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1、*分公司班组培训需求调研报告分公司班组培训需求调研报告 全面推广班组学习五线谱全面推广班组学习五线谱2010年8月呈：*分公司概述：概述：2*分公司培训调研资源层面制度层面实施层面7月上旬，*联手*分公司人事部访谈了来自各个部门的一线员工和班组长，形成本报告调研目的是构建*分公司培训体系，以明确目前培训工作开展的现状和改善办法培训体系设计包括三个层面，分别是制度层面、资源层面和实施层面信息平台管理课程开发管理讲师队伍管理培训考核管理培训师资体系建设领导关怀，学习团队培训设施设备管理培训课程体系建立培培训预算算培培训计划划培培训实施施培培训反反馈培培训需求需求资源层面资源层面实施层面实施层面制度
2、层面制度层面目录：目录：*分公司培训体系构建的三大层面及具体内容分公司培训体系构建的三大层面及具体内容实施层面实施层面培训预算培训预算培训计划培训计划培训实施培训实施培训反馈培训反馈培训需求培训需求培训需求声音分析培训没有预先准备新来员工没有正规的岗前培训安全培训有点少跟工作有关的常用工具可以讲讲一人多岗制,轮岗岗位不胜任培训都死气沉沉,兴趣点没有厂里不定期组织到外面去看看学学班组搞搞户外活动，培养团队意识关注岗位的知识、技能和能力要求，调查员工能力差距的原因，找差补能，对员工的需求要联系公司和部门的目标战略，有指向性地满足他们的要求。在人事部的指导下，定期调查培训需求。班组长培训前要有所准备
3、，提前通知班员。新员工培训要抓起来。加强团队沟通、设备管理、轮岗和安全等方面的培训。创建导向推进五项修炼内容的宣讲，调动大家的学习兴趣，重点宣讲五项修炼课件中的“团队学习”和“心智模式”。实施层面实施层面培训预算培训预算培训计划培训计划培训实施培训实施培训反馈培训反馈培训需求培训需求培训预算声音分析工作时间长与培训形成了短期的对峙局面，班组的给出的合适的培训时间也不一样创建导向要兼顾集中培训与化整为零的培训，多让各个班组根据自身情况自由安排培训时间。工作时间长，没有心思搞培训6点到7点，下班到交接班时间，比较集中，可以搞培训周末可以搞培训，平时没有空休息室现场培训，组织大家在一起在员工休息的时
4、候开展实施层面实施层面培训预算培训预算培训计划培训计划培训实施培训实施培训反馈培训反馈培训需求培训需求培训计划声音分析培训计划要以培训需求为依据创建导向既要有短期培训计划，也要有中、长期培训计划，为工作腾出时间，计划不需要多详细新员工来先培训再上岗，培训安全，班组规章制度，岗位技能培训，班组教育实施层面实施层面培训预算培训预算培训计划培训计划培训实施培训实施培训反馈培训反馈培训需求培训需求培训实施（重点）声音分析围绕班组创建，在全面推广阶段，引入组织学习五线谱，从“活动线”上开展班组论坛、五项修炼拓展游戏和知识竞赛。创建导向下一步重点工作是开展班组“读书会”，这也是获得受访者一致肯定的一项内容
5、（目前已在两个班组开展了两期）互动还不强，分组讨论。培训业余的爱好，打篮球，歌唱比赛，这些都挺好，技能理论知识PK。理论还是要讲，但是要跟实际结合。培训和游戏结合能培养大家的兴趣。读书会可行。现在班组学习这块，班员班会上，可以开展实施层面实施层面培训预算培训预算培训计划培训计划培训实施培训实施培训反馈培训反馈培训需求培训需求培训反馈声音分析目前，班组员工没有反馈的渠道反馈需要班组长问询，也需要搭建反馈渠道，需要通过摸底调查、主动分享等方式反馈培训效果。不但班组向部门的反馈不够，向内部培训讲师的反馈也不够，也需要建立反馈渠道创建导向学习型组织创建五线谱中的“改善线”能有效疏通反馈渠道，要作为全面
6、推广阶段的一项内容 没有学习的反馈比如学标准作业，看对本职工作是不是有积极的促进作用学了后要能利用上，主动分享的有没有？培训完了之后弄一个摸底考试，看哪些人懂了，哪些人没有懂资源层面资源层面声音分析创建导向生产中的实例拍成视频是好的方式，多开展大家都愿意参加的活动依赖性强，责任心、竞争意识不强。个人的个性强。员工最关心的是自己的速度，关注绩效。车间劳务工占大部分，都是来挣钱的，讲大道理不切实际，不喜欢讲奉献。大锅饭，容易依赖技术好的不一定责任心强，只图速度忘记质量的人还是很多。团队意识差的人也有QCD空洞，没有切合本厂的实际培训课程进一步注重对班组标杆的发掘，并用有效的方式展现给班组成员，实例
7、拍摄、现场讲解和案例制作都要作为培训课件的衍生品QCD改善和安全课程培训需要进一步精细化，以切合厂里的实际为准，不能大而空，全而不精养成性习惯和依赖心理等因素是造成培训断层的锁扣，全面推广阶段将导入责任与卓越、尊严等课程，让员工心态回归正轨。培训课程体系资源层面资源层面声音分析创建导向班组管理目视板，一般都是根据工作中操作技能顺序，对动作规范，标准作业一致。如果技能比较差，建立技能训练场。作业指导书与现实不完全相符。质量达到才是根本。作业指导书太细，太罗嗦。上班前做广播体操有一定效果。厂里定时间放点广播音乐，大家休息一点时间。让员工舒展筋骨。作业的精细跟效率提高没有必然的正相关关系，能提高效率
8、的作业指导书才是好的。考虑每个人的操作习惯和身体特征不一样，作业指导书规定的内容需要留给员工自己一定的发挥空间。休息时，放点广播音乐，调节情绪。管理目视板和技能训练场需要做一定的优化，需要结合班组创建五线谱“宣传线”打造班组学习园地。作业指导书需要做个简易版本。培训设施设备（重重点点）资源层面资源层面声音分析创建导向平时工作太累，学习的动力不足车间领导要听听下面的呼声现在不能越级上报班组长对待员工也标准不统一，作为作业指导员，只注重产量和领导要求，不注重员工心声。领导关怀比任何口号都有感召力，公司和部门领导抽出时间到基层听听员工的心声，是对员工极大的鼓舞每个班组班组长开展工作的方式不统一，需要
9、建立统一的管理语言借助“五项修炼”的宣导，让班组长掌握统一的管理语言是近期培训工作的重点领导关怀资源层面资源层面声音分析创建导向在质量这块，成立一个小组，对老出现的质量问题，开展讨论，分享工艺和装配要对现场非常懂才行，可是他们并不是很了解让有能力学习的人自己学，一个月给本班组的人搞一次培训让技术好的人现身说法。一个星期搞一次培训，这样更实用用交流代替培训，让工艺也来接收现场操作人员的东西。工艺员和操作好的人结合，给底下人做培训。问题一再出现，显示出培训没有落到实处，没有深入人心。技术、工艺先辅导一部分操作好、表达能力强的员工，然后由他们带动全体操作人员学习重点推进全面创建阶段重点内容之一：班组
10、论坛。标准化论坛流程。工艺、技术、装配等要与基层代表不定期开交流会，向操作学现场技术；操作向他们学培训理论学习团队（重重点点）资源层面资源层面声音分析创建导向培训这块关键是讲师的问题，讲的生动，大家都能听得进去；照本宣科，大家就听不下去讲课光追求时间的长度，不追求质量。我们属于干活的，书本上的东西即使听懂了，也没有用处培训师要接收更全面的培训，要优化培训的课件，做到培训能通俗易懂、浓缩时间、抓住重点。建立内训师梯队。落实内训师管理办法，继续甄选内训师，强化对已有内训师培养力度内训师培养要部门领导亲自介入师资体系 声音建立学习积分卡，投入精力对过程进行考核，而不仅仅关注于结果分析创建导向制度层面
11、制度层面培训考核管理（重点） 天天培训标准作业，认为都已经掌握了，但是实际操作中却出现问题说服教育加惩罚措施。当时兑现惩罚，才能有效果有时候一个人破坏了整个班组，因为惩罚没有落实到个人三个月评一次质量之星。这些会有效果来的时候，都挺老实，慢慢建立关系网络，产生了依赖心理，也和领导包庇有关细化培训考核标准，增加一些针对个人的培训规章，对学习先进予以表彰，以体现奖惩分明 声音分析制度层面制度层面内部讲师队伍管理 不了解加快五项修炼进班组的步伐 声音分析课程开发管理跟自己没什么关系编撰课程开发管理办法，课程资源共享 声音分析信息平台管理规范动作。接触不到什么东西，接触到东西的都是班组长以上相互交流，看典型，看资料。定期向基层发放学习资料
