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1、大荣导入企业资源规划大荣导入企业资源规划經營環境的挑戰經營國際化處理分散化新產品競爭之白熱化快速反應市場及客戶需求來自企業的需求成本控制迅速且彈性回應業務新需求即時決策分析經營最佳化ERP的推動背景企業需要ERP的理由國內很多企業導入的ERP，其概念與本書介紹的ERP概念不同國內企業在推廣使用ERP時，雖然多掛著ERP的名稱嚴格說起來，推廣的系統只是功能較強的MIS系統非像本書提及的ERP具有跨國、處理複雜業務量等功能 企業需要ERP的理由(contd)國內企業普遍上需要者不多由於國內企業之事業體多半非跨國企業，而且業務量也沒有這麼複雜，屬於單一地區經營，這類型的企業實則只要功能較強的MIS系
2、統即可，這包括台商在大陸生產的經營模式跨國型企業才需要除非是需要處理跨國的事務，面對的營運模式較為複雜時，才需要所謂的ERP系統因此，需要與否，一切都依企業的需求而定在ERP還沒出現之前，以往的企業都是由MIS部門主導，引進屬於各部門專用的資訊系統其將從前人工處理的事務轉為電腦來進行，並且協助整理複雜、與大量的運算資料但由圖上可看出，依照各部門建立的資訊化系統會產生兩個問題企業需要ERP的理由(contd)各部門專用的資訊系統 傳統資訊化系統的問題 問題說明重複性資料之間具有重複性，像是不同的部門都有人力資源管理系統，而在人資部門則又有屬於人資部門的人力管理系統，會造成資訊的重複性，而使資源產
3、生浪費的情形，只要某一部門有新進員工，需在電腦上重複填寫屬於不同部門需要的人資表格，造成重複填寫的情形。維護性在表格維護上也是一個問題，各部門的MIS系統都需要有特定維護的員工，當公司愈來愈大時，會發現光是維護MIS資訊系統的員工支出就非常的可觀，此會在公司營運成本上佔有很大幅度的比率，造成公司成本上的問題。傳統資訊化系統的問題 (contd)在企業規模持續擴大後，像是跨國企業的出現，之前各部門MIS的設計便不敷使用、或是造成企業營運上的成本負擔，此時產生整合性的MIS需求，產生進階版MIS系統的需求舉例來說，當某企業已經發展成跨區域、跨部門的公司，在以往沒有電腦與網際網路協助的時代，面對經銷
4、商下單需要耗費大量的人力與時間來處理傳統資訊化系統的問題 (contd)透過ERP可讓該企業節省許多的處理時間，在經銷商下單時其內部的行銷部門、採購部門、生產等部門就會接收到新單的資訊並整合企業內部與外部的資源利用最低成本的方式來生產，像是即時通知上游供應商自己收到的貨品數量，並由生產部門來彙整不同經銷商信用狀況，按照自己的庫存數量來下單傳統資訊化系統的問題 (contd)而該公司的代工廠商也同時會收到相同的資訊，開始檢查內部庫存的半成品數量，在確定需生產時才可提供正確且高品質的產品同時，該產量也會加入總公司的資料庫，做為下次訂單的參考，並得出下一季銷售規劃的基礎ERP的功用ERP發展的過程
5、ERP的五個演進過程：物料需求規劃階段製造資源規劃階段企業資源規劃階段第二代企業資源規劃即時化企業ERP發展的過程 (contd) 物料需求規劃階段（19701980年）在1970年代的時空背景是以生產為基礎，透過充足且成本低廉的人工成本來製造，生產上的重點在於物料的管理與規劃，經由物料清單（Bill of Material, BOM）、及計算各個生產線在準備生產前需要的前置時間等項目，來規劃出生產的時間、量、人力需求、物料需求等資訊此一階段企業多以大量生產的產品取勝，因為面對的是生產者導向的大眾市場，其目的在於滿足消費者對產品功能的需求，故特別強調產品功能和價格，因此管理的重心著重於存貨控制
6、以降低生產成本所謂MRP指的是物料需求規劃(Material Requirements Planning；MRP)，係一利用電腦系統設計的資料，並用來處理原料、零件、組等相依存貨的訂購與排程製造資源規劃階段（19801990年）所謂MRP指的是製造資源規劃(Manufacture Resource Planning ；MRP)，主要是提升製造生產效率或生產力，包括產能、產能平衡、機器設備、與人力在產能負荷量上的規劃重心在於強調企業的生產彈性與消除無附加價值的作業以少量多樣的生產模式來滿足逐漸走入消費者導向的市場，減少MRP 忽略人工與機器的產能負荷、流程管制、配銷效率等影響進一步將企業內所有活
7、動的資源，舉凡製造、行銷、財務、專案、人事等都加以整合，以提升企業整體經營的效率，從而制定出能夠達成企業整體目標的計畫ERP發展的過程 (contd) 企業資源規劃階段（19902000年）90年代的ERP並不是一個全新的系統，它是沿習1970年代的物料需求規劃（MRP）和1980年代的製造資源規劃（MRP）之概念，再加以整合除生產部門之外的各個部門營運資訊，使經營者可以得到與決策者相關的適時資訊並結合即時生產（just-in-time）的概念，將生產流程做最佳化的設計，達到縮短流程中重複、閒置、與等待等無價值的作業，以做到運用企業資源快速回應市場與顧客需求的目標ERP發展的過程 (contd
8、) 第二代企業資源規劃（ERP II）（2000年後） 內容整合了包括：ERP、SCM、CRM等系統，希望能藉此充分對內、外部資源做整合ERP發展的過程 (contd) 即時化企業（Real Time Enterprise, RTE）此一概念為企業達到統合內外資訊來找出流程中的延遲、與成本浪費的地方藉由改善這些地方來提高企業的競爭力，也就是說企業需將資訊當成自己企業的資產來應用透過資訊來找出不具競爭力的流程藉此來提高競爭力與獲利ERP發展的過程 (contd) 從ERP的發展過程可知ERP已經從以前的企業內部的資源整合，擴大到企業外部，強調跨組織之間的資源整合最後，創造出協同與即時化生產的理想
9、 ERP發展的過程 (contd) ERPERP的演進的演進 1970s 1980s 1990s 2000sMRP薪資系統應收帳款應負帳款總帳系統MRP II人力資源電子資料交換EDI財務管理規劃排程運銷企業資源規劃系統ERP電子商務E-C銷售力自動化SFA顧客關係管理CRM供應鏈管理SCM擴展式企業資源規劃系統Extended ERPEERPERP系統範圍的演進lERP的四個特性：資料的整合流程的整合最佳化實務模組化軟體ERP的特性ERP的特性 (contd) 資料的整合資料的整合 ERP系統包含了許多的功能，但特別的是它使用一套共同的資料庫。資料庫中包含了許多個別的檔案，裡面儲存了各項作業
10、所需要的資料流程的整合流程的整合 ERP除了能整合資料外，也能整合資料處理與作業流程，達到流程再造的效益，而且ERP則非常強調資訊處理與作業的整合，任何一個處理程序，都有一個單一的專責作業，任何一筆交易產生，會自動異動所有相關的記錄，使整個內部流程可以協同，更有效率特性說明範例資 料的 整合ERP涵蓋功能甚廣，包含：行銷、生產、人力資源、財務、會計，及研究發展等功能。並且所有的使用者在同一時間對同一筆資料，會看到相同的內容。中鋼發展資訊科技採取各部門彼此溝通，由MIS人員了解該部門的真正需求後，找出最佳的運轉模式與提供全力的協助。流 程的 整合ERP非常強調資訊處理與作業流程的整合，透過整合資
11、料處理與作業流程，達到流程再造的效益。聚陽導入企業資源規劃系統，整合多維變化的成衣訂單，減少花費在彙整資源的時間，也提高企業競爭力。ERP的特性 (contd) ERP的特性 (contd)最佳化的實務最佳化的實務 最最佳佳實實務務（Best Best PracticePractice），指的是ERP的供應商在無數的系統開發與建置過程中，與企業互動、了解其作業，大量經驗所累積的成果，並將之納入資訊處理流程，而成為一種典範有了企業最佳化實務，協助企業導入ERP的顧問都會強烈建議，應該檢討企業的作業流程，並考慮是否加以修改，以配合ERP系統的設定模組化的軟體模組化的軟體 ERP系統是一個套裝軟體，
12、供應商將所有可能的作業流程、資料、報表，及作業之間的互動關係等，經過縝密的分析設計後，寫成標準套裝軟體，導入建置後，節省了大量的開發時間與人力特性說明範例最 佳化 實務ERP的供應商在許多的系統開發與建置過程中，透過與企業互動、了解其作業流程，會累積大量的經驗，而廠商會以這些經驗為基礎發展出一套最適合產業的資訊處理流程，進而成為一種典範。SAP的定價較高，但卻能讓知名廠商成為其忠實的客戶，背後的原因在於該公司提供的系統具有最佳化實務，吸收其他企業營運上的菁華，也能夠改善企業營運的流程。模 組化 軟體完整的ERP 系統應提供所有企業營運相關的功能，但由於產業特質不同或是在預算限制之下，企業可能只
13、選擇導入部分的功能模組。甲骨文（Oracle）的軟體，提供18種新功能模組，除了研發、採購、製程規劃及生產製造四構面為強化既有功能外，其他的模組為按照各產業的特性所提供。ERP的特性 (contd) 資料的整合、流程的整合、最佳化實務、與模組化軟體，可以視為ERP與傳統MIS不同的幾個重要特性ERP能在競爭激烈的環境中，有效的提供即時、正確、一致的資訊給相關決策者，並且整合企業的流程，強化競爭力ERP的特性 (contd) ERP的實施步驟確認高階主管之全力支持確認預算之充裕確認各功能部門參與之人力及配合評估與選擇適合之軟體及開發協助者與開發協助者共同進行實施規劃邀請未來使用者之意見ERP之系
14、統評選企業文化的配適度 經營資訊的需求度資訊設備的適用性成本預算的控制力 ERP系統評選的指標 評選指標說明範例企業文化的適配度需要針對自己企業本身的文化與特性進行分析，並且評估自己的需求，再根據文化、特性與需求，尋找適合自己的軟體。台北市立聯合醫院是十家獨立的醫院合作而成，彼此系統整合會有一定的差異，造成營運上的不便。經營資訊的需求度企業透過顧問公司，可以了解每家系統的主要架構是否符合企業經營資訊需求，並且可再進一步分析各項費用是否合理。敦陽科技透過客製化ERP套裝軟體的模式切入，讓需求的企業能夠以模組化的購買方式、或租賃導入ERP系統，進而提供符合客戶需求的系統。ERP系統評選的指標 (c
15、ontd) 評選指標說明範例資訊設備的適用性管理者要思考公司現有資訊設備的適用性，評估隨著環境的變化所導致硬體升級產生的新需求。由於ERP軟體會隨著系統開發、硬體更新等因素而需要更換，此一改變通常會使公司重新花錢導入新的系統，由此國內某公司提供ERP軟體租賃，只要付出網路服務所需的月費，就可以享受整套的ERP軟體。成本預算的控制力ERP導入初期的企業流程再造顧問費和系統導入的教育訓練費不容易估算，為有效控制成本預算，企業內部可將高階主管、MIS人員、外部學者、專家，共同組成顧問群，來降低ERP系統的評估與建置費用。在ERP套裝軟體價格居高不下的情況下，江氏冠理科技推出透過租賃的方式，平均只要付
16、50美金就可以使用該公司的ERP軟體，藉此降低企業成本。ERP之建置建置方法 為了協助企業客戶順利的導入ERP系統，大多數的ERP主要供應商都為自己公司的產品發展了一套建置的方法，同時配合導入的程序，還發展出一定的工具，作為導入的指導與輔助量身訂作即使是企企業業流流程程再再造造，仍避免不了客製化的工作，例如一些特殊的企業專屬表單或分析報表，並不包含在標準的功能之內，便可能需要另行開發，這時便需要顧問公司或第三方機構 (third party) 的協助來進行，當然這也會影響到系統導入的時程與成本企業建置ERP系統的方式 導入前導入中導入後1.導入策略的擬定2.營運狀況的了解3.專案團隊的建置1.
17、教育訓練的提供2.企業資料的輸入1.資料分享2.即時分析3.提升效率企業建置ERP系統的方式 (contd) 導入前此時實際重點在於做好導入的準備，企業需先擬定導入的策略全面性的導入、按照ERP的模組逐步推導、或是按照部門依序導入，都是企業在導入前所必須考量清楚的議題要了解適合的導入方式，企業就必須先了解企業營運的狀況，企業主需確定自己需求的系統為何ERP之導入策略一次全面性導入一次全面性導入指的是公司各部門全面同時導入，所花費的時間較長，風險也較大，好處是一次可以解決所有的問題，是普遍較常採用的模式逐步導入逐步導入是將系統劃分為多個模組，每次導入一個或少數幾個模組，每一次導入的時間相對較短，
18、但會延長整個系統完成的時間。它的好處是可以讓企業逐步的習慣新系統的作業方式滾動式的導入滾動式的導入一個部門一個部門的導入，最後推廣到全公司可利用專案團隊的建置來獲得：企企業業中中各各部部門門的的需需求求、各各部部門門溝溝通通的的管管道道、與在在各各部部門門推推行行的的管管理理人人員員等優點，藉此來提高系統在企業內部推行的順利程度，進而提高企業的競爭力另外，企業也要思考是否需要建置完整的系統或是只要租賃某些模組即可，而ERP系統的顧問商則須了解企業營運的模式並且要清楚該企業對於系統的效益和期許，這點需要顧問到該企業製造的現場去觀察，以找出最符合其需求的系統，甚至可做到客製化的服務，提高系統對於企
19、業的貢獻企業建置ERP系統的方式 (contd) 導入過程中 企業的發展重點就在於如何提高員工的接受度、與本身系統的融合上導入時須提供教育訓練來讓員工熟悉新的系統，讓員工了解如何利用ERP系統的功能來完成其日常作業的程序，當教育訓練愈充足時，員工對於系統操作的順暢度也會增加，進而提高輸入在系統的資料量包括客戶資料、廠商資料、品號資料、BOM 資料、生產線資料等作為企業後續分析的基礎，也才能有效提高ERP系統的效益企業建置ERP系統的方式 (contd) 企業建置ERP系統的方式(續)而調整的方向一般有兩種一是改變企業的作業流程以配合系統功能一是調整系統功能以配合既有的作業流程如果要修改作業流程
20、來配合系統，這時就牽涉到企業流程再造的問題企業流程再造本身是一個相當複雜的工作，需要適當的顧問來協助同時，由於企業流程再造必須和ERP系統密切的配合，所以企業流程再造的顧問必須對所導入的ERP系統有一定程度的了解導入後：資料分享資料分享：由於ERP系統的導入最主要的目標在於匯集企業營運的資訊並且找出最佳化的資源規劃方式，藉此來獲得競爭力所以，ERP最主要的效益便是能否讓所有想要查詢資料的人，透過該系統就可以找到自己需求的資訊企業建置ERP系統的方式 (contd) 即時分析即時分析：透過ERP報表的輸出，來讓管理者可即時掌握企業營運的現況藉此來提升行政管理的效率，像是：訂單進度排程表可以事先預
21、防訂單延遲交貨的情形等進而讓主管可立即制定後續活動的方式，提高企業的競爭力企業建置ERP系統的方式 (contd) 提升效率：導入ERP系統最大的目的在於提升營運的效率若在導入後發現營運效率並未提高，企業需要思考是否自己不適合導入ERP系統、又或是導入的系統不符合自己的需求等因素以避免導入ERP系統卻只有成本提升，未能帶來相對應營運績效增加之結果企業建置ERP系統的方式 (contd) 導入ERP系統流程ERP的效益 效益說明範例商業應用的角度ERP絕不僅僅只是科技上的改變，它還牽涉到組織內部所有關於人員、資金、物流、製造，乃至於整個運作流程和組織機制相關的全方面變革管理（Change Man
22、agement）。聚陽導入企業資源規劃，藉其帶來全方面流程的改革來獲得快速成長的可能、降低營運的成本、與掌握交貨準確性等效益。流程改革的角度 ERP系統涵括了組織的運作、管理、溝通、檔案處理，以及決策等企業數個相當關鍵的流程，可以資料庫的型態整合各項作業流程，最後達到流程再造的效果。 ERP的效益(contd) 效益說明範例技術突破的角度ERP業者廣泛的使用各種網路技術，從Internet到近幾年企業內部興起的Intranet和Extranet觀念，讓導入ERP系統的企業能夠由內到外都擁有相同的使用介面與一致的商業資訊，大幅提升溝通能力與組織運作的效率。成 霖 衞 浴 導 入 甲 骨 文（Or
23、acle）的企業資源規劃系統，藉此來解決全球語言上的隔閡、文化背景的限制等問題，最後，建立企業營運的制度與做法，讓企業獲得營運的效益。管理效能的角度ERP系統主要提供多樣化的功能，包括產業供應鏈管理、財務管理、生產管理、人力資源管理、以及專案管理等，可由這些管理角度帶來利益。科達製藥為了提高藥劑管理的正確性，決定導入ERP系統，保留企業原有的流程，讓E化融入企業流程中，降低對企業原有營運的影響，也更能符合企業的需求。ERP 的廠商ERP軟體廠商思愛普（SAP）鼎新(Baan)甲骨文(Oracle)IBMHPSun選擇廠商廠商型態ERP軟體業者專業顧問資訊廠商選擇依據公司規模據點設立與技術支援累
24、積經驗搭配軟硬體與顧問訓練廠商實施過程注意事項配合導入流程專案準備、勾勒企業藍圖、系統導入、最後準備、實際上線與後續支援、持續變革資料轉換人員訓練與調適風險管理ERP 發展成本與相關考量顧問及教育訓練費用為軟體費用之2倍實施BPR之費用佔ERP計畫總費用之70%到80%系統效益在短期內不易顯明ERP的關鍵成功因素 l在應用ERP系統的過程中，企業營運過程的流程再造是必要的條件l因此如何使流程再造推動成功，是值得深思的l在此，我們同樣藉由事前、事中、事後三個時段來分析ERP的關鍵成功因素 (contd) 階段因素說明範例事前有力的領導者在導入ERP系統時，需要一位能力很強的領導者，做為執行過程的
25、領航員。天仁集團的高階主管親自說服資深員工接受新系統，同時，也讓其他企業內部的同仁了解資深員工的價值。跨部門的變革引導團隊組織一跨部門的團隊，檢視企業整體營運流程與個別部門功能，重新定義企業運作的商業模式。大榮導入企業資源規劃進行內部資訊的整合，包括人力資源部門、資訊管理部門等部門的整合。階段因素說明範例相 同 的共 識 與願景 結合公司各部門的共識，貫徹執行未來發展的遠景，公司未來的願景可藉由組織再造的過程，深植於每位員工的心中。 天仁集團的高階主管透過未來ERP將會創造出的願景，來說服企業員工接受、與使用新系統。 事中藉 重 外力 ， 加速完成推動流程的再造工程中，需要有專業顧問的參與，因
26、此在進行過程中，藉助管理顧問公司的專業，幫助部門釐清需求與建置未來系統的方法。甲骨文（Oracle）的顧問會提供公司內部人員及經銷商產品概念，溝通對於產品的期望、合約範疇與權利等義務。符 合 文化 ， 強化 核 心價值流程改造中所要執行的工作必須符合企業文化和發展目標，並且深入分析公司的企業目標、核心競爭力以及策略趨力，了解導入ERP系統如何強化這些優勢。王品對於ERP也是依循其文化，一步一步進行，由需求面規劃企業最需要的項目，從最能看見效益的地方做起，再逐漸向外拓展。ERP的關鍵成功因素 (contd) 階段因素說明範例評析流程，重建組織 將組織本身以及相關的流程、運作機制，和部門功能做明確
27、定義與劃分，並調整企業流程以確保符合ERP系統的規劃目標。 由於天仁是通路廣泛的企業，需藉由ERP來整合企業內部的決策資源系統、客戶關係管理、與銷售通路等資訊，作為企業高層在制定決策時的參考。 事後改革程序具有效率為了要使ERP系統能夠順利發揮功效，需要有效且完整的流程改造執行控管表，如此領導者才能隨時控管再造工程的進度與成果。天仁茶葉藉著ERP的協助建立關鍵績效的指標（KPI），整合管理面與系統的整合程度，期望能藉著資訊系統的協助來提高公司的競爭力。新做法深植於企業文化將ERP的精神深植於企業文化中，ERP的規劃將使整個系統運作更為流暢，雖無法收到立竿見影之效，但對企業永續經營的能力提升甚多
28、，更是公司無形的資產。王品集團擁有追求效益的文化，像是年度營運目標設定為三次，每次都有不同的效益衡量，在達到後才會進入下一階段的規劃。ERP的關鍵成功因素 (contd) 導入ERP企業的問題 企業主認為能省則省投資在ERP上的成本較易量化，但所得到的效益相對卻難以評估，以致企業主相當在意投資的部分，並期望效益從天而降，往往不該省的也省，進而影響最終效益員工抗拒變革實際導入ERP將對企業營運流程、員工工作環境造成相當大的變化，因此可視為一種變革，當員工面對新的工作環境，心中必出現擔心自己職權不如往昔或權益受損的想法而抗拒導入導入ERP企業的問題 (contd) 高階主管未能全力配合實際軟體公司
29、與顧問通常最不願見到的就是董事長、總經理等高階主管無法把導入ERP的承諾深植於心。例如：第一次開會時眾人雲集，信誓旦旦，但後續會議卻都是其職務代理人出席缺乏跨功能的專案團隊實際導入ERP後，使用者將是全體員工，因此各部門對系統功能的需求也不盡相同，且企業內部的稽核與ISO文件也須做某層面的配合，若無一跨功能的專案團隊來整合，則無法維持ERP的生命。在此建議企業可舉辦持續性的教育訓練、訂出明確的時程規劃表等導入ERP企業的問題(contd) 舉例來說在台塑集團推行ERP的過程中，碰到最大的問題就在於人的管理團隊成員觀念不同，便容易形成推動上的阻礙，將會花費許多管理者的時間來與大家溝通此可透過先前
30、提過的關鍵因素中的高階主管的投入，隨著高階管理者的投入，逐漸降低導入過程的阻礙，也帶來預期的效益導入ERP顧問、供應商的困難對於被輔導企業所屬產業不熟悉實際不同產業之間導入ERP的過程存有相當大的差異光憑顧問先前輔導導入的經驗是不夠的具備該產業的專業知識，才能分析被輔導企業的產業處境，甚至預測該企業未來的定位、策略對於被輔導企業的營運流程不了解實際的經驗ERP導入顧問若對被輔導企業的營運流程有相當程度的了解，便可建立雙方共同的語言，有效降低誤解，以及提出一套客製化的導入方法業界顧問人事流動率過高在軟體業界人事流動率高居不下的現況下ERP導入顧問常是業界挖角的對象顧問公司的顧問操守又不易得知如此
31、將在企業導入ERP的過程中增添許多不確定性導入ERP顧問、供應商的困難 (contd) 可能失敗之原因約 50%實 施 之 ERP無 法 獲 致 “hoped-for-benefits”，由於期望高估投入之時間、教育訓練與金錢不足倉促成軍變革管理未徹底落實ERP可能的迷思 ERP系統本身著重於功能面實際ERP為Enterprise Resources Planning的縮寫，它的精神在於“PlanningPlanning”規劃乃持續進行的活動，往往許多企業一開始導入ERP時，就被它強大的模組功能所吸引，容易著重於執行的功能面上而忽略ERP規劃的本質事實上，企業應先有縝密的規劃之後才徹底的執行，
32、如此才不會背道而馳，徒增亡羊補牢之實 ERP可能的迷思 (contd) 導入ERP後績效不彰，都是輔導顧問廠商的責任實際企業導入ERP時，需要借助顧問公司提供諮詢與輔導，因此顧問常周旋於企業、軟體供應商之間，但畢竟顧問並不是企業公司的一份子最佳的作法應該是靠企業自己獨力面對種種問題，例如：面對員工抗拒、訂出明確的導入計畫、量化導入後的各項預期績效指標等，再配合軟體供應商、顧問公司的相互合作才容易成功 一定要選擇國外知名大廠的ERP系統實際許多企業直覺地認為選擇國外知名大廠的軟體較容易成功 企業必須深思世界上並沒有最好的軟體，只有對自己最適合的軟體，因此企業應配合策略目標，訂出明確的ERP評比標
33、準，如此才能真正切合企業的需求ERP可能的迷思 (contd) 中小企業導入ERP的方式面對費用昂貴的導入成本，中小企業業者將面臨很大的挑戰ERP對於中小企業來說可是又愛又恨，但也不是沒有辦法完成的中小企業可利用表表單單數數位位化化與透透過過ASPASP資資訊訊化化來完成此項高成本、高投資的系統利用表單數位化 數數位位表表單單工程無論是電腦介面或是技術工程，均可根據使用者導向增加新功能，包括將全部的PHP改成Java架構，進行資料庫的整合作業時不再有版本問題的限制；介面上包括管理介面、表單選擇、傳送角色均增加分層的功能；此外為了便利使用數位表單能增加使用者角色查詢功能，同時還有多國語言版本的選
34、擇功能 透過ASP資訊化所謂ASP ASP (Application (Application Service Service ProviderProvider，應應用用軟軟體體租租賃賃服服務務提提供供者者) ) 即是指透過網路以租賃方式提供應用軟體服務的業者，業者以應用軟體為主體、透過網路一對多地傳遞服務，而這種以服務為主的交易模式，使企業得以藉由租賃的方式，以更符合成本效益的方式來擁有軟體的使用權因為業者集中式的管理，大幅降低企業對資訊系統的維護成本。因此，較適用於中小企業使用的模式 結語企業反應效率不足、缺乏彈性而導致無法及時調整營運腳步ERP含括組織運作、管理、溝通、檔案處理，以及決策之關鍵流程充分相關資訊為訂定前瞻性經營策略之基礎掌握先進資訊科技之應用契機企業資源最佳化是ERP之終極發揮持續變革與動態企業資源規劃Reference國立台灣科技大學管理學院電子商務研究中心欒斌、羅凱揚先生合著之電子商務教科書所附之教學投影片元智大學資訊管理學系邱昭彰教授之教學投影片结束语结束语谢谢大家聆听！谢谢大家聆听！72
