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1、第五章：绩效管理的过程控制第五章：绩效管理的过程控制第一节：过程控制对于绩效管理的重要性第一节：过程控制对于绩效管理的重要性第一节：过程控制对于绩效管理的重要性第一节：过程控制对于绩效管理的重要性为什么要加强绩效管理（过程管理）为什么要加强绩效管理（过程管理）为什么要加强绩效管理（过程管理）为什么要加强绩效管理（过程管理） 1 1 1 1、许多工作结果产生的原因是多方面的，要正确引导才能、许多工作结果产生的原因是多方面的，要正确引导才能、许多工作结果产生的原因是多方面的，要正确引导才能、许多工作结果产生的原因是多方面的，要正确引导才能 达到目标。达到目标。达到目标。达到目标。 2 2 2 2、
2、能较好地控制绩效结果产生过程中的个体无法直接控制、能较好地控制绩效结果产生过程中的个体无法直接控制、能较好地控制绩效结果产生过程中的个体无法直接控制、能较好地控制绩效结果产生过程中的个体无法直接控制 的因素。的因素。的因素。的因素。3 3、由于绩效管理问题多出现在前期的任务分配和中期的任务、由于绩效管理问题多出现在前期的任务分配和中期的任务、由于绩效管理问题多出现在前期的任务分配和中期的任务、由于绩效管理问题多出现在前期的任务分配和中期的任务指导，所以需加强管理。指导，所以需加强管理。指导，所以需加强管理。指导，所以需加强管理。4 4、通过在过程控制中加强绩效沟通，使员工明确并接受目、通过在过
3、程控制中加强绩效沟通，使员工明确并接受目、通过在过程控制中加强绩效沟通，使员工明确并接受目、通过在过程控制中加强绩效沟通，使员工明确并接受目标，并执行之，从而达到考核者和员工共同承担考核责标，并执行之，从而达到考核者和员工共同承担考核责标，并执行之，从而达到考核者和员工共同承担考核责标，并执行之，从而达到考核者和员工共同承担考核责任，对绩效进行控制，保证绩效考核任，对绩效进行控制，保证绩效考核任，对绩效进行控制，保证绩效考核任，对绩效进行控制，保证绩效考核 的完成。的完成。的完成。的完成。5 5、绩效管理能帮企业获得竞争优势（通过激发员工的能力得、绩效管理能帮企业获得竞争优势（通过激发员工的能
4、力得、绩效管理能帮企业获得竞争优势（通过激发员工的能力得、绩效管理能帮企业获得竞争优势（通过激发员工的能力得以实现）。以实现）。以实现）。以实现）。第二节、绩效管理过程控制的一些误区第二节、绩效管理过程控制的一些误区一、一、一、一、过于强调近期绩效过于强调近期绩效过于强调近期绩效过于强调近期绩效二、二、二、二、根据自我感觉，感情用事根据自我感觉，感情用事根据自我感觉，感情用事根据自我感觉，感情用事三、三、三、三、误解或混淆绩效标准误解或混淆绩效标准误解或混淆绩效标准误解或混淆绩效标准四、四、四、四、缺少足够的、清晰的绩效记录材料缺少足够的、清晰的绩效记录材料缺少足够的、清晰的绩效记录材料缺少足
5、够的、清晰的绩效记录材料管理者没精力和时间管理者没精力和时间管理者没精力和时间管理者没精力和时间原因：原因：原因：原因：管理者不愿意做记录管理者不愿意做记录管理者不愿意做记录管理者不愿意做记录能公平、公正地评价员工能公平、公正地评价员工能公平、公正地评价员工能公平、公正地评价员工有记录的作用：有记录的作用：有记录的作用：有记录的作用：能知道员工哪些地方做的好或坏能知道员工哪些地方做的好或坏能知道员工哪些地方做的好或坏能知道员工哪些地方做的好或坏能为员工晋升提供资料参考能为员工晋升提供资料参考能为员工晋升提供资料参考能为员工晋升提供资料参考五、没有足够的时间进行讨论五、没有足够的时间进行讨论五、
6、没有足够的时间进行讨论五、没有足够的时间进行讨论六、管理者说得太多六、管理者说得太多六、管理者说得太多六、管理者说得太多（单方面行为，员工没有机会表达意见难以形成双向沟通）（单方面行为，员工没有机会表达意见难以形成双向沟通）（单方面行为，员工没有机会表达意见难以形成双向沟通）（单方面行为，员工没有机会表达意见难以形成双向沟通）七、七、七、七、绩效考核过于注重结果而忽略过程控制绩效考核过于注重结果而忽略过程控制绩效考核过于注重结果而忽略过程控制绩效考核过于注重结果而忽略过程控制第三节第三节如何对绩效形成的过程进行如何对绩效形成的过程进行有效的控制有效的控制案例：案例：案例：案例： 我的钱怎么少了
7、我的钱怎么少了我的钱怎么少了我的钱怎么少了 员工：咦，这回发的绩效工资怎么少了这么多？员工：咦，这回发的绩效工资怎么少了这么多？员工：咦，这回发的绩效工资怎么少了这么多？员工：咦，这回发的绩效工资怎么少了这么多？主管：你上个月工作没做好，扣了你主管：你上个月工作没做好，扣了你主管：你上个月工作没做好，扣了你主管：你上个月工作没做好，扣了你2020分。分。分。分。员工：我加班加点卖力干，工作到底哪里没做好？员工：我加班加点卖力干，工作到底哪里没做好？员工：我加班加点卖力干，工作到底哪里没做好？员工：我加班加点卖力干，工作到底哪里没做好？ 一、持续的绩效沟通一、持续的绩效沟通一、持续的绩效沟通一、
8、持续的绩效沟通持续的绩效沟通就是管理者与员工共同工作持续的绩效沟通就是管理者与员工共同工作持续的绩效沟通就是管理者与员工共同工作持续的绩效沟通就是管理者与员工共同工作( (即双向沟通），即双向沟通），即双向沟通），即双向沟通）， 以分享有关信息的过程。以分享有关信息的过程。以分享有关信息的过程。以分享有关信息的过程。管理者不但会说，还要会听管理者不但会说，还要会听管理者不但会说，还要会听管理者不但会说，还要会听双向沟通双向沟通双向沟通双向沟通员工不但会做，还要会说员工不但会做，还要会说员工不但会做，还要会说员工不但会做，还要会说有关信息内容有关信息内容有关信息内容有关信息内容管理者如何才能帮助
9、员工管理者如何才能帮助员工管理者如何才能帮助员工管理者如何才能帮助员工等等等等等等等等可能的解决措施可能的解决措施可能的解决措施可能的解决措施潜在的障碍和问题潜在的障碍和问题潜在的障碍和问题潜在的障碍和问题工作进展情况工作进展情况工作进展情况工作进展情况1 1、持续绩效沟通的目的、持续绩效沟通的目的就是为了保持工作过程的动态性，保持它的柔性和敏感性，就是为了保持工作过程的动态性，保持它的柔性和敏感性，及时调整目标和工作任务及时调整目标和工作任务。绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、
10、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。大限度的提高绩效。 绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节，可以通过以下各个环节来理解绩效沟通：绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节，可以通过以下各个环节来理解绩效沟通： （1 1） 绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤、（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤、和方法所进行的沟通交流，以达到在双
11、方共识的基础上顺利高效开展工作的目和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。的。（2 2）绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属）绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。引导的目的。 （3 3）绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作）绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进
12、行的全面的回顾、总结和评估的沟通、表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。效面谈的形式来进行。 （4 4）绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期）绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。月
13、末绩效考评时进行。 2 2、绩效沟通的作用、绩效沟通的作用、绩效沟通的作用、绩效沟通的作用（1 1）沟通可以帮助我们应对变化，及时变更目标和工作任）沟通可以帮助我们应对变化，及时变更目标和工作任务，保证工作过程的动态和有效性。务，保证工作过程的动态和有效性。 （2 2）持续不断的绩效沟通是管理者与员工的共同需要。）持续不断的绩效沟通是管理者与员工的共同需要。 体现为相互获得信息：体现为相互获得信息：A A、管理者知道计划执行中的各种情况（员工反映）、管理者知道计划执行中的各种情况（员工反映）B B、员工知道绩效计划的变动情况（管理者反映、员工知道绩效计划的变动情况（管理者反映）案例案例:工作为
14、啥没有完成工作为啥没有完成主管：月初布置给你的工作任务完成了吗？主管：月初布置给你的工作任务完成了吗？主管：月初布置给你的工作任务完成了吗？主管：月初布置给你的工作任务完成了吗？员工：我的工作需要财务部提供数据支持，但财务部未提供，所以没有办法员工：我的工作需要财务部提供数据支持，但财务部未提供，所以没有办法员工：我的工作需要财务部提供数据支持，但财务部未提供，所以没有办法员工：我的工作需要财务部提供数据支持，但财务部未提供，所以没有办法完成。完成。完成。完成。主管：财务部为什么不提供数据？主管：财务部为什么不提供数据？主管：财务部为什么不提供数据？主管：财务部为什么不提供数据？员工：财务部的
15、人说，各部门的数据没有报给他们，以致无法进行汇总统员工：财务部的人说，各部门的数据没有报给他们，以致无法进行汇总统员工：财务部的人说，各部门的数据没有报给他们，以致无法进行汇总统员工：财务部的人说，各部门的数据没有报给他们，以致无法进行汇总统计，当然就提供不出我们工作所需的数据。计，当然就提供不出我们工作所需的数据。计，当然就提供不出我们工作所需的数据。计，当然就提供不出我们工作所需的数据。主管：那你干嘛不向我及时汇报？主管：那你干嘛不向我及时汇报？主管：那你干嘛不向我及时汇报？主管：那你干嘛不向我及时汇报？员工：几天前，你正出差在外，我打电话给你要求你参加财务部主持的一个员工：几天前，你正出
16、差在外，我打电话给你要求你参加财务部主持的一个员工：几天前，你正出差在外，我打电话给你要求你参加财务部主持的一个员工：几天前，你正出差在外，我打电话给你要求你参加财务部主持的一个协调会，你说赶不回来，不参加。协调会，你说赶不回来，不参加。协调会，你说赶不回来，不参加。协调会，你说赶不回来，不参加。3 3、持续绩效沟通的内容、持续绩效沟通的内容绩效沟通的内容取决于管理者和员工关注的是什么。绩效沟通的内容取决于管理者和员工关注的是什么。 常见以下内容常见以下内容: : 以前工作开展情况怎样？以前工作开展情况怎样？ 哪些地方做得很好？哪些地方做得很好？ 那些地方需要纠正或改善？那些地方需要纠正或改善
17、？ 员工是在努力实现工作目标吗？员工是在努力实现工作目标吗？ 如果偏离目标的话，管理者应该采取什么纠正措施？如果偏离目标的话，管理者应该采取什么纠正措施？ 管理者能为员工提供何种帮助？管理者能为员工提供何种帮助？ 是否有外界发生的变化影响着工作目标？是否有外界发生的变化影响着工作目标？ 如果目标需要进行改变，如何进行调整？如果目标需要进行改变，如何进行调整？4 4、绩效沟通地方法、绩效沟通地方法（正式沟通、非正式沟通）（正式沟通、非正式沟通）（1 1）正式沟通）正式沟通 定期的书面报告。员工可以通过文字的形式向主管报告工作进展、反映定期的书面报告。员工可以通过文字的形式向主管报告工作进展、反映
18、发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。当员工与主管不在同一地点发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。当员工与主管不在同一地点办公或经常在外地工作的人员较适用。可通过电子邮件进行传送。办公或经常在外地工作的人员较适用。可通过电子邮件进行传送。但应注意采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避免繁琐；但应注意采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避免繁琐；使用简单明了的记事方式或结构化表格形式。使用简单明了的记事方式或结构化表格形式。 定期面谈（一对一正式会谈）。能提供面对面讨论和解决问题的手段，定期面谈（一对一正式会谈）。能提供面对面讨论和解决问题的手段，这对于及早发现
19、问题、找到和推行解决问题的方法是非常有效的；使主管这对于及早发现问题、找到和推行解决问题的方法是非常有效的；使主管和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点；使员工有一种被尊重和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点；使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立主管和员工之间的融洽关系。的感觉，有利于建立主管和员工之间的融洽关系。但应将会谈的目的和重点放在具体的工作任务和标准上；鼓励员工多谈自但应将会谈的目的和重点放在具体的工作任务和标准上；鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。 定期的会议沟通。可以满足团队交流的需
20、要；定期参加会议定期的会议沟通。可以满足团队交流的需要；定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况；通过会议沟通，员工往往的人员相互之间能掌握工作进展情况；通过会议沟通，员工往往能从主管口中获取公司战略或价值导向的信息。能从主管口中获取公司战略或价值导向的信息。但应注意：但应注意： 明确会议重点明确会议重点 会议的频率，避免召开不必要的会议会议的频率，避免召开不必要的会议 合理控制会议时间，关注解决最重要的问题合理控制会议时间，关注解决最重要的问题 营造良好的沟通氛围，避免演变成相互指责、一言堂、批营造良好的沟通氛围，避免演变成相互指责、一言堂、批 评会评会 做好会议记录并在结束后做一个书面
21、总结。做好会议记录并在结束后做一个书面总结。 （2 2）非正式沟通。）非正式沟通。有非正式的会议、闲聊、聚会、吃饭时进行的交谈等。有非正式的会议、闲聊、聚会、吃饭时进行的交谈等。 非正式沟通形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发生后，非正式沟通形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。之间的距离。 无论是正式沟通，还是非正式沟通，应遵循如下的沟通原则：无论是正式沟通，还是非正式沟通，应遵循如下的沟通原则：A A、 沟通时要把重
22、心放在沟通时要把重心放在“ “我们我们” ”上面。上面。“ “我们如何解决这个问题？我们如何解决这个问题？”“”“我我们如何们如何使它更容易一些？使它更容易一些？” ” B B、要让员工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便员工为你进行准备。、要让员工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便员工为你进行准备。 C C、 不要仅仅看到问题，更要看到成绩。对员工的成绩及时肯定并给予祝贺。不要仅仅看到问题，更要看到成绩。对员工的成绩及时肯定并给予祝贺。 D D、 鼓励员工自己评价他们的进展和工作情况。鼓励员工自己评价他们的进展和工作情况。 总之，采取的沟通方式要因人因事而异总之，采取的沟通方式要因
23、人因事而异。5 5、绩效沟通常用的技巧介绍绩效沟通常用的技巧介绍绩效沟通常用的技巧介绍绩效沟通常用的技巧介绍 （1 1）通知下属沟通讨论的内容、步骤和时间：）通知下属沟通讨论的内容、步骤和时间：这一点要先让员工作好充分的准备，以便抓住沟通机会充分阐述自己的想这一点要先让员工作好充分的准备，以便抓住沟通机会充分阐述自己的想法、困惑、需要的支持等，从而在倾听的过程中也能获取更多的核实信息。法、困惑、需要的支持等，从而在倾听的过程中也能获取更多的核实信息。 （2 2）选择、营造一个和谐轻松的气氛：）选择、营造一个和谐轻松的气氛： 要考虑员工当天的工作状态、情绪表现等。要考虑员工当天的工作状态、情绪表
24、现等。 在进行绩效沟通时，作为主管，在进行绩效沟通时，作为主管，首先首先首先首先 要培养自己的倾听素质，倾听是一种要培养自己的倾听素质，倾听是一种双向式沟通，倾听的目的是为了做出最贴切的反应，通过倾听去了解别人双向式沟通，倾听的目的是为了做出最贴切的反应，通过倾听去了解别人的观点、感受：的观点、感受：A A、呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者，主管应通过自己、呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者，主管应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心
25、倾听。之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。B B、避免出现隐含消极情绪的动作。看手表、翻报纸、玩弄、避免出现隐含消极情绪的动作。看手表、翻报纸、玩弄 钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。CC、不要随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量不要做、不要随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应，让下属把话讲完；不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出反应，让下属把话讲完；不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；在倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；先不出问题所在；在倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；先不急于
26、下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；再一次与下属核实你已掌握的信息，理清所有问题，使之条理化、再一次与下属核实你已掌握的信息，理清所有问题，使之条理化、系统化，然后迅速做出判断，并表达自己的想法。系统化，然后迅速做出判断，并表达自己的想法。 其次，其次，管理者要从如下角度砺炼自己的反馈技术：管理者要从如下角度砺炼自己的反馈技术：A A、多问少讲。建议在与员工进行绩效沟通时遵循、多问少讲。建议在与员工进行绩效沟通时遵循80802020法则：法则：8080的时间留给员工，的时间留给员工，2020的时间留给自己，因为员工往往的时
27、间留给自己，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。比经理更清楚本职工作中存在的问题。 B B、沟通的重心放在、沟通的重心放在“我们我们”。在绩效沟通中，多使用。在绩效沟通中，多使用“我我 们们”，少用，少用“你你”：“我们如何解决这个问题？我们如何解决这个问题？”“”“我们的我们的 这个任务进展到什么程度了？这个任务进展到什么程度了？”或者说，或者说， “我如何才能帮助我如何才能帮助 您？您？”C C、对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。当员工做出某种错误或不、对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性语言，如恰当的事情时，应避免用评
28、价性语言，如“ “没能力没能力” ”、“ “失信失信” ”等，而等，而应当客应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。D D、应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。当下属绩效不佳、应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。当下属绩效不佳时，应避免说时，应避免说“ “你应该你应该，而不应该，而不应该”这样会让下属体验到某种这样会让下属体验到某种不平不平等，可以换成：等，可以换成：“ “我当时是这样做的我当时是这样做的”EE、把握良机，适时反馈。当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，、把握良机，适时反馈。当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反
29、馈，避免避免“ “趁火打劫趁火打劫” ”或或“ “泼冷水泼冷水” ”；如果员工做了一件好事则应及时表扬；如果员工做了一件好事则应及时表扬和激和激励。励。 对下属在工作中表现出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要对下属在工作中表现出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。案例：老李的困惑案例：老李的困惑小张是小张是A A公司新上任的经理助理，他平时工作主动积极，且效率高，很受公司新上任的经理助理，他平时工作主动积极，且效率高，很受上司的器重。一天早晨小张刚上班，电话铃就响了。为了抓紧时间，他边接电上司的器重。一天
30、早晨小张刚上班，电话铃就响了。为了抓紧时间，他边接电话，边整理有关文件。这时，某部门主管老李因工作中的问题来找小张。他看话，边整理有关文件。这时，某部门主管老李因工作中的问题来找小张。他看见小张正忙着，就站在桌前等着。只见小张一个电话接着一个电话。见小张正忙着，就站在桌前等着。只见小张一个电话接着一个电话。最后，他终于等到可以与小张说话了。小张头也不抬地问他有什么事，并最后，他终于等到可以与小张说话了。小张头也不抬地问他有什么事，并且一脸的严肃。然而，当老李正要回答时，且一脸的严肃。然而，当老李正要回答时， 小张又突然想到什么事，小张又突然想到什么事， 与同室与同室的小杨交代了几句的小杨交代了
31、几句这时的老李已是忍无可忍了，他发怒道：难道你们这些这时的老李已是忍无可忍了，他发怒道：难道你们这些领导就是这样对待下属的吗？说完，老李愤然离去领导就是这样对待下属的吗？说完，老李愤然离去. 问题：问题：1 1、案例中的问题主要出在谁的身上？为什么？、案例中的问题主要出在谁的身上？为什么？2 2、假如你是小张，你会怎样做？、假如你是小张，你会怎样做？案例：缺乏控制的结果案例：缺乏控制的结果张三主管汽车电子设计部，李四负责工程部。他俩是大学同班同学，都已在一公司张三主管汽车电子设计部，李四负责工程部。他俩是大学同班同学，都已在一公司任职四年，职位相同，薪水也相差不多。任职四年，职位相同，薪水也相
32、差不多。 张三和李四对主管生产副总监老林负责并向他汇报工作。老林对设计部和工程部的张三和李四对主管生产副总监老林负责并向他汇报工作。老林对设计部和工程部的工作看似很放心，并很少关心部下的工作。老林常对别人说：工作看似很放心，并很少关心部下的工作。老林常对别人说：“张三和李四都是非常优张三和李四都是非常优秀的，我完全信赖他们。秀的，我完全信赖他们。”张三和李四曾是好朋友，但自两人分别担任部门主管以后，张三和李四曾是好朋友，但自两人分别担任部门主管以后，由于工作职责与风格不同，经常发生一些冲突，甚至争论激烈。老林对这一情况略有所由于工作职责与风格不同，经常发生一些冲突，甚至争论激烈。老林对这一情况
33、略有所知，但没有去过多的关注事态的发展。因为这一问题还没有提交到他面前由他处理。知，但没有去过多的关注事态的发展。因为这一问题还没有提交到他面前由他处理。 张三最近刚为一新的越野车设计了电子安全装置，他将设计图纸递交给李四，由其张三最近刚为一新的越野车设计了电子安全装置，他将设计图纸递交给李四，由其完成试制。这一项工作花费了完成试制。这一项工作花费了350350个小时。但是当张三从国外出差回到公司，看到样品个小时。但是当张三从国外出差回到公司，看到样品时，他发现了几处差错，因而这一工作需要重新做一次。这不仅成本高，而且客户也催时，他发现了几处差错，因而这一工作需要重新做一次。这不仅成本高，而且
34、客户也催得很紧。得很紧。 当老林召集张三、李四和相关人员开会时，他们两人开始互相责备对方。张三说：当老林召集张三、李四和相关人员开会时，他们两人开始互相责备对方。张三说：“我在出国之前都已经对他说明了，当时走得急，我来不及校对。李四如果细心一些的我在出国之前都已经对他说明了，当时走得急，我来不及校对。李四如果细心一些的话，会及时发现问题并与我联系。话，会及时发现问题并与我联系。”李四则辩解道：李四则辩解道：“这是张三的错，是设计部出了差这是张三的错，是设计部出了差错错反而让我们背黑锅，我们是完全依据他们提供的图纸进行加工的。反而让我们背黑锅，我们是完全依据他们提供的图纸进行加工的。” 问题：问
35、题：1 1、出现这个问题的关键因素是什么？、出现这个问题的关键因素是什么？ 2 2、张三和李四的问题是如何产生的？、张三和李四的问题是如何产生的？ 3 3、你认为老林会如何处理这一事件？、你认为老林会如何处理这一事件？二、绩效信息的收集和分析1 1、绩效信息收集和分析的必要性、绩效信息收集和分析的必要性 没有充足有效的信息，难以掌握员工工作的进度和遇到的问题没有充足有效的信息，难以掌握员工工作的进度和遇到的问题 没有有据可查的信息，无法对员工工作结果进行评价并提供反馈没有有据可查的信息，无法对员工工作结果进行评价并提供反馈 没有准确必要的信息，无法使整个绩效管理正常循环没有准确必要的信息，无法
36、使整个绩效管理正常循环 2 2、绩效信息收集和分析的目的、绩效信息收集和分析的目的 收集信息的目的是为了收集信息的目的是为了解决问题或证明问题解决问题或证明问题 提供真实的员工工作的绩效记录，为评价绩效和相关决策作提供真实的员工工作的绩效记录，为评价绩效和相关决策作 基础基础 及时发现问题，提供解决方案及时发现问题，提供解决方案 及时掌握员工的优缺点，以便有针对性地提高员工素质（提及时掌握员工的优缺点，以便有针对性地提高员工素质（提 供培训和再教育）供培训和再教育） 在发生员工与企业法律纠纷时（可通过工作记录将事件记录在发生员工与企业法律纠纷时（可通过工作记录将事件记录 下来），为组织提供决策
37、辩护下来），为组织提供决策辩护3 3、收集信息的内容、收集信息的内容 收集的信息收集的信息必须与绩效相关必须与绩效相关 工作目标或任务完成情况的信息工作目标或任务完成情况的信息 （实现或未达到）（实现或未达到） 来自客户的积极的和消极的反馈的信息来自客户的积极的和消极的反馈的信息 工作绩效状况（突出或不足表现）工作绩效状况（突出或不足表现） 导致员工工作绩效好坏的其他数据导致员工工作绩效好坏的其他数据 平时就绩效问题的谈话记录平时就绩效问题的谈话记录在收集的信息当中，有相当一部分是属于在收集的信息当中，有相当一部分是属于“ “关键事件关键事件” ”的信息。关键事件是的信息。关键事件是员工的一些
38、典型行为，既有证明绩效突出好的的事件，也有证明绩效存在问题员工的一些典型行为，既有证明绩效突出好的的事件，也有证明绩效存在问题的事件。的事件。4 4、收集信息的渠道和方法、收集信息的渠道和方法（1 1）渠道）渠道 通过通过正式与非正式的渠道正式与非正式的渠道（查明真相）的方式（查明真相）的方式动员全员参与动员全员参与 员工自己的汇报和总结员工自己的汇报和总结 同事的观察同事的观察 上级的检查和记录上级的检查和记录 下级的反馈与评价下级的反馈与评价（2 2）方法）方法观察法观察法：是指主管直接观察员工在工作中的表现，并记录员工的表现。：是指主管直接观察员工在工作中的表现，并记录员工的表现。如：主
39、观看到一员工粗鲁地与客户讲话，或看到一员工做完自己的如：主观看到一员工粗鲁地与客户讲话，或看到一员工做完自己的工作后，热情地帮助其他同时工作。工作后，热情地帮助其他同时工作。工作记录法工作记录法：指员工的某些工作目标完成情况是通过工作记录体现出来。：指员工的某些工作目标完成情况是通过工作记录体现出来。如：财务数据中体现出来的销售数量，整个车间及记录下来的废品如：财务数据中体现出来的销售数量，整个车间及记录下来的废品 个数，这些都是日常工作记录中体现出来的绩效情况。个数，这些都是日常工作记录中体现出来的绩效情况。他人反馈法他人反馈法：是管理者通过其他员工的回报、反映来了解某些员工的工作情：是管理
40、者通过其他员工的回报、反映来了解某些员工的工作情况。况。如：提供客户服务工作的可以从客户满意度了解情况；提供后勤服如：提供客户服务工作的可以从客户满意度了解情况；提供后勤服务的可以从被服务对象获得的满意度知晓。务的可以从被服务对象获得的满意度知晓。案例：一个积极的关键事件案例：一个积极的关键事件阳光是一家公司的销售员，老周是他的老板。一天，老周路阳光是一家公司的销售员，老周是他的老板。一天，老周路过阳光的座位时，正巧他在打电话。老周注意到阳光正在给买了过阳光的座位时，正巧他在打电话。老周注意到阳光正在给买了产品的客户打电话，询问客户适用产品的情况：产品的客户打电话，询问客户适用产品的情况：“
41、“您觉得用起来您觉得用起来怎怎么样啊？么样啊？”“”“您觉得我们的产品还有哪些需要改进的方面吗？您觉得我们的产品还有哪些需要改进的方面吗？”“”“除了除了我们的产品，您还用过其他品牌的产品吗？他们在哪些方面比我我们的产品，您还用过其他品牌的产品吗？他们在哪些方面比我们好？们好？” ”并且看到阳光认真地记录下客户的意见。并且看到阳光认真地记录下客户的意见。过了几天，一份整理完好的客户意见调查报告就呈现在老周过了几天，一份整理完好的客户意见调查报告就呈现在老周的办公桌上。老周发现，阳光对客户使用产品的意见进行了详细的办公桌上。老周发现，阳光对客户使用产品的意见进行了详细地总结和归类，并且有自己的分
42、析意见，这些意见对于产品的改地总结和归类，并且有自己的分析意见，这些意见对于产品的改进很有帮助。进很有帮助。案例：一个消极的关键事件案例：一个消极的关键事件李杨将一份打印精美的月度报告交给了一线管理者高山。高李杨将一份打印精美的月度报告交给了一线管理者高山。高山非常认真地阅读了这份报告，高山对报告中的有些数据感到有山非常认真地阅读了这份报告，高山对报告中的有些数据感到有些怀疑，于是就重新计算了一下，果然发现有错误。些怀疑，于是就重新计算了一下，果然发现有错误。高山忽然想到李杨的报告与张三的报告用的是同样的模板，高山忽然想到李杨的报告与张三的报告用的是同样的模板，于是他拿出了张三的报告与其对照了
43、一下，结果发现李杨的报告于是他拿出了张三的报告与其对照了一下，结果发现李杨的报告中有些数据由于粗心没有被替换掉，用的还是张三原来的数据，中有些数据由于粗心没有被替换掉，用的还是张三原来的数据，这样就导致了数据的错误。这样就导致了数据的错误。 三、提供绩效目标实现过程中的反馈三、提供绩效目标实现过程中的反馈一个生活中的小例子：一个生活中的小例子：一个生活中的小例子：一个生活中的小例子：我们可能都有这样的经历：你的一个同伴耳朵塞着耳机跟着随身听唱歌，我们可能都有这样的经历：你的一个同伴耳朵塞着耳机跟着随身听唱歌，他（她）唱得美滋滋的，而在你听来则已经跑调跑了十万八千里了。即使是一他（她）唱得美滋滋
44、的，而在你听来则已经跑调跑了十万八千里了。即使是一个平时唱歌不跑调的人，塞上耳机唱歌也难免要跑调。心理学家的研究表明这个平时唱歌不跑调的人，塞上耳机唱歌也难免要跑调。心理学家的研究表明这种现象是由于唱歌的人听不到自己的声音因而得不到反馈。种现象是由于唱歌的人听不到自己的声音因而得不到反馈。在工作中员工也常常需要得到反馈，从而知道自己做得怎么样，什么地方在工作中员工也常常需要得到反馈，从而知道自己做得怎么样，什么地方做得不够好，应该朝什么方向改进。因而就没有想过要对自己现在的表现做出做得不够好，应该朝什么方向改进。因而就没有想过要对自己现在的表现做出改变。如果没有及时、具体的反馈，表现常常就会变
45、差。改变。如果没有及时、具体的反馈，表现常常就会变差。而员工工作表现令人不满意的主要原因之一就是他们从工作中得不到任何而员工工作表现令人不满意的主要原因之一就是他们从工作中得不到任何反馈。反馈。 案例：秘书的委屈案例：秘书的委屈一位秘书给一线管理者起草的文件中经常会把某个字写错，一位秘书给一线管理者起草的文件中经常会把某个字写错，一线管理者每次都把这个字改了过来，但他并没有告诉秘书，后一线管理者每次都把这个字改了过来，但他并没有告诉秘书，后来一线管理者不耐烦了：来一线管理者不耐烦了：“ “你为什么总是写错这个字啊？你为什么总是写错这个字啊？” ”秘书一脸无辜地说道：秘书一脸无辜地说道：“ “我
46、一直以为这个字就应该这样写的我一直以为这个字就应该这样写的呢！呢！” ”绩效反馈时应注意的问题：绩效反馈时应注意的问题：绩效反馈时应注意的问题：绩效反馈时应注意的问题：（无论绩效评估的周期有多长，主管人员经常要对员工进行反馈）（无论绩效评估的周期有多长，主管人员经常要对员工进行反馈）（无论绩效评估的周期有多长，主管人员经常要对员工进行反馈）（无论绩效评估的周期有多长，主管人员经常要对员工进行反馈）1 1、要描述事实，不要轻易做出判断性评估，尤其不能扣大帽子。要侧重员、要描述事实，不要轻易做出判断性评估，尤其不能扣大帽子。要侧重员、要描述事实，不要轻易做出判断性评估，尤其不能扣大帽子。要侧重员、
47、要描述事实，不要轻易做出判断性评估，尤其不能扣大帽子。要侧重员工的表现，而不是性格特征。工的表现，而不是性格特征。工的表现，而不是性格特征。工的表现，而不是性格特征。例如，某个员工某一件小事没做好，主管人员就批语他说，你怎么这么没例如，某个员工某一件小事没做好，主管人员就批语他说，你怎么这么没有责任心，或者你怎么这么笨啊，这样会对员工的自尊心造成很大的伤害。因有责任心，或者你怎么这么笨啊，这样会对员工的自尊心造成很大的伤害。因此在批评员工时最重要的是指出具体的事实，这样员工才能心悦诚服的接受。此在批评员工时最重要的是指出具体的事实，这样员工才能心悦诚服的接受。在表扬员工的时候也应该说清楚为什么
48、表扬，这样员工才会重复性的做出被表在表扬员工的时候也应该说清楚为什么表扬，这样员工才会重复性的做出被表扬的行为。扬的行为。2 2、正确运用公开反馈与个别反馈。当主管人员要表扬或者批评员工时，、正确运用公开反馈与个别反馈。当主管人员要表扬或者批评员工时，、正确运用公开反馈与个别反馈。当主管人员要表扬或者批评员工时，、正确运用公开反馈与个别反馈。当主管人员要表扬或者批评员工时，是应该在公开场合下表扬或批评呢，还是应该在与该员工单独沟通时表扬或批是应该在公开场合下表扬或批评呢，还是应该在与该员工单独沟通时表扬或批是应该在公开场合下表扬或批评呢，还是应该在与该员工单独沟通时表扬或批是应该在公开场合下表
49、扬或批评呢，还是应该在与该员工单独沟通时表扬或批评呢？一般来说，表扬员工时最好是当众表扬，批评员工时则最好个别批评。评呢？一般来说，表扬员工时最好是当众表扬，批评员工时则最好个别批评。评呢？一般来说，表扬员工时最好是当众表扬，批评员工时则最好个别批评。评呢？一般来说，表扬员工时最好是当众表扬，批评员工时则最好个别批评。但是在具体情况下还要掌握一些具体的技巧。但是在具体情况下还要掌握一些具体的技巧。但是在具体情况下还要掌握一些具体的技巧。但是在具体情况下还要掌握一些具体的技巧。3 3 3 3、怎样表扬员工。有的时候，我们通常认为表扬员工是件很容、怎样表扬员工。有的时候，我们通常认为表扬员工是件很
50、容、怎样表扬员工。有的时候，我们通常认为表扬员工是件很容、怎样表扬员工。有的时候，我们通常认为表扬员工是件很容 易的事情，谁不愿意听表扬？但是，如果表扬运用的不适易的事情，谁不愿意听表扬？但是，如果表扬运用的不适易的事情，谁不愿意听表扬？但是，如果表扬运用的不适易的事情，谁不愿意听表扬？但是，如果表扬运用的不适 当，不但起不到激励作用，反而会有适得其反的效果。当，不但起不到激励作用，反而会有适得其反的效果。当，不但起不到激励作用，反而会有适得其反的效果。当，不但起不到激励作用，反而会有适得其反的效果。这样的表扬错了吗？这样的表扬错了吗？这样的表扬错了吗？这样的表扬错了吗？场景一：市场部门做了一
51、份客户市场分析报告，市场部一线管理者小王将报场景一：市场部门做了一份客户市场分析报告，市场部一线管理者小王将报告提交给主管市场的副总老张，老张高度评估了这份报告。小王说：告提交给主管市场的副总老张，老张高度评估了这份报告。小王说：“ “这个是这个是我我们部门员工连续一个星期加班加点做出来的。们部门员工连续一个星期加班加点做出来的。” ”老张说：老张说：“ “是吗？那你可得好是吗？那你可得好好好表扬一下他们！表扬一下他们！” ”场景二：市场部一线管理者小王在本部门的例会上说：场景二：市场部一线管理者小王在本部门的例会上说：“ “刚才副总老张表刚才副总老张表扬扬了咱们部门，大家上个星期连夜赶做的市
52、场分析报告，领导看了很满意，大家了咱们部门，大家上个星期连夜赶做的市场分析报告，领导看了很满意，大家辛苦了！希望大家今后再接再厉，多干点这样的漂亮活！辛苦了！希望大家今后再接再厉，多干点这样的漂亮活！” ” （一个月以后）（一个月以后）场景三：市场部一线管理者小王被副总老张叫到了办公室，老场景三：市场部一线管理者小王被副总老张叫到了办公室，老张将一沓纸摔到桌子上，生气地说：张将一沓纸摔到桌子上，生气地说：“ “这次的新产品促销活动是这次的新产品促销活动是今今年的重头戏，可是你们的促销方案怎么就写成这个样子？我很不年的重头戏，可是你们的促销方案怎么就写成这个样子？我很不满意！满意！” ”场景四：
53、市场部一线管理者小王心情沮丧地回到自己的办公场景四：市场部一线管理者小王心情沮丧地回到自己的办公室，怎么也想不通：为什么上次刚刚表扬了他们，这次的工作结室，怎么也想不通：为什么上次刚刚表扬了他们，这次的工作结果就有这么大的差别？果就有这么大的差别？这是怎么回事呢？原来，上次做客户市场分析报告时，每天加班加点到深夜的只这是怎么回事呢？原来，上次做客户市场分析报告时，每天加班加点到深夜的只这是怎么回事呢？原来，上次做客户市场分析报告时，每天加班加点到深夜的只这是怎么回事呢？原来，上次做客户市场分析报告时，每天加班加点到深夜的只有小张和小李两个人，其他人虽然也跟着加班，但是只不过到八点多就回去了。而
54、在有小张和小李两个人，其他人虽然也跟着加班，但是只不过到八点多就回去了。而在有小张和小李两个人，其他人虽然也跟着加班，但是只不过到八点多就回去了。而在有小张和小李两个人，其他人虽然也跟着加班，但是只不过到八点多就回去了。而在表扬的时候，市场部一线管理者小王却没能突出强调小张和小李的特别贡献，而是将表扬的时候，市场部一线管理者小王却没能突出强调小张和小李的特别贡献，而是将表扬的时候，市场部一线管理者小王却没能突出强调小张和小李的特别贡献，而是将表扬的时候，市场部一线管理者小王却没能突出强调小张和小李的特别贡献，而是将所有人的表现混为一谈。这样小张和小李会怎么想呢？他们可能会想：所有人的表现混为一
55、谈。这样小张和小李会怎么想呢？他们可能会想：所有人的表现混为一谈。这样小张和小李会怎么想呢？他们可能会想：所有人的表现混为一谈。这样小张和小李会怎么想呢？他们可能会想：“ “原来干多干少原来干多干少原来干多干少原来干多干少一个样，那以后我也不那么傻了。一个样，那以后我也不那么傻了。一个样，那以后我也不那么傻了。一个样，那以后我也不那么傻了。” ”他们两人的热情受到了很大的打击。其他人会怎么他们两人的热情受到了很大的打击。其他人会怎么他们两人的热情受到了很大的打击。其他人会怎么他们两人的热情受到了很大的打击。其他人会怎么想呢？他们想的是想呢？他们想的是想呢？他们想的是想呢？他们想的是“ “原来不
56、用太辛苦也能受到表扬，那以后还这样做就够了。原来不用太辛苦也能受到表扬，那以后还这样做就够了。原来不用太辛苦也能受到表扬，那以后还这样做就够了。原来不用太辛苦也能受到表扬，那以后还这样做就够了。” ”经过了经过了经过了经过了这样的表扬之后，大家的工作热情非但没有提升，反倒有所下降。这样的表扬之后，大家的工作热情非但没有提升，反倒有所下降。这样的表扬之后，大家的工作热情非但没有提升，反倒有所下降。这样的表扬之后，大家的工作热情非但没有提升，反倒有所下降。在这种情况下，一线管理者人员应该怎样进行表扬呢？其实在小王眼中，他一定看在这种情况下，一线管理者人员应该怎样进行表扬呢？其实在小王眼中，他一定看
57、在这种情况下，一线管理者人员应该怎样进行表扬呢？其实在小王眼中，他一定看在这种情况下，一线管理者人员应该怎样进行表扬呢？其实在小王眼中，他一定看得很清楚谁的表现怎么样，那么在表扬的时候就应该有区别对待。例如，在那天的部得很清楚谁的表现怎么样，那么在表扬的时候就应该有区别对待。例如，在那天的部得很清楚谁的表现怎么样，那么在表扬的时候就应该有区别对待。例如，在那天的部得很清楚谁的表现怎么样，那么在表扬的时候就应该有区别对待。例如，在那天的部门会议上可以这么说：门会议上可以这么说：门会议上可以这么说：门会议上可以这么说：“ “我们的报告受到了副总老张的表扬，这和大家一个星期以来的我们的报告受到了副总
58、老张的表扬，这和大家一个星期以来的我们的报告受到了副总老张的表扬，这和大家一个星期以来的我们的报告受到了副总老张的表扬，这和大家一个星期以来的辛苦工作是分不开的。尤其要重点提出表扬的是小张和小李，他们两个每天加班到深辛苦工作是分不开的。尤其要重点提出表扬的是小张和小李，他们两个每天加班到深辛苦工作是分不开的。尤其要重点提出表扬的是小张和小李，他们两个每天加班到深辛苦工作是分不开的。尤其要重点提出表扬的是小张和小李，他们两个每天加班到深夜，为这项工作做出了突出的贡献。希望大家今后向他们两人学习，再接再厉，多出夜，为这项工作做出了突出的贡献。希望大家今后向他们两人学习，再接再厉，多出夜，为这项工作
59、做出了突出的贡献。希望大家今后向他们两人学习，再接再厉，多出夜，为这项工作做出了突出的贡献。希望大家今后向他们两人学习，再接再厉，多出漂亮活！漂亮活！漂亮活！漂亮活！” ”这样的表扬既肯定了大家的努力，又鼓励了有突出贡献的员工，而且给大家这样的表扬既肯定了大家的努力，又鼓励了有突出贡献的员工，而且给大家这样的表扬既肯定了大家的努力，又鼓励了有突出贡献的员工，而且给大家这样的表扬既肯定了大家的努力，又鼓励了有突出贡献的员工，而且给大家树立了今后努力的榜样。树立了今后努力的榜样。树立了今后努力的榜样。树立了今后努力的榜样。4 4、如何给员工负反馈、如何给员工负反馈、如何给员工负反馈、如何给员工负反
60、馈 有时候员工在工作中表现得不够好，作为主管人员应当及时有时候员工在工作中表现得不够好，作为主管人员应当及时有时候员工在工作中表现得不够好，作为主管人员应当及时有时候员工在工作中表现得不够好，作为主管人员应当及时地指出。如果能够掌握适当的技巧，负反馈也会对员工起到激励地指出。如果能够掌握适当的技巧，负反馈也会对员工起到激励地指出。如果能够掌握适当的技巧，负反馈也会对员工起到激励地指出。如果能够掌握适当的技巧，负反馈也会对员工起到激励作用。作用。作用。作用。负面反馈的负面反馈的负面反馈的负面反馈的BESTBEST原则原则原则原则在对员工进行负面反馈时，一般来说可以遵循这样的四个步骤：在对员工进行
61、负面反馈时，一般来说可以遵循这样的四个步骤：在对员工进行负面反馈时，一般来说可以遵循这样的四个步骤：在对员工进行负面反馈时，一般来说可以遵循这样的四个步骤：BBehaviordescriptionBBehaviordescription（行为描述）（行为描述）（行为描述）（行为描述） EExpressconsequenceEExpressconsequence（表达后果）（表达后果）（表达后果）（表达后果）SSolicitinputSSolicitinput（征求意见）（征求意见）（征求意见）（征求意见） TTalkaboutpositiveoutcomeTTalkaboutpositiveo
62、utcome（着眼未来）（着眼未来）（着眼未来）（着眼未来）我们可以通过一个例子来看一下怎样应用这个原则：我们可以通过一个例子来看一下怎样应用这个原则：我们可以通过一个例子来看一下怎样应用这个原则：我们可以通过一个例子来看一下怎样应用这个原则：例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时做错了里面的一个数据，一例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时做错了里面的一个数据，一例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时做错了里面的一个数据，一例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时做错了里面的一个数据，一线管理者人员老肖发现了，打算给她一个负面的反馈，一线管理者是怎样做的线管理者人员老肖发现了，打算给她
63、一个负面的反馈，一线管理者是怎样做的线管理者人员老肖发现了，打算给她一个负面的反馈，一线管理者是怎样做的线管理者人员老肖发现了，打算给她一个负面的反馈，一线管理者是怎样做的呢。呢。呢。呢。首先，向员工描述错误行为的事实。首先，向员工描述错误行为的事实。首先，向员工描述错误行为的事实。首先，向员工描述错误行为的事实。“ “小王，你做的这份资料里有一个数小王，你做的这份资料里有一个数小王，你做的这份资料里有一个数小王，你做的这份资料里有一个数据据据据错了。错了。错了。错了。” ”其次，向员工阐明这种行为可能带来的不良后果。其次，向员工阐明这种行为可能带来的不良后果。其次，向员工阐明这种行为可能带来
64、的不良后果。其次，向员工阐明这种行为可能带来的不良后果。“ “我们提交给客户的每我们提交给客户的每我们提交给客户的每我们提交给客户的每一一一一份文件都是客户了解我们公司的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现份文件都是客户了解我们公司的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现份文件都是客户了解我们公司的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现份文件都是客户了解我们公司的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以，我们的每一公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以，我们的每一公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象
65、？所以，我们的每一公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以，我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。个行为都会影响我们在客户心中的形象。个行为都会影响我们在客户心中的形象。个行为都会影响我们在客户心中的形象。” ”接下去，征求员工对于改正错误的意见。接下去，征求员工对于改正错误的意见。接下去，征求员工对于改正错误的意见。接下去，征求员工对于改正错误的意见。“ “小王，你说该怎么办吧？小王，你说该怎么办吧？小王，你说该怎么办吧？小王，你说该怎么办吧？” ”最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。
66、最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。“ “对！如果我们每个人每时对！如果我们每个人每时对！如果我们每个人每时对！如果我们每个人每时每每每每刻都能这样做，这对我们的公司是非常重要的。刻都能这样做，这对我们的公司是非常重要的。刻都能这样做，这对我们的公司是非常重要的。刻都能这样做，这对我们的公司是非常重要的。” ”5 5、反馈应该是具体的、直接的、及时的。、反馈应该是具体的、直接的、及时的。、反馈应该是具体的、直接的、及时的。、反馈应该是具体的、直接的、及时的。应该避免模糊的反馈。例如一个主管人员告诉下属应该避免模糊的反馈。例如一个主管人员告诉下属应该避免模糊的反馈。例如一个主管人员告诉下属应
67、该避免模糊的反馈。例如一个主管人员告诉下属“ “你的报告内容不够完你的报告内容不够完你的报告内容不够完你的报告内容不够完整整整整” ”或者或者或者或者“ “这个报表做得太糟糕了这个报表做得太糟糕了这个报表做得太糟糕了这个报表做得太糟糕了” ”，这样模糊的信息往往无法起到反馈应有的作，这样模糊的信息往往无法起到反馈应有的作，这样模糊的信息往往无法起到反馈应有的作，这样模糊的信息往往无法起到反馈应有的作用，员工仍然不知道该做出怎样的改正，或者改正的内容并非主管所期望的。用，员工仍然不知道该做出怎样的改正，或者改正的内容并非主管所期望的。用，员工仍然不知道该做出怎样的改正，或者改正的内容并非主管所期
68、望的。用，员工仍然不知道该做出怎样的改正，或者改正的内容并非主管所期望的。有时候员工并不知道自己的工作表现不够好，这时主管人员就需要给他们明有时候员工并不知道自己的工作表现不够好，这时主管人员就需要给他们明有时候员工并不知道自己的工作表现不够好，这时主管人员就需要给他们明有时候员工并不知道自己的工作表现不够好，这时主管人员就需要给他们明确的反馈，让他们知道他们的工作表现不令人满意，或者你是不能接受他们目确的反馈，让他们知道他们的工作表现不令人满意，或者你是不能接受他们目确的反馈，让他们知道他们的工作表现不令人满意，或者你是不能接受他们目确的反馈，让他们知道他们的工作表现不令人满意，或者你是不能
69、接受他们目前的表现的。前的表现的。前的表现的。前的表现的。例如：例如：例如：例如：主管老张：主管老张：主管老张：主管老张：“ “小李，你现在提出的这个计划还非常不具体，还不具备可执小李，你现在提出的这个计划还非常不具体，还不具备可执小李，你现在提出的这个计划还非常不具体，还不具备可执小李，你现在提出的这个计划还非常不具体，还不具备可执行性，许多细节的问题你必须现在就考虑到，否则一旦项目开始我们大家都将行性，许多细节的问题你必须现在就考虑到，否则一旦项目开始我们大家都将行性，许多细节的问题你必须现在就考虑到，否则一旦项目开始我们大家都将行性，许多细节的问题你必须现在就考虑到，否则一旦项目开始我们
70、大家都将陷入手忙脚乱之中。所以，我希望你能在明天给我一份更具体的计划，至少包陷入手忙脚乱之中。所以，我希望你能在明天给我一份更具体的计划，至少包陷入手忙脚乱之中。所以，我希望你能在明天给我一份更具体的计划，至少包陷入手忙脚乱之中。所以，我希望你能在明天给我一份更具体的计划，至少包括我今天和你讨论过的这些细节，可以吗？括我今天和你讨论过的这些细节，可以吗？括我今天和你讨论过的这些细节，可以吗？括我今天和你讨论过的这些细节，可以吗？” ”小李：小李：小李：小李：“ “好的，张经理，我知道了。好的，张经理，我知道了。好的，张经理，我知道了。好的，张经理，我知道了。” ” 有时，员工在进行一些有时，员
71、工在进行一些有时，员工在进行一些有时，员工在进行一些创新性或探索性的工作创新性或探索性的工作创新性或探索性的工作创新性或探索性的工作时，往往会由时，往往会由时，往往会由时，往往会由于未来的不确定性而缺乏信心，这时主管人员积极正面的反馈会于未来的不确定性而缺乏信心，这时主管人员积极正面的反馈会于未来的不确定性而缺乏信心，这时主管人员积极正面的反馈会于未来的不确定性而缺乏信心，这时主管人员积极正面的反馈会起到鼓舞信心的作用。起到鼓舞信心的作用。起到鼓舞信心的作用。起到鼓舞信心的作用。例如：例如：例如：例如：部门经理：部门经理：部门经理：部门经理：“ “小宁，你们小组现在的进展我还是很满意的。小宁，
72、你们小组现在的进展我还是很满意的。小宁，你们小组现在的进展我还是很满意的。小宁，你们小组现在的进展我还是很满意的。我我我我知道这件事情难度比较大，并且以前也没有人做过，有时走些弯知道这件事情难度比较大，并且以前也没有人做过，有时走些弯知道这件事情难度比较大，并且以前也没有人做过，有时走些弯知道这件事情难度比较大，并且以前也没有人做过，有时走些弯路也是难免的，你们大胆干，有什么需要我支持的尽管来找我，路也是难免的，你们大胆干，有什么需要我支持的尽管来找我，路也是难免的，你们大胆干，有什么需要我支持的尽管来找我，路也是难免的，你们大胆干，有什么需要我支持的尽管来找我，进展的情况要及时向我汇报。进展
73、的情况要及时向我汇报。进展的情况要及时向我汇报。进展的情况要及时向我汇报。” ” 四、一线管理者提供指导和支持四、一线管理者提供指导和支持四、一线管理者提供指导和支持四、一线管理者提供指导和支持 绩效管理成功的关键绩效管理成功的关键绩效管理成功的关键绩效管理成功的关键员工在完成工作的过程中，常常需要一线管理者的辅导。员工通常需要员工在完成工作的过程中，常常需要一线管理者的辅导。员工通常需要员工在完成工作的过程中，常常需要一线管理者的辅导。员工通常需要员工在完成工作的过程中，常常需要一线管理者的辅导。员工通常需要的是一位能够信任自己、平等对待自己、同时在自己需要帮助时给予帮助的的是一位能够信任自
74、己、平等对待自己、同时在自己需要帮助时给予帮助的的是一位能够信任自己、平等对待自己、同时在自己需要帮助时给予帮助的的是一位能够信任自己、平等对待自己、同时在自己需要帮助时给予帮助的管理者。管理者。管理者。管理者。1 1、为什么辅导员工、为什么辅导员工、为什么辅导员工、为什么辅导员工 帮助员工提高能力并获得成功。帮助员工提高能力并获得成功。帮助员工提高能力并获得成功。帮助员工提高能力并获得成功。 确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战。确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战。确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战。确保员工尽可能有效地处
75、理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战。 使员工改进工作行为，使其符合公司的要求。使员工改进工作行为，使其符合公司的要求。使员工改进工作行为，使其符合公司的要求。使员工改进工作行为，使其符合公司的要求。 帮助员工加强某一特定领域的业绩表现。帮助员工加强某一特定领域的业绩表现。帮助员工加强某一特定领域的业绩表现。帮助员工加强某一特定领域的业绩表现。 认同员工良好的业绩，鼓励员工保持其良好的工作表现。认同员工良好的业绩，鼓励员工保持其良好的工作表现。认同员工良好的业绩，鼓励员工保持其良好的工作表现。认同员工良好的业绩，鼓励员工保持其良好的工作表现。2 2、辅导员工时应注意的问题、辅导员工时应注意的问
76、题、辅导员工时应注意的问题、辅导员工时应注意的问题 对员工信任。主管人员首先要相信员工愿意把工作做好以及对员工信任。主管人员首先要相信员工愿意把工作做好以及对员工信任。主管人员首先要相信员工愿意把工作做好以及对员工信任。主管人员首先要相信员工愿意把工作做好以及有能力做好。有能力做好。有能力做好。有能力做好。 对员工的辅导应该是经常性的，而不是出了问题才进行辅导。对员工的辅导应该是经常性的，而不是出了问题才进行辅导。对员工的辅导应该是经常性的，而不是出了问题才进行辅导。对员工的辅导应该是经常性的，而不是出了问题才进行辅导。 注意挖掘员工的潜能。每个人都有自己的优势，主管人员的注意挖掘员工的潜能。
77、每个人都有自己的优势，主管人员的注意挖掘员工的潜能。每个人都有自己的优势，主管人员的注意挖掘员工的潜能。每个人都有自己的优势，主管人员的作用就是要帮助员工释放出这些潜能。作用就是要帮助员工释放出这些潜能。作用就是要帮助员工释放出这些潜能。作用就是要帮助员工释放出这些潜能。 给员工独立工作的机会。主管人员应该让员工大胆尝试，而给员工独立工作的机会。主管人员应该让员工大胆尝试，而给员工独立工作的机会。主管人员应该让员工大胆尝试，而给员工独立工作的机会。主管人员应该让员工大胆尝试，而且对一些过程中的错误表示宽容。且对一些过程中的错误表示宽容。且对一些过程中的错误表示宽容。且对一些过程中的错误表示宽容
78、。 注重提升员工的能力。辅导不应该仅仅停留在解决一些具体注重提升员工的能力。辅导不应该仅仅停留在解决一些具体注重提升员工的能力。辅导不应该仅仅停留在解决一些具体注重提升员工的能力。辅导不应该仅仅停留在解决一些具体的问题上，而是应该以提高员工自身的能力为目标。这的问题上，而是应该以提高员工自身的能力为目标。这的问题上，而是应该以提高员工自身的能力为目标。这的问题上，而是应该以提高员工自身的能力为目标。这样，员工以后如果遇到类似的问题或者其他新问题，就有样，员工以后如果遇到类似的问题或者其他新问题，就有样，员工以后如果遇到类似的问题或者其他新问题，就有样，员工以后如果遇到类似的问题或者其他新问题，
79、就有能力去应对了。能力去应对了。能力去应对了。能力去应对了。 将传授和启发相结合。主管人员不应总是直接告诉员工该将传授和启发相结合。主管人员不应总是直接告诉员工该将传授和启发相结合。主管人员不应总是直接告诉员工该将传授和启发相结合。主管人员不应总是直接告诉员工该怎么做，还应该启发员工自己思考和探索解决问题的方法。怎么做，还应该启发员工自己思考和探索解决问题的方法。怎么做，还应该启发员工自己思考和探索解决问题的方法。怎么做，还应该启发员工自己思考和探索解决问题的方法。 当员工绩效表现出色时也应辅导。一方面要认可员工的表当员工绩效表现出色时也应辅导。一方面要认可员工的表当员工绩效表现出色时也应辅导
80、。一方面要认可员工的表当员工绩效表现出色时也应辅导。一方面要认可员工的表现，另一方面要鼓舞员工以后做得更好，以更大的工作热现，另一方面要鼓舞员工以后做得更好，以更大的工作热现，另一方面要鼓舞员工以后做得更好，以更大的工作热现，另一方面要鼓舞员工以后做得更好，以更大的工作热忱来回应你所给予的辅导。忱来回应你所给予的辅导。忱来回应你所给予的辅导。忱来回应你所给予的辅导。3、三种基本的辅导、三种基本的辅导 具体指示型辅导：具体指示型辅导：具体指示型辅导：具体指示型辅导：主要针对那些完成任务所需的知识技能比较缺乏主要针对那些完成任务所需的知识技能比较缺乏主要针对那些完成任务所需的知识技能比较缺乏主要针
81、对那些完成任务所需的知识技能比较缺乏的员工，给予一些有关具体怎样完成任务的指的员工，给予一些有关具体怎样完成任务的指的员工，给予一些有关具体怎样完成任务的指的员工，给予一些有关具体怎样完成任务的指示，然后一步一步的传授完成任务的技能，并且跟踪员工的执行情况。示，然后一步一步的传授完成任务的技能，并且跟踪员工的执行情况。示，然后一步一步的传授完成任务的技能，并且跟踪员工的执行情况。示，然后一步一步的传授完成任务的技能，并且跟踪员工的执行情况。 方向引导型辅导：方向引导型辅导：方向引导型辅导：方向引导型辅导：员工基本掌握完成任务的知识技能，但是有的时员工基本掌握完成任务的知识技能，但是有的时员工基
82、本掌握完成任务的知识技能，但是有的时员工基本掌握完成任务的知识技能，但是有的时候还会遇到一些特殊的情况无法处理；或者员工候还会遇到一些特殊的情况无法处理；或者员工候还会遇到一些特殊的情况无法处理；或者员工候还会遇到一些特殊的情况无法处理；或者员工掌握了具体的操作方法，但需要主管人员进行大的方向性的引导。掌握了具体的操作方法，但需要主管人员进行大的方向性的引导。掌握了具体的操作方法，但需要主管人员进行大的方向性的引导。掌握了具体的操作方法，但需要主管人员进行大的方向性的引导。鼓励型辅导：鼓励型辅导：鼓励型辅导：鼓励型辅导：对于具有完善的知识技能的专业人员，主管人员的辅导对于具有完善的知识技能的专
83、业人员，主管人员的辅导对于具有完善的知识技能的专业人员，主管人员的辅导对于具有完善的知识技能的专业人员，主管人员的辅导不必介入到具体的细节，只需要给予鼓励和适当的建不必介入到具体的细节，只需要给予鼓励和适当的建不必介入到具体的细节，只需要给予鼓励和适当的建不必介入到具体的细节，只需要给予鼓励和适当的建议，使员工充分发挥自己的创造力。议，使员工充分发挥自己的创造力。议，使员工充分发挥自己的创造力。议，使员工充分发挥自己的创造力。4 4、四种适当的辅导时机、四种适当的辅导时机、四种适当的辅导时机、四种适当的辅导时机 当员工需要征求你的意见时。当员工需要征求你的意见时。当员工需要征求你的意见时。当员
84、工需要征求你的意见时。例如例如例如例如: :员工向你请教问题或者有了新点子想征求你的看法时，你可以在员工向你请教问题或者有了新点子想征求你的看法时，你可以在员工向你请教问题或者有了新点子想征求你的看法时，你可以在员工向你请教问题或者有了新点子想征求你的看法时，你可以在这个时候不失时机地对员工进行辅导。这个时候不失时机地对员工进行辅导。这个时候不失时机地对员工进行辅导。这个时候不失时机地对员工进行辅导。 当员工希望你解决某个问题时。当员工希望你解决某个问题时。当员工希望你解决某个问题时。当员工希望你解决某个问题时。例如例如例如例如: :员工在工作中遇到障碍或者难以解决的问题希望得到你的帮助员工在
85、工作中遇到障碍或者难以解决的问题希望得到你的帮助员工在工作中遇到障碍或者难以解决的问题希望得到你的帮助员工在工作中遇到障碍或者难以解决的问题希望得到你的帮助时，你可以传授员工一些解决问题的技巧。时，你可以传授员工一些解决问题的技巧。时，你可以传授员工一些解决问题的技巧。时，你可以传授员工一些解决问题的技巧。 当你发现了一个可以改进绩效的机会时。当你发现了一个可以改进绩效的机会时。当你发现了一个可以改进绩效的机会时。当你发现了一个可以改进绩效的机会时。例如例如例如例如: :当你发现某项工作可以用另外一种方式做得更快更好时，就可以当你发现某项工作可以用另外一种方式做得更快更好时，就可以当你发现某项
86、工作可以用另外一种方式做得更快更好时，就可以当你发现某项工作可以用另外一种方式做得更快更好时，就可以指导员工采用这样的方法。指导员工采用这样的方法。指导员工采用这样的方法。指导员工采用这样的方法。 当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用于工作中，就可以辅导他使用这种技能。技能运用于工作中，就可以辅导他使用这种技能。技能运用于工作中，就可以辅导他使用这种技能。技能运用于工作中，就可以辅导他使用这种技能。五、根据需要调整绩效目标五
87、、根据需要调整绩效目标五、根据需要调整绩效目标五、根据需要调整绩效目标为了适应市场的变化，抓住机遇，满足客户的需要，获取竞为了适应市场的变化，抓住机遇，满足客户的需要，获取竞为了适应市场的变化，抓住机遇，满足客户的需要，获取竞为了适应市场的变化，抓住机遇，满足客户的需要，获取竞争优势，企业在绩效管理过程中要不断地进行宏观调控，调整公争优势，企业在绩效管理过程中要不断地进行宏观调控，调整公争优势，企业在绩效管理过程中要不断地进行宏观调控，调整公争优势，企业在绩效管理过程中要不断地进行宏观调控，调整公司战略，进而调整部门战略，因此在绩效管理过程中，要司战略，进而调整部门战略，因此在绩效管理过程中，
88、要司战略，进而调整部门战略，因此在绩效管理过程中，要司战略，进而调整部门战略，因此在绩效管理过程中，要根据需根据需根据需根据需要调整员工个人绩效目标，从而推动公司绩效目标的实现。要调整员工个人绩效目标，从而推动公司绩效目标的实现。要调整员工个人绩效目标，从而推动公司绩效目标的实现。要调整员工个人绩效目标，从而推动公司绩效目标的实现。案例讨论一案例讨论一案例讨论一案例讨论一:绩效管理中的绩效管理中的绩效管理中的绩效管理中的“ “绩绩绩绩” ”与与与与“ “效效效效” ”问题问题问题问题某公司某公司某公司某公司A A部门在年初按照公司要求定下了年度的核心目标。部门主管把一个关键工作部门在年初按照公
89、司要求定下了年度的核心目标。部门主管把一个关键工作部门在年初按照公司要求定下了年度的核心目标。部门主管把一个关键工作部门在年初按照公司要求定下了年度的核心目标。部门主管把一个关键工作交给了员工张三，张三开始时表示完成有一定的难度，部门主管说，这是本部门第一季交给了员工张三，张三开始时表示完成有一定的难度，部门主管说，这是本部门第一季交给了员工张三，张三开始时表示完成有一定的难度，部门主管说，这是本部门第一季交给了员工张三，张三开始时表示完成有一定的难度，部门主管说，这是本部门第一季度的创新亮点，若做好了，绩效也会倾斜的度的创新亮点，若做好了，绩效也会倾斜的度的创新亮点，若做好了，绩效也会倾斜的
90、度的创新亮点，若做好了，绩效也会倾斜的张三的工作开展有声有色，部门主管也张三的工作开展有声有色，部门主管也张三的工作开展有声有色，部门主管也张三的工作开展有声有色，部门主管也对其工作密切跟踪和支撑，结果在对其工作密切跟踪和支撑，结果在对其工作密切跟踪和支撑，结果在对其工作密切跟踪和支撑，结果在1 1、2 2月份就已经基本完成任务。月份就已经基本完成任务。月份就已经基本完成任务。月份就已经基本完成任务。3 3月最后一周，张三因参加培训离开了公司。原定于月最后一周，张三因参加培训离开了公司。原定于月最后一周，张三因参加培训离开了公司。原定于月最后一周，张三因参加培训离开了公司。原定于4 4月份向省
91、公司汇报的工作，忽月份向省公司汇报的工作，忽月份向省公司汇报的工作，忽月份向省公司汇报的工作，忽然提前到了这一周。于是张三将电子资料移交了同事李四，李四向省公司系统填报了第然提前到了这一周。于是张三将电子资料移交了同事李四，李四向省公司系统填报了第然提前到了这一周。于是张三将电子资料移交了同事李四，李四向省公司系统填报了第然提前到了这一周。于是张三将电子资料移交了同事李四，李四向省公司系统填报了第一季度的创新，并且创新人员只签署了主管和李四自己的名字。一季度的创新，并且创新人员只签署了主管和李四自己的名字。一季度的创新，并且创新人员只签署了主管和李四自己的名字。一季度的创新，并且创新人员只签署
92、了主管和李四自己的名字。4 4月中旬，张三培训回月中旬，张三培训回月中旬，张三培训回月中旬，张三培训回来，发现创新内容没变，而自己却不属于完成人员来，发现创新内容没变，而自己却不属于完成人员来，发现创新内容没变，而自己却不属于完成人员来，发现创新内容没变，而自己却不属于完成人员而且，主管对其一季度绩效考评而且，主管对其一季度绩效考评而且，主管对其一季度绩效考评而且，主管对其一季度绩效考评为为为为C C，李四为，李四为，李四为，李四为B B。张三找到主管，主管说，近期李四为了该项工作付出很多，沟通效果也很好张三找到主管，主管说，近期李四为了该项工作付出很多，沟通效果也很好张三找到主管，主管说，近
93、期李四为了该项工作付出很多，沟通效果也很好张三找到主管，主管说，近期李四为了该项工作付出很多，沟通效果也很好主主主主管与张三进行沟通后，张三还是觉得主管在考核时不合理，以致之后的工作积极性下降，管与张三进行沟通后，张三还是觉得主管在考核时不合理，以致之后的工作积极性下降，管与张三进行沟通后，张三还是觉得主管在考核时不合理，以致之后的工作积极性下降，管与张三进行沟通后，张三还是觉得主管在考核时不合理，以致之后的工作积极性下降，工作进度及质量都大不如前工作进度及质量都大不如前工作进度及质量都大不如前工作进度及质量都大不如前讨论题：讨论题：讨论题：讨论题：1 1、如果主管认为允许张三培训，就是一种奖
94、励，不必再次给绩效。你认为这种看、如果主管认为允许张三培训，就是一种奖励，不必再次给绩效。你认为这种看、如果主管认为允许张三培训，就是一种奖励，不必再次给绩效。你认为这种看、如果主管认为允许张三培训，就是一种奖励，不必再次给绩效。你认为这种看法合适么？法合适么？法合适么？法合适么？2 2、李四填报系统，创新人填成自己和主管，你怎么看待这个问题、李四填报系统，创新人填成自己和主管，你怎么看待这个问题、李四填报系统，创新人填成自己和主管，你怎么看待这个问题、李四填报系统，创新人填成自己和主管，你怎么看待这个问题? ?33、绩效管理中，下属常希望沟通、绩效管理中，下属常希望沟通、绩效管理中，下属常希
95、望沟通、绩效管理中，下属常希望沟通“ “绩绩绩绩” ”( (工作的事实工作的事实工作的事实工作的事实) )，而上司却希望解释，而上司却希望解释，而上司却希望解释，而上司却希望解释“ “效效效效” ”( (领导的感受领导的感受领导的感受领导的感受) )。你有何看法？。你有何看法？。你有何看法？。你有何看法？ 案例讨论二案例讨论二案例讨论二案例讨论二:A:A君为何离开君为何离开君为何离开君为何离开某公司为加快公司发展，在年初制定的销售计划中，将销售目标较上年度某公司为加快公司发展，在年初制定的销售计划中，将销售目标较上年度某公司为加快公司发展，在年初制定的销售计划中，将销售目标较上年度某公司为加快
96、公司发展，在年初制定的销售计划中，将销售目标较上年度提高了近提高了近提高了近提高了近100%100%。为更好地完成目标，就改变了绩效考核办法，由原来的按季。为更好地完成目标，就改变了绩效考核办法，由原来的按季。为更好地完成目标，就改变了绩效考核办法，由原来的按季。为更好地完成目标，就改变了绩效考核办法，由原来的按季度考核改为按月考核，并实行负激励。虽然很多员工都提出了反对，但新办法度考核改为按月考核，并实行负激励。虽然很多员工都提出了反对，但新办法度考核改为按月考核，并实行负激励。虽然很多员工都提出了反对，但新办法度考核改为按月考核，并实行负激励。虽然很多员工都提出了反对，但新办法还是从还是从
97、还是从还是从1 1月就开始实施了。然而一季度过后，实现的业绩与目标差距较大，员月就开始实施了。然而一季度过后，实现的业绩与目标差距较大，员月就开始实施了。然而一季度过后，实现的业绩与目标差距较大，员月就开始实施了。然而一季度过后，实现的业绩与目标差距较大，员工的绩效奖金也较去年同期大幅减少。工的绩效奖金也较去年同期大幅减少。工的绩效奖金也较去年同期大幅减少。工的绩效奖金也较去年同期大幅减少。A A君从大学毕业就加入该公司，已从普通员工做到高级销售经理。他认为君从大学毕业就加入该公司，已从普通员工做到高级销售经理。他认为君从大学毕业就加入该公司，已从普通员工做到高级销售经理。他认为君从大学毕业就
98、加入该公司，已从普通员工做到高级销售经理。他认为是公司制订的计划不切实际，考核目标太高无法完成；而公司方面则认为是员是公司制订的计划不切实际，考核目标太高无法完成；而公司方面则认为是员是公司制订的计划不切实际，考核目标太高无法完成；而公司方面则认为是员是公司制订的计划不切实际，考核目标太高无法完成；而公司方面则认为是员工们的干劲不足。在数次沟通无效后，工们的干劲不足。在数次沟通无效后，工们的干劲不足。在数次沟通无效后，工们的干劲不足。在数次沟通无效后，A A君愤而离职，并带走了部分同事和部君愤而离职，并带走了部分同事和部君愤而离职，并带走了部分同事和部君愤而离职，并带走了部分同事和部分客户资源。分客户资源。分客户资源。分客户资源。讨论题：如果你是公司绩效管理主要负责任，你将怎样控制事态的发生？讨论题：如果你是公司绩效管理主要负责任，你将怎样控制事态的发生？讨论题：如果你是公司绩效管理主要负责任，你将怎样控制事态的发生？讨论题：如果你是公司绩效管理主要负责任，你将怎样控制事态的发生？
