流程图 -系统流程图 -原因结果图3.质量成本分析质量成本分析4.基本水平标准基本水平标准 类比类比5.实验设计实验设计质量控制包括监控特定的项目成果，以判定它们是否符合有关的质量标准，并找出方法消除造成项目成果不令人满意的原因。它应当贯穿于项目执行的全过程。项目成果包括生产成果如阶段工作报告和管理成果如成本和进度的执行。质量控制通常由质量控制部门或有类似名称的组织单位执行，当然并不是都是如此。质量控制概述项目质量符合建设要求和有关技术规项目质量符合建设要求和有关技术规范和标准

85、范和标准应重视项目质量目标系统的建立应重视项目质量目标系统的建立以动态控制原理为指导进行质量计划以动态控制原理为指导进行质量计划值与实际值的比较值与实际值的比较可采取组织、技术、经济、合同措施可采取组织、技术、经济、合同措施质量控制概述控制实施程序控制实施程序抽取样本过程正常检验将结果绘制成控制图对策措施原因分析过程异常过程异常判断YesNo影响质量影响质量的因素的因素(4M1E)人人方法方法材料、材料、构配件构配件机械机械设备设备环境环境领导者的素质领导者的素质人的理论、技术水平人的理论、技术水平人的生理缺陷人的生理缺陷人的心理行为人的心理行为人的错误行为人的错误行为人的违纪违章人的违纪违章

86、材料质量标准材料质量标准材料质量的检材料质量的检(试试)验验材料的选择和使用要求材料的选择和使用要求机械设备的选型机械设备的选型机械设备的主要性能参数机械设备的主要性能参数机械设备的使用、操作要求机械设备的使用、操作要求技术方案技术方案工艺流程工艺流程组织措施组织措施检测手段检测手段施工组织设计施工组织设计工程技术环境工程技术环境工程管理环境工程管理环境劳动环境劳动环境影响质量的因素项目质量保证项目质量保证项目质量保证项目质量保证 定义：定义： 项目质量保证是项目质量管理的一部分，它项目质量保证是项目质量管理的一部分，它致力于提供能满足项目干系人明确或隐含的致力于提供能满足项目干系人明确或隐含

87、的质量要求的信任质量要求的信任 。 项目质量保证的输入项目质量保证的输入： 1、 项目质量计划项目质量计划2、项目质量的度量结果、项目质量的度量结果3、项目质量的工作说明、项目质量的工作说明项目质量保证项目质量保证项目质量保证的输入项目质量保证的输入：1、 项目质量计划项目质量计划2、项目质量的度量结果、项目质量的度量结果3、项目质量的工作说明、项目质量的工作说明1111、企业、企业ITIT项目人力资源管理项目人力资源管理管理规划-确定书面计划和分配项目任务、职责和报告关系。组织设计结构等人员分配:选配具有相应能力的人员以适应项目的需要，WBS/OBS，责任矩阵团队建设人员分配 应从教育程度、

88、知识和经验等方面界定项目工作人员必须具备的能力。如果预计到由于这种能力要求在招聘新员工时会遇到困难，则应给予充分的提前时间，以重新招聘和培训。应依据工作说明书的要求及时选择人员，且应考虑被选人员的能力并参考以前的经验。对项目的所有人员，无论其是项目组织的正式成员，或依然留在发起组织中的附属机构，都应采用这一选择准则。项目经理应参与其它关键工作组成员的任命。选择项目经理时，应优先考虑领导技能。将成员分配到各小组时，应考虑每个人的兴趣，人员间的关系及他的强项和弱项。熟悉人员的特点和经验可能对最恰当地确定项目组成员的职责有帮助。被任命人应理解并接受工作说明书。任命应经批准并通知所有有关人员。 应对每

89、个人工作的效率和效能进行监控，需要时，并采取适当措施。人力资源的特征有自身需求主观能动性不可储存性终身可开发性耗费其他资源社会环境约束人有什么样的需求？马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论麦克利兰的成就需要理论佛罗姆的期望理论亚当斯的公平理论马斯洛的需要层次理论1 生理的需要 2 安全的需要 3 社交的需要4 尊重的需要 5 自我实现的需要 生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要赫茨伯格的双因素理论保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上

90、的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感麦克利兰的成就需要理论权利的需要社交的需要成就的需要佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？佛罗姆的期望理论人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量M是效价V和期望值E的乘积 M=VE亚当斯的公平理论要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。需要的特点有哪些？多样性层次性潜在性可变性项目人力资源管理一般过程项目人力资源需求分析项目人力资源招聘与选拔项目人力资源培

91、训学习及使用项目人力资源绩效考核项目人力资源激励（参见新团队的建立）（参见人的需求理论）项目组织与人力资源管理成果组织结构图角色和责任分派矩阵 人员配备计划文字说明项目责任分配表-案例I 负责S 辅助 A 批准项目责任分配表-案例人员配备计划-案例人力资源计划表人力资源曲线项目人力资源绩效考核成立专门的评估小组进行全方位的绩效评价评估结果公开评估结果和人事决策直接相关项目经理绩效评价体系项目总体结果绩效管理过程绩效团队管理绩效关系处理绩效项目团队的开发团队的发展应包括管理和个人活动，特别并且主要是针对改进团队工作的活动。良好的集体协作应得到承认和奖励。管理应创建一种工作环境，鼓励每个人把工作做

92、得很出色，与团队内和项目涉及到的所有其它成员建立良好的工作关系、信任和互相尊重。应当提倡协商一致的决策，清楚、开放的沟通及对顾客满意的共同承诺。团队建设组建磨合正规成效解散1212、企业、企业ITIT项目沟通管理项目沟通管理沟通计划编制沟通计划编制-决定项目干系人的信息和沟通需求：谁，需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。信息分发信息分发-使需要的信息及时发送给项目干系人。绩效报告绩效报告收集和发布绩效信息，包括状况报告、进度测量和预测。管理收尾管理收尾-产生、收集和发布项目或项目阶段完工的正式文件。 沟通管理沟通管理沟通计划编制沟通计划编制-决定项目干系人的信息和沟通需求：谁，需要什么信息，

93、什么时候需要，怎样获得。信息分发信息分发-使需要的信息及时发送给项目干系人。绩效报告绩效报告收集和发布绩效信息，包括状况报告、进度测量和预测。管理收尾管理收尾-产生、收集和发布项目或项目阶段完工的正式文件。 沟通过程沟通规划:编制项目的信息和沟通系统；信息管理:将必需的信息提供给项目组织的成员及其它利益相关者使用；沟通管理:按着计划的沟通系统控制沟通。沟通规划项目及项目涉及的个人的需要。确定要正式沟通的信息、传递信息采用的媒体及沟通频次。会议的目的、时间、频次应在计划中规定。应确定文件的格式、语言及结构，以确保适用确定信息管理系统，规定何人发送及何人接收信息，引用哪些有关的文件控制程序及保密程

94、序进展报告的格式应设计成易于表述出与项目计划的差异。 信息管理设计信息管理系统应考虑项目组织及发起组织两者的需要。信息管理系统应包括信息的编写、收集、标识、分类、分发、汇总、修订、归档和检索程序。信息应包括信息产生时刻的现行条件，使其它项目在使用这些信息之前，能核查信息的可用性及适合性。为了信息的有效性，信息应适用于接受者的需要，应严格按时间进度提出并分发。所有影响项目实施的协议，包括非正式协议，均应形成正式文件。如果可能，应用电子媒体可能是有利的。应确定适用于各种会议的类别会议规则和指南。会议日程应提前分发并列出各项会议的参加人员。会议备忘录应包括做出的决策、重要问题及认可的措施和执行措施的

95、人员。应将这些备忘录在一个同意的时间内分发到有关各方。沟通控制沟通系统应根据计划运行，并进行监控和评审，以确保持续满足项目需要。应特别注意经常发生矛盾和误解的职能和组织之间的沟通渠道。1313、企业、企业ITIT项目风险管理项目风险管理风险管理计划编制：风险管理计划编制：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动。风险识别：风险识别：确定何种风险可能影响项目，并将这些风险的特性整理成文档。风险定性分析：风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对项目目标的影响按优先顺序排列。风险定量分析：风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目目标的影响。风险应对计划编制：风险应对计划编

96、制：开发制定一些程序和技术手段，用来提高实现项目目标的机会和减少风险对实现项目目标的威胁。风险监控风险监控风险定义风险定义风险就是不确定性风险就是不确定性风险管理过程风险管理过程风险规划：风险规划：l制定风险计划、策略制定风险计划、策略l制定风险负责人制定风险负责人风险识别：风险识别：识别项目会有哪些风险发生识别项目会有哪些风险发生l风险来源风险来源l风险症状风险症状l对其它过程的要求对其它过程的要求风险管理过程风险管理过程风险定性分析风险定性分析l在项目所有风险中找出最严重者在项目所有风险中找出最严重者风险管理过程风险管理过程风险定量分析：风险定量分析：量化每个风险对于项目可能的影响程度量化

97、每个风险对于项目可能的影响程度l风险事件预期价值风险事件预期价值l基础统计技术基础统计技术l模拟技术模拟技术l决策树决策树风险管理过程风险管理过程风险应对计划风险应对计划应应对对措措施施研研究究就就是是决决定定采采取取何何种种具具体体行行动动。对对于于机机会会，要要创创造造条条件件促促其其实实现现。而而对对威威胁胁，一一般般有有5 5种种应应对对措施措施回避回避减轻减轻自留自留分散分散转移转移风险储备风险储备风险管理过程风险管理过程风险控制风险控制风险控制就是执行风险管理计划以应付项目过程中的风险控制就是执行风险管理计划以应付项目过程中的风险事件风险事件权变措施权变措施追加加风险应对措施追加加

98、风险应对措施风险管理风险管理风险识别风险识别软件开发潜在风险列表软件开发潜在风险列表l计划编制中的风险计划编制中的风险l组织和管理方面的风险组织和管理方面的风险l开发环境方面的风险开发环境方面的风险l最终用户方面的风险最终用户方面的风险l客户方面的风险客户方面的风险l签约商方面的风险签约商方面的风险l需求方面的风险需求方面的风险l产品方面的风险产品方面的风险l外部环境方面的风险外部环境方面的风险风险识别风险识别软件开发潜在风险列表软件开发潜在风险列表l人员方面的风险人员方面的风险l设计和实现方面的风险设计和实现方面的风险l过程方面的风险过程方面的风险风险管理过程风险管理过程风险识别：风险识别：

99、识别项目会有哪些风险发生识别项目会有哪些风险发生l风险来源风险来源l风险症状风险症状l对其它过程的要求对其它过程的要求风险分析：风险分析：研究每个风险对于项目可能的影响程度研究每个风险对于项目可能的影响程度l风险事件预期价值风险事件预期价值l基础统计技术基础统计技术l模拟技术模拟技术l决策树决策树风险管理过程风险管理过程风险应对计划风险应对计划应应对对措措施施研研究究就就是是决决定定采采取取何何种种具具体体行行动动。对对于于机机会会，要要创创造造条条件件促促其其实实现现。而而对对威威胁胁，一一般般有有5 5种种应应对对措施措施回避回避减轻减轻自留自留分散分散转移转移风险储备风险储备风险管理过程

100、风险管理过程风险控制风险控制风险控制就是执行风险管理计划以应付项目过程中的风险控制就是执行风险管理计划以应付项目过程中的风险事件风险事件权变措施权变措施追加加风险应对措施追加加风险应对措施蒙托卡罗模拟技术蒙托卡罗模拟技术风险因素描述风险因素描述风险分析基本模型风险分析基本模型随机抽样技术随机抽样技术数据统计数据统计频数直方图频数直方图敏感性分析敏感性分析分析分析风险因素描述风险因素描述风险分析基本模型风险分析基本模型项目风险分析内容项目风险分析内容l时间时间l费用费用l工作量工作量基于关键路径法基于关键路径法 Project 2000随机抽样技术随机抽样技术Mento Carlo抽样技术抽样技

101、术l使用概率分布函数进行积分运算，生成一条使用概率分布函数进行积分运算，生成一条S曲线曲线l生成随机数生成随机数l根据随机数值，通过根据随机数值，通过S曲线抽取样本曲线抽取样本Latin 抽样技术抽样技术l将随机数按模拟次数等份将随机数按模拟次数等份l每个区域内只取一次随机数每个区域内只取一次随机数l其他同上其他同上Mento Carlo抽样技术抽样技术Latin 抽样技术抽样技术风险模拟风险模拟从每个风险因素中各抽取一个样本从每个风险因素中各抽取一个样本计算基本模型计算基本模型保存观测项结果保存观测项结果重复上述动作到给定次数重复上述动作到给定次数数据统计处理数据统计处理排序排序计算最大值、

102、最小值计算最大值、最小值计算中位数、众数计算中位数、众数计算平均值计算平均值计算标准差和方差计算标准差和方差计算峰度和偏度计算峰度和偏度计算置信度计算置信度数据统计处理数据统计处理频数直方图频数直方图计算每个（段）结果值发生的次数计算每个（段）结果值发生的次数计算在最小值到被评价值区段内出现的置信度计算在最小值到被评价值区段内出现的置信度给出直观的图形给出直观的图形频数直方图频数直方图敏感性分析敏感性分析目的：确定风险因素对于观察项的影响程度目的：确定风险因素对于观察项的影响程度方法：回归算法方法：回归算法敏感性分析敏感性分析方案分析方案分析目的：为了使项目在确定的范围内实现，目的：为了使项目

103、在确定的范围内实现，关键因素应当控制的范围。关键因素应当控制的范围。决策树分析技术决策树分析技术概述：运用树状图形分析和选择方案概述：运用树状图形分析和选择方案决策树结构：决策树结构：l总体结构总体结构l决策点决策点l方案枝方案枝l状态点状态点l概率枝概率枝l单级（阶）决策树单级（阶）决策树l只需要一次决策就能选出最优方案只需要一次决策就能选出最优方案l多级（阶）决策树多级（阶）决策树l需要进行一系列决策才能选出最优方案需要进行一系列决策才能选出最优方案决策树分析技术决策树分析技术决策树方法优点决策树方法优点l决策过程完整，决策者能够有步骤地进行决策，层决策过程完整，决策者能够有步骤地进行决策

104、，层次清晰，阶段明显次清晰，阶段明显l直观，使决策者在决策过程中能用科学逻辑推理去直观，使决策者在决策过程中能用科学逻辑推理去周密思考有关因素周密思考有关因素l便于集体决策便于集体决策决策树分析技术决策树分析技术单级决策单级决策l步骤步骤l画决策树图形画决策树图形l计算节点期望损益值计算节点期望损益值l修枝选择最佳决策方案修枝选择最佳决策方案多级决策多级决策l步骤步骤l分段决策分段决策l最后决策最后决策决策树分析技术决策树分析技术1414、企业、企业ITIT项目采购与合同项目采购与合同采购计划编制采购计划编制决定何时采购何物。编制询价计划编制询价计划形成产品需求文档，并确定可能的供方。询价询价

105、获得报价单、投标、出价、或在适当的时候取得建议书供方选择供方选择从可能的卖方中进行选择。合同管理合同管理管理与卖方的关系合同收尾合同收尾合同的完成和解决，包括对任何未解决事项的解决方案。项目采购管理的概念项目采购管理的概念 项目的采购管理也称作“项目的获取管理”，指的是在整个项目过程中有关项目组织从外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程。这包括对于项目获得各种商品物料资源和各种劳务的管理。 1项目业主/客户 2外部劳务市场 3分包商和专业技术顾问 4物料和设备供应商项目所需资源和劳务的来源项目所需资源和劳务的来源 按照支付方式的不同，项目采购合同一般可以分为三种类型： 1固定价格合同固定价格

106、合同 在这类合同中，买主和分包商或供应商对他们严格定义的产品（主要是劳务）设定一个双方认同的总体价格，这个价格是固定不变的，除非经双方协商同意后方可改变。项目采购管理中的合同项目采购管理中的合同 2成本补偿合同成本补偿合同 这类合同要求项目组织（买主）给供应商或分包商支付（偿还）其提供资源的实际成本和一定比例的利润。这些成本通常被分为直接成本和间接成本。 3单位价格合同单位价格合同 在这种类型的合同中，供应商或分包商从自己付出的每单位劳务中得到一个预定数量的报酬。项目采购管理中的合同项目采购管理中的合同项目采购管理方法项目采购管理方法 项目采购管理的过程中经常用到的方法和技术包括： 一、一、“

107、制造或购买制造或购买”的决策分析的决策分析 项目实施过程中所需的各种物料资源，首先要进行是自行生产制造，还是从外部购买的分析和决策。这种分析和决策的核心问题是经济性问题，其次是能力等其他方面的问题。 二、项目采购管理的要素法二、项目采购管理的要素法 确定资源通过采购获得以后，项目采购管理必须分析和确定下面的六大因素： 1采购什么？（具体资源及其特性） 2何时采购？（订货和到货的时间） 3如何采购？（直接还是通过中介或第三方服务） 4采购多少？（资源的需求数量和批量） 5向谁采购？（供应商的选择） 6以何种价格采购？（增加能力的分析和价格的确定）项目采购管理方法项目采购管理方法 三、项目采购合同

108、的谈判三、项目采购合同的谈判 1项目采购合同谈判的阶段划分项目采购合同谈判的阶段划分 项目采购管理中的合同谈判一般分为如下的几个阶段： 初步洽谈阶段初步洽谈阶段 这又分为前期准备和初步接洽两个具体阶段。在前期准备中，要求谈判双方做好市场调查、签约资格审查、信用审查等工作。在初步接洽中，双方当事人一般为了达到预期效果，都会就各自关心的事项向对方提出要求或说明，并澄清一些相关的问题。项目采购管理方法项目采购管理方法 实质性谈判阶段实质性谈判阶段 实质性谈判是双方在取得一定相互了解的基础上所开展的正式谈判。在实质性谈判中需要对资源或产品采购合同需要涵盖的所有主题进行全面的谈判，具体问题如下。 合同的

109、标的 质量和数量 价格和支付办法项目采购管理方法项目采购管理方法 合同履行的时间、地点和方式 资源验收 违约责任 其他事项 签约阶段签约阶段 项目组织与供应商或分包商在就合同所涉及的条款达成一致意见之后，就进入签约阶段。项目采购管理方法项目采购管理方法项目采购计划的实施项目采购计划的实施- -商品商品 通常项目所需商品的采购计划实施工作主要包括下面几项内容： 1开展询价工作 2获得报价的工作 3供应商评审 4还盘并讨价还价的工作 5谈判签约项目招标工作的实施（对于劳务的采购）项目招标工作的实施（对于劳务的采购） 1招投标的方式招投标的方式 招投标选择供应商或承包商的常见方式包括： 公开招标 邀

110、请招标 两段招标（公开招标和邀请招标相结合的招标方式） 协商议标项目采购计划的实施项目采购计划的实施- -劳务劳务 2 2招投标程序（见下页图）招投标程序（见下页图） 招标准备 准备标底 投标者资格预审 召开标前会议 开标 初审和询标 评标 决标 授标与签约项目采购计划的实施项目采购计划的实施- -劳务劳务履行合同与中标者谈判签订合同决标询标评标开标接收投标文件发放招标文件，收取投标保证金组织现场调查和招标文件答疑招投标程序示意图招投标程序示意图投标资格预审发布招标公告编制招标文件和标底审请批准招标组织招标班子组织评审委员会申请公证收回招标文件，退还投标保证金未中标的单位招投标程序招投标程序项

111、目合同管理所需的信息项目合同管理所需的信息 1采购或承包合同 2合同实施结果 3合同变更请求 4供应商或承包商的发货单 5项目组织的支付纪录合同管理 1采购合同的实施 2报告供应的实施情况 3采购质量控制 4合同变更的控制 5纠纷的解决 6项目组织内部对变更的认可 7支付系统管理采购合同管理的内容采购合同管理的内容 1整理合同文件 2采购合同全面审计 3. 采购合同的终结归档合同终结管理合同终结管理1515、与企业信息化管理相关的、与企业信息化管理相关的内容的关系内容的关系1. IT1. IT治理治理2. IT2. IT审计审计3. IT3. IT监理监理4. IT4. IT咨询咨询5. CM

112、M5. CMM模型模型6. 6. 软件工程软件工程7. 7. 软件过程工程软件过程工程8. 8. 其他其他9. 9. 项目管理与上述内容的关系项目管理与上述内容的关系组织项目管理组织项目管理单个项目管理（单个项目管理（ProjectManagement）项目方案管理（项目方案管理（ProgramManagement）项目组合管理（项目组合管理（PortfolioManagement）。项目启动需求分析项目建议书可行性研究项目评估项目选择项目规划过程项目初始过程可行性研究要素（1）技术可行性；（2）组织体制可行性;（3）财务可行性；（4）经济可行性;（5）生态和社会可行性;（6 6)风险和不确定

113、性。项目评估的财务指标PRINCE2受控环境下的项目（Projects IN Controlled Environments），一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法。项目管理向来就是一个充满挑战的管理，管理人员必须在事先确定好的人力、物力、财力、时间基础上产出预期质量的项目结果。项目管理中的失控一直就是官、产、学界关心的热点问题。 早在20世纪70年代，英国政府就要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理。1979年CCTA-英国政府计算机和电信中心采纳Simpact Systems公司开发的PROMPT项目管理方法作为政府信息系统项目的项目管理方法。 20世纪80年代年英国政

114、府计算机和电信中心（CCTA）（后来并入英国政府商务部（OGC）出资研究开发PRINCE1989年PRINCE正式替代PROMPT成为英国政府IT项目的管理标准。 1993年，OGC开始PRINCE2的开发。通过整合现有用户的需求，同时提升该方法成为面向所有类型的项目的、通用的、最佳实践的项目管理方法。在OGC的组织下，大量项目管理的专家和学者组成设计和开发团队，超过150家公共和私人组织参加评审委员会，并为开发工作提供有价值的反馈意见。开发工作于1996年3月正式结束。PRINCE2模型PRINCE2是基于过程（Process-Based）的结构化的项目管理方法，适合于所有类型项目（不管项目的大小和领域，不再局限于IT项目） PRINCE2模型CMMCMM模型模型ITIT监理监理ITIT评审评审ITIT审计审计-COBIT-COBIT模型模型 COBIT（“关于信息及相关技术的控制目标”）是信息系统审计和控制基金会（ISACF）的一项主要研究成果。它主要致力于对信息和信息技术的管理与控制 其他其他